lean manufacturing (2)
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LEAN MANUFACTURING
( MANUFACTURA ESBELTA)
Son varias herramientas que
ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le
agregan valor al producto,
servicio y a los procesos.
Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones
El concepto surgió en la compañía
Toyota, como una nueva forma de
producir más eficientemente, con la
cual se buscaba tener una menor
cantidad de desperdicio y unacompetitividad igual a la de las
compañías Automotrices
americanas.
Implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las
compañías:
*reducir sus costos,
* mejorar los procesos y
*eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de
los clientes y mantener el margende utilidad.
Reduce la cadena de
desperdicios dramáticamente.
Reduce el inventario y el espacioen el piso de producción
Crea sistemas de entrega de
materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta
para aumentar la flexibilidad
La implantación de Manufactura
Esbelta es importante en diferentes
áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que
beneficia a la empresa y sus
empleados.
Reducción de 50% en costos de
producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega
Prevención de defectos en
lugar de inspección.
Planeación de producción
impulsada por la demanda
del cliente y no parasatisfacer la carga de la
máquina
Participación activa de los
trabajadores en la
depuración y solución deproblemas para mejorar la
calidad y eliminar desechos.
Integración cercana de todo el
flujo de valor desde materia prima
hasta producto terminado a través
de las relaciones orientadas a la
cooperación con los proveedores
y distribuidores.
Spear y Bowen (2000) hablanacerca de:
Como miles de ejecutivos hanintentado de replica el sistemaToyota pero sin éxito,asumiendo que el éxito deToyota esta en sus raícesculturales.
Definen que las personas
fracasan debido a que confunden
las herramientas y las practicas
con el sistema en sí.
LO QUE ELLOS OPINAN QUE CONSTITUYE LA ESENCIA DEL SISTEMA TOYOTA
LO DEFINEN EN 4 REGLAS :
1- Todo trabajo deberá de ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
2- Toda conexión cliente-proveedor debe de ser directa, y debe de existir
una forma no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
3- El camino para todos los productos y servicios debe de ser simple y
directo.
4- Cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al método científico, bajo
la guía de un profesor, en el nivel mas bajo posible de la organización.
JEFFREY LIKER (2004) EN SU OBRA SOBRE LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA
EMPRESA TOYOTA DESCRIBE QUE ES LA GENTE LA QUE LE DA VIDA AL
SISTEMA:
SU TRABAJO, LA COMUNICACIÓN, LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CRECER
JUNTOS, THE TOYOTA WAY ANIMA, SOPORTA, ES MAS, DEMANDA EL
INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO.
SEGÚN CON ESTA OBRA SON 14 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA
• 1. Basar las decisiones en una filosofíade largo plazo, mas que en el costode objetivos financieros de cortoplazo.
Filosofía a largo Plazo:
• 2- Crear un flujo continuo para traerlos problemas ala superficie.
• 3- Usar sistemas Pull para lasobreproducción.
El correcto proceso producirá
el correcto resultado.
• 4- Nivelar la producción.
• 5- Construir una cultura para resolver los problemas, para tener calidad a la primera.
• 6- Estandarizar tareas y procesos son elfundamento de la mejora continua y elempowerment del empleado.
LEAN MANUFACTURING
• 7- Utilizar controles visuales para q nohaya problemas ocultos.
• 8- Utilizar únicamente tecnologíaconfiable y probada a fondo que sirva ala gente y al proceso.
LEAN MANUFACTURING
•9- Desarrolla lideres que entiendan a fondoel trabajo, vivan la filosofía y entiendan aotros.
•10- Desarrolla gente excepcional y equiposque sigan la filosofía de la compañía.
•11- Respeta tu cadena de proveedores ysocios motivándolos y ayudándolos amejorar.
Agregar valor a la organización mediante
el desarrollo de tu personal:
•12- Ve y observa por ti mismo para entender lasituación a fondo.
•13- Toma decisiones lentamente considerandotodas las posibles opciones, implementa lasdecisiones rápidamente.
•14- Ser una empresa de continuo aprendizaje através de la reflexión y de la mejora continua
La solución continua de la causa raíz de los problemas lleva al
aprendizaje:
IMPLEMENTACIÓN DE DIFERENTESHERRAMIENTAS:
Con el enfoque de Muda o Herramienta:Involucramiento de la alta gerencia para discutir la visión de lean.
Formar un comité de lean (alta gerencia) y realizar una lluvia de ideas para
identificar el proyecto líder y plantear objetivos.
Comunicar el plan y la visión a la organización.
Formar un equipo de implementación, con voluntarios, serán los lideres lean.
Entrenar a los lideres lean en varias herramientas.
Seleccionar un proyecto o línea piloto e implementar una herramienta
(5´s).
Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores,
documentar mejores prácticas.
Implementar en el resto de las áreas evaluar los resultados y obtener
retroalimentación
Entrar a un atapa de control
Una vez satisfechos los resultados, seleccionar otra herramienta la que
mejores resultados genere a la organización e implementarla.
Con el enfoque de muri o crear flujo de producción:
Clasificar los problemas.
Crea el flujo de las partes dentro del sistema proceso.
Introduce el trabajo estandarizado
Implementar el Pull del cliente
Reduce el tamaño de lote
Mejora los problemas de calidad
Remueve personal
PENSAMIENTO ESBELTO
Personal
Cambios
Japoneses: régimen de relaciones humanas
CONCIENTIZACIÓN CULTURAL
Concentración profunda en
toda la empresa
Mayor responsabilidad y autoridad de
los trabajadores
Disciplina en el proceso
Mejora continúa
ESTRUCTURA DE RAÍCES PROFUNDAS
Personal y procesos de autorización en el núcleo
Administración como sistema de soporte para manufactura
Sólida ingeniería de producción que integra la participación del piso de producción
Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde busca la causa raíz
Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos
Una organización de manufactura con...
LAS ESTRUCTURAS DE RAÍCES
PROFUNDAS SE CARACTERIZAN POR...
Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía
Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción
Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes
ESTRUCTURA DE RAÍCES POCO
PROFUNDAS
Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.
Administración como un director de las operaciones de manufactura.
Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la
eficiencia de la mano de obra
Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca asignar la culpa.
Enfoque en toda la planta en el resultado
Una organización de manufactura con...
Las Estructuras de Raíces
Poco Profundas se caracterizan
por...
Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades
Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”
Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento
Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía
Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable
Principios del
pensamiento esbelto
1. Define el Valor desde el punto de
vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un
producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar
desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente
de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces
de producir por ordenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo.
Persiga la perfección: Una vez que una
empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
7 DESPERDICIOS 1. Desperdicio por Movimientos:
Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios
tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas,
herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su
operación.
2. Desperdicio por Transportación:
Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de
trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.
3. Desperdicio por Corrección:
Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por
problemas de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la
contención de problemas en lugar de su eliminación.
4. Desperdicio por Inventario:
Exceso de materiales productivos y materiales industriales.
5. Desperdicio por Espera:
Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:
Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del
producto.
7. Desperdicio por sobre-producción:
Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de
lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido
por el siguiente proceso.
HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
5´s
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor.
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica.
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
SISTEMA PULL O JALAR
Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material
que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo
necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.
Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por
uno.
CONTROL VISUAL
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o
físico, de color o numérico y muy fácil de ver.
La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles
visuales.
Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.
● POKA-YOKE
● POKA-YOKE
Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés ShigeoShingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La ideaprincipal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles derealizar.
● POKA-YOKE
La finalidad del Poka−yoke es la eliminarlos defectos en un producto ya seapreviniendo o corrigiendo los errores quese presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka−yoke es cualquiermecanismo que ayuda a prevenir loserrores antes de que sucedan, o los haceque sean muy obvios para que eltrabajador se dé cuenta y lo corrija atiempo.
● POKA-YOKE
El concepto es simple: si los errores no sepermite que se presenten en la línea deproducción, entonces la calidad será alta yel re trabajo poco.
Esto aumenta la satisfacción del cliente ydisminuye los costos al mismo tiempo. Elresultado, es de alto valor para el cliente.No solamente es el simple concepto, peronormalmente las herramientas y/odispositivos son también simples.
● POKA-YOKE
Los sistemas Poka−yoke implican el llevara cabo el 100% de inspección, así como,retroalimentación acción inmediatacuando los defectos o errores ocurren.Este enfoque resuelve los problemas dela vieja creencia que el 100% de lainspección toma mucho tiempo y trabajo,por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka−yoke serealiza más frecuentemente en lacomunidad manufacturera paraenriquecer la calidad de sus productospreviniendo errores en la línea deproducción.
● POKA-YOKE
● TIPOS DE INSPECCIÓN.-
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades deproducción, debemos entender que los defectos son generado por eltrabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos deinspección son:
1. Inspección de criterio:
Es usada principalmente para descubrir defectos: Inspección para separarlo bueno de lo malo:
• Comparado con el estándar
• Muestreo o 100%
● POKA-YOKE
● TIPOS DE INSPECCIÓN.-
2. Inspección Informativa: Inspección para obtener datos y tomar accionescorrectivas, usado típicamente como:
• Auto inspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y tomauna acción correctiva inmediata.
● POKA-YOKE● DEFECTOS VS ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores ydefectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
• DEFECTOS: son resultados
• ERRORES: son las causas de los resultados
● POKA-YOKE
METODOS DE CONTROL.-
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan lasmáquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que sigaocurriendo el mismo defecto.
Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho másfuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemasde control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
● POKA-YOKE
METODOS DE ADVERTENCIA.-
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz osonido.
Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectosseguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una funciónreguladora menos poderosa que la de métodos de control.
● POKA-YOKE
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LOS METODOS POKA-YOKE
Son simples y baratos.
Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
● KANBAN
KANBAN significa en japonés etiqueta de instrucción’, su principalfunción es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo dedirección automático que nos da información acerca de que se va aproducir, en que cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.
● KANBAN
Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.
● KANBAN
Kanban tiene como propósitocomunicar: que piezas debenproducirse, cuando iniciar laproducción, cuando finalizar laproducción, cuantas piezas esnecesario producir y dondeentregarlas.
● KANBAN
Los principales objetivos son:
• Incrementar la fuerza de trabajo
• Minimizar el stock de inventario
• Recortar tiempos muertos
• Incrementar el nivel de servicio al cliente
• Incrementar productividad
• Reducción de desperdicios de materia prima
• Reducción de desperdicio de tiempo
• Reducción de Inventario en Proceso
●KANBAN
● Procesos Subsecuentes y Precedentes:
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea deproducción que consiste de tres procesos consecutivos:
Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que elproceso A es precedente a B si miramos hacia atrás
del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denominaproceso subsecuente.
●KANBAN
Kanban de Retiro:
Es una tarjeta de señalación queautoriza al movimiento partesentre un centro de trabajo y otro.
El kanban de retiro siempre debeacompañar al flujo de materialesde un centro a otro.
●KANBAN
Kanban de Producción:
El Kanban de producción, tiene comoobjetivo enviar la orden deproducción al proceso precedentepara que se inicie la producción demás partes o el surtimiento dematerias primas, algunas veces seincluye a los proveedores externosen este proceso.
●KANBAN
BENEFICIOS
Entre los principales beneficios se encuentran:
• Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es
entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de
espacio.
Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al
siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.
• Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los
productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre
producción, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento.
• Provee flexibilidad en la producción La forma en la que están dispuestas las líneas
de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea
por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente.
● JUST IN TIME
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota ypor tal razón es conocida mundialmente comoSistema de Producción Toyota. Dicho sistema seorienta a la eliminación de todo tipo de actividadesque no agregan valor, y al logro de un sistema deproducción ágil y suficientemente flexible que décabida a las fluctuaciones en los pedidos de losclientes.
● JUST IN TIME
La práctica del Just in Time
implica la supresión de
anomalías.
Este sistema está sustentado por
herramientas y conceptos tales
como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U,
autonomación y reducción de
estructuras
● JUST IN TIME
Hacer factible el Just in Timeimplica llevar de formacontinua actividades de mejoraque ayuden a eliminar losmudas (desperdicios) en ellugar de trabajo.
● JUST IN TIME
● VENTAJAS
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la líneaproductiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios másaltos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con lossuministradores.
Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año,que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejoresprecios.
El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
● JUST IN TIME
● DESVENTAJAS
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta desuministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la líneaproductiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras sonde bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con elsuministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
SISTEMA KAIZEN
¿QUÉ ES?
Es un sistema que nace en Japón y se enfoca en la mejora continua de
toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
OBJETIVOS
Satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios.
Poner la creatividad al servicio de la innovación.
Producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.
Hacer posible la mejora continua y lograr los mas altos niveles de competencia,
se requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
HEIJUNKA
Significa alisamiento de la producción
El objetivo es amortiguar las variaciones de la demanda comercial, produciendo
por pequeños lotes varios modelos diferentes de la misma línea.
Esto se logra pasando de una sola línea dedicada a un solo producto, por tanto
sensible a las variaciones de ventas a una línea flexible capas de fabricar varios
tipos de productos.
Es necesario maximizar la utilización de los medios ( fabrica, superficies y
maquinas ). utilizándolas mejor para producir mas con los medios existentes.
EJEMPLO
Disminuye la demanda en un 30% de un producto ensamblado
masivamente en línea y por lo tanto tiene una variación del 30%.
En cambio si una sola línea ensambla 4 modelos diferentes y se presenta
una disminución del 30% en la demanda de uno de estos modelos la línea
solo seria afectada en un .25 (una cuarta parte) X 30% = 7.5%
En la siguiente imagen observamos una fabrica:
1 Heijunka en línea: 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina …etc.
2 Logística aligerada, trenes pequeños, puesta en flujo.
3 Embalajes pequeños, menos stock.
4 Compresión del borde de línea.
5 Línea flexible multiproducto.
6 operarios en creación de valor añadido.
T P M
Mejora la capacidad de área
Eliminación de pérdidas en el área de trabajo
A través de acciones ordenadas y metodologías específicas
Permite eliminar las pérdidas de los sistemas productivos
Es un sistema integral que:
Limpieza básica de máquina o equipo
Prevención de fuentes de contaminación
Estándares de limpieza y reparación
Capacitación para reparaciones independientes de operadores
Reparación independiente por operadores
Estándares para asegurar procesos
Uso del mantenimiento autónomo
¿Cómo sería el resultado si cada persona en cada
área en una empresa, trabajara de diferente
modo?.. Por ejemplo si el método de operación
fuese diferente entre cada uno de los turnos
Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
La mejora de la operación se hace problemática
Se realizan actos inseguros por cada miembro
Se dificulta la capacitación
Restrasos en operaciones
Incrementas los costos por daños
Se necesitan REGLAS que rijan los trabajos de cada uno de los miembros.
Se podría definir
como la
estandarización de
las operaciones en
producción
HOJAS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
Método de trabajo por el cual se elimina la variación, desperdicio y
desequilibrio.
Operaciones con mayor facilidad
Rapidez
Menos costos
Asegurando la
satisfacción del
cliente
Calidad ( menos defectos)
Costo ( elimina variación, desperdicio y desequilibrio)
Cumplimiento ( se asegura la entrega de producción)
Seguridad ( minimizan los actos inseguros)
Simplificación del aprendizaje y capacitación
Debe incluir normas para su ejecución:
- E n los equipos
- En los materiales
- En las operaciones
Se establecen para cada operación:
- Unitaria
- Por parte
- Por maquina
- Por proceso
Incluye a todas las operaciones
Carga de trabajo
Secuencia de operación
Nivel de inventarios
Puntos críticos
A) ELABORAR EL PROGRAMA DE
ADIESTRAMIENTO TÉCNICO
B) VERIFICAR LA HOJA DE OPERACIÓN
ESTÁNDAR
C) VERIFICAR EL NIVEL TÉCNICO
DEL PERSONAL
D) PREPARAR TODO LO NECESARIO
REVISAR Y ARREGLA EL ÁREA DE TRABAJO
Y LOS EQUIPOS
MÉTODOS DE LAS 3 ETAPAS DE LA
ENSEÑANZA
Verificar el grado de conocimiento acerca de la
misma
Explicar la importancia de la operación
Posicionamiento correcto de observación
Explicar partes dispositivos, herramientas y elementos
relacionados con la operación
Hablar acerca de la operación
a realizar
Mostrar físicamente cómo se hace
explicando los pasos principales. ( Qué, cómo
y por qué)
Llevarlo a la práctica por el operador
corrigiendo errores a base de repetición
Definir la persona a quien preguntar en el caso de dudas
Verificar con frecuencia la operación ( retroalimentación
y evaluación)
Hacerlos preguntar
CRÉDITOS
Barrón Bautista Jorge
Del Rio Menchaca Ricardo
Fernández AmadorViviana
Hernández Montiel Giovani
López LopezArce Francisco Aarón
Medellín Ordóñez Diana L.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
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