la remuneración variable: apalancando la estrategia del ... · la remuneración variable:...

La Remuneración variable:Apalancando la estrategia del

negocio25° Foro de Recursos Humanos de Mercer

Hotel Hilton - Buenos Aires 29 Sept., 2015

Agenda

1. Quiénes Somos?

• Nuestra Región Hispanoamérica

2. ¿Cómo surgió el rediseño del esquema?

3. Desarrollo del proyecto. Dilemas

4. Descripción del esquema desarrollado

5. Implementación

6. Aprendizajes

¿Quiénes somos?

ABF es un grupo empresario multinacional británico del sectoralimenticio, ingredientes y ventas al público con ventas

anuales de £12.900 millones y más de 113.000 empleados en47 países.

America delNorteConsumo MasivoIngredientes

America delSurConsumo MasivoIngredientes

AfricaAzúcar &Agricultura Australia &

NuevaZelandaConsumo MasivoIngredientes

Far EastConsumoMasivoAzúcar &AgriculturaIngredientes

EU (principalmenteUK&I)Consumo MasivoAzúcar & AgriculturaIngredientesIndumentaria

ABF Divisiones de NegociosAZÚCAR

INGREDIENTES

CONSUMOMASIVO

RETAIL

AGRICULTURA

Líder en los crecientes mercados internacionales delazúcar y sus derivados, con operaciones en el Reino

Unido, España, África del Sur y China.

Proveedores de levaduras e insumos parapanadería y pastelería artesanal, así comoinsumos para alimentos y otras industrias

en todo el mundo.

Importante grupo de tiendas de indumentariade moda de calidad a precios accesibles, conmás de 275 tiendas en el Reino Unido, Irlanda,España, Portugal, Alemania, los Países Bajos,

Bélgica, Austria y Francia

Negocio de productos para el consumidorfinal: bebidas calientes, azúcar y

edulcorantes, carne, aceites vegetales,productos de panadería, cereales y

hierbas. Con plantas de producción enEuropa, las Américas y Australasia

Ingresos£2,083m

Ingresos£1,312m

Ingresos£4,950m

Ingresos£3,337m

Ingresos£1,261m

Suministro de productos y servicios paraagricultores, alimentación y fabricantes de

alimentos.Más de 2.000 empleados en 65 países.

Marcas

Division de Ingredientes

AB Mauri opera a nivel global ofreciendo ingredientes para la panificación y lapastelería, tales como levaduras, mejoradores de harina, premezclas, productosgrasos, cremas, entre otros. Cuenta con 52 plantas en 26 países.

El líder del mercado de producción de levaduras; líder el desarrollo deingredientes de panadería y la industria farmacéutica.

Ganancias £m

Ingresos £m

2014

5

1,360

2013DivisionIngredientes

ABF Ingredients ofrece ingredientes para aplicaciones en industrias alimentarias yno alimentarias como enzimas, extractos de malta, proteinas, entre otros. Confabricas en Europa y Estados Unidos.

1,261

41

SPI Pharma es una empresa líder en soluciones para la industria farmacéutica en másde 50 países..

AB Mauri, una fuerte historia que se

remonta 150 años

¿Quien es AB Mauri?

Uno de losmayores grupos

mundiales decompañías

proveedoras deingredientes

para panaderíasy pastelerías.

“

”

Operaciones ABM

AB Mauri en cifras - 2014Facturación

Anual 1€7000 empleados

Operacionesen países26

Ventasen 90+ países

billion+

El Esquema de Negocio AB MAURI

En ABM pensamos globalmente y actuamoslocalmente donde los equipos locales trabajan en conjunto con lasunidades regionales para garantizar que las mejores prácticas del mundo

puedan ajustarse a las necesidades del negocio en cada país.

Apoyados en una estructura global, disponemos de laboratorios con la última tecnología yequipos de desarrollo fuertemente formados y actualizados para alcanzar los productos quesatisfacen las expectativas del consumidor y ofreciendo a los elaboradores tanto losproductos adecuados como el conocimiento de gestión del negocio para el éxito comercial.

En AB Mauricomenzamos nuestra

visión de negociosbasados en observar y

entender alconsumidor, apoyados

en insights de mercado,garantizando que

hemos comprendidosus necesidades.

Per capita Pan HA: 43,2 Kg

Ø Población: 186 MM

1 panadería cada 2.743 habitantes

Ø Panaderías: 67.940

VENTAS = 257 MM USD

VENTAS en miles detoneladas

LEVADURA FRESCA 26,6LEVADURA SECA 2,55

MARGARINAS 43,9PREMEZCLAS 11,2

MEJORADORES 4,47CONSUMO MASIVO 3,57

OTROS BAKERY 14,2OTROS 29,80

TOTAL 136,2

* CONSUMO PER CÁPITA DE PAN ANUAL

PCP = 74 KG

PCP = 55 KG

PCP = 96 KG

PCP = 30 KG

PCP = 24 KG

PCP = 26 KG

PCP = 21 KG

Miles TON 85,9 8,93 12,05 12,05 9,09 4,50 3,62

AB Mauri Hispanoamerica

Levaduras

Margarinas

Mejoradores

PremezclasChocolates

Cremas

Esencias

Enzimas

¿Cómo surgió la necesidad deRediseño del Esquema deBono?

Situación de la Compañía y desafíos del negocio

• Buenos Resultados

• Nueva Dirección General

• Focalizar en la Eficiencia

Operativa

• Llevar a la Cía. a un

estadio superior

• Recuperar Volúmenes

• Crecimiento Per Cápita

• Mejorar la Rentabilidad

Estructura

Supervisión

ITHabilidades

Técnicas

Agentes deCambio BlockersIndecisos

Administración del Proceso de Cambio

VMVObjetivo estratégico

Plan estratégico explícitoObjetivos Personales

Remuneración Alineada

PROCESO DE CAMBIO

•Proceso “Top Down” por excelenciaü No delegableü Administración Gerencial

•Cambio Operacional:ü Variables del objetivo estratégicoü Equipos Humanos de alto rendimiento: ventaja

competitiva sostenible

•Cambio Cultural:ü Para asegurar el cumplimiento de la Visión, Misión y

Objetivos Estratégicos de la Organización”.

VALORES DE AB MAURI

Alto Nivel de Cumplimiento de Objetivos

Alto Nivel de competencias funcionales

Visión Compartida

Disciplinada Ejecución de la estrategia

Cultura homogénea consistente con la estrategia

Accountability Sentido deUrgencia ProactividadCOMPORTAMIENTOSAmbiciosoÉtico Colaborativo +

VALORES

Una estrategia de compensaciones incluye explícitamenteprincipios que guían el diseño de pago y el gerenciamiento

Segmentación

Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)

Grupo de comparación Competidores por negocio / talento

Posicionamiento

Orientación al Desempeño

Posicionamiento competitivo, mix de la compensación

Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas

Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo

Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial

Comunicación Enfoque y canales para compartir información

Rol de cada elemento

Grado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía

Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Esquema de Pago VariableANTERIOR

Esquema de Pago Variable ANTERIORAlcance

• Alta Dirección

• Gerentes / Mandos Medios

• Gerentes Generales

AB MauriHispanoamérica(Arg + Países)

Tier 1

Esquema Variable ANTERIORAlta Dirección, a cumplimiento Target y Máximo

DesempeñoIndividual

7% 25%=

CumplimientoObj. Negocio

100%

18%

+

+TARGET

DesempeñoIndividual

7% 35%=28%

SobrecumplimientoObj. Negocio

105%

MAXIMO +

+

Esquema Variable ANTERIORGerentes|Mandos Medios, a cumplimiento Target yMáximo

DesempeñoIndividual

10% 16%=

CumplimientoObj. Negocio

100%

6%

+

+TARGET

DesempeñoIndividual

10%6.6%

+

+

SobrecumplimientoObj. Negocio

105%

MAXIMO 16.6%=

Una estrategia de compensaciones incluye explícitamenteprincipios que guían el diseño de pago y el gerenciamiento

Segmentación

Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)

Grupo de comparación Competidores por negocio / talento

Posicionamiento

Orientación al Desempeño

Posicionamiento competitivo, mix de la compensación

Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas

Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo

Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial

Comunicación Enfoque y canales para compartir información

Rol de cada elemento

Grado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía

Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Enfoque MERCERCompensación Integral yDiseño de Esquemas de PagoVariable

ENFOQUE MERCERCompensación Integral

Beneficios

Carrera Trabajo/Vida pers.

PagoDinero

Estos elementos soninterdependientes

Mejorar el desempeño de la gentepara alcanzar la productividad,presupuestos, ganancias

Pensarholísticamente

Empleador EmpleadoCostos Exterior

Use hechos y herramientas analíticaspara tomar buenas decisiones

Múltiples perspectivas

Antes de diseñar,considerar los

“outcomes”

§ Alineación entre el pago y losresultados de negocio§ Refuerzan cambios culturales§ Reducción de la mentalidad del

“derecho adquirido”§ Da a los empleados un interés por

el desempeño de la compañía§ Comunicación de valores a los

empleados.

Enfoque MercerObjetivos de los esquemas de pago variable

Los esquemas dePago Variableimpulsan objetivosorganizacionales

Enfoque MercerEstrategia de C&B, elementos a analizar

SegmentaciónGrado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía

Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)

Rol de cada elemento

Grupo de comparación Competidores por negocio / talento

Posicionamiento Posicionamiento competitivo, mix de la compensación

Orientación al Desempeño Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas

Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones

Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo

Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial

Comunicación Enfoque y canales para compartir información

Más pago fijoMezcla depago

Mayor proporción decompensación variable1 2 3 4 5

Nivel demedición

Nivel de medicióncorporativo

Medición cercana alimpacto individual1 2 3 4 5

Variabilidaddel pago

Poca variabilidad enfunción deldesempeño

Variación significativa enfunción del desempeño1 2 3 4 5

Más cualitativos,menos explícitos

Indicadorespara medir eldesempeño

Más cuantitativos yexplícitos1 2 3 4 5

Grado decambio

Programa establey con pocoscambios

Variación y revisiónfrecuente1 2 3 4 5

Muy poca oninguna sobre lasdecisiones de pago

ComunicaciónAbierta y frecuentesobre decisionesde pago

1 2 3 4 5

Enfoque MercerCuestiones filosóficas a considerar

Una estrategia de compensaciones incluye explícitamenteprincipios que guían el diseño de pago y el gerenciamiento

Segmentación

Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)

Grupo de comparación Competidores por negocio / talento

Posicionamiento

Orientación al Desempeño

Posicionamiento competitivo, mix de la compensación

Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas

Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo

Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial

Comunicación Enfoque y canales para compartir información

Rol de cada elemento

Grado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía

Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Esquema de Bono desarrollado

Remuneración VariableObjetivo del esquema y valores corporativos a reforzar

Reconocer y premiar el alcance y superaciónde los objetivos de la Compañía y metas decolaboradores acordadas oportunamente parael ejercicio contemplado

AmbiciosoÉtico Colaborativo

VALORES AB MAURI

¿Equipo campeón del mundo o mejor jugadordel campeonato?

Esquema Variable PROPUESTOComponentes del Sistema y Cálculo

Los objetivos anuales definidos para el ejercicio seagrupan en dos grandes áreas de resultados:

105%

120%

Cumplimiento al 100% de objetivos del negocio (TARGET)D del Bono Target: de 25% al 30% del Sdo. Base Anual

¡Cambioclave!

DesempeñoIndividual

100%

=Mult.: 1

30%del Sdo.

Base

X

CumplimientoObj. Negocio

100%

Esquema Variable PROPUESTOAlta Dirección, a cumplimiento TARGET

Esquema Variable PROPUESTOAlta Dirección, a MAXIMO nivel de cumplimiento

DesempeñoIndividual

100%

=Mult.: 1

X

SobrecumplimientoObj. Negocio

120%

Cumplimiento al 120% de objetivos del negocio (MAXIMO)D del Bono Target: de 35% al 60% del Sdo. Base Anual

60%del Sdo.

Base

No existe posibilidad desobrecumplimiento aquí

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

%de

lSdo

.Bas

e

Grado de cumpl. objetivo Ebit

Curva de pago EBIT - Gerente General País

Esquema Variable PROPUESTOCurva de Pago – Gerente General País

¡Cambioclave!

DesempeñoIndividual

100%

=Mult.: 1

X

CumplimientoObj. Negocio

100%

Esquema Variable PROPUESTOGtes|Mandos Medios, a cumplimiento TARGET

Cumplimiento al 100% de objetivos del negocio (TARGET)D del Bono Target: de 16% al 20% del Sdo. Base Anual

20%del Sdo.

Base

DesempeñoIndividual

100%

=Mult.: 1

X

CumplimientoObj. Negocio

120%

Esquema Variable PROPUESTOGtes|Mandos Medios, a MAXIMO nivel decumplimiento

40%del Sdo.

Base

Cumplimiento al 120% de objetivos del negocio (MAXIMO)D del Bono Target: de 16.6% al 40% del Sdo. Base Anual

No existe posibilidad desobrecumplimiento aquí

Esquema Variable PROPUESTOCurva de Pago – Gerentes|Mandos Medios

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

%de

lSdo

.Bas

e

Grado de cumpl. objetivo Ebit

Curva de pago EBIT - Gerente

Llaves del Programa

– RESULTADOS DEL NEGOCIO: Mínimo cumplimiento del 90% parahabilitar el Pago. Sino es cero.

– PERFORMANCE INDIVIDUAL: La persona debe alcanzar unmínimo de 70% de sus Objetivos individuales. Si es menor, no seráelegible para el cobro del Bono.

Esquema Variable PROPUESTOLlaves del programa

FuncionesRegionales

Región + País

Head PaísPaís + Región

Centralizadas100% Región

País100% País

Esquema Variable PROPUESTOPonderación de Objetivos Regionales y País

NuevoBalance

Objetivos Paísvs Región

de acuerdo alnivel del puesto y

alcance de suresponsabilidad

Esquema Variable PROPUESTODefiniciones filosóficas que se tomaron

Grado decambio

Anualmente se revisan y fijan las metas, pero lamecánica del plan no cambia

1 2 3 4 5

Indicadorespara medir eldesempeño

Más cuantitativos y explícitos 1 2 3 4 5

ComunicaciónLos objetivos, indicadores y metas con los quese medirá su gestión, son comunicados a todoslos participantes al inicio del Período.

1 2 5

Mayor proporción de la compensación puesta ariesgo y asociada a resultados del negocio

Mezcla depago 1 3 52 4

Nivel demedición

Se premia el cumplimiento y sobrecumplimientode los resultados del negocio 21 4 53

Variabilidaddel pago

El pago varía en función del desempeñoorganizacional, no existe la posibilidad desobrecumplimiento para los obj. individuales

1 2 53 4

43

PERSPECTIVAEXTERNA

§ ¿Cuál es el ambiente de trabajo yreconocimientos asociados donde la

compañía compite?

§ ¿Y cómo este ambiente influencia olimita las prácticas de reconocimientoque a la empresa le gustaría adoptar?

§ ¿En los ojos del empleado, que es lo que crea unlugar atractivo y convincente para trabajar?

§ ¿Cómo se diferencia o debiera diferenciarse de lasoportunidades que ofrecen los competidores portalento?

§ ¿Cómo valoran los empleados el paqueteactual de reconocimientos y recompensas?

PERSPECTIVAEMPLEADO

§ ¿Qué comportamientos, desempeño,capacidades y conocimientos requiere nuestragente?

§ ¿Cómo debieran ser diseñados eimplementados los programas dereconocimientos y recompensas para asegurar

los efectos o resultados deseados enla gente?

PERSPECTIVAEMPLEADOR

§ ¿Los programas de reconocimientos diseñados,apoyan la estrategia deseada de una manera

viable y sustentable en costos?

§ Si no, como debieran ser modificados para serviables financieramente?

PERSPECTIVADE COSTOS

Desarrollando la estrategia de Total RewardsPerspectivasDesarrollo del proyectoDilemas con los que nosenfrentamos

Dilemas que enfrentamos

DILEMAS

Alcance

Costos

Fondeo

Aplica-ción

Comunica-ción

Gestiónde

Objetivos

- ¿Posiciones elegibles?- ¿Posiciones elegibles?

- D Costos: Targetsy Máx. de Bono masagresivos- Impacto en lacompetitividad

- D Costos: Targetsy Máx. de Bono masagresivos- Impacto en lacompetitividad

- Argumentos de“venta” al GrupoAB Mauri- ¿Cómo seautofinancia elesquema?

- Argumentos de“venta” al GrupoAB Mauri- ¿Cómo seautofinancia elesquema?

- Factor Clave: mejorar lacapacidad en la definición yalineación de objetivos de la Org.

- Factor Clave: mejorar lacapacidad en la definición yalineación de objetivos de la Org.

- Comunicar elnuevo esquemacon > proporciónde pago a riesgoen un contextode alta inflaciónen Arg.

- Comunicar elnuevo esquemacon > proporciónde pago a riesgoen un contextode alta inflaciónen Arg.

- ¿Cuándo implementarlo?- ¿Cuándo implementarlo?

Cómo resolvimos estos dilemas

Resoluciónde los

DILEMAS

Alcance

Costos

Fondeo

Aplica-ción

Comunica-ción

Gestiónde

Objetivos

- Posiciones elegibles: las que tomandecisiones con impacto en el negocio- Posiciones elegibles: las que tomandecisiones con impacto en el negocio

- El incremento encosto del BonoTarget, se absorbeen el D del Sdo Basedel próx. ciclo

- El incremento encosto del BonoTarget, se absorbeen el D del Sdo Basedel próx. ciclo

- El nuevo esquema seautofinanciará con elsobrecumplimiento delos resultados delnegocio

- El nuevo esquema seautofinanciará con elsobrecumplimiento delos resultados delnegocio

- Apoyo a la línea en elcascadeo de objetivos- Apoyo a la línea en el

cascadeo de objetivos

- Política- Presentacióndel nuevoesquema- Simulador dePago

- Política- Presentacióndel nuevoesquema- Simulador dePago

- Se implementó enoportunidad de los D salariales

- Se implementó enoportunidad de los D salariales

5. Simulación de PagoImplementación

ImplementaciónProceso de comunicación

¿Cómo nos ha ido desde la Implementación?

2012 2103 2014 2015

Porc

enta

jeR

esul

tado

s

Ejercicios

PaísRegión

Target

5. Simulación de PagoAprendizajes

Aprendizajes del proceso

Ajustar tiempos yrigurosidad en elCascadeo deObjetivos

El nuevo Esquema de Pago Variablealineado a la Visión y Objetivosestratégicos del negocio, favoreció ellogro de resultados extraordinarios

Presidente liderando elproceso de comunicación,trasmitiendo convencimiento

Objetivosindividualestopeados al 100%impulsaron elTrabajo en Equipo

Muchas gracias!!!

AB Mauri HispanoamericaSeptiembre 2015