para que sirve el enfoque sistemático - adolfo groppo

Para qué sirve el enfoque sistemático

Por Adolfo Groppo (*)

Se muestra en este artículo las ventajas del enfoque sistemático en su aplicación a los sistemas sociales. Argumenta que los fenómenos sociales tienen consecuencias mas largas, más profundas y más amplias que lo que comúnmente se cree.

Generalmente tendemos a ver solo la consecuencia inmediata de nuestras acciones, o a lo sumo la consecuencia siguiente. La mirada desde el enfoque sistemático sirve para advertir consecuencias impensadas.

Comento un pecado: escribo sobre el “ para qué” sin antes haber dicho “qué es, “de donde surge”, “cuáles son sus características” y “cuáles es su fundamento teórico”. Aquí van mis dos excusas:

a) Esos temas son importantísimos, pero requerirían un trabajo separado o más bien un libro(1)

b) Concebimos el enfoque sistemático como una actitud mental destinada a mejorar nuestra visión de la realidad y nuestra aptitud para actuar frente a ella.

Por lo tanto, su norte es la utilidad, por lo que su esencia, sus características y hasta su fundamento teórico pueden surgir no solo de definiciones formales, sino- de modo quizás mas indirecto pero bien práctico- de observar precisamente para qué sirve. Las partes y el todo La relación entre una unidad cualquiera- un automóvil, un ser vivo, una familia, una empresa, una ciudad, una país, etc- y las partes que la integran está en el centro del enfoque sistemático. No se trata solamente de llamar “sistema” a aquellas unidades y “subsistemas” a esas partes. El solo apelativo de “subsistema”, lejos de degradar, servirá para dar una idea de pertenencia compatible con cierto nivel de independencia. Tal combinación es altamente relevante para la mayor parte de nuestras organizaciones.

Casi todas las patologías de los sistemas sociales tienen que ver con esta difícil convivencia entre pertenecer y preservar la identidad. Podemos mencionar multitud de ejemplos: el adolescente que quiere alejarse de la familia pero al mismo tiempo la necesita; el responsable sectorial que busca optimizar su sector en lugar de apuntar a lo que es óptimo para la empresa; la región que busca independizarse del país, pues cree que solo así afirmará su identidad local; las naciones que conforman una alianza (el caso del Mercosur) y no terminan de definir hasta dónde llega el “nosotros”. Infinidad de vínculos, redes, alianzas y toda clase de interrelaciones se malogran cuando el fracaso podría evitarse aplicando conceptos sistémicos. Destacamos el término “podría”. En modo alguno pretendemos que el enfoque sistémico “asegure el éxito”. No desconocemos las fuerzas del poder, de los intereses creados, de las idiosincrasias ineludibles. En cambio, postulamos que la desatención de las nociones sistémicas nos coloca muy cerca de “asegurar el fracaso”. La realidad compleja

Si las cosas fueran simples, no haría falta el enfoque sistémico. Pero donde intervienen seres humanos rara vez lo son. Por el contrario, el mundo se vuelve más complejo cada día y ello hace más compleja la vida de cada persona, la performance de cada organización, en funcionamiento de cada comunidad. Puede llamar la atención que responder a la complejidad sea uno de los atributos centrales del enfoque sistémico cuando una de sus herramientas principales es el modelado, instrumento simplificador por excelencia. ¡De estas contradicciones está hecha la complejidad!. La aplicación del enfoque sistémico a la ciencias sociales se desarrolla precisamente por la insuficiencia del pensamiento newtoniano- cartesiano para explicar y guiar la acción humana en contextos complejos. Los modelos constituyen un medio invalorable para visualizar las relaciones causales y la dinámica de los sistemas (ver apartado siguiente) pero, al simplificarla, no elimina la complejidad. Por eso debemos completar el modelo con la narrativa (2) para así captar “lo que hay detrás” de los esquemas simplificadores, de las frías cifras, de las verdades incompletas. Así , el enfoque sistémico es una suerte de “vacuna” contra el gurú de herramienta única, contra el consultor que solo emplea la metodología que desarrolló, contra el directivo que se lanza a la “solución rápida”..., que se convierte en el siguiente problema Causa y efecto La imagen del hombrecito que volteó un bloque tipo ficha La imagen del hombrecito que volteó un bloque tipo ficha de dominó sin advertir que el mismo estaba apoyado en otro, y éste en otro más, y así sucesivamente hasta dar toda la vuelta y terminar aplastándolo a él, constituye el más fuerte mensaje que conocemos de esta noción, también central, del enfoque sistémico. Cual ajedrecista principiante, tendemos a ver solo la consecuencia inmediata de nuestras acciones o a lo sumo la consecuencia siguiente. Pero los fenómenos sociales tienen sombras

largas: mas profundas (efectos de efectos de efectos) y más amplias (múltiples causas y múltiples efectos). Esa mirada mas profunda y más lateral es clave para advertir consecuencias impensadas. Estas son tan frecuentes (los clásicos “efectos boomerang”) que muchos autores asignan al enfoque sistémico la característica de ser ¡contra intuitivo!(3). También deriva de esta mirada “más lejos y más al costado” un particular contenido ético: no somos “observadores neutrales”, somos responsables de las consecuencias de lo que hacemos; nadie puede decir “esto no es lo mío”. La responsabilidad por las consecuencias ulteriores extienden los limites de todo sistema hasta donde alcance sus efectos éticos sociales y ecológicos. Frenos y aceleradores- la realimentación Un particular aspecto de la relación causa efecto es el caso de la realimentación, tanto la positiva, que aumenta los desvíos, como la negativa, que los disminuye y tiende al equilibrio. Estos “círculos virtuosos” o “vicios” – según sea que la tendencia coincida o no con nuestros valores- así como su contrapartida de contracción, desaceleración y freno constituye la base de una importante rama del enfoque sistémico: la dinámica de sistemas. Nuestra percepción suele manifestarse como sucesión de fotos: de lo que fue, de lo que es, de lo que suponemos que será. Pero la realidad es un continuum: todo fluye (ya lo decía Heráclito), todo esta en movimiento todo cambia. La dinámica de sistemas es esencial para comprender adónde va un sistema en función de su diseño y estructura, y de las variables que lo afectan. Esto no nos permite predecir su desenvolvimiento, pues no sabemos cómo evolucionarán tales variables. Pero, de mantenerse las tendencias actuales, nos permite visualizar su trayectoria. Esto, que parece modesto, es más que lo que la mayoría de los que dirigen organizaciones tienen en cuenta. De otro modo, no se explicaría la cantidad de fracasos por no ver que no existe crecimiento indefinido: que tarde o temprano algún factor de la oferta o de la demanda se agotará. O por no advertir que, mientras un circuito causal apunta en una dirección, otro lo afecta en sentido contrario. Ignorar estos procesos de aceleración y de desaceleración, aun con todas sus limitaciones, es casi como conducir organizaciones a ciegas(4). Del “o” al “y” Hemos hecho del “tercero excluido” todo un estilo de pensamiento que ha ocupado la escena en la cultura occidental durante los últimos veinte siglos. Con el “cuchillo de la razón” (5) dividimos los conceptos en modo binario (6) sin advertir que la realidad está llena de fuerzas opuestas que se combinan (7), y que muchas veces entes, conceptos o partes antagónicas en realidad constituyen subsistemas de sistemas más grandes. “Elevarse” por encima de las contradicciones, buscando la complementariedad, posibles áreas de coincidencia, así como oportunidades de colaboración y de acción en común, comprende otro de los importantes aportes del enfoque sistémico.

Esta preferencia del “y” en lugar del “o” (8) recoge de algún modo la noción oriental del “yin y yang”, donde el “yin” contiene al “yang” y viceversa. Tal actitud mental evita, aminora o disuelve conflictos o antinomias que podían parecer irreductibles La transdisciplinariedad La reacción contra la fragmentación de la ciencia y la necesidad de crear puentes entre las disciplinas están en el origen del moderno enfoque sistémico y, concretamente, en el de la Internacional Society for the Sistems Sciences (ISSS) en la década de los 50. Esto no era solamente un anhelo de los científicos, sino que respondía a una ineludible necesidad práctica en un mundo crecientemente interconectado y complejo, en el cual casi ningún problema podía ser encarado con el instrumental de una sola disciplina. Mientras los avances tecnológicos generaban un salto cualitativo en la comunicación a través del espacio y el tiempo, no podríamos seguir fragmentando el conocimiento en compartimientos como en los siglos XVIII y XIX. Como tantas veces dijera Russel Ackoff, es errado pensar que la realidad está organizada “por materias”, como el plan de estudios de una universidad (que –agregamos- tampoco debería estarlo), y en cambio habría que intentar recobrar algo del espíritu de universitas de sus orígenes. Cada vez más empresas descubren hoy que la interconectividad entre sectores, entre especialistas y entre profesionales de distintas disciplinas es esencial para una gestión armónica, así como para hacer surgir de la diversidad las condiciones que promoverán la creatividad y la innovación. El cuadro de comando “realmente integrado” Concluimos esta lista de “aportes” con el modelo integrado que desarrollaremos en otro lugar (9). Ese modelo está destinado a ampliar en sentido horizontal (a través de la interacción entre la lógica operativa, la estratégica y la normativa de cualquier organización) y en sentido vertical (a través de las múltiples dimensiones del quehacer organizativo) el clásico “cuadro de mando balanceado” de Robert Kaplan. De este modo, se relacionan funciones, responsabilidades, entradas (inputs) y salidas (outputs), así como los restantes atributos de los distintos estratos en que se manifiestan mayormente las tres “lógicas” señaladas. Resumiendo Los párrafos que anteceden aspiran a mostrar las “ventajas” del enfoque sistémico en su aplicación a los sistemas sociales. Ayudarán así a la difusión de estos conceptos y prácticas, de los que creemos que nuestras organizaciones y nuestros pueblos están sumamente necesitados. Ignorar tales ventajas y, por ende, subutilizar la aplicación de este modo de entender la realidad, y actuar frente a ella en los ámbitos públicos, privador y sociales, sería, a nuestro entender, lamentable.

Esto no significa, sin embargo, que todo vaya a funcionar sistemáticamente ni que, aun si así fuera, ello garantizaría el éxito. Como dijimos al principio, lo más que podemos “garantizar” es que seguir con las viejas ideas incrementa significativamente las probabilidades de fracaso y disminuye en gran medida la posibilidad de aprovechamiento de oportunidades.

El Modelo Integrado Nivel

Lógico/Organizacional Normativo Estratégico Operativo

Principales Actores Dueños, Directorio Dirección, Gerentes Manos medios,

Personal Principal pregunta clave Qué somos Qué hacemos Cómo hacemos Principal elemento clave Identidad Competencia Acción

Principal Input Valores Cultura ProcesosPrincipal Output Cultura Procesos Resultados

Principal elemento clave Legitimidad Efectividad Eficiencia

Principal resultado clave Cohesión del

sistema Solución de problemas Rapidez de la reacción Principalmente ética De los fines De las decisiones De los actos

Principal función Viabilidad Competitividad Creación de valor

Principal enfoque de calidad Social y ecológica De procesos y

productos Financiera y económicaPrincipal garantía a futuro Desarrollo Potencial Flujo de fondos

Principal factor determinante Visión Cliente Grupo Humano Una de las razones de nuestra cautela es que existen tanto en nuestras organizaciones como en las instituciones de la comunidad poderosas fuerzas antisistémicas, muchas veces enraizadas en el diseño mismo de tales organizaciones e instituciones. Ni siquiera está demostrado que los seres humanos estemos “geneticamente programados” a favor del enfoque sistémico: hay quienes afirman que nuestro cerebro funciona en modo digital, “si-no”, lo cual explicaría nuestra propensión al pensamiento lineal y a la dicotonomía blanco-negro, tan eficaces en situaciones simples, pero tan ineficaces frente a situaciones complejas. Esto no debe desanimarnos. Sencillamente significaría que lo sistémico “no viene solo”: requiere esfuerzo, continuidad y convicción. Asimismo, será de todos modos de gran ayuda tener en cuenta –y remediar en todo lo posible- las llamadas “patologías sistémicas”:

• La “parte” (un sector) que no quiere ser “parte”, sino jugar su propio juego: producción produce lo que no se vende, ventas vende lo que no se produce; cada uno “maximiza” su función aislada.

• El “todo” (la conducción de una organización) que quiere controlar totalmente a las partes: el potencial de iniciativa de éstas se pierde.

• El grupo de personas que, individualmente, son muy eficaces, pero que juntas son un desastre

• El operador que produce un efecto y no advierte que, detrás de ese efecto, viene otro (u otros), y así sucesivamente, a veces con cierta demora.

• El que decide, que no ve que “su” sistema es un subsistema de un sistema mayor. • El experto que no busca soluciones para los problemas, sino que busca los

problemas que puede solucionar con su solución preferida. La última vez que el autor expuso estas ideas fue en noviembre de 2005 en la Universidade de Sao Paulo (Campus Riverao Preto)(10). Allí, al igual que en la última reunión de la ISSS celebrada en México en julio de 2005, hubo consenso sobre la importancia de exponer estas ideas, no tanto entre los expertos “ya convencidos”, sino sobre todo, entre los directivos de empresa, los conductores de ONG, los jóvenes (y los no tan jóvenes) emprendedores, los colaboradores de proyectos sociales, los funcionarios de cualquier nivel de los ámbitos nacionales, provinciales y municipales de los países de la región, y toda persona comprometida con el bien común, sea como ciudadano, como gobernante o como político con aspiraciones a serlo. Espero que estas líneas les sean de utilidad Notas (1) Pensamiento Sistémico – caminar el cambio o cambiar el camino, Granica, 2003 (2) Este concepto fue expuesto por Tim Allen en la 49ª reunión Anual de la Internacional Society for the Systems Sciences (ISSS) en México, julio de 2005 (3) Ver, por ejemplo: Systems Thinking – Managing Chaos con Complexity, de Jamshid Gharajedaghi, Butterworth Heinemann, 1999, pág 29- (4) Planeamiento Sistémico – un enfoque estratégico para conducir en la oscuridad-, Macchi, 2005. (5) La expresión proviene del curioso libro Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, de Robert Pirsig, Bantam, 1974. (6) Ha sido dicho por neurólogos que nuestras neuronas funcionan de ese modo. (7) Ver, por ejemplo: Union of Oposites: a Comprehensive Theory of Natural and Human Processes, de Héctor Sabelli, Brunswick, 1989. (8) Ver, por ejemplo: Gharajedaghi, op. Cit., pág 38. (9) En el libro Planeamiento Sistémico, citado más arriba. (10) En ocasión de la primera Reunión Sistémica de Brasil (futuro Capítulo Brasileño de la ISSS).

(*) Adolfo Groppo, es Profesor de Estados Contables de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana