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Neoinstitucionalismoy Teoría de Gestión*
Carlos Eduardo Martínez Fajardo* *
Resumen
Laperspectiva teóricaneoinstitucional es de carácter interdiscipl inarioeintegra no sóloalaeconomía sino alateoría degestión, el derecho, lasociología, lapsicología, lahistoria. Sin embargo, en nuestro medio los artículos más recientesse han elaborado desde la perspectiva económica. A partir de la teoríadegestión intento en esteartícu lo, realizar unacontribución, ten iendo en cuenta la interacción de éstacon laestructura, el comportamiento humano, laempresay lasinstituciones. Paraellose identificanlaslimitacionesdel enfoque clásico delateoría del managementy las posibilidadesdeprofundizar en el estudio de costos, laeficiencia, laasignaciónderecursos, la estructuraformal einformal frente aladinámicadel entornoorganizacional einstitucional.
Palabras ClaveNeoinstitucionalismo, Gestión, Organizaciones, Management, Empresa, Entorno, Costo deTransacción, Instituciones,Organ ización, Funciones Básicas, Grandes Divisiones, Eficiencia, Productividad, Conducta Humana.
Introducción
El principal antecedente del neoinstituc ionalismo es el institucionalismo económicoque tuvo como representantes importantes
aThorsthein Veblen, J, R. Commons y W. C. Mitchelly que, de acuerdo con Kenneth Arrow (en Williamsony Winter: 1996, 128), fracasó desastrosamente porque carecía de una estrategia metodológica para lainvestigación y porque se limitó aanal izar únicamente la cuestión de la asignación de recursos y el gradode su utilización.
El neoinstitucionalismo constituye un nuevo enfoque y una metodología interdisciplinaria que inte-
El artículo es producto de unareflexión teóricaacercade losdesarrollos recientes en Gestión , desde una perspectivametodológica para la investigación. Se recibió en julio y seaceptó definitivamenteen septiembredel presenteaño.
Profesor Asociado, Facu ltad de ciencias Económicas, Universidad NacionaldeColombia. Actual directordelaEscueladeAdministración de Empresas yContaduría Pública.
gra no sólo la economía sino la teoría de gestión , elderecho , la sociología, lapsicología, la historia.
En general se acepta comoorigendel planteamiento neoinstitucional el artículotitulado La naturaleza dela empresa de RonaldCoase (1937) y en el cual desarrollasuconcepto costos detransacción, perspectivaanal íti ca que vinoa profundizar, y a generar unagrandiscusión académica con su trabajo El problema delcosto social (1960).
El derecho ha aportado la teoría de los contratos,la sociolog ía por su parte , la fase inicial delateoríadelas organizacionesy la psicolog ía el enfoquebehaviorista o de análisis de la conducta humana. En términos de Douglas North ([1990], 2001, 43):
"Mi teoría de lasinstitucionesestá edificadapartiendo deunateoría de laconducta humana combinada con una teoría delos costos denegociación".
Según Williamson, la ciencia de la organización ,factor esencial en la teoría del management,al cual serefiereChester Barnarden 1938, hatomado fuerzaen
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los años noventa en la teoría neoinstitucional. Estateoría com prende el anál isisde los costos de transacción, la teoríadel contrato, lascláusulasdesalvaguardias, las relaciones pol íticas, internacionales, la sociología, interdisciplinariedad bajo una perspectivasistémicaque involucra una relación sinérgica' delaspartes de laempresacuya interacción hace que laorganización total sea mayor que la suma de las partesy que haya que analizar los límites en relación con elentorno (Williamson [ 1991J 1996, 22Yss.).
Lateoría del management - corno teoría e institución- y la teoría de gestión - su desarrollo- han contribuidoal desarrollodela perspectivaneoinstitucional.
El management como una teoría se refiere a unconocimiento especializado para la organización: eneste sentido, el primer economista que percibió estedesarrollo fue Alfred Marshall (1880) qu ien identificóeste nuevo factor deproducción -además de los tradicionalestierra,capital, trabajo- dirección,planeacióny contro l de organizaciones modernas. Así, en suprimera fase de desarrollo se orienta fundamentalmentepor criterios deracionalidad técn ica, específicamentede eficiencia,productividad, organ ización racional deltrabajo, costos de producción y margen de beneficios(TayJor, 1911). Adicionalmente el enfoque analiza losdesarrollos tecnológicos y la asignación racional derecu rsos en una perspectiva análoga a los sistemasde visión cerrada o de acuerdo con una función deproducción que busca maximizar la relación producción beneficios o la relación insumasy resultados delas organizaciones (Martínez Fajardo: 2002, 263).
Barnard y Simon (1947, 1962, xv) critican la vi-sión formal de la organización interna observando:
"Para muchas personas, organización significa algo quesedibuja en gráficos o se registra en detallados manuales dedescripción de tareas para ser anotado y archivado debidamente. Tiene más el aspecto de una serie de ordenadoscubículos dispuestos de acuerdo con una lógicaarqui tectónicaabstracta, quede una casa ideadaparaser habitada porseres humanos, incluso cuando se ocupan de ella algunosde sus estudiosos más capaces, como por ejemplo elcoronel Urwick. y los Departamentos de Organización que encontramos en las grandes sociedades y en los organismosgubernamentales refuerzan con sus actividades, en vez dedisiparlo, este concepto estereotipadode lo quese entiendepororganización...
Orqanízactón se refiere al complejo diseñode comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de
Sinergiaes un concepto sistémico quesignifica que lasumadelas partes, la interacción, es superior al todooa la sim plesumatoria deenergías decada subsistemapor separado.
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seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembrodel grupo una gran parte de la información, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, ytambién una seriede expectativas fijasycomprensibles deloquelosdemásmiembrosdel grupo están haciendoy de cómoreaccionarán anteloque él digayhaga. El sociólogo lodenomina 'sistema de funciones'; pero para la mayoríade nosotroses más familiarmenteconocidocomouna organización".
Lacrítica de la teoría del management como unainstitución tiene relacióncon la crítica brillante y mordaz al sistema mecanicista de la sociedad industrialquerealiza CharlesChaplinen Tiempos Modernos, endonde destaca los problemas que generan el alto nivel de especialización y desarrollo tecnológ ico, conloscuales el trabajador termina deshumanizado yvistocomo un simple engranaje de la máqu ina, sin teneren cuenta el entorno social y los prob lemas de impacto social de la acción de laempresa y los procesos demodern ización.
Además de la visión reducida a la estructura formal interna, a los costos internos y al margen de beneficios, Herbert Simon y James March (1958, 1969)precisan las siguientes limitaciones del managementclásico:
• el proceso de toma de decisiones y la formulación de programas recibe escasa atención
• son limitados los análisis de los conflictos deintereses y las hipótesis subyacentes de motivación son incompletas
• se lepresta poca atenciónal proceso decomunicación einformación de las organizaciones
• la racionalidad de las organizaciones es limitada y el análisis se realizacomo si no lo fu era.
Más allá del concepto management, la teoría degestión se refiere al conocimiento complejo, interd iscip linario, de diseño, sistemas de dirección, información y control en las organizaciones y sus proyectosen relac ión con su entorno social ca racterizado por laincertidumbre. El concepto de gestión se ref ie re a unproceso dinámico y complejo de dirección de organizaciones que involucra la responsabilidad social frente al entorno, involucrando el desarrollo teórico de sistemas que destaca el análisis de la interacción entredos sistemas o entre sistema y entorno.
En tal sentido, el concepto de cibernética 2, introducido por Wiener (1948), destaca la comunicaciónentre el sistema y su ambiente y según él significa:
"ciencia del control y la comunicación en el animal y en lamáquina', es una teoría de lossistemas de controlbasadaenlacomunicación (transferencia de información) entre sistema y medio circundante, y dentro del sistema, y en el control (retroalimentación) del funcionamiento del sistema enconsideración al medio".
El concepto de Institución' rep resenta una nuevaperspectiva para estud iar la re lación del sistema consu medio ambiente compuesto por organizaciones einstituciones,contribuyendo asuperar la visión red uccionista de la teoría clásica del management clásicocon nuevos elementos de análisiscomo los costos detransacción y la conducta humana.
En este orden de ideas, Coase (1994, 11) critica lavisión reduccion ista de la teoría económica neoclásica
2. El concepto cibernéticase refierea lacapacidad de autorregulación o autocontrol de un sistema mediante un procesodebucle retroactivoen interacción conelentorno, el términose orig inó en el vocablo griego Kybernytiky y se refierea laactividad de dirigir: gobernar ten iendo en cuenta la mayorvisión desde la posición más alta de un barco. Esta nociónfue formalizada por Norbert Wiener, matemático del Massachusetts Institute of Technology, en 1948, a partir del concepto de entropía y del trabajo elaborado en equipo con elfisiólogo mexicano Arthur Rosenblueth, de launiversidad deHarvardycon J. Bigelow, en el artículo Conducta, propósitoy teleología, publicado en 1943.
Por instituciones se entiende en esta perspectiva las creencias, hábitos, conductas colectivas (Ver Durkheim: 1938[1 895], laracionalidad y laacción social (Weber, 1922), oentérminos de North (1993): "el conjunto de reglas formales einforma les a través de las cuales se rige el proceso de interacción humano".
GESTiÓN
y propone desarro llar un nuevo enfoque teórico queintroduzca el marco institucional :
"El intercambio tiene lugar sin que se especifique el marcoinstitucional. Tenemos así consumidoressin humanidad, empresas sinorganización y hasta intercambio sin mercados".
Los costos de transacción o costos de negocia-ción se refieren a los costos de las decisiones de losadministradores o 'empresarios coord inado res', deacuerdo con los precios del mercado. Este enfoquenos lleva aun análisis del costoy el precioen interacción con el entorno, lo cual incide en el nivel de eficiencia de la em presa a partir de una perspectiva cibernética o desistema abierto.
En la perspectiva neoclásica el análisis de decisión y asignación óptima de los recursos bajo el supuesto de equilibrio estático en la teoría de juegos,Van Newmany Morgenstern (1947, 44) atirrnan' :
"Repetimos muy enfáticamente que nuestra teoría es porcompleto estática...Una teoría estática trata de equilibrios.La característica esencial de un equilibrio es que no tienetendenciaal cambio".
Simon (1947, 1976, 1983) critica esa visión estática de la teoría de juegos y de la toma de decisionesintroduciendo el conceptode racionalidad limitada paradiferenciar la racionalidad sustancial del óptimo social de larac ionalidad procedimental que derivadeuncomportamientode elección limitadapor informaciónrestring ida y que lleva abuscar una satisfacción individual sin pro ponerse un óptimo social.
El planteamiento teórico neoinstitucional superala vis ión reduccion ista del análisis de los costos directos de la teoría clásica de gestión y la visión económica neoclásica que limita el análisis del com portamiento de la empresa a una perspectiva formal , auna curva decostos,a una curva dedemanda y aunaecuación de insumas óptimos, sin tener en cuenta elproblema de la dinámica de las decisiones y sus limitaciones, los costos sociales, el impacto social de lasinstituciones, y el papel de la intervención del Estadoen la reducción de los costos de transacción y en loscostos sociales (Coase:1 960).
Los matemáticos Van Neumann y Morgenstern, a partir delsupuesto de que las ciencias sociales se encontraban en unestadode desarrolloequivalente al de lafísica prenewtoniana.en 1944 desarrollaron el modelo de decisiones en organizaciones sociales basado en la analogía de decisiones en eljuego, analizandotres elementos: características o reglas deljuego, interdependencia en las secuencias de cada decisiónde losdiferen tes jugadores, elsistema de recompensas quecomprende elganar operder,el premio oel castigo, de acuerdocon losresultados.
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INNOVAR, revista deciencias administrativas y sociales
Cambio, Productividad,Eficacia Social
Leyes, Cultura, Educación, Conocimiento,InnovaciónTecnológica
11.GESTiÓN DEEMPRESAS I~ I ESTRUCTURA INTERNA
t X +CONDUCTA HUMANA 1...... 1 INSTITUCIONES
Alfred Chandler (1966) destaca la evolución delmanagement como una institución y el desarrollo dela estructura formal interna, desde la forma organizacional de funciones básicas a la estructura de grandes divisiones con capacidad de prod ucción masiva,autonomía alrededor de la estrategia de negocios porunidad organizacional y mayor grado de descentralización, factor que no anal izó ni la perspectiva institucional, ni la teoría de la organización, ni lateoría económica.
Esta variable ha sido incorporada por Chandlerapoyándose en la experiencia de Alfred Sloan en laGeneral Motors en relación con la reestructuraciónmediante una estructura de grandes divisiones conelementos de la organización de laConfederaciónNorteamericana, que esta empresa realizó en 1919,apartir de problemas de contracc ión del mercado del automóvil y dificultades en la estructura financiera de laempresa.
Mediante unaestrategiade expansión por conglomerado y unidades rentables, Alfred Sloan concibióen 1919 la estructura de grandes divisiones y de unidadesestratégicas de negocios, UEN, apoyándose ensu experiencia personal anterior a DuPont.
Sloan (1984,78) registra así este proceso de transformación organizacional y modernización de lagestión de la General Motors:
/
De acuerdo con el marco teórico neoinstitucionalquecom prendemúltiples factores como el análisis deloscostos de transacción, el análisis de laestructura,el desarrollo potencial de la conducta humana, la teoría de los contratos, la evolución de las leyes, latransparencia de las reglas del juego, el impacto de la tecnología y de la producción de conocimiento, eficiencia, productividad, competitividad y eficacia social dela gestión deempresas, me referi ré ahora al análisisorganizacional y de gestión a partir del siguiente esquemaconceptual:
Gestión, desarrollo de la estructurae interacción con las institucionesEn el desarrollo de las organizaciones se presenta elcambio y evolución de su estructura eninteracciónconcambios del entorno institucional, la calidad del sistema educativo, la capacidad de gestión y produccióneficiente, el desarrollo de conocimiento, innovacionestecnológicas y lacompetitividad de las empresas.
Durantetodo el siglo pasado la gran corporaciónen los países industrializadosy las organizaciones delEstado se expand ieron inicialmente, a través de unaestructu rade func iones básicas y especialmente después de los años cincuenta, mediante una estructurade grandes divisiones con una estrateg ia de negocioy rentabilidad por unidad organ izacional. Este hechogeneró un alto grado de descentralización y autonomía que propició una mayor rac ional idad técnica, eincorporó nuevos criterios de gestión como el de estructura informal, decisiones colectivas, integracióndel trabajador al proceso deplaneación y control , yelanálisis del impacto del entorno en las restricciones ydecisiones internas.
"Escribí el Estudio sobre la organización como una posiblesolución a los problemas concretos causados por laexpansión de la General Motors después de la primera guerramundial...EI estudio proponía una estructura concreta paralaempresa, tal como estaexistía en aquel momento; admitíalaexistencia de divisiones, cada una de las cuales formabaunconjunto autosuficientede funciones: ingeniería, producción, ventas, etc; agrupaba a las divisiones deacuerdo conlascaracterísticas de sus respectivas actividades,y proponíasituar a un ejecutivoal frente de cada uno estos grupos. Elplan establecía lacreaciónde organismos asesores, sin poderes ejecutivos, así como un organismo encargado de finanzas; hacía una distinciónentrelatomadedecisiones,y laulterior administración deestas decisiones, especificando ellugar quecorresponde acadauno de los aspectos dentrodelaestructuraglobal. El plan expresaba, asu manera, elconcepto que más tarde sería definido como actividades descentralizadas sujetasa un control coordinado".
Lareestructuración propuesta por Sloan afinalesde 1919, fue aprobada por el Comité Ejecutivo y elConsejo de Administración y fue adoptada en enerode 1921 ,definiendo una estrateg ia de negociobasadaen la rentabilidad de la inversión en sietegrandes divisiones: Finanzas y Seguros; Ingeniería; Autos Camiones y Carrocerías; Repuestos y Accesorios; GM
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Extranjera; Bienes Raíces y Construcción; y Compañías Asociadas.
Además de las divisiones mencionadas se creóuna Oficina Central Ejecutiva conformada porfuncionarios expertos en planeación y control, con una política de autonomía, centralización, descentral ización yaplicación del criterio de reglas claras mediante normas y reglamentos para lograr lacoordinación formalentre las divisiones. Con esta nueva estructura cadadivisión fabricante de piezas no sólo vendía sus productos a otras compañías sino a otras de GM y llevaba su propia contabilidad (Martínez: 2002, 146Yss.).
En el sector automotor surgió una estructura deproducciónde gran escala en lacual el desarrollo tecnológico, el concepto de piezas intercambiables, elconcepto de cadena de producción, el pago por hora,el conocimiento sistematizado del management y laforma de comercialización mediante distribuidor porfranqu icia o concesionario, debido a la necesidad derealizar una venta con ser-vicio especializado, llevó auna forma de organ izaciónintegral que facilitó la penetración de la industriaenel comercio mundial.
El criterio de grandesdivisiones o estructuramultidivisional de UnidadEstra tégica de Negocios,UEN,permitió fortalecerlasoperaciones demercadeo yventas y crear la divisiónChevrolet orientada a la producción de autos para laclase media ya través de una jerarquía en la cual cadaunidad de la estructura es un negocio o "subsistemadentro del gran sistema", tiene como objetivo prioritario el rendimiento de la inversiónencada unadelasdivisiones (Chandler, 1966, 138) , finalidad que origina una mayor interaccióncon el entorno organizacionaleinstitucional , tiende adisminuir la incertidumbredelentorno y a repercutir en los niveles de producciónmasiva, en la eficienciay en la productividad organizacional.
La evolución del management como una institución , el desarrollo de la estructura organizacional ylas característ icas del sistema de motivación y desarrollo potencial del talento humano en las organizaciones son tres factores clave del análisis organizacional que ha incorporado la teoría neoinstitucional.Analizaréahora este tercer aspecto.
GESTiÓN
Motivación y desarrollopotencial humanoEn los enfoques mecanicistas de gestión del factorhumano se propone dirigir este factor de la mismaforma como se man ejan losactivosfísicos, pero en laperspectiva neoinstitucional de gestión seha señalado una diferencia basada en el factor motivación elcual no se ha podido medir con precisiónen lossistemas de evaluación eindicadoresderesultadosdegestión, tampoco en los sistemas de información contable, y por consiguiente no se ha podido especificaresta complejidad o especificidades de los "activos"humanos en la teoría de los contratos.
El estudio de la conducta humana involucra problemas complejos de organizacióny coord inación detrabajo, motivación, desarrollopotencial delos individuos, costos, evaluación dedesempeño, cultura, sistema de incentivos sociales, aprendizaje, autoaprendizaje y producción deconocimiento.
Chesterd Barnard(1938, 163) identificó másallá de las relaciones formales de la organ izaciónlos problemasdecoordinaciónen las relacionesinformales:"Autoridadeslaíndole de una comunicación (orden)enunaorganización formal en virtud de lacual es aceptada por un contribuyente o un "miembro" de laorganización como laQuerige laacción a la Quecontribuye; esto
es laQue gobiernao determinalo Queél hace, o lo Queno hadehacer, en cuanto se refierea laorganización. Deacuerdocon esta definición la autoridad envuelve dos aspectos: primero, elsubjetivo, personal, laaceptaciónde una comunicacióncomoautoritaria... ysegundo. el aspecto objetivo, el carácter de lacomun icación en virtud del cual ésta es aceptada...: el sistema decoordinación".
El trabajode Douglas McGregor (1957) alrededorde su propuesta de Teoría Ycontribuyóaprofundizaren el análisis de la gestión participativa, en los procesosde autodirecciónyautocontrol quetendríasu apoyo en un comportamiento basado en las necesidadessuperiores de los ind ividuos (Maslow: 1944).
Véase de este autor, en español: Las funciones de los elementos dirigentes. Instituto de Estudios Políticos. Madrid,1959; el capítulo XI I compiladoen H. F. Merril, y La naturaleza del mando. (1948) . Compilado por H. F. Merril, Clásicosen Administración. Limusa. México. 1975.
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INNOVAR, revista deciencias administrativas y sociales
El planteamientode McGregor promueveun sistema dedirecciónparticipativa quecomprende los criterios dedescentralización de laestructura y lastécn icas de dirección por objetivos enlugar de dirección por tareas, las estrategias basadas en el plan Scanlon,el comportamiento Pigmalion y herramientas de desarrollo individual y organizacional.
Como sabemos, laadministraciónpor objetivos constituye una herramienta de gestión que requ iere unambiente de liderazgo y trabajo enequipo, se basa en la autoevaluaciónde grupo, formulación de objetivos ycompromisos en un período dado, entanto que la dirección por tareas implica un estilo de dirección autoritariay pasivas.
El planScanlonconstituye un mecan ismo modelo de organización, cooperac ión e integración entre directivos y trabajadores quienes a partir dela información de los indicadores deeficiencia y productividad establecenacuerdospara aumentarlos, negociando el porcentajedeparticipación enesos incrementosque se logren en la organ ización.
El efecto Pigmal ión promueve un estilo de dirección basado en la confianza en las personas para elevar su potencial de autodesarrollo y su potencial deautodeterminación o autoorganización.
Lacapacidad de autodeterminación comprende unproblema cultural y de motivación, proceso en el cuallagestión de las empresas japonesas ha insistidodespués de los años cincuenta a través del enfoque deCalidad Total y el concepto de círculos de calidad queinvolucra lacapacitación en grupo de todos los trabajadores, en todos los niveles de la organización, enlos procesos deplaneac ión y control de calidad y eficiencia de la organ izac ión.
Acerca de laGerencia por Objetivos Peter Drucker sostiene:"No es más Que otra herramienta [de lagerencia) ... y noes lapanacea universal de la ineficiencia administrativa... Tienemayorantigüedad de lo Que lagente piensa. Du Pont fue laprimera en practicarlay lausó la General Motors en losañosveinte". En:Revista International Management,Mc GrawHilt,Londres , 1983, p. 22.
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El anál isis de laconducta humanaproporciona nuevos elementos acercadel nuevo factor de eficiencia de laproducción que el economista Leibenstein(1966, en Putterman, 1994, 209) hadenominado eficiencia X, para diferenciarla de la tradicional eficiencia porasignación de recursos a la cual se refiere la microeconomía y el enfoquemecanicista del proceso administrativo , identificando como nuevos factores de motivación yproductividad odelconcepto poco preciso de capital humano:
• la responsabilidad y los espacios deiniciativa y decisión
• el reconocimiento de los logros
• la posibil idad de ascenso y progreso en el trabajo (Herzberg, 1966).
También la teoría macroeconómicaen una perspectiva neoinstitucional haincorporado el problema de la motivación y la conducta humana: en estesentido Stiglitz (2001) ha criticado elenfoque competitivo estándar porqueafecta negativamente la eficiencia, la
productividad y los salarios,yaque enfatiza en el problema de acumulación de capital y trata el factor humano como un insumo, descuidando los procesoscomplejos de motivación, participación, disminuciónde los desequilibrios sociales y mejoramiento de lacalificación y formación de la mano de obra.
Estos factores de desarrollo de los individuos, junto con lacapacidad de trabajo en equipo y la capacidad de autoaprendizaje y producción de conocimiento conforman lo que denomino factor conducta y desarrollo potencial humano que más allá de la visióncuantitativa y formal de la mano de obra, comprendeel problema de motivación de los trabajadores en lasorganizaciones y la capacidad de producción de conocimiento.
Para Peter Drucker (1999, 2000, 2001 ) la teoríade gestión debe estud iarel trabajo basado enconocimiento como la base de laeficiencia, laproductividady el desarrollo tecnológ ico, mediante aprendizaje einnovación como un proceso continuo, según él, eldesafío central es hacer productivos aquienes trabajan con el conocimiento.
El estudio de laevolución de la estructura apartirde las funciones básicas de las empresas -arírn inistrac ión, producción, financiacióny comercial izaciónde la estructura de grandes divisiones, de la reterenciación competitiva de los sistemas de dirección, laconsideración de los costos de administración y negociación, y el análisis de la cultura y del desarrollopotencial de los individuos, grupos, organ izacioneslocales e internacionales en relacióncon lacapacidadde autoaprendizajey producción de conocimientohanpermitido el enriquecimiento del análisis organizacional.
ConclusionesEn el presente artículo he analizado las limitacionesde la teoría del management clásico y las caracte rísticas básicas del método neoinstitucional aplicable alestudio del comportamiento de la gestión de organizaciones.
Señalé que el management como teoría e institución ha dado lugara recientes desarrollos de lateoríadegestióndesde unaperspectiva neoinstitucional quehaestudiado la evolución del conocimiento sistematizado, de los procesos de dirección corporativa queinició su expansión afinales del siglo XIX en EstadosUnidos, contando con criterios de rac ionalidad técnica y su relac ión con laevolución de la estructura desde la organización de funciones básicas hasta el desarrollo de una estructura de grandes divisiones conimplicaciones para el estudio de la gestión y la eficiencia de los costos deprod ucción .
Otro factor importante con el que ha contribuidoel neoinstitucionalismo en la teoría de gesti ón después de los noventa, es la referenciación teórica delestudio de la conducta y desarrollo potencial humano, de los problemas de motivación y productividad ,las limitaciones culturales y la capacidad de autoaprendizaje y producción de conocimiento.
GESTiÓN
Este último aspecto señalado involucrano sóloelsistema demotivación en incentivos sociales dentroyfuera de la empresa, sino que además señala la influencia de la cu ltura, la calidad del sistema educativo, los estímulos sociales, la capacidad de autoaprendizaje de las organizaciones, la producciónde conocimiento y la capacidad de innovación tecnológica enlos resultados de eficienciay eficacia social.
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