la alidad en los efectores de la red...

Miércoles 28 de Septiembre de 2016

“La Calidad en los efectores de la Red BASA”

Presentación de la Dra. María Cristina Ferrari Fundadora y Presidente de la Fundación ICEM (Fundación para la

innovación y calidad estratégica en el management Directora del Posgrado de Gestión de Alta Calidad de Servicios de Salud

(Pontificia Universidad Católica Argentina – UCA)

1. Cuadro de mando integral

• Conceptos

• Abrir el candado mental

• De la Visión a la Estrategia

• Mapa estratégico

• Definiendo objetivos estratégicos

2. Gestión por procesos (Continuación)

• Mapa de procesos

• Misión de un proceso

• Como documentar un proceso. Modelo

• Lista maestra de documentos/Procedimientos

Índice

"En última instancia, la capacidad para dirigir depende de la capacidad para

comprender la variación.”

W. Edwards Deming

Objetivos:

Conocer los principios y fundamentos del Cuadro de Mando Integral.

Mostrar la teoría de uso de esta herramienta de gestión para alcanzar ventajas competitivas.

Mostrar una metodología de trabajo para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en una organización.

Comprender que los indicadores ayudan a entender un sistema, compararlo y mejorarlo.

Cuadro de Mando Integral

No importa el coeficiente intelectual, la única forma de

poder abrir un candado, es conociendo la combinación.

El éxito empresarial es como abrir un candado, hay que conocer la combinación.

Fuente: Jack Candfiel: Secrets of Success.

Abrir El Candado Mental

La Hipótesis de las Tres Combinaciones

Soñar y Pasión por el Sueño

Aprender a Dominar el tablero de mando

organizacional y los factores Claves de

Desarrollo

Sostenibilidad

Clave 1Emocional

Clave 2GerencialRazonada

Clave 3Comercial

Un conductor puede visualizar con buen tiempo 150 mts lineales, el conductor debe estar alerta del espejo retrovisor, los comandos, el entorno, el GPS, los otros conductores, y tener compañeros que lo acompañen para

llegar a su destino meta.

El Tablero de Comando de un vehículo y la Organización

La Visión necesita de una Estrategia

que muestre el camino.

La Estrategia define la forma de

combinar los activos intangibles (crecimiento y aprendizaje = personas) con los procesos internos para alcanzar los objetivos de resultados tangibles (cliente, rentabilidad…)

De la Visión a la Estrategia

9 de 10 falla al ejecutar su estrategia

Los sistemas actuales de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales estables.

La estrategia no puede gestionarse con un sistema diseñado para tácticas.http://www.youtube.com/watch?v=8NQ0oTMeEu8&feature=related

¿Por qué falla la Estrategia?

Barrera de la Visión:Sólo el 5% de la fuerza de

trabajo comprende la estrategia

Barrera de los Recursos:60% de las organizaciones

no vincula sus Presupuestos a la estrategia

Barrera de Gestión:85% de los equipos

ejecutivos pasan menosde 1h. al mes discutiendo

la estrategia

Barrera de la Gente:Sólo 25% de los gerentes

tienen incentivos vinculados a estrategias

¿A qué mercado entrar? ¿En qué cliente enfocarnos? ¿Cómo vamos a penetrar? ¿Qué tipo de organización queremos? ¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva? ¿Cómo nos vamos a diferenciar? ¿Qué valores vamos a vivir? ¿Cómo vamos a enamorar a nuestros clientes? ¿Lo hacemos solos o nos aliamos con otros? ¿Actuamos como grupo o por separado?

La Estratégia se enfrenta a interrogantes:

Para lograr implementar las estrategias elegidas

Hacer un uso óptimo de los recursos de la organización

Para desarrollar ventajas competitivas

Identificar nuestras fuerzas internas y aprovecharlas

Prevenir y/o anticipar las amenazas

Reflexión Estratégica, ¿Para qué?

DIRECCIÓN POR VALORES

DIRECTIVOS

Retorno sobre el

Capital empleado

Fidelización de los

Clientes

Calidad Productividad Tiempo

Habilidades de losColaboradores

Financieros

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y crecimiento

Mapa Estratégico

Son los objetivos estratégicos,

lo que forman la esencia del

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Creado en 1992 por los profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton.

Ha sido aplicado con éxito alrededor del mundo, en centenares de organizaciones del sector privado como en el

ámbito público y organismos gubernamentales.

¿Qué es el CMI?

Un CMI trata de gestión

Nunca se debe “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la

Organización por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas acciones

que derivan de su análisis.

CMI vs. Panel de Indicadores

El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)

PerspectivaFinanciera

¿Cómo son nuestrosresultados financieros?

Perspectivade Aprendizaje

¿Cómo podemos mejorar la gestión de las personas y las

tecnologías de información para crear valor?

Perspectivade los Procesos

¿En que procesos debemos

lograr la excelencia?

Perspectivadel Cliente

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Formular la Estrategia.

Seleccionar los Indicadores.

Sistema de Captura de Información.

Responsables.

Seguimiento.

Pasos para la Implementación del CMI

Involucramiento de los Directivos:

Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.

Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión.

Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero.

Relación entre iniciativas y mediciones:Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

Falta de compromiso de directivos.

Mantener el BSC sólo en los niveles superiores.

Lo perfecto es enemigo de bueno.

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.

Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

Fuente: The Good Indicators Guide: Understanding how to use and choose indicators. Institute for Innovation and Improvement.

Modelo de Mejora

¿Qué estamos tratando de cumplir?

¿Cómo sabemos si un cambio es una mejora?

¿Qué cambios podremos hacer que resulten una mejora?

1) El diálogo que lleva acordados, los objetivos medibles.

2) Indicadores bien diseñados, que miden los datos correctos; en el momento adecuado.

3) Los indicadores que ayudan a entender qué parte del sistema se puede cambiar y cómo.

El Modelo de Mejora

PLANEAR

HACERANALIZAR

ACTUAR

¿Qué objetivos se derivan de lasexpectativas de accionistas / inversores?

Definiendo Objetivos Estratégicos

Objetivos económicos / financieros: Incrementar el volumen de ventas Impulsar crecimiento internacional Incrementar facturación …

Objetivos de negocio Potenciar la actividad investigadora Mejorar resultados académicos Disminuir lista de espera …

Perspectiva de Negocio

¿Qué objetivos se derivan de las expectativas / demandas de nuestros clientes, para alcanzar

nuestros objetivos financieros?

Definiendo Objetivos Estratégicos

Objetivos económicos / financieros: Incrementar satisfacción con servicio cliente Incrementar la imagen de especialización Incrementar satisfacción con calidad de producto …

Objetivos de negocio: Incrementar la satisfacción en el trato a

pacientes Mejorar la accesibilidad Aumentar la satisfacción con la formación

recibida …

Perspectiva del Cliente

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente

Objetivos Medidas Metas Medios

Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Medidas Metas Medios

Estrategia

Procesos Internos

Objetivos Medidas Metas Medios

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Dirección Medidas Metas Medios (Inductor)

¿Cómo measeguro

de lograrlo?

¿Hasta cuánto voy a lograr en un plazo?

¿Cómo logro la meta?¿Qué quiero

lograr?

Objetivos Medidas MetasToma dedecisión

Inductor Proyecto Plan Acción

Incorporar residentes con buen puntaje

Ofrecer atractivas becas a los altos puntajes

Tener al menos el 40% de los alumnos con mejores promedios

Mas del 40%Entre 20 y 30%Menos de 10%

Publicitar la excelencia académica de la Residencia

Programas de publicidadAcreditación de carreras

-Qué-Cómo-Quién-Cuándo-Cómo-Para qué

Ejemplo de 3 M

I. Perspectiva de Cliente

a. Objetivo:

Fidelizar al cliente externo

b. Indicadores:Porcentaje de satisfacción del médico interno y del derivantePorcentaje de derivación por médico; Porcentaje de valores promedios facturados por paciente-Porcentaje de pacientes nuevos por mes;Porcentaje de médicos nuevos por mes.Porcentaje de quejas resueltas según estándar fijado y número de acciones de mejoras implementadasPorcentaje de satisfacción de los pacientes atendidos.

Fuente: Congreso Latinoamericano de Estrategia, trabajo presentado por la Dra CP. María Cristina Ferrari.

Algunos indicadores “especiales” para tiempos difíciles

Apartado destinado a la “calidad” dentro del cuadro de mando global de la

institución, junto con el resto de información del cuadro de mando:

Actividad

Económica

Farmacia

Personas

Calidad

Dirección de Personas y Calidad

Cuadro de mando

Mapa estratégico

Eficiencia operativa

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje

Declaración de lo que la estrategia

debe cumplir

Cómo será medido y

rastreado el éxito en el

cumplimiento de la

estrategia

El nivel de desempeño

o tasa de mejora

necesaria

Programa de acción clave requeridos

para alcanzar los objetivos

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

Ejercicio

1. Cuadro de mando integral

• Conceptos

• Abrir el candado mental

• De la Visión a la Estrategia

• Mapa estratégico

• Definiendo objetivos estratégicos

2. Gestión por procesos (Continuación)

• Mapa de procesos

• Misión de un proceso

• Como documentar un proceso. Modelo

• Lista maestra de documentos/Procedimientos

Índice

La gestión por procesos:Un cambio de paradigma

Requisitos de los

pacientes y

familiares

Medición de la satisfacción de los pacientes y familiares

Ciclo de Mejora Continua

Dirección de Personas y Calidad -35-

¿Cómo lo medimos? (Resultados)

Secuencia de actuaciones orientadas a generar valor añadido sobre una entrada.

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, y quetransforman elementos de entrada en resultados.

Secuencia de actividades en el tiempo con un fin definido.

Organización lógica de personas materiales y equipos en actividades de trabajodiseñadas para generar un resultado específico.

Concatenación de decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por personasen un orden lógico y secuencial para producir un resultado.

Misión definible

Fronteras claras

Secuencia de acciones y etapas

Medidas identificables (indicadores)

ProcesoEntrada Salida

Valor añadido

¿Qué es un proceso?

1. Se conozca su propósito (Misión).

2. Estén descritos los pasos (Subprocesos).

3. Estén identificadas sus entradas y salidas.

4. Estén identificados los clientes / pacientes y

proveedores.

5. Exista un responsable (dueño del proceso).

6. Se mida y mejore su efectividad.

Dirección de Personas y Calidad -37-

Control del Proceso

Comprender mejor a la organización.

Integrar y coordinar funcionalidades (integración asistencial).

Regular las relaciones entre los procesos sin dejar espacios intermedios

(continuidad de cuidados).

Controlar los procesos mediante indicadores.

Incorpora responsables de proceso.

Dirección de Personas y Calidad -38-

Aportes de la gestión por procesos

Organizar los flujos de trabajo multidepartamentales y multidisciplinares

Evitar la variabilidad en procesos repetitivos.

Evitar ineficiencias en los procesos.

Adaptar los servicios a las necesidades y expectativas de nuestros usuarios

Disponer de indicadores que midan la eficacia, eficiencia y progreso de los

procesos.

Incorporar la mejora continua.

Dirección de Personas y Calidad -39-

Razones que justifican la gestión por procesos

GestiónTradicional

Productividad individual

(efectividad parcial)

Orientación interna: producto

Cumplimiento de tareas

Jerarquización, control

Autoridad jerárquica funcional

TRABAJAR MÁS

Gestión por Processos

Productividad conjunto

(eficiencia)

Foco en el usuario : paciente,

afiliado.

compromiso de resultados

Participación, apoyo

Responsabilidad del proceso

TRABAJAR MEJOR

Modelo tradicional versus gestión por procesos

La gestión por procesos no es un fin en si mismo, sino un modelo de gestión para la organización (una herramienta)

El proceso de atención urgente a un paciente con neumonía implica:

Profesionales que con sus conocimientos y recursos realizan una secuencia de

pruebas y tratamientos, que transforma una entrada o requisito de curación, en una

salida o resultado, que aporta un valor añadido en forma de diagnóstico, curación

y satisfacción.

Entrada: Enfermo Proceso de atención urgente

Salida: Diagnóstico/curación y

satisfacción

Dirección de Personas y Calidad -41-

Ejemplo

Proceso: Conjunto de actividades mutuamenterelacionadas o que interactúan, y que transformenelementos de entrada en resultados (qué hacemos).

Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo unaactividad o un proceso, es decir, secuencia de actividadesrelacionadas entre sí, detallando cada apartado para llevaruna un resultado.

Instructivo: Documento que describe de forma secuencial ydetallada los pasos a seguir para la correcta realización deuna tarea concreta, descrita en un procedimiento.

Definiciones

Estratégicos: Aquellos que dicen cómo se deben hacer los procesos clave.

Claves: Son las actividades que el USUARIO/PACIENTE toca (contacto físico)y son actividades con mayor valor añadido para conseguir desarrollarplenamente la misión de la institucion.

Soporte: Aquellos que facilitan los recursos necesarios a los otros procesospara que se pueda llevar a cabo la misión.

Mapa de procesos: Representación gráfica de los procesos de la institución(claves, estratégicos y de apoyo) y sus interrelaciones, dibujando hasta elnivel de procedimientos.

Dirección de Personas y Calidad -43-

Tipos de Procesos

PROCESO ASISTENCIAL

DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

GESTIÓN DE PACIENTES

GUÍAS CLÍNICAS - GESTIÓN DE ENFERMEDADES

GESTIÓN DE PACIENTES

GUÍAS CLÍNICAS - GESTIÓN DE ENFERMEDADES

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

G.TecnologíaSistemas de

InformaciónG. Personas

Plan

Director

Gestión de

procesos

Orientación al

paciente

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

G.TecnologíaSistemas de

InformaciónG. Personas

Plan

Director

Gestión de

procesos

Orientación al

paciente

G.económico-

financieraAprovisionamientoGestión

instalacionesHostelería Gestión

RRHH

G.económico-

financieraAprovisionamientoGestión

instalacionesHostelería Gestión

RRHH

CONSULTA

CONSULTAS

URGENCIAS

ATENCION

AMBULATORIA

HOSPITALIZACIÓN

Apoyo Diagnóstico Apoyo TerapéuticoApoyo Diagnóstico Apoyo Terapéutico

A

C

C

E

S

O

E

G

R

E

S

O

A

C

C

E

S

O

AP AE

Dirección de Personas y Calidad -44-

Mapa de Procesos

Indica que se trata de un PG/IP del

SGC + N° de orden

correspondiente al

requisito normativo en el Manual de

Gestión Calidad + N° correlativo de

elaboración

INDICAN EL N° DE

REVISIÓN

PUESTOS CON RESPONSABILIDAD

EN EL PG/IP

1° REGISTRO DEL

PG/IP

N° DE REVISIÓN DEL

PG/IP

logo

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

1. Objeto: Establecer claramente el “para qué” se escribe el

procedimiento.

No seguir adelante si no se tiene bien en claro para qué se escribirá el

procedimiento.

2. Alcance: Establecer claramente los “límites” de aplicación del

procedimiento. No seguir adelante si no se tiene bien en claro el

alcance del procedimiento.

3. Referencias (fuentes): Establecer “en qué documentos” se basó

quien escribió el procedimiento.

Ejemplo• Manual de Gestión de Calidad.

• Norma ISO 9001:2008, pto. 5.1.

• Administración de la atención primaria de la salud - R.McMahon, E. Barton, M. Piot - Editorial Pax México,Librería Carlos Césarman S.A. - OrganizaciónPanamericana de la Salud - 1989

4. Definiciones: Son los términos especiales utilizados en el

procedimiento. Actúa como glosario del documento.

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

5. Responsables: Menciona los puestos con responsabilidad en el

procedimiento y su correspondiente grado de compromiso.

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

6. Registros: Establecer, resumidamente, en qué documentos se

efectuarán los registros.

7. Anexos: Se mostrarán las planillas, tablas, dibujos, etc. Que no

se incluyeron en el punto procedimiento.

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

8. Procedimiento: Describe la metodología de las tareas a ejecutar. Se

compone de 4 secciones:

1. Planificación: Descripción de condiciones iniciales, normativa

particular aplicable y recursos necesarios para la ejecución del

procedimiento.

2. Ejecución: Descripción de los pasos secuenciales del

procedimiento. De ser necesario se incorporará un flujograma.

3. Control: Detalla los indicadores claves del procedimiento.

4. Mejora: Detalla áreas, campos y/o etapas del circuito a las cuales

se enfocarán futuras mejoras del procedimiento.

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

1. Texto:

• Se redactará en tiempo futuro e imperativo.

• No se deberá repetir información que se encuentre en otro documento.

2. Vigencia:

• Posterior a la fecha de aprobación.

• Se debe poseer tiempo suficiente como para distribuir y leer.

3. Distribución:

• Debe ser oportuna.

• Debe realizarse de manera planificada.

Consideraciones especiales

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

• Las solicitudes de cambios se sustanciarán a través del responsable

designado, como resultado de las propuestas de mejora, acciones

correctivas o preventivas, auditorías internas, etc.

• Una vez aprobada la modificación, se deberá actualizar la Lista Maestra

de Documentos.

• Cada persona deberá conocer esta última versión conforme el código

correspondiente a su área y responsabilizarse por utilizar los documentos

vigentes.

Procedimientos

¿Cómo se redacta un procedimiento?

Indicadores

Elemento de referencia que permite medir estructuras o hacer el seguimiento de las diferentes etapas de los procesos y los resultados en un aspecto determinado,

para así poder compararlos mediante los datos obtenidos a través del tiempo con otros de diferente

procedencia y condición semejante.

Clasificación de indicadores

De EstructuraPermite medir la gestión de calidad sobre la base de los medios empleadospara brindar el servicio.

De ProcesosRevelan el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos. Mantienen el proceso bajo control.

De ResultadosDeben medir / rastrear lo que es importante para el cliente. Ej. AFILIADO (sino, podemos usar parámetros equivocados).

Ejemplos de indicadores

De Estructura Delegaciones por zonas.

Personal por área.

Superficie cubierta por área.

De Procesos Afiliaciones descartadas.

Retipeo de solicitudes.

Afiliados recitados.

De ResultadosPromedio de días de estada.

Cirugías por quirófano.

Credenciales no listas en fecha límite.

Porcentaje de afiliaciones de 1° vez.

3. UTILIDAD (PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD)

1.1. VALIDEZ como INDICADOR DE CALIDAD

1.2. VALIDEZ FACIAL

1.3. SENSIBILIDAD

1.4. ESPECIFICIDAD

¿Mide calidad y sirve para monitorizar e identificar situaciones en las que la calidad asistencial puede mejorarse?

¿Se entiende su sentido e importancia sin muchas explicaciones?

¿Identifica todos los casos en los que hay problemas de calidad?

1. VALIDEZ

¿Identifica sólo los casos en los que hay un problema de calidad?

¿Es interpretado siempre de la misma manera por los diferentes evaluadores?

2. FIABILIDAD

¿Es apropiado para el nivel de responsabilidad de quiénes valoran sus resultados?

Características de un indicador

¿Por qué centrarse en lo indicadores?

Son una herramienta muy específica para la

medición y mejora.

La respuesta es que a todos nos gustan los indicadores, ya que

resumen, aportan, y ofrecen simplicidad. Siempre y cuandoéstos no juzguen lo que nosotros apreciamos. Es por ello que sepuede pensar que ofrecen una historia incompleta. Para

evitarlo, se deben escoger los INDICADORES CORRECTOS.

Indicadores

Elemento de referencia que permite medir estructuras o hacer el seguimiento de las diferentes etapas de los procesos y los resultados en un aspecto determinado,

para así poder compararlos mediante los datos obtenidos a través del tiempo con otros de diferente

procedencia y condición semejante.

¿Por qué centrarse en lo indicadores?

Son una herramienta muy específica para la

medición y mejora.

La respuesta es que a todos nos gustan los indicadores, ya que

resumen, aportan, y ofrecen simplicidad. Siempre y cuandoéstos no juzguen lo que nosotros apreciamos. Es por ello que sepuede pensar que ofrecen una historia incompleta. Para

evitarlo, se deben escoger los INDICADORES CORRECTOS.

Trabajo Práctico

Consigna:Reunidos en grupos:1) seleccionar un proceso de su área de trabajo2) sobre ese proceso identificar entradas, salidas, receptor (cliente) y proveedor

INPUT OUTPUTProcesos

Retroalimentación

Trabajo práctico

- Indique las principales cadenas Proveedor-Productor-Receptor

(Cliente) de las cuales Ud. forma parte en su lugar de trabajo:

- Seleccione uno de sus procesos clave de trabajo que más repercute en la

calidad de los productos para sus principales clientes.

- Haga una lista breve de las tareas con valor agregado y las que no lo

tienen, que comúnmente forman parte del proceso.

- Seleccione una de las tareas sin valor agregado indicadas con

anterioridad e identifique algunas causas posibles, así como también

formas con las cuales usted pudiese reducir y/o eliminar esa tarea

PROCESO SALIDASINSUMOS

1. Elija un proceso y complete cada casillero

2. Identifique las áreas intervinientes

Montevideo 1178 - PB - Of. “C”. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. ArgentinaTeléfono : (54) 11 4812.5172 - FAX: (54) 11 4815.7783

Mariac_ferrari@ficem.org.ar