mejora de procesos en la administracion de mina toquepala (enrique paredes)
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MEJORA DE PROCESOS EN LA ADMINISTRACION DE MINA
Enrique Paredes RiveroGerente de Mina Toquepala
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Agenda
Introduccin Pensamiento Sistmico Administracin del Cambio Liderazgo
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INTRODUCCION
Mejora de Procesos Visin de la empresa Nueva tecnologa Incremento de produccin Incremento de productividad Relaciones con el entorno Personal experimentado Modernizacin de equipos
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Sistema Un sistema es una entidad que mantiene su existencia
y funcionamiento como un todo a travs de las interacciones de sus partes (OConnor y McDermott, 1997).
El sistema se considera como un elemento dotado de mltiples interacciones y propiedades , el cual tiene un fin comn donde todas las partes aportan una contribucin para cumplirlo.
Un sistema existe cuando sus componentes se relacionan para buscar un fin comn; es decir, sin un fin comn no habra sistema, lo que implica que nada ms habra una serie de componentes desunidos y hasta competitivos individualmente (E. Demming, 1994).
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10Lesiones menores
propiedad
30Lesiones con dao a la
propiedad
600Incidentes sin lesin o dao
3000Actos y condiciones subestndares
1Lesinseria
Los actos y condiciones subestandar pueden ser considerados comoreacciones no deseadas del sistema ante estimulos fuera de control.Nuestro trabajo consistira en analizar e identificar las causas de fondoy establecer controles que ayude a establecer medidas de prevencin
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PIRAMIDE DE BIRD
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Pensamiento Lineal Buscamos culpables o cuando buscamos la
causa inmediata de algn evento.
No se alcanza a ver las causa no intencionadas posibles de las acciones, ni tampoco de las limitaciones lgicas y naturales que otros sistemas impondrn en las acciones lineales implementadas.
Se cree en las causas inmediatas como el generador de los eventos , buscando arreglos rpidos y castigar a los culpables con sanciones, indiferencias, aislamientos y crticas.
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Pensamiento LinealA continuacin se muestran unos ejemplos de pensamientos lineales:
Un padre castiga a su hijo por sacar una mala nota en el colegio.
El conductor del bus pone su msica a todo volumen sin pensar si eso molestara a los pasajeros.
Un peatn cruza una va rpida en vez de usar el puente peatonal.
Al salir de la oficina dejamos la computadora encendida , hasta el da siguiente.
Un chofer le cierra el paso a otro, porque el primero le hizo lo mismo.
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de VoladuraSimulacinde Voladura
Mejora? No
Preparacinde la Malla
Perforacin y Voladura
S
Mejora?
No
Costos y Nuevos Estndares
Reduccin deCostos y Nuevos
Estndares
Fin
GeologaGeotecnia
Inicio
Diseo de Parmetros segnEstndates
S
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Pensamiento Sistmico- El pensamiento sistmico se define como la
actitud del ser humano que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis y comprensin , y difiere del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe parte de ste de manera inconexa (Chandler y Boutilier R., 1992).
- Pensar sistmicamente significa esbozar las distinciones entre una identidad y una no identidad, reconocer las propiedades las propiedades bidireccionales (afecta y efecto) de las relaciones, organizar las partes y totalidades en sistemas alternativos anidados y tomar nuevas perspectivas para transformar puntos de vista (Cabrera, 2008).
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Pensamiento Sistmico- Esta tcnica ayuda a entender muchos de los
comportamientos reales y facilita ver los problemas bajo otras perspectivas (Checkland y Scholes, 1999).
- La implementacin de esta prctica permite el estudio de cualquier fenmeno y su experimentacin ha contribuido en la resolucin de mltiples problemas, donde otras perspectivas y reas del conocimiento han sido incapaces de abordar (Cavaleri y Sterman, 1997).
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Pensamiento SistmicoLa disciplina de pensamiento sistmico requiere diferenciar entre los eventos resultantes de la organizacin (empresa, familia, ciudad, etc.), los patrones de comportamiento de los actores del sistema (ausentismo, participacin, sentimientos, ventas, etc.), las estructuras elegidas y no elegidas del sistema (recursos, diseos del espacio fsico, procesos, equipos de trabajo, cronogramas, etc.), y los modelos mentales que cohabitan en la organizacin .
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Pensamiento SistmicoLas ideas fundamentales del pensamiento sistmico generalmente expresan los siguiente:
Las situaciones se ven de manera holstica, compuestas por un conjunto de elementos diversos que interactan dentro de un entorno .
Reconocer que las relaciones o interacciones dentro de los elementos son ms importantesque los mismos elementos al determinar el comportamiento del sistema.
Reconocer que existe una jerarqua de niveles del sistema y propiedades emergentes en esos distintos niveles.
Aceptar (especialmente en sistemas sociales) que las personas actan acorde con sus propios propsitos y racionalidades.
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Hbitos del Pensador Sistmico Busca comprender la pelcula completa. Cambia la perspectiva para aumentar su comprensin. Busca las interdependencias . Identifica relaciones complejas de causalidad. Comprende y considera las maneras como los modelos mentales
afectan la realidad actual y el futuro. Aflora y pone a prueba los supuestos . Considera las consecuencias a corto plazo y largo plazo de las
acciones. Encuentra donde afloran las consecuencias no intencionadas . Se enfoca en las estructuras, no en las culpas . Mantienen la tensin proveniente de la controversia y la paradoja
sin tratar de resolverla rpidamente . Utiliza su comprensin de los patrones, las estructuras y los
modelos mentales del sistema para ayudar a identificar las acciones de mayor apalancamiento.
Monitorea los resultados y consistentemente realinea las acciones de acuerdo con las necesidades.
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PETER SENGA 5 DISCIPLINAS
COLECTIVASINDIVIDUALES
La Quinta Disciplina
Para Peter Senge, el Pensamiento Sistmico es la Quinta Disciplina base de otros cuatro que toda organizacin debe desarrollar.
Dominio Personal
Modelos Mentales
Pensamiento Sistmico
VisionCompartida
Trabajo en Equipo
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Leyes de la Quinta Disciplina1. Los problemas de hoy derivan de las
soluciones.2. Cuanto ms se presiona, ms presiona
el sistema.3. La conducta mejora antes de
empeorar.4. El camino fcil lleva al mismo lugar.5. La cura puede ser peor que la
enfermedad.6. Lo ms rpido es lo ms lento.
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Leyes de la Quinta Disciplina
7. La causa y el efecto no estn prximos en el espacio y tiempo.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes.
9. Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.
11. No hay culpa.
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COMUNIDADES
DESARROLLOTECNOLOGICO
GEOGRAFA
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
PROYECTOS
RECURSOS HUMANOS
CLIMA LABORAL
ALALMACENES
POLITICAS
CAMPAMENTO
EMPRESAS COMPETIDORAS
CENTROS DE ESTUDIOS
COMTRATISTAS
MARCO LEGAL
SEGURIDAD
MERCADOLABORAL
PRECIO DE LOS METALES
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GERENCIA MINA
LESDE
SEGURIDAD
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS
GERENCIA CONCENTRADORA
MANTENIMIENTO
SINDICATO
CLIMA LABORAL
PRESUPUESTO
PERSONAL
GERENCIA MINA
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RECURSOS
OPERACIONES
PLAN DE MINADO
SEGURIDAD
ESTABILIDAD DE TALUDES
CONCENTRACIONES DE MINERAL
HABILIDADES DE TRABAJADORES
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS
DISPONIBILIDAD DE MATERIAL
CONTRATISTAS
CONTROL DE LA PRODUCCIN
ALMACENES
CLIMA LABORAL
OPERACIONES
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SUPERVISIN- Asignacin de equipos.- Distribucin de recursos.- Liderazgo.- Supervisin de personal.
TRABAJADORES- Cantidad de trabajadores.- Disponibilidad de trabajadores.- Tiempos No Operativos.- Capacidades del trabajador.
EQUIPOS- Cantidad de equipos.- Disponibilidad.- Utilizacin.
SEGURIDADPOLITICAS DE LA
EMPRESA
CONVENIO COLECTIVO
GEOGRAFA
MANTENIMIENTO
CONTRATISTAS
MARCO LEGAL
CLIMA LABORAL
CAPACITACIN
PROCESO- Desmonte - Mineral.- Leach. - Otros.
PLAN DE MINADO
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TRASLADOS
INGRESO
SALIDA
ALIMENTACIN
NECESIDADES FISIOLGICAS
SEGURIDAD
CONVENIO COLECTIVO
MARCO LEGAL
CLIMA LABORAL
CONTRATISTA TMA
SUPERVISIN
CONTRATISTATAIR
SALIDA
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BUSES INGRESAN M`S TARDE A RECOGER EL PERSONAL Y DE
MANERA ESCALONADA.
ACCIN
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MEJORAS
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RIESGOS
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ASIGNACION FIJA
HABILIDADES
CLIMA LABORAL
SUPERVISIN
ASIGNACION VARIABLE
HOJA DE ASIGNACIN
HOJA DE ASIGNACIN
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SUPERVISIN- Asignacin de equipos.- Distribucin de recursos.- Liderazgo.- Supervisin de personal.
TRABAJADORES- Cantidad de trabajadores.- Disponibilidad de trabajadores.- Tiempos No Operativos.- Capacidades del trabajador.
EQUIPOS- Cantidad de equipos.- Disponibilidad.- Utilizacin.
SEGURIDADPOLITICAS DE LA
EMPRESA
CONVENIO COLECTIVO
GEOGRAFA
MANTENIMIENTO
CONTRATISTAS
MARCO LEGAL
CLIMA LABORAL
CAPACITACIN
PROCESO- Desmonte - Mineral.- Leach. - Otros.
PLAN DE MINADO
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MEJORAR LAS HOJAS DE TAREO, AUMENTANDO LOS
ESPACIOS Y EL TAMAO DE LA LETRA
ACCIN
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MEJORAS
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ASIGNACION FIJA
HABILIDADES
CLIMA LABORAL
SUPERVISIN
ASIGNACION VARIABLE
HOJA DE ASIGNACIN
ASIGNACION FIJA
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ASIGNACIN FIJA DE EQUIPOS DE ACUERDO A DESEMPEOS
ACCIN
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MEJORAS
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-
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RIESGOS
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CAPACITACION
PROCEDIMIENTOS
EPP
POLITICAS
CONVENIO COLETIVO
MARCO LEGAL
RESPUESTA A EMERGENCIAS
CONTACTOS PERSONALES
INSPECCIONES
CHARLAS GRUPALES
INVESTIGACION DE INCIDENTES
OBSERVACION DE TAREAS
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SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
OHSAS (Ocupational Health and Safety Management System)
Direccin Evaluacin de riesgos
Requisitos legales
Objetivos, Metas, Programas
Poltica de Seguridad y Salud en el trabajo
Planificacin de la accin preventiva
Actas de Seguridad y Salud en el Trabajo
Informe de direccin
Medicin, Anlisis y Mejora Seguimiento/Medicin Incidentes y Accidentes Gestin de Incidencias Acciones
Correctivas/Preventivas
Implementacin Organizacin Formacin de trabajadores Gestin de Inf. Trabajadores Documentacin y Control Motor Documental Personal (RRHH) Manual de SS
Control de Registros Gestin de Registros
Operacin Vigilancia de la salud Planes de emergencia Entrega y Mantenimiento Identificacin Procesos
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ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Es uno de los aspectos msrelevantesdel proceso de globalizacin de lagestin de negocios, toda vez que tantoel gerente como la organizacincomienzan a enfrentar complejassituaciones de cambio en su entornoque no deben ser atendidas de maneradispersa, sino que requieren de unaplataforma mnima que asegure conxito el cambio en la organizacin .
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ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo , mediante el aprendizaje.
El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamientoorganizacional.
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PERDIDA
Dao o lesin no
intencional
INCIDENTE
Evento
CAUSAS INMEDIATAS
Actos y condicionessubestndares
CAUSAS B`SICAS
- Factorespersonales
- Factoresde trabajo
FALTA DE CONTROL
Sistemas, Estandares,
Cumplimiento
inadecuado
Controles de
Pos-ContactoControles de
ContactoControles de Pre-
Contacto
Sistema de Monitoreo de Fatiga
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SISTEMA DE MONITOREO DE FATIGA
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ADMINISTRACION DEL CAMBIOProceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil No todas las personas estn dispuestas
a realizar esfuerzos en este sentido Es muy fcil volver a los antiguos
patrones de funcionamiento. Para un cambio efectivo y duradero, bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelarestos nuevos valores. Kurt Lewin
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ADMINISTRACION DEL CAMBIOLos cambios se originan por la interaccin de fuerzas
Organizaciones
Cambio organizacional
Grupo dePersonas
Fuerzasinternas
Fuerzas externas
Organizaciones
Cambio organizacional
Grupo dePersonas
Fuerzasinternas
Fuerzas externas
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Demasiado pronto para
saber27%
No muy exitoso27%
Muy exitoso
9%
Moderadamente exitoso
4%
No est seguro
33%
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas queatravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcinen cuanto a sus niveles de xito.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
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ADMINISTRACION DEL CAMBIOmejores practicas
Evaluar la disposicin al cambio. Articular una clara visin del cambio. Arquitectura de cambio apropiada Plan de comunicacin de doble va y para
audiencias mltiples Capacidad de liderazgo y apoyo Coordinar la situacin de cambio y los valores
culturales Generar capacidades de cambio individuales y por
equipos de trabajo Articular los sistemas de evaluacin de resultados
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ADMINISTRACION DEL CAMBIOConclusiones
No es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico.
Capacidad de adaptacin de supervivencia. Entorno inestable, de cambio constante. Afecta en algn grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
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LIDERAZGOTransformador, Inspirador, Visionario, Carismtico, Estratgico.
Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se quiere llegar.
Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos: Acciones estructuradoras
Visualizar donde se quiere llegar Crear las acciones lograr la trasformacin. Comunicar a los empleados. Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos
sistemas administrativos, etc.
Acciones inspiradoras Motivar e inculcar el deseo por la transformacin p ropuesta. Transformacin de sus creencias, valores e interese s de modo que stos
se adapten a la nueva estructura.
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LIDERAZGOEntre las caractersticas del lder transformador estn: - Motivador - Carismtico: tiene un comportamiento
atrayente o magntico - Inspirador - Crea la sensacin de que cada
seguidor individual es tenido en cuenta. - Resalta valores bsicos como la
libertad, justicia, buena voluntad colectiva.
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LIDERAZGOUna investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y sus subordinados, identific caractersticas y habilidades que deban poseer y desarrollar los lderes: Manejo de la atencin: habilidad de
comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores.
Manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes
Manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.
Manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse .
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GRACIAS
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