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Los 10 artículos esenciales sobre
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1. La paciencia en el crecimiento laboral tiene sus ventajas
2. Toda compañía de rápido crecimiento debe combatir la
sobrecarga laboral
3. Cómo ser un líder inspirador
4. El agotamiento de los empleados es un problema de la
empresa, no de los empleados.
5. El estrés puede ser bueno si sabe cómo usarlo
6. Por qué la autosuperación debería ser una actividad de
grupo
7. Utilice este sistema de alerta temprana de estrés.
8. Construya un Currículum ganador
9. Ir más allá del currículum vitae
10. Creando un sistema efectivo de revisión a los pares
10 artículos esenciales sobre Crecimiento
laboral
La paciencia en el crecimiento laboral
tiene sus beneficios
Karen Firestone
En términos de cumplir las metas de largo plazo para el
éxito laboral, la paciencia puede ser un activo. Esta
paciencia eventualmente paga, chequemos que respalda
esta afirmación en este artículo de Karen Firestone.
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En términos de cumplir las metas de largo plazo para
el éxito laboral, la paciencia puede ser un activo. Esta
paciencia eventualmente paga, chequemos que
respalda esta afirmación en este artículo de Karen
Firestone.
En la actualidad, la mayoría de los consejeros de carrera nos alientan
a avanzar apasionada e intencionadamente, con audacia -y sobre
todo, con rapidez. Los instructores de carrera no ganan mucho dinero
alentando las personas a “adelantarse lentamente”. Sin embargo, en
términos de cumplir las metas de largo plazo para el éxito laboral, la
paciencia puede ser un activo.
Quería hacerme una idea de qué tan común fue para los ejecutivos
de alto nivel el experimentar un retraso en su carrera, así que
encuesté a un grupo de 45 ejecutivos y ejecutivas. El grupo estaba
dividido casi a la mitad entre mujeres y hombres, y la mayoría eran
ejecutivos en jefe o directores ejecutivos de su organización. El
promedio de edad de las mujeres era de 50; para los hombres, la
edad promedio era de 42.
Virtualmente todas las mujeres dijeron que habían experimentado un
periodo de tiempo en el que su carrera se alentó, cambió de dirección
o quedó en pausa, con una duración de cuatro años en promedio.
Abrumadoramente mencionaron las responsabilidades familiares
como la causa de la disminución, y muchas dijeron que bajaron el
ritmo intencionalmente. Sin embargo, a pesar de esto, casi todas
estas mujeres alcanzaron un trabajo de alto nivel en su empresa
entre la mitad de sus 40s y el inicio de sus 50s.
La paciencia es eventualmente recompensada. Por ejemplo, un
estudio longitudinal de mujeres en la fuerza laboral ha encontrado
que, aunque las mujeres con niños avanzan más lento que las
mujeres sin hijos, la brecha se reduce con el tiempo para aquellas
mujeres que se mantienen en la fuerza laboral, desapareciendo
cuando alcanzan los 50 años de edad. Esto coincide con lo que yo
encontré: aunque a los padres les tomó más tiempo llegar adonde
querían estar, finalmente lo lograron.
De hecho, muchas personas en mi encuesta informal dijeron que les
gustó tener una trayectoria de carrera más plana y que habían
aprendido importantes lecciones a partir de ello. Una gran razón:
prevenir el agotamiento. Esta fue ciertamente mi propia experiencia -
en mis 30s, tenía cuatro hijos pequeños y trabajaba de tiempo
completo en una oficina.
“Virtualmente todas las
mujeres dijeron que
habían experimentado
un periodo de tiempo en
el que su carrera se
alentó, cambió de
dirección o quedó en
pausa, con una duración
de cuatro años en
promedio.”
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Este artículo es útil para:
• Crecimiento laboral
• Mejorar su productividad
• Equilibrio vida-trabajo
Pasó por lo menos una década antes de que mi vida profesional
reanudara el avance constante que observaba en la mayoría de mis
colegas hombres y las mujeres que no tenían hijos. Creo que mi
disposición para disfrutar al mismo tiempo mi familia y mi vida
profesional fue fundamental en mi éxito de largo plazo. Es posible
que me hubiera tronado de haber trabajado con más intensidad de lo
que lo hice.
Otros reportaron que tomarse su tiempo les permitió desarrollar las
habilidades que necesitaban para ser líderes más efectivos en el
largo plazo. Por ejemplo, Deana, una abogada en camino a
convertirse en socia de una firma de Nueva York, tomó la decisión
estratégica de tomar un puesto de directora ejecutiva de una
organización local sin fines de lucro cuando sus hijos eran muy
jóvenes. Después de ganar experiencia de alta gerencia en ese
entorno de menos presión, regresó a la firma legal, donde fue
rápidamente ascendida a socia y finalmente se unió al equipo
directivo. Ella cree que su período en la organización sin fin de lucro
fue muy valioso para su carrera. Cuando ella entró nuevamente en el
mundo del litigio corporativo, había evolucionado para convertirse en
una líder pulida y confiada con experiencia ejecutiva.
Mientras las jóvenes mujeres y hombres de la actualidad luchan con
sus elecciones durante sus 20s y 30s, deberían recordar que las
carreras son, como enfatizó uno de los encuestados, un maratón y no
un sprint.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Aunque a los padres les
tomó más tiempo llegar
adonde querían estar,
finalmente lo lograron.”
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“Muchas dijeron que les
gustó tener una
trayectoria de carrera
más plana y que habían
aprendido importantes
lecciones a partir de ello.
Una gran razón: prevenir
el agotamiento.”
Sobre el autor:
Karen Firestone es
presidenta y jefa ejecutiva
de Aureus Asset
Management
La idea en síntesis:
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
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En términos de cumplir las metas de largo plazo para el éxito laboral, la paciencia puede ser un
activo.
La paciencia es eventualmente recompensada. Por ejemplo, un estudio longitudinal de mujeres
en la fuerza laboral ha encontrado que, aunque las mujeres con niños avanzan más lento que
las mujeres sin hijos, la brecha se reduce con el tiempo para aquellas mujeres que se
mantienen en la fuerza laboral, desapareciendo cuando alcanzan los 50 años de edad. Esto
coincide con lo que yo encontré: aunque a los padres les tomó más tiempo llegar adonde
querían estar, finalmente lo lograron.
Mientras las jóvenes mujeres y hombres de la actualidad luchan con sus elecciones durante
sus 20s y 30s, deberían recordar que las carreras son, como enfatizó uno de los encuestados,
un maratón y no un sprint.
Toda compañía de rápido crecimiento
debe combatir la sobrecarga
Chris Zook
Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y
trabajando más duro que nunca, pero con cada día que
pasa se siente más abrumado. Su negocio es un éxito, pero
usted se siente como un fracaso. He aquí algunas de sus
estrategias para afrontar esta crisis.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y
trabajando más duro que nunca, pero con cada día
que pasa se siente más abrumado. Su negocio es un
éxito, pero usted se siente como un fracaso. He aquí
algunas de sus estrategias para afrontar esta crisis.
Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más
duro que nunca, pero con cada día que pasa se siente más
abrumado. Su negocio es un éxito, pero usted se siente como un
fracaso.
¿Qué está pasando? Usted ha llegado a la sobrecarga -la
disfunción que ataca a las compañías jóvenes conforme estas
tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios.
Considere el caso de Norwegian Cruise Line. Fundada en 1966,
Norwegian rápidamente se convirtió en un innovador en su campo,
ofreciendo viajes redondos en cruceros que casi cualquier persona
podía pagar. Sin embargo, para los 1990s había encallado. En el
2000, la compañía aceptó ser adquirida por Star Cruises, una
compañía operadora de cruceros líder en Asia.
Norwegian hizo un prometedor primer movimiento bajo su nueva
administración: comenzó a ofrecerle a los pasajeros lo que llamó
Crucero de Estilo Libre, el cual brindaba múltiples espacios de
comida y entretenimiento con horarios flexibles. El concepto era
revolucionario, pero la ejecución probó ser difícil. Sin importar ello,
la compañía impulsó su expansión.
El resultado fue el caos.
Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable -bajo el
liderazgo adecuado. En 2007, llegó el líder adecuado para
Norwegian: Kevin Sheehan, un ejecutivo veterano de la renta de
automóviles y el entretenimiento.
Sheehan rápidamente diagnosticó lo que estaba afectando a
Norwegian y actuó para atender los problemas. Durante su primer
año comenzó a trabajar en la transformación, desde las líneas del
frente hacia arriba. He aquí algunas de sus estrategias:
• Abrir líneas de comunicación: Una de las disfunciones centrales
que afectaron a Norwegian durante su declive fue que el
personal a bordo de los barcos no creía que los trabajadores en
tierra estuvieran entendiendo sus desafíos, y viceversa.
“La sobrecarga-la
disfunción ataca a las
compañías jóvenes
conforme estas tratan de
aumentar rápidamente la
escala de sus
negocios.”
Este artículo es útil para:
• Afrontar crisis
• Afrontar el crecimiento
• Tomar decisiones
estratégicas
Tiempo de lectura
3 min
…Porque hoy depende de usted.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
• Sheehan hizo del conectar ambos lados una prioridad. Toda
compañía puede beneficiarse de esta clase de fertilización
cruzada. De hecho, sin ella usted no puede combatir la
sobrecarga.
• Celebrar y recompensar a los héroes en las líneas del frente:
Cuando confrontan sobrecarga, los gerentes suelen reaccionar
de formas que ponen distancia entre ellos y las líneas del frente.
Para evitar este problema, Sheehan y su equipo introdujeron el
programa “Héroe Vacacional” que le enseñó al equipo cómo
interactuar de mejor forma con los pasajeros e identificar a
empleados que brindan un excelente servicio los consumidores.
• Enfocarse en la mejora continua: El equipo de liderazgo en
Norwegian puso en marcha un "kaizen," o sistema de mejora
continua, para reunir ideas en las líneas del frente sobre cómo
mejorar y agilizar las operaciones. Esto alentó a los empleados a
adoptar una mentalidad de propietario.
• Codificar las mejores prácticas: Norwegian desarrolló nuevo
software que definió y reunió aportes respecto a las mejores
prácticas. Al tomar el tiempo para codificar sus principios y
prácticas clave, puede ayudar a su compañía a mantener un
fuerte sentido de propósito mientras lidia con la sobrecarga.
La estrategia de Sheehan ha funcionado. A principios del 2013,
Norwegian entró a al mercado de valores y se convirtió en una de
las ofertas públicas de venta (IPO, por sus siglas en inglés) más
exitosas del año. Los ingresos de la compañía han crecido un 50%.
Al haber sobrevivido exitosamente la crisis de la sobrecarga,
Norwegian es nuevamente un líder.
Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en
su empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía
en los consumidores y los empleados de la línea del frente, además
de remover barreras para la toma de decisiones. Al actuar
rápidamente, usted puede devolverle el rumbo a su compañía.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Cuando confrontan
sobrecarga, los gerentes
suelen reaccionar de
formas que ponen
distancia entre ellos y
las líneas del frente.”
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“Al tomar el tiempo para
codificar sus principios y
prácticas clave, puede
ayudar a su compañía a
mantener un fuerte
sentido de propósito
mientras lidia con la
sobrecarga.”
Sobre el autor:
Chris Zook es socio en la
oficina de Bain & Company
en Boston
La idea en síntesis:
Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más duro que
nunca, pero con cada día que pasa se siente más abrumado. Su negocio es
un éxito, pero usted se siente como un fracaso. ¿Qué está pasando? Usted
ha llegado a la sobrecarga -la disfunción que ataca a las compañías jóvenes
conforme estas tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios.
Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable -bajo el liderazgo
adecuado. He aquí algunas estrategias:
• Abrir líneas de comunicación
• Celebrar y recompensar a los héroes en las líneas del frente
• Enfocarse en la mejora continua
• Codificar las mejores prácticas
Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en su
empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía en los
consumidores y los empleados de la línea del frente, además de remover
barreras para la toma de decisiones. Al actuar rápidamente, usted puede
devolverle el rumbo a su compañía.
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Cómo ser un líder inspirador
Eric Garton
Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los
individuos y equipos a asumir misiones audaces -y
responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor
desempeño a través del empoderamiento, no del comando y el
control. He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran
desempeño.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para
motivar a los individuos y equipos a asumir misiones
audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos
liberan un mayor desempeño a través del
empoderamiento, no del comando y el control. He
aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran
desempeño.
Cuando los empleados no sólo están comprometidos, sino
inspirados, las organizaciones ven verdaderos avances. Los
empleados inspirados son más productivos y, en consecuencia,
inspiran a sus colegas a luchar por más.
Aunque cualquiera puede convertirse en un líder inspirador, en la
mayoría de las empresas hay muy pocos. En encuestas con
empleados, encontramos que menos de la mitad de las personas
dijeron estar de acuerdo en que sus líderes los inspiran. Incluso
menos consideraron que sus líderes cultivan el compromiso y
modelan la cultura y valores de la corporación.
Para entender lo que vuelve inspiracional a un líder, Bain & Company
lanzó un nuevo programa de investigación, comenzando con una
encuesta a 2,000 personas. Resulta que la inspiración no es
suficiente. Los líderes que se enfocan sólo en inspiración podrían
descubrir que motivan a sus trabajadores, pero son debilitados por
resultados mediocres. En lugar de ello, los líderes inspiradores usan
sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir
misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos
liberan un mayor desempeño a través del empoderamiento, no del
comando y el control.
He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran desempeño:
Usted sólo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”: Le
preguntamos a los encuestados qué los inspiraba respecto a sus
colegas. Esto nos dio una lista de 33 rasgos que ayudan a los líderes
en 4 áreas: desarrollar recursos internos, conectar con otros, definir
el tono y liderar al equipo. La tolerancia al estrés, la autoestima y el
optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La
vitalidad, humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el
altruismo y la responsabilidad ayudan a definir el tono. La visión, el
enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir. Las personas
que inspiran son de diversos tipos, lo que destaca la necesidad de
encontrar los líderes inspiracionales correctos para motivar a su
organización -no hay un arquetipo.
“Aunque muchos
atributos ayudan a los
líderes a inspirar a las
personas, usted sólo
necesita uno para
duplicar sus
posibilidades de ser un
líder inspirador.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a ser un mejor
líder.,
• Inspirar a su equipo de
trabajo,
• Mejorar la productividad
de su equipo,
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LIDERAZGOY GERENCIA
Aunque muchos atributos ayudan a los líderes a inspirar a las
personas, usted sólo necesita uno para duplicar sus posibilidades de
ser un líder inspirador. Específicamente, calificar en el 10% más alto
de su grupo de pares en sólo un atributo casi dobla sus probabilidades
de ser percibido como inspiracional. Sin embargo, hay un rango que
nuestros encuestados indicaron que importa más que cualquier otro: el
ser centrado. Este es un estado de la plenitud de conciencia, que le
permite a los líderes mantenerse en calma bajo estrés, empatizar,
escuchar profundamente y mantenerse presentes.
Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su
organización crea valor. Para lograr un gran desempeño, toda
organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su contexto,
estrategia, modelo de negocios y cultura -la firma de comportamiento
de la compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las
capacidades que la hacen mejor que la competencia.
Lo mismo es cierto para los líderes: Deben ser puntiagudos, no bien
redondeados, y esas “puntas” deben ser relevantes respecto al cómo
la compañía crea valor. Por ejemplo, una organización que gana su
dinero haciendo mejor marketing que la competencia seguramente no
se inspirará por un líder cuyo mejor talento es el manejo de costos. Los
líderes puntiagudos alcanzan un gran desempeño al obsesionarse con
las capacidades que sostienen la ventaja competitiva de su compañía.
Se aseguran de que estas capacidades reciban una repartición extra
grande e injusta de recursos, y les dan a los jugadores clave la libertad
para alcanzar la excelencia.
Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus
empleados lo hagan. Incluso con una idea clara de la firma de
comportamiento ganadora de su compañía, los líderes necesitan
desarrollar nuevas formas de operar. Aquellos que inspiran a las
personas y generan resultados encuentran formas de disrumpir
constructivamente comportamientos establecidos para ayudar a que
los empleados se liberen de rutinas que debilitan la cultura.
Los líderes inspiracionales reconocen la necesidad de elegir
cuidadosamente sus momentos para reforzar la cultura del
desempeño, de una forma que también pueda ser inspiradora. Algunos
ejemplos clásicos incluyen:
Cuando Paul O’Neill se convirtió en CEO de Alcoa, en 1987, sabía que
tenía que mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Para mostrar su
compromiso, requirió que le notificaran todos los incidentes de
seguridad en un plazo de 24 horas.
“Los líderes
puntiagudos alcanzan
un gran desempeño al
obsesionarse con las
capacidades que
sostienen la ventaja
competitiva de su
compañía.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
La seguridad mejoró dramáticamente, al punto de que la tasa de
lesiones laborales de Alcoa cayó a un 5% del promedio en los Estados
Unidos.
Cuando Howard Schultz regresó a Starbucks como CEO, después de
una interrupción de casi ocho años, se dio cuenta de que la
experiencia de café centrada en el consumidor había quedado en el
asiento trasero. En el asiento delantero estaba la automatización y la
diversificación implementadas en búsqueda del crecimiento. Schultz
tomó una rápida acción para cambiar el rumbo de la compañía.
Incluso, en febrero del 2008 cerró durante tres horas 7,100 tiendas en
los Estados Unidos, para volver a entrenar a los baristas.
Cuando Alan Mulally llegó a Ford en 2006, para darle vuelta a la
compañía, tomó acciones audaces para cambiar la forma en que
operaba. En un momento altamente visible, aplaudió a Mark Fields,
quien eventualmente lo sucedió, por admitir un error en una junta
ejecutiva. Eso era algo casi nunca visto en Ford, y definió el tono para
las comunicaciones abiertas y honestas requeridas en la nueva
cultura.
Los líderes sólo pueden cambiar haciendo las cosas en forma
diferente. Entre más a menudo se comporten de una nueva forma, más
pronto se volverán inspiracionales.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Los líderes
inspiracionales
reconocen la necesidad
de elegir cuidadosamente
sus momentos para
reforzar la cultura del
desempeño, de una
forma que también pueda
ser inspiradora.”
Sobre el autor:
Eric Garton es socio en la
oficina de Bain & Company
en Chicago y líder de la
práctica de Global
Organization de la firma.
La idea en síntesis:
Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir
misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor desempeño a
través del empoderamiento, no del comando y el control. He aquí cómo los líderes inspiran -y
obtienen- un gran desempeño.
Usted sólo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”: La tolerancia al estrés, la
autoestima y el optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La vitalidad,
humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el altruismo y la responsabilidad
ayudan a definir el tono. La visión, el enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir.
Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su organización crea valor: Para
lograr un gran desempeño, toda organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su
contexto, estrategia, modelo de negocios y cultura -la firma de comportamiento de la
compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las capacidades que la hacen mejor que
la competencia.
Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus empleados lo hagan. Incluso
con una idea clara de la firma de comportamiento ganadora de su compañía, los líderes
necesitan desarrollar nuevas formas de operar.
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El agotamiento de los empleados es un
problema de la empresa, no de la persona
Eric Garton
Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados
son un problema organizacional y su verdadero costo para los
negocios puede ser enorme, debido a la baja productividad, alta
rotación y la pérdida del talento más capaz.
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CAPITALHUMANO
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Los problemas psicológicos y fisiológicos de los
empleados agotados son un problema organizacional
y su verdadero costo para los negocios puede ser
enorme, debido a la baja productividad, alta rotación
y la pérdida del talento más capaz.
El agotamiento de los empleados es un fenómeno común, pero las
compañías tienden a tratarlo como un problema personal o de manejo
del talento, en lugar de como un amplio desafío organizacional. Esto
es un error.
Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados,
que cuestan un estimado de $125 a $190 mil millones de dólares al
año en gastos de servicios médicos en los Estados Unidos, son sólo el
impacto más notorio. El verdadero costo para los negocios puede ser
mucho mayor, debido a la baja productividad, alta rotación y la pérdida
del talento más capaz. Los ejecutivos necesitan reconocer su rol en la
creación de estrés laboral -pesadas cargas de trabajo, inseguridad
laboral y frustrantes rutinas de trabajo.
En nuestro libro “Time, Talent and Energy,” señalamos que cuando los
empleados no son tan productivos como podrían ser, usualmente es
culpa de la organización. Lo mismo aplica para el agotamiento de los
empleados. Cuando observamos empresas con altas tasas de
agotamiento, vemos tres culpables comunes: colaboración excesiva,
débil disciplina del manejo del tiempo y una tendencia a sobrecargar a
los más capaces. Estas fuerzas no sólo les roban a los empleados el
tiempo para concentrarse en tareas complejas y generar ideas, sino
que también aplastan el tiempo de descanso que es necesario para la
restauración.
He aquí cómo los líderes pueden atenderlas:
1. Colaboración excesiva
Este es un padecimiento común en empresas con demasiados
tomadores de decisiones. Se manifiesta con interminables rondas de
reuniones y llamadas para asegurarse de que cada parte interesada
sea escuchada y esté en línea. Muchas culturas corporativas requieren
colaboración más allá de la que se necesita para cumplir el trabajo.
Juntos, estos factores estructurales y culturales llevan a calendarios
fragmentados e incluso a horas fragmentadas. Nuestra investigación
encontró que los ejecutivos de alto nivel ahora reciben 200 o más
correos electrónicos al día. El supervisor promedio en las líneas del
“Los ejecutivos
necesitan reconocer su
rol en la creación de
estrés laboral -pesadas
cargas de trabajo,
inseguridad laboral y
frustrantes rutinas de
trabajo.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar la productividad
de la compañía,
• Aprender a descansar,
• Mejorar resultados de su
equipo.
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CAPITALHUMANO
frente dedica aproximadamente ocho horas semanales a las
comunicaciones electrónicas.
El agotamiento también es impulsado por el incesante trabajo digital, el
exceso de prioridades, y la expectativa de que los empleados pueden usar
sus herramientas digitales para hacer múltiples tareas. Sin embargo,
trabajar en demasiadas cosas a la vez es exhaustivo y contraproducente.
Los costos del cambio de contexto están bien documentados: pasar a una
nueva tarea mientras se está en medio de otra incrementa el tiempo que
toma terminar ambas en un 25%
Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga
de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. Un
paso sencillo es observar el número de nodos en la organización. Ésas son
las intersecciones en la matriz organizacional donde se sienta un tomador
de decisiones. Una proliferación de nodos es señal de complejidad
innecesaria.
Las compañías también pueden examinar cómo las personas hacen su
trabajo. Por ejemplo, usted puede observar la forma en que su personal se
organiza en equipos. En lugar de aislar a los jugadores estrella, al
distribuirlos a lo largo de diversos equipos, las compañías suelen obtener
mejores resultados al ponerlos juntos, para atender el trabajo de mayor
prioridad.
Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar la productividad
empresarial a través de intervenciones informales. Por ejemplo, al adoptar
principios ágiles, los líderes pueden motivar a los equipos y darles a los
individuos una forma de apropiarse de los resultados. Con enfoques ágiles,
los equipos se enfocan en menos tareas que son más importantes. Los
ejecutivos también pueden trabajar en la cultura y la instrucción. Los líderes
pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales y enfatizar que el
tiempo es un recurso valioso.
2. Débil disciplina de manejo del tiempo
En la mayoría de las grandes organizaciones, la demanda de colaboración
ha superado significativamente al desarrollo de herramientas, disciplinas y
normas organizacionales para administrarla. Muchas veces, los empleados
tienen que descubrir cómo manejar su tiempo en formas que reduzcan el
estrés y el agotamiento. Sin embargo, tienen habilidad limitada de pelear
contra una cultura en la que trabajar en exceso es la norma. Además, pocos
empleados tienen el poder -o la temeridad- de cancelar juntas innecesarias
Sin embargo, los líderes pueden hacer algo. El primer paso es entender el
problema. Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los
“Cuando observamos
empresas con altas
tasas de agotamiento,
vemos tres culpables
comunes: colaboración
excesiva, débil
disciplina del manejo del
tiempo y una tendencia
a sobrecargar a los más
capaces.”
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empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad
organizacional. Ryan Fuller, el cofundador de una empresa emergente de
análisis de los lugares de trabajo adquirida por Microsoft, señala que los
ejecutivos suelen no saber qué tanto tiempo pasan los empleados en
actividades que contribuyen a la productividad empresarial, y tampoco
saben cuánto utilizan en actividades menos productivas. El producto de su
compañía ahora se vende como Microsoft Workplace Analytics.
Con esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones
específicas, para reducir la carga organizacional que arrastra la
productividad y lleva al agotamiento. La mayoría de los ejecutivos tienen
una oportunidad para liberar al menos el 20% del tiempo de sus empleados
trayendo mayor disciplina a la administración del tiempo. Algo igualmente
importante, hacerlo le devuelve los empleados el control sobre sus
calendarios.
3. Sobrecargando a los más capaces
Las cargas de trabajo de los empleados se han incrementado en muchas
organizaciones donde el crecimiento ha sobrepasado las contrataciones.
Las compañías sobreestiman qué tanto puede lograrse con las
herramientas de productividad digital y raramente revisan para verificar sus
suposiciones. El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las
compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento
está en mayor demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la
sobrecarga de colaboración.
Las mismas herramientas de análisis de los lugares de trabajo, que miden
cuánto tiempo de los empleados se pierde en actividades improductivas,
pueden medir el exceso de demanda sobre el tiempo de los mejores
gerentes, permitiendo que sus jefes rediseñen los flujos de trabajo o den
pasos para evitar el agotamiento.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“Estas fuerzas no sólo
les roban a los
empleados el tiempo para
concentrarse en tareas
complejas y generar
ideas, sino que también
aplastan el tiempo de
descanso que es
necesario para la
restauración.”
Sobre el autor:
Eric Garton es socio en la
oficina de Bain & Company
en Chicago office y líder de
la práctica de Global
Organization en la firma.
La idea en síntesis:
Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados son un problema
organizacional y su verdadero costo para los negocios puede ser enorme, debido a la baja
productividad, alta rotación y la pérdida del talento más capaz.
He aquí cómo atender las tres principales causas del agotamiento laboral:
• Colaboración excesiva: Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga
de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. También pueden examinar
cómo las personas hacen su trabajo. Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar
la productividad empresarial a través de intervenciones informales.
• Débil disciplina de manejo del tiempo: Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los
empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad organizacional. Con
esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones específicas, para reducir la
carga organizacional que arrastra la productividad y lleva al agotamiento.
• Sobrecargando a los más capaces: El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las
compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento está en mayor
demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la sobrecarga de colaboración.
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El estrés puede ser Bueno –si sabe
cómo usarlo
Alia Crum y Thomas Crum
Los individuos que adoptan una mentalidad de que el
“estrés realza” muestran mejor desempeño laboral y
menores síntomas negativos en su salud, que aquellos que
asumen el lente de que el “estrés es debilitante”.
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Los individuos que adoptan una mentalidad de que el
“estrés realza” muestran mejor desempeño laboral y
menores síntomas negativos en su salud, que
aquellos que asumen el lente de que el “estrés es
debilitante”.
Con toda la atención mediática en el estrés y sus impactos negativos
en la salud, sería fácil llegar a la conclusión de que el estrés es
irredimiblemente malo –algo a evitarse tanto como sea posible.
Nosotros tenemos una perspectiva diferente. Creemos que perseguir
una vida “libre de estrés” suele causar más estrés a largo plazo; al no
enfrentar nuestros más intensos desafíos, nunca los superamos.
El estrés tiene muchos atributos maravillosos: nos recuerda las cosas
que nos importan y nos conecta directamente con los aspectos más
desafiantes e importantes de nuestras vidas. No estamos sugiriendo
que el estrés sostenido no cobra factura –sólo que también puede
traer beneficios inesperados, en la forma del crecimiento personal.
Hemos descubierto que los individuos que adoptan una mentalidad
de que el “estrés realza” muestran mejor desempeño laboral y
menores síntomas negativos en su salud, que aquellos que asumen
el lente de que el “estrés es debilitante”. Basándonos en nuestra
propia investigación, hemos diseñado un enfoque de tres pasos para
responder a la presión y creemos que puede ayudarlo a emplear el
poder creativo del estrés, al tiempo en que minimiza sus efectos
dañinos.
1. Véalo
El primer paso para transformar su respuesta al estrés consiste en
“verlo”. En lugar de negarlo o quedarse en él, recomendamos
simplemente que nombre o etiquete el estrés al que se enfrenta. Por
ejemplo, usted podría decirse a sí mismo: “estoy estresado por la
posibilidad de que mi hijo repruebe en la escuela.”
La investigación neurocientífica de Matt Lieberman muestra cómo
reconocer su estrés puede impulsar la reacción en su cerebro,
pasando de los centros automáticos y reactivos a los más
conscientes y deliberados. En un estudio, a los participantes se les
mostraron imágenes emocionalmente negativas mientras se
escaneaban sus cerebros. Cuando se les pidió que etiquetaran la
emoción que invocaban las imágenes, la actividad neural se trasladó
de la región de las amígdalas (el asiento de la emoción) hacia el
cortex prefrontal, el área del cerebro en la que hacemos nuestro
“El estrés tiene muchos
atributos maravillosos:
nos recuerda las cosas
que nos importan y nos
conecta directamente
con los aspectos más
desafiantes e
importantes de nuestras
vidas.”
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Este artículo es útil para:
• Manejo del estrés
• Desarrollar inteligencia
emocional
• Cuidar tu salud
pensamiento consciente y deliberado. En otras palabras, reconocer el
estrés le permite evitar su reacción más visceral, permitiéndole elegir
una respuesta más positiva.
2. Asúmalo
La clave de “asumir” su estrés es reconocer que tendemos a
estresarnos más, y con mayor intensidad, acerca de las cosas que
nos importan. Asumirlo desata la motivación positiva –porque en el
fondo sabemos que las cosas que nos importan no siempre deberían
ser fáciles.
3. Úselo
La meta evolucionaria del estrés humano es estimular nuestro cuerpo
y mente hacia un mayor nivel de funcionamiento. Cuando el cuerpo
encuentra estrés, bombea hormonas como la adrenalina y la
dopamina, que alimentan el cerebro y el cuerpo con sangre y
oxígeno, una respuesta que impulsa al individuo a un estado de
mayor energía, alerta y enfoque. Estas hormonas suelen inducir el
crecimiento y liberar en el cuerpo químicos que reconstruyen células,
sintetizan proteínas y aumentan la inmunidad, dejando al cuerpo
incluso más fuerte y sano que antes.
El problema, por lo tanto, no es acerca de la respuesta al estrés en sí
misma, sino el cómo la canalizamos o empleamos. El simplemente re
encuadrar su respuesta al estrés como algo beneficial puede ser de
ayuda.
Como sociedad, en términos generales fallamos en cuanto a ver el
estrés como un impulso potencial y solemos perder las oportunidades
de aprender y crecer a partir de las experiencias estresantes. Esto no
significa que promovamos el ver a todos los estresores como algo
positivo; pero creemos que usted debería asumir su respuesta al
estrés como una poderosa herramienta para ayudarlo a superar los
inevitables desafíos de la vida..
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Reconocer su estrés
puede impulsar la
reacción en su cerebro,
pasando de los centros
automáticos y reactivos a
los más conscientes y
deliberados.”
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“El problema, por lo
tanto, no es acerca de la
respuesta al estrés en sí
misma, sino el cómo la
canalizamos o
empleamos.”
Sobre el autor:
Alia Crum es profesora
asistente de psicología en
la Stanford University.
Thomas Crum es autor,
líder de seminario y
entrenador de desempeño
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Con toda la atención mediática en el estrés y sus impactos negativos en la salud, sería fácil
llegar a la conclusión de que el estrés es irredimiblemente malo –algo a evitarse tanto como
sea posible.
Hemos descubierto que los individuos que adoptan una mentalidad de que el “estrés realza”
muestran mejor desempeño laboral y menores síntomas negativos en su salud, que aquellos
que asumen el lente de que el “estrés es debilitante”.
1. Véalo: En lugar de negarlo o quedarse en él, recomendamos simplemente que nombre o
etiquete el estrés al que se enfrenta.
2. Asúmalo: La clave de “asumir” su estrés es reconocer que tendemos a estresarnos más, y
con mayor intensidad, acerca de las cosas que nos importan.
3. Úselo: Cuando el cuerpo encuentra estrés, bombea hormonas como la adrenalina y la
dopamina, que alimentan el cerebro y el cuerpo con sangre y oxígeno, una respuesta que
impulsa al individuo a un estado de mayor energía, alerta y enfoque.
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Por qué la auto-superación debería ser
una actividad de grupo
Ron Carucci
Se ha encontrado que, a pesar de nuestra común noción
cultural de “auto” ayuda, los esfuerzos más exitosos para
mejorar tienen en su núcleo a otras personas. En este
artículo le presentamos 5 formas de construir un “equipo de
autoayuda” y asegurar que sus esfuerzos de cambio
personal se mantengan.
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Se ha encontrado que, a pesar de nuestra común
noción cultural de “auto” ayuda, los esfuerzos más
exitosos para mejorar tienen en su núcleo a otras
personas. En este artículo le presentamos 5 formas
de construir un “equipo de autoayuda” y asegurar
que sus esfuerzos de cambio personal se mantengan.
El continuo desarrollo personal es fundamental para el crecimiento
laboral, la satisfacción personal y tener un mayor impacto en el
mundo. Aunque la industria de la autoayuda y el liderazgo ha hecho
una fortuna con nuestra obsesión de ser mejores, las tasas de
fracaso siguen siendo alarmantemente elevadas.
Por ejemplo, en una encuesta de más de 1,000 personas que habían
definido metas para el desarrollo personal, más de un 96% no lo
logró. ¿Por qué tanto fracaso?
Hemos encontrado que, a pesar de nuestra común noción cultural de
“auto” ayuda, los esfuerzos más exitosos para mejorar tienen en su
núcleo a otras personas.
La investigación de los profesores de Stanford, Geoffrey Cohen y
David Sherman, explica por qué sucede esto. Ellos sugieren, en su
teoría de auto-afirmación, que nuestra necesidad de mantener auto-
percepciones positivas nos lleva a minimizar el impacto de nuestros
defectos. En otras palabras, somos malos observadores de nuestra
propia realidad. Mejorar requiere los ojos y conocimientos de
aquellos mejor posicionados para ayudar a decidir - aquellos
afectados por nuestro comportamiento. Más aún, es mucho más fácil
sostener el compromiso de un difícil cambio personal con la
participación activa de otros.
He aquí cinco formas de construir un “equipo de autoayuda” y
asegurar que sus esfuerzos de cambio personal se mantengan.
• Haga una revisión informal y mensual de 360-grados: Cada mes,
reúnase con colegas, amigos e incluso familia, para preguntarles
“¿Cómo voy?” Esto no solo acelera su adopción del nuevo
comportamiento, sino que también asegura que sus intenciones y
acciones sean congruentes.
• Cree responsabilidad del cambio: Encuentre un colega que pueda
cuestionarlo sobre compromisos que usted ha hecho. Esto crea un
nivel de responsabilidad que eleva los beneficios de darle
seguimiento. Tener un colega de confianza para ayudar a corregir
Cada mes, reúnase con
colegas, amigos e
incluso familia, para
preguntarles “¿Cómo
voy?”
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Este artículo es útil para:
• Aprender a
automotivarse,
• Aprender a
autoadministrarse,
• Mejorar el proceso de
autoayuda
• las erróneas creencias propias y brindar un poco de regaño por la
autocompasión o los retrocesos puede hacer toda la diferencia.
• Únase a otros en viajes similares: Busque un compañero, o
incluso a un grupo de pares, con los que pueda reunirse
regularmente. Las comunidades de aprendizaje en línea, los
grupos de discusión o los cursos pueden brindar una plataforma
compartida de aprendizaje y acelerar la adopción del nuevo
comportamiento.
• Cree un laboratorio para practica: Encuentre o construya espacios
seguros y de bajo riesgo en los cuales practicar sus nuevas
habilidades. Sin importar la mejoría que trate de lograr, requerirá
investigación y experimentación constante antes de que el cambio
se convierta en la nueva normalidad.
• Si contrata un instructor, asegúrese de que sea el adecuado: Hay
dos factores a considerar. El primero es la química. ¿El instructor
lo hace sentir cómodo? ¿Siente que podría ser vulnerable con él?
El segundo factor es la capacidad relevante. ¿Tiene pericia que se
adapte específicamente al área en que usted quiere crecer?
Si alguna vez ha fallado en un esfuerzo de mejora personal, examine
si había el suficiente involucramiento por parte de los demás. Incluir a
otros que tienen un interés en el cambio de personal de usted
significa que incrementa las probabilidades de su éxito y, en
consecuencia, los ayudará a ellos a incrementar las probabilidades
de su propio cambio.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Busque un compañero, o
incluso a un grupo de
pares, con los que pueda
reunirse regularmente.”
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“Encuentre un colega que
pueda cuestionarlo sobre
compromisos que usted ha
hecho.”
Sobre el autor:
Ron Carucci es cofundador
y socio directivo en
Navalent, trabajando con
CEOs y ejecutivos que
buscan un cambio
transformacional para sus
organizaciones, líderes e
industrias
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
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El continuo desarrollo personal es fundamental para el crecimiento laboral, la satisfacción
personal y tener un mayor impacto en el mundo. Hemos encontrado que, a pesar de
nuestra común noción cultural de “auto” ayuda, los esfuerzos más exitosos para mejorar
tienen en su núcleo a otras personas. He aquí cinco formas de construir un “equipo de
autoayuda” y asegurar que sus esfuerzos de cambio personal se mantengan:
• Haga una revisión informal y mensual de 360-grados
• Cree responsabilidad del cambio
• Únase a otros en viajes similares
• Cree un laboratorio para practica
• Si contrata un instructor, asegúrese de que sea el adecuado
Si alguna vez ha fallado en un esfuerzo de mejora personal, examine si había el suficiente
involucramiento por parte de los demás.
Utilice este sistema de alerta temprana
de estrés
Thomas Hellwig, Caroline Rook, Elizabeth Florent-Treacy y
Manfred F. R. Kets de Vries
El estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo es un
tema raramente discutido en los equipos. Los autores de
este artículo desarrollaron el barómetro Stress-Apgar. El
acrónimo de Stress-Apgar se refiere (por sus iniciales en
inglés) a cinco áreas clave de la potencial sobrecarga de
presión.
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El estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo
es un tema raramente discutido en los equipos. Los
autores de este artículo desarrollaron el barómetro
Stress-Apgar. El acrónimo de Stress-Apgar se refiere
(por sus iniciales en inglés) a cinco áreas clave de la
potencial sobrecarga de presión.
Aunque el estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo es un
tema polémico, raramente se discute en los equipos ejecutivos de
alto nivel. Suele auto diagnosticarse como una falta de sueño -un
insignificante efecto colateral del estilo de vida de un ejecutivo de alto
perfil. Sin embargo, hay más de fondo, y en nuestra experiencia los
costos pueden ser enormes.
Inspirados por la aviación y por las prácticas médicas para el manejo
de crisis, nos lanzamos a desarrollar un protocolo simple pero
robusto, que puede ayudar a los ejecutivos a anticipar casos de
agotamiento potencial. Un ejemplo clásico y ampliamente usado de
dicho protocolo es el sistema de calificación Apgar, introducido en
1952 por la Dr. Virginia Apgar, que se emplea para resumir
rápidamente la salud de un bebé recién nacido. La calificación
médica Apgar es efectiva porque el acrónimo fácil de recordar -que
incluye evaluaciones como apariencia, pulso y demás- sirve como
protocolo para registrar la condición médica general del recién nacido
en un lapso de minutos.
Construyendo a partir de la efectividad de esta clase de evaluación
rápida, desarrollamos el barómetro Stress-Apgar. Nuestro acrónimo
de Stress-Apgar se refiere (por sus iniciales en inglés) a cinco áreas
clave de la potencial sobrecarga de presión:
A de apariencia: ¿Cómo se ve la persona? ¿Él o ella parece
excesivamente cansado? ¿Él o ella han estado ganando o perdiendo
peso? ¿Existe algún indicio de abuso de sustancias?
P de desempeño: Un decremento en el desempeño, particularmente
con el paso del tiempo, podría relacionarse con un incremento en la
angustia. Por otra parte, un esfuerzo para desempeñarse en exceso -
convirtiéndose en adicto al trabajo- también es una señal de alarma.
G de tensión por el crecimiento: El crecimiento es resultado del
aprendizaje y metas desafiantes. Algunas personas asumen
fácilmente los nuevos desafíos, mientras que otros podrían
encontrarlos más difíciles. ¿La persona se está aburriendo? O, por el
contrario ¿la persona parece abrumada?
“Un decremento en el
desempeño,
particularmente con el
paso del tiempo, podría
relacionarse con un
incremento en la
angustia.”
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Este artículo es útil para:
• Detectar el estrés,
• Manejar el estrés,
• Manejar el estrés
A de control de los afectos: “Afecto” es otra palabra para “emoción.”
Todos tenemos buenos y malos días, pero los cambios notables y
duraderos en el estado emocional - incluyendo estallidos
emocionales o cambios de humor- pueden relacionarse a una
sobrecarga de presión física y psicológica.
R de relaciones: Las relaciones personales son una parte esencial de
la salud mental. En situaciones de incremento en el estrés, es posible
observar un deterioro en la calidad de las relaciones en el trabajo,
incluyendo aislamiento social.
El Stress-Apgar puede usarse con el paso del tiempo para observar
si existe un incremento o reducción en las señales de peligro. Puede
usarse una simple autocalificación del 1 al 10, donde la persona
defina en qué nivel se encuentra hoy y en dónde considera que
podría requerir algo de ayuda para mejorar su calificación.
Nuestra esperanza es que el Stress-Apgar pueda convertirse en un
punto de arranque para valientes conversaciones respecto a cómo
crear mejores lugares de trabajo. Para los negocios sustentables, es
esencial crear entornos laborales donde realmente podamos hablar
acerca del estrés.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“El crecimiento es
resultado del aprendizaje
y metas desafiantes.
Algunas personas
asumen fácilmente los
nuevos desafíos,
mientras que otros
podrían encontrarlos más
difíciles.”
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“El Stress-Apgar puede
usarse con el paso del
tiempo para observar si
existe un incremento o
reducción en las señales
de peligro.”
Sobre el autor:
Thomas Hellwig es profesor adjunto de comportamiento organizacional en
el INSEAD.
Caroline Rook es académica visitante en el INSEAD y académica en la
Lord Ashcroft International Business School.
Elizabeth Florent-Treacy es académica en el INSEAD e instructora
ejecutiva.
Manfred F. R. Kets de Vries es profesor de desarrollo del liderazgo y
cambio organizacional en el INSEAD
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contenidos de Harvard Business Review en español.
El estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo es un tema raramente discutido en los
equipos. Los autores de este artículo desarrollaron el barómetro Stress-Apgar. El acrónimo de
Stress-Apgar se refiere (por sus iniciales en inglés) a cinco áreas clave de la potencial
sobrecarga de presión.
A de apariencia: ¿Cómo se ve la persona? ¿Él o ella parece excesivamente cansado? ¿Él o
ella han estado ganando o perdiendo peso? ¿Existe algún indicio de abuso de sustancias?
P de desempeño: Un decremento en el desempeño, particularmente con el paso del tiempo,
podría relacionarse con un incremento en la angustia.
G de tensión por el crecimiento: ¿La persona se está aburriendo? O, por el contrario ¿la
persona parece abrumada?
A de control de los afectos: Todos tenemos buenos y malos días, pero los cambios notables y
duraderos en el estado emocional - incluyendo estallidos emocionales o cambios de humor-
pueden relacionarse a una sobrecarga de presión física y psicológica.
R de relaciones: En situaciones de incremento en el estrés, es posible observar un deterioro en
la calidad de las relaciones en el trabajo, incluyendo aislamiento social.
Construya un currículum ganador
Jane Heifetz
Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera, hacia un
nivel más elevado o una industria diferente. Es importante adaptar
su currículum a cada oportunidad. He aquí cómo lograrlo.
ENTORNOE INNOVACIÓN
Con licencia de
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Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera,
hacia un nivel más elevado o una industria diferente. Es
importante adaptar su currículum a cada oportunidad. He
aquí cómo lograrlo.
Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera, hacia un
nivel más elevado o una industria diferente. Sin embargo, su título
actual no se ajusta a los títulos de las ofertas laborales que más le
emocionan. ¿Cómo evitar que sus solicitudes sean descartadas por
recursos humanos o filtros automáticos? ¿Cómo usar su currículum
para contar historias que se ajusten a los requisitos de esos nuevos
puestos?
Es importante adaptar su currículum a cada oportunidad. Puede
tener una versión básica que articule de forma atractiva su
información más importante, pero quizá tendrá que alterarla, aunque
sea ligeramente, para cada puesto al que esté aplicando. He aquí
cómo.
El primer paso es revisar cuidadosamente cada oferta laboral. Haga
una lista de las 5 o 6 responsabilidades más importantes. A
continuación, tome notas acerca de logros previos que demuestren
claramente su éxito en esas áreas. Anote el problema que resolvió,
cómo lo resolvió y las mejorías que resultaron.
Observemos como una cazadora de trabajos con la que trabajé, una
ejecutiva de la C-suite, tradujo sus notas en un currículum efectivo.
Meghna es la directora de operaciones (COO, por sus siglas en
inglés) de una pequeña compañía de investigación de mercado. Ha
hecho básicamente todo lo que puede hacer una COO para
desarrollar a la empresa y ahora está ansiosa de aplicar esa pericia
en empresas emergentes de una industria distinta, como la energía
eólica o el transporte alternativo. He aquí cómo hizo que sus logros
previos fueran relevantes a otras industrias.
En su sección de resumen, destacó componentes de su trabajo que
mostraban que podía desarrollar empresas emergentes y aliviar sus
puntos débiles comunes:
• Transformar empresas novatas en compañías plenamente
funcionales que compiten exitosamente contra jugadores más
grandes y más establecidos.
Este artículo es útil para:
• Fomentar el desarrollo
personal
• Elaborar su currículum
• Mejorar su currículum
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Usted está listo para
hacer un movimiento en
su carrera, hacia un
nivel más elevado o una
industria diferente.
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
•• Acelerar el crecimiento con nuevas líneas de
productos/servicio que generan ingresos predecibles y recurrentes.
• Establecer funciones desde cero: finanzas, contabilidad,
marketing, ventas y recursos humanos.
• Crear orden en el caos y permitir la toma de decisiones
racionales a partir de reportes y análisis impulsados por datos.
A continuación, ella brindó una reseña de su rol actual:
• Durante un periodo de 15 años, jugó roles clave para
convertir esta empresa emergente en un jugador de nicho de $15
millones de dólares, manteniéndose firme ante competidores mucho
más grandes y que generalmente cotizan en bolsa.
• Construyó sistemas para asegurar una expansión ordenada
de 10 a 150 empleados y de una oficina en los Estados Unidos a
ocho oficinas globales, dispersas a lo largo de múltiples zonas
horarias.
Meghna dejó en claro que su pericia es una excelente opción para
roles de COO en negocios emergentes de muchas industrias que
luchan por competir con empresas ya establecidas.
No deje que su actual título laboral lo detenga. En su currículum
aproveche el título, resumen y algunas breves historias acerca de
sus logros para demostrar lo bien que puede cumplir con las
necesidades de los gerentes de contratación. Además, no dude en
referirse directamente a las discrepancias entre su título actual y el
título del trabajo para el que está aplicando.
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“No deje que su actual título
laboral lo detenga.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
“En su currículum aproveche
el título, resumen y algunas
breves historias acerca de
sus logros para demostrar lo
bien que puede cumplir con
las necesidades de los
gerentes de contratación.”
Tu Asesor Personal
Sobre el autor:
Jane Heifetz es fundadora y directora de Right Resumes y una editora que
contribuye con Harvard Business Review.
La idea en síntesis:
Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera, hacia un nivel más elevado o una
industria diferente. Sin embargo, su título actual no se ajusta a los títulos de las ofertas
laborales que más le emocionan. He aquí cómo.
El primer paso es revisar cuidadosamente cada oferta laboral. Haga una lista de las 5 o 6
responsabilidades más importantes. A continuación, tome notas acerca de logros previos
que demuestren claramente su éxito en esas áreas. Anote el problema que resolvió, cómo lo
resolvió y las mejorías que resultaron.
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Ir más allá del currículum vitae
Terence Tse, Mark Esposito y Olaf Groth
Aunque estamos rodeados por una ola de nuevas
tecnologías y apps, los departamentos de recursos
humanos todavía no han mejorado el modo en que
evalúan a los trabajadores potenciales. ¿Qué puede
hacerse al respecto?
CAPITALHumano
Pág. 37
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Aunque estamos rodeados por una ola de nuevas
tecnologías y apps, los departamentos de recursos
humanos todavía no han mejorado el modo en que
evalúan a los trabajadores potenciales. ¿Qué puede
hacerse al respecto?
Los procesos tradicionales de contratación, que se mueven
alrededor de los currículum vítae, ya no son suficientes –no
destacan las cualidades correctas que demandan los líderes de hoy
y su criterio cronológico evita que muchos individuos talentosos
aparezcan siquiera en el radar.
No hay nada inherentemente malo en los currículum vítae –
destacan los anteriores logros y la experiencia de los solicitantes.
Pero, mientras son buenos para presentar las habilidades formales,
no son muy útiles para identificar valores y comportamientos.
Generalmente no distinguen entre habilidades (saber cómo hacer
algo) y competencias (hacerlo realmente bien, con gran
confiabilidad y facilidad).
Los currículum vítae también han llevado a los reclutadores a
enfocarse demasiado en las calificaciones, la reputación de las
universidades y la experiencia previa de trabajo. El problema con
este criterio de contratación es que está prejuiciada en favor de
solicitantes con antecedentes más ricos. Estas familias
normalmente tienen mejores conexiones y redes, pueden proveer
mejores oportunidades educativas y permitirse pagar las
colegiaturas de universidades de prestigio. Además, los niños que
han crecido en los estratos altos de la sociedad están mucho más
acostumbrados a las normas sociales que guían el comportamiento
exitosamente “aceptable.”
¿Qué puede hacerse al respecto?
Las compañías verdaderamente interesadas en contratar personas
de antecedentes diversos deben abandonar la práctica
convencional de filtrar a través del currículum.
CAPITAL HUMANO
Este artículo es útil para:
• Mejorar el
Reclutamiento de
personal.
• Contratar a la persona
correcta.
• Gestionar el Talento
Humano.
Tiempo de lectura
3 min
“Los currículum vítae han
llevado a los reclutadores a
enfocarse demasiado en
las calificaciones, la
reputación de las
universidades y la
experiencia previa de
trabajo.”
…Porque hoy depende de usted.
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Los reclutadores deben buscar prueba de las competencias para
encontrar a los candidatos más prometedores. Las nuevas
herramientas y procesos de contratación pueden ayudarlos a
encontrar bancos de talento más diversos y alcanzar candidatos
que previamente pudieron ser excluidos de la consideración.
Si las compañías que contratan le prestan menos atención a los
currículum vítae enfocados en habilidades –e historia- y se enfocan
a los rasgos socio-emocionales, cognitivos y de comportamiento de
los solicitantes, aquellos de antecedentes no privilegiados tendrían
oportunidades laborales mucho más amplias. Esto permitiría
obtener una mayor efectividad profesional, además de diversificar y
distribuir la división social del trabajo.
Grandes corporaciones tecnológicas, como IBM, están ayudando a
construir “negocios sociales” para determinar la “fittingness” -
adecuación- (que IBM define como “la habilidad de crear
experiencias de trabajo más efectivas a través de la colaboración
social y la experiencia digital”) utilizando el poder de las redes
sociales y la presencia del individuo en la red. Y compañías como
Quid en San Francisco están usando análisis semánticos para
analizar donde se están empleando la mayor atención, energía
creativa y recursos financieros en línea. Aunque las firmas de
capital de inversión y de publicidad son las principales usuarias de
esta herramienta, tiene un enorme potencial para los reclutadores,
porque podría permitirle a los ejecutivos ver donde los candidatos
están dedicando sus energías profesionales.
Aunque muchas cuestiones de privacidad aún deben resolverse,
empresas como IBM y Quid apuntan hacia el futuro de la
adquisición y desarrollo de recursos humanos, a través del uso de
tecnologías inteligentes que ayuden a predecir el comportamiento
de los trabajadores potenciales y su integración en la comunidad
laboral –algo que los currículum vítae no siempre pueden hacer.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las compañías
verdaderamente
interesadas en contratar
personas de antecedentes
diversos deben abandonar
la práctica convencional de
filtrar a través del
currículum.”
CAPITAL HUMANO
“Los reclutadores deben
buscar prueba de las
competencias para
encontrar a los candidatos
más prometedores.”
Sobre el autor:
Terence Tse es profesor asociado de
finanzas en ESCP Europe y jefe de
estudios sobre la competitividad en el i7
Institute for Innovation and
Competitiveness.
Mark Esposito es miembro de la facultad
académica en la Harvard University
Extension School, Grenoble Graduate
School of Business y asociado de la Universidad de Cambridge-CISL.
Olaf Groth es profesor global y jefe de
disciplina para organización y economía
global en la HULT International Business
School.
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Las compañías verdaderamente interesadas en contratar
personas de antecedentes diversos deben abandonar la práctica
convencional de filtrar a través del currículum.
Los reclutadores deben buscar prueba de las competencias para
encontrar a los candidatos más prometedores. Las nuevas
herramientas y procesos de contratación pueden ayudarlos a
encontrar bancos de talento más diversos y alcanzar candidatos
que previamente pudieron ser excluidos de la consideración.
Si las compañías que contratan le prestan menos atención a los
currículum vítae enfocados en habilidades –e historia- y se
enfocan a los rasgos socio-emocionales, cognitivos y de
comportamiento de los solicitantes, aquellos de antecedentes no
privilegiados tendrían oportunidades laborales mucho más
amplias.
La idea en síntesis:
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Creando un sistema efectivo de revisión a
los pares
Eric Mosley
El sistema de evaluación de pares es un reto, pero
puede transformarse en la oportunidad de crecimiento
de los miembros de la empresa.
Aquí le presentamos algunas prácticas para su
institución eficaz.
Con licencia de
Pág. 41
CAPITALHUMANO
Art. Anterior Ir al Índice
El sistema de evaluación de pares es un reto, pero
puede transformarse en la oportunidad de
crecimiento de los miembros de la empresa.
Aquí le presentamos algunas prácticas para su
institución eficaz.
Las revisiones del desempeño de los empleados son nuevamente
un tema polémico. Deloitte y Accenture han abandonado las
evaluaciones y clasificaciones anuales. ¿Qué prácticas deberían
instituirse en su lugar? Muchas personas creen que las revisiones
en tiempo real a cargo de los pares serán una pieza clave del
rompecabezas. ¿Por qué? Al ofrecer un reconocimiento instantáneo
y continuo del comportamiento positivo, típicamente a través de una
plataforma social pública, ofrecen datos más ricos sobre los
empleados, brindándole a los gerentes una imagen más clara de
las fortalezas y debilidades de un equipo o compañía.
La mayoría de los programas permiten y alientan el compartir
alabanzas y aprecio-reconocimiento inmediato de que un colega
está haciendo un gran trabajo. Pero, ¿cómo crear y sostener un
programa exitoso de revisión en tiempo real a cargo de los pares?
Recomendamos los siguientes pasos:
- Reflejar los valores centrales. Asegúrese de que las medidas de
acuerdo a las cuales las personas son reconocidas están alineadas
con la misión de su compañía. JetBlue, por ejemplo, tiene cinco
valores centrales -seguridad, cuidado, integridad, pasión y
diversión- así que su programa Lift, de revisión a cargo de los
pares, alienta a los 16,000 miembros de su equipo a reconocerse
entre sí por sus logros en dichas áreas. Otra compañía podría elegir
enfatizar la responsabilidad fiscal, la colaboración o la innovación.
Eso permite una comparación y rastreo detallados sobre los
objetivos estratégicos clave por grupo, equipo o departamento,
además de a lo largo de la compañía.
- Abrace la nueva tecnología. La fuerza laboral de la actualidad es
multigeneracional y global. Por ello, elija un programa que sea
intuitivo, fácil de usar, divertido, interactivo, integrador y plenamente
móvil. Las reseñas a cargo de los pares no deberían sentirse como
trabajo. Si lo hacen, será difícil para usted lograr que los empleados
acepten el sistema. Cuando Intuit estaba usando un sistema
obsoleto y basado en catálogos, con largos periodos de entrega,
“Asegúrese de que las
medidas de acuerdo a
las cuales las personas
son reconocidas están
alineadas con la misión
de su compañía.”
Este artículo es útil para:
• Evaluar el desempeño.
• Mejorar el uso de la
tecnología.
• Alentar el reconocimiento.
Tiempo de lectura
3.5 min
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CAPITALHUMANO
registraba 5,000 premios de reconocimiento por año. Pero cuando
se movió a una solución más moderna, ese número saltó a más de
20,000.
- Explique y celebre el lanzamiento. Posicione el programa como
un cambio diseñado para ayudar a reconocer y celebrar a los
empleados, y no como una nueva forma de monitorearlos o
juzgarlos. En The Hershey Company, el lanzamiento de su
programa de revisión a cargo de los pares, llamado SMILES, fue
acompañado de posters, botones y etiquetas de equipaje, además
de una campaña en línea y eventos para el día de lanzamiento, que
incluían cabinas fotográficas, tutoriales y más. Esto llevó a 800
momentos de reconocimiento en la primera semana del programa,
14,000 durante los primeros tres meses y a que el 40% de todos los
empleados participaran dentro de los primeros 90 días.
- Ponga a todos a bordo. Los gerentes y líderes necesitan ser
adoptantes tempranos. El respaldo activo de los altos ejecutivos le
comunica al equipo que el programa vale su tiempo. Usted también
debe asegurarse de que cualquier empleado, en cualquier nivel, se
sienta empoderado de participar. Enfatice que la retroalimentación
positiva y pública es universalmente bienvenida. Los miembros del
equipo ejecutivo deberían estar reconociendo incluso a los
empleados de menor nivel y viceversa. Por ejemplo, Robin Hayes,
de JetBlue, en algún punto le ha dado un reconocimiento en Lift a
cada miembro del equipo por alcanzar ciertos objetivos.
- Aliente el reconocimiento frecuente y oportuno. Entre más
pronto es mejor cuando se trata de promover el comportamiento
deseado. Cuando usted destaca inmediatamente un buen trabajo,
el empleado se siente alentado a repetirlo de inmediato. Si el
reconocimiento se retrasa, el enlace podría perderse y la compañía
quedarse mientras tanto sin un mejor desempeño y un más alto
compromiso.
- Empodere a los gerentes para rastrear resultados. Dele a los
gerentes el acceso a reportes detallados, en tiempo real y
fácilmente seccionales respecto a las actividades de
reconocimiento, correlacionados con las metas clave del negocio.
Por ejemplo, cuando ConAgra Foods analizó su reconocimiento a
cargo de los pares, encontró que no reconocer el buen desempeño
de un empleado era un predictor clave de la deserción. Los
gerentes necesitaban aumentar el reconocimiento cuando veían
que trabajadores importantes no recibían lo suficiente.
“Asegúrese de que
cualquier empleado, en
cualquier nivel, se sienta
empoderado de
participar. Enfatice que
la retroalimentación
positiva y pública es
universalmente
bienvenida.”
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Las revisiones efectivas en tiempo real a cargo de los pares motivan
a las personas a desempeñarse bien, todos los días del año, no sólo
cuando se aproxima la revisión anual o trimestral. Sin embargo,
estos programas no pueden instituirse casualmente. Deben
enlazarse a valores corporativos centrales, ser compatibles con las
más recientes tecnologías, lanzarse y comunicarse bien, ser usados
por todos de forma oportuna y que los gerentes dependan de ellos
para alimentar de información los planes de desarrollo de los
empleados.
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“Las revisiones efectivas
en tiempo real a cargo de
los pares motivan a las
personas a
desempeñarse bien
todos los días del año.”
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Sobre el autor:
Eric Mosley es CEO y
cofundador de Globoforce,
una firma de
reconocimiento social.
La idea en síntesis:
Las revisiones en tiempo real a cargo de los pares son una pieza clave para la evaluación. Al
ofrecer un reconocimiento instantáneo y continuo del comportamiento positivo, a través de
una plataforma social pública, ofrecen datos más ricos sobre los empleados.
Le compartimos algunos pasos:
- Reflejar los valores centrales. Asegúrese de que las medidas de acuerdo a las cuales las
personas son reconocidas están alineadas con la misión de su compañía.
- Abrace la nueva tecnología. Elija un programa que sea intuitivo, fácil de usar, divertido,
interactivo, integrador y plenamente móvil.
- Explique y celebre el lanzamiento. Posicione el programa como un cambio diseñado para
ayudar a reconocer y celebrar a los empleados.
- Ponga a todos a bordo. Los gerentes y líderes necesitan ser adoptantes tempranos.
También asegúrese de que cualquier empleado, en cualquier nivel, se sienta empoderado de
participar.
- Aliente el reconocimiento frecuente y oportuno. Cuando usted destaca inmediatamente
un buen trabajo, el empleado se siente alentado a repetirlo de inmediato.
- Empodere a los gerentes para rastrear resultados. De a los gerentes el acceso a
reportes detallados, en tiempo real y fácilmente seccionales respecto a las actividades de
reconocimiento, correlacionados con las metas clave del negocio.
Las revisiones efectivas en tiempo real a cargo de los pares motivan a las personas a
desempeñarse bien todos los días del año.
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