las reuniones, transversales y dinámicas

FARMACIA & INDUSTRIA&| Profesionales

Abril 2011 7

Las reuniones, transversales y dinámicasUna reunión puede ser una gran pérdida de tiempo y en las farmacéuticas, conscientes de ello, si-

guen hoy dos consignas claras, transversalidad y dinamismo, para evitar que esto pase y potenciar

el reto contrario, que los encuentros laborales resulten muy efectivos. Reuniones cara a cara, con

principio y fin programados, sin móviles y entre pocos asistentes ayudan a que sea posible.

Texto: ISABEL T. HUGUET Gráficos: MERCEDES SUILS Y ASIER BENGOA

ienes una reu-nión. Esta noti-ficación, tan co-mún en el día adía de la empre-

sa, puede ser muy mal re-cibida por parte de losprofesionales, debido a lapérdida de tiempo e inefi-cacia que puede suponersu celebración, entre otrosinconvenientes típicos delos encuentros laborales.Como explica a F&I MaríaVilaraviz, directora delárea pedagógica de laconsultora de formaciónAdecco Training, “las reu-niones en el sector farmacorren el riesgo de con-vertirse en un ladrón deltiempo en vez de una he-rramienta para compartiry operativizar el trabajo.Por ello, para ser efectivastendrían que tener encuenta una cuestión fun-damental: la óptima ges-tión del tiempo”, señalaPor eso, las farmacéuticastratan por todos los me-dios de que las reunionessean lo más constructivasy efectivas posible. ¿Có-mo? Dolores Mateos, di-rectora de Bioindustrias yFarmacia de la consultoraAntares Consulting, apun-ta seis claves básicas (ver

Tgráfico inferior) para queuna reunión sea fiel a susentido, la productividad.Además, aporta dos obje-tivos específicos de los la-boratorios: “La transversa-lidad y el dinamismo sondos objetivos claros quedistinguen a las farmacéu-ticas del resto de sectores”,explica a F&I.“El entorno de la industriafarmacéutica y la propiaindustria están cambian-do mucho y rápidamente”,asegura Mateos, y eso ha-ce que sea necesario com-partir información, tomardecisiones y solucionarproblemas de negocio demanera continua, hacien-do participar a distintasfunciones e integrandotambién las nuevas.“Por transversalidad merefiero a que, cada vezmás, los grupos de trabajolos integran personas dediferentes áreas funciona-les. Además, se están de-sarrollando funciones co-mo Market Access (no nue-va pero en continuo desa-rrollo) o responsables depacientes, que se integranen estos grupos y en lastomas de decisiones”.Sobre el dinamismo, másque nunca, “la eficiencia yagilidad son imprescindi-bles” y son herramientascomplementarias útiles“una agenda, cañón y por-tátil, flipchart o pizarras,wifi o conexión a internet,así como videoconferen-cia o teleconferencia”.

En una sociedad en la quecada día se mueve muchainformación y muy rápi-do, como dice Vilaraviz,las reuniones deben mejo-rar la “digestión” informa-tiva y operativizar los ca-nales de creación con losque nos movemos”. Y es

clave recordar que los mó-viles están prohibidos.

Respetar el tiempo

Para la directora de Anta-res, una reunión deberíadurar como mucho unahora y media: “Es lo ideal”,

señala. Por eso es impor-tante convocarla cuandono rompa el resto del día alos participantes, y tratarde cumplir dos máximas:“Deben durar el menortiempo posible y respetar-se la hora de comienzo yfin, controlando los tiem-pos”. Por eso, añade, hayque asegurar que cadapunto consta del tiemposuficiente, pero no más”.Comparte la opinión deMateos Amparo Martins,socia directora de Desa-rrollo de Negocio de laconsultora Servizia que,sin embargo, consideraválidas “dos reuniones de75 minutos, con un des-canso de media hora enmedio”. Superado esteumbral, “se tienden a pro-ducir crispaciones”, expli-ca a F&I. Para Vilaraviz, encambio, “más de 2 horasde duración restaría la efi-cacia y la operatividad dela propia reunión”, dice.Martins cree que la dura-ción necesaria se lograríacon un “orden del día es-tandarizado y que distingabloques para resoluciónde problemas, toma dedecisiones, situado alprincipio (75 minutos) einformación sobre la mar-cha de cada departamento(unos 15 minutos)”.Con respecto a las comi-das de negocios, segúnMartins, sirven para forta-lecer las relaciones, y sonestratégicas para fidelizarclientes y cerrar negocios.

“No deben tratarse temaspuntuales o números, esasconversaciones debenquedar en la oficina”.La tendencia avanza, noobstante, en otro sentido,apunta Mateos: “Cada vezhay menos reuniones demesa y mantel y esto esparticularmente claro enla industria”, dice, y, añade“en las comidas se suelentratar colaboraciones, ge-neración de contactos,networking, etcétera, y ca-da vez hay más formatosalternativos”.Entre esos foros, hay quedestacar la telepresencia,que supone ahorro “dedesplazamientos, dietas yalojamientos, a la empre-sa; de tiempo, al emplea-do, y de combustibles”, co-menta Martins. No obs-tante, según un estudio dela cadena hotelera Hilton,las reuniones cara a carason más eficaces que lasvirtuales: “Para el 83 porciento de los encuestadoslas relaciones interperso-nales siguen siendo deci-sivas”, añade.Es decir, se llevan las reu-niones cara a cara, de po-cos invitados y que seanrentables en el tiempo.

La rueda de Deming o el mensaje de quereunirse es un proceso constructivo sin finW. Edwards Demingm, gu-rú de la calidad de la in-dustria japonesa en losaños 50, creó la Rueda deDeming (gráfico superior),concepto aplicado a las re-uniones y representacióngráfica del Kaizen (proce-so de mejora continua).“La rueda transmite elmensaje de que la mejora

continua es un proceso in-terminable. Los cuatro pa-sos -Plan, Do, Check, Act oPlanear, Hacer, Controlar,Actuar- se usan en los en-cuentros laborales paraponer el acento en la bús-queda de la excelencia através de la elaboración yla aplicación de mejoresprácticas (best practices).

“Los grupos de trabajoestán cada vez másintegrados en diversasáreas funcionales”

Hoy se llevan losencuentros cara a caray con pocos asistentes,con el fin de agilizar