jóvenes líderes de la ciudad global: ¿qué se necesita para ... ·...
Post on 05-Mar-2018
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Jóvenes Líderes de la Ciudad
Global: ¿Qué se necesita para
retener a los mejores talentos en las
escuelas?
Dra. Karen Edge | k.edge@ioe.ac.uk
@drkarenedge
Mis suposiciones / puntos de vista sobre
el liderazgo son influenciados por …
Académica: Instituto de Educación, Universidad de Londres
Principal Investigador: DFID, British Council, PLAN, ActionAid (28 países)
Asesor de Políticas: Oficina del Ministerio de Educación (Ontario, Canadá)
Investigador/ estudiante PhD : OISE / Toronto (Fullan, Leithwood, Levin, Earl)
Socio Investigador / consultor: Banco Mundial (Washington EE.UU.)
Empresario / Fundador: Edge Strategy Group (Toronto, Canadá)
Seguidores: En todos lados :)
Socio: Año 5, ingreso tardío, maestro GTP-entrenado en Camden, Londres
Mamá: Isaac en Londres (4.25)
En nuestro propio trabajo de liderazgo,
nos enfocamos en:
Asociaciones internacionales
Generaciones en el trabajo
Generación X de líderes
Estudiantes como
investigadores
Investigación Participativa
Generaciones en el campo laboral:
¿Hay diferencias en cómo diferentes generaciones
actúan en el lugar trabajo?
&
¿Qué significa esto para los líderes?
Dr. Karen Edge | k.edge@ioe.ac.uk
@drkarenedge
¿Qué se entiende por una generación? Generación cronológica: ligada por la edad
Generación social: ligada por una experiencia social
Generación política: ligada por una revuelta y cambio histórico
Puntos a considerar:
•Las generaciones evolucionan como grupo etario y avanzan a lo largo de las diferentes fases de sus vidas (Corsten, 1999; Vincent, 2005)
•La experiencia común evoluciona con el paso del tiempo, modificado con el envejecimiento de la generación (Vincent, 2005)
•Generación está a menudo unida a oportunidad (Turner 2005)
Generaciones en nuestra profesión
Actualmente trabajando en colegios
•Baby Boomers (nacidos entre 1946-65)
•Generación X (1966-80)
•Generación Y / Milenio (1981-2003)
Fuera de la fuerza laboral de las escuelas
•Veteranos (antes de 1945)
•Generación Z (después de 2003)
Generaciones en el trabajo • Cuerpo de investigaciones en aumento
• Examina si las diferencias generacionales influyen cómo las personas se aproximan a su trabajo y cómo influyen en sus relaciones con otros.
• Nuestro equipo llevó a cabo una revisión acabada de investigación empírica en las áreas de negocios, psicología y sociología sobre generaciones en el trabajo
Nuestro artículo:
A review of the empirical generations at work research: implications for school leaders and future research
Disponible para descargar gratuitamente en:
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13632434.2013.869206#.VKFezKCDDs
Baby Boomer (1946-65): características
• Trabajólicos
• orientados a la calidad
• trabajan en equipo
• status social reconocido por títulos y grados
• priorización del trabajo y realización personal por sobre la familia
Generación X (1966-80): Características
• independiente y autosuficiente
• comprometidos con las amistades y redes sociales.
• mentalidad global
• tecno-letrado
• informal
• pragmático (Zemke et al, 2000)
• colaborativo (Smola and Sutton, 2002)
• movilidad laboral (Duscher & Cowin, 2004)
• a gusto con la diversidad
• desean estructuras organizacionales experimentales(Kunreuther, 2003).
Generación Y (1981-2003): Características • preferencia por el trabajo digital
• gran interés por las oportunidades de aprendizaje
• trabajo grupal
• conexiones asistidas por tecnología en tiempo real
• diversidad
• tolerancia
• igualdad
• ser tomado en cuenta
• desafiar la autoridad
PREGUNTA: En pares
Comparte tus reflecciones respecto a tu generación y a la precisión de
la evidencia.
Potenciales áreas de diferencia generacional Área Intrínseca
• Progreso profesional y compensación
• Lealtad y permanencia para con la organización
• Motivación y ética laboral
Área Social
• Confianza en las relaciones interpersonales
• Importancia puesta en la interacción social
• Mentoría y apoyo
• Individualismo y autonomía
Área Extrínseca
• Condiciones y estructuras laborales
• Equilibrio de vida
• Salario
• Beneficios
• Seguridad laboral
Estimulando el crecimiento y la capacidad profesional Progresión en la carrera y compensación
Y: Gratificación instantánea, impacientes por progresar, quieren más reconocimiento
X: Menos pacientes, quieren reconocimiento inmediato, ser promovidos, salario
Boomers: Más pacientes, siguen el camino tradicional
Lealtad organizacional y longevidad
Y: Esperan tener un alto numero de trabajos a lo largo de su carrera
X: La relación con los colegias es la principal razón para permanecer en la organización
Boomers: Más leales
Motivación
Y: Menos probable de reportar motivación intrínseca
X: Alta necesidad de autenticidad y balance
Boomers: Alta motivación intrínseca y necesidad de conformidad
Ética laboral
Boomers: Fuerte ética de trabajo y compromiso para trabajar sobretiempo
X: Valoran el aprendizaje en el lugar de trabajo, inspirado por la misión social de cambio de la
organización
Construyendo culturas de colaboración
Confianza y relaciones
X: Más probable de ser escépticos hacia el liderazgo
Boomers: Mayores niveles de confianza relacional
Importancia en la interacción social
Y: Dan poco valor a la interacción social en el lugar de trabajo pero, alta valoración a
la interacción social
Mentoría y apoyo
Y: Son más probables de acercarse a los Boomers y apoyarlos por su posición de
autoridad
Individualismo y autonomía
Y: Mayores comportamientos “fuera de la caja” y reto a las normas
X: Gustan del trabajo independiente, se enfocan en metas y ambiciones individuales
Boomers: Muestran mas respeto por la autoridad.
Permitiendo condiciones de trabajo positivas
Estructuras del lugar trabajo
Y: Más probable de preferir estructuras, se sienten cómodos con tecnología
X: Aprecian las reglas claras
Boomers: Menos cómodos con tecnología, prefieren el teléfono y email
Centralidad del trabajo
Y: Menos apego al trabajo
X: Buscan el balance
Boomers: Vida gira en torno al trabajo
Horas de trabajo y balance trabajo/vida
Cada generación sucesiva valora más el tiempo de ocio y el balance y menos
interés en trabajar sobre tiempo
Salario y seguridad
Y/X: Más énfasis en salario y seguridad.
Pregunta: En grupos de 4-5
• Revisar las áreas en las que las generaciones difieren en su aproximación
al trabajo
• Listar las 3 que creen que son más factibles de influenciar por líderes y
profesores en la escuela
• Crear un set de acciones/estrategias que puedas usar para abordar las
preocupaciones de cada generación de profesores y líderes trabajando en
la escuela
Preguntas de Investigación GCL
• ¿Hay patrones distintos de la experiencia de desarrollo profesional del
joven líder de la Ciudad Global (YGCL) , identidad profesional y
liderazgo?
• ¿Las intersecciones de la edad, el género y la etnia influyen en las
concepciones de la identidad profesional y teorías colectivos /
individuales de liderazgo?
• ¿Cómo los YGCL conceptualizan el liderar el mejoramiento de la
escuela y los logros de los estudiantes?
• ¿Están los YGCL desarrollando nuevos modelos de liderazgo?
Contexto
Trabajo y asuntos de políticas/ prácticas
Responsabilidad de la escuela
Capacitación, Reclutamiento, y
Retención del Líder
Experiencia Individual
Responsabilidades a nivel escolar
Trayectoria de sus carreras
Experiencias como líderes jóvenes
Aspiraciones futuras de su carrera
• Encontrar nuevas escuelas (mayormente en nueva York, algunas nuevas en
Londres)
• Responsabilidad y presiones sobre los líderes (Londres* Nueva York)
• Sensación de aislamiento (Londres)
• Mayor apoyo para la ambición de éxito de las escuelas (Londres*Nueva York*
Toronto)
• Líderes trabajando dentro de sus propias comunidades (Ciudad de Nueva York)
Patrones emergentes: Liderazgo en la Ciudad
• Diferencias en la progresión profesional y las oportunidades basadas en la ciudad
• Los primeros iniciados en América del Norte (Nueva York, Toronto)
• Oportunidades desafiantes Suelo de Cristal (Nueva York, Toronto)
• Apoyo Interno Informal (Nueva York, Toronto)
• Rol de los distritos en el apoyo al desarrollo y contratación de carreras (Nueva York,
Toronto)
• Creacion de oportunidades de liderazgo & camino rápido (Nueva York, Londres)
• Credenciales académicas de alto nivel (Nueva York, Toronto)
• Reportar un deseo de permanecer en la educación pero no en un rol importante
(Nueva York, Londres)
• Oportunidades de carrera alternativas después/ más allá del liderazgo (Londres,
Nueva York)
Patrones emergentes: carreras
• Balance de la vida laboral (Londres*Nueva York* Toronto)
• Jerarquía de quién merece un balance en la vida laboral
• Aceptabilidad del balance (Londres*Nueva York* Toronto)
• Inspiración radical para los cambios en el balance de la vida laboral
Patrones emergentes:
balance de la vida laboral
• Incompatibilidad percibida del liderazgo y los niños (Londres)
• Inhabilidad percibida para tener un compañero y dirigir una escuela (Nueva York)
• Aspiración a asuntos de género, contrataciones, retenciones (Londres*Nueva
York*Toronto)
• Asuntos de contratación “¿usted está planeando formar una familia” (Londres)
• Implicancias de las licencias de maternidad/ paternidad en las elecciones de líderes
• Habilidad de los líderes para articular cómo ‘ellos son’ influencia el ‘cómo ellos
dirigen’ (más que sólo modelos a seguir)
Patrones emergentes: género & diversidad
Promoviendo grandes líderes… nuestra evidencia
Identificación/ Inspiración del Líder
• Una persona ... ..que me animó a considerar el liderazgo
• Al tocar ... el papel de nuestros líderes actuales en la búsqueda de futuros
talentos
• Los programas de planificación de sucesión colectivos .... ¿valiosos?
Desarrollo del liderazgo / aprendizaje profesional
• Ex dirigentes ... mis conexiones personales
• Pares
• Programas de tutoría colectiva ... .¿valiosos? ¿excepciones?
Liderazgo de Modelos a Seguir
• Ex dirigentes ... líderes actuales ... personas reales... líderes
excepcionales
• Modelos de equilibrio de trabajo y de vida
El fortalecimiento de la retención
requiere atención explícita a:
• Creación de oportunidades de aprendizajes dentro y entre escuelas para
profesores y líderes
• Reformulación de patrones y progresión de las carreras
• Ser explícito en todos los niveles de sistema sobre cómo luce el desarrollo
REAL
• Creación de modelos a seguir (de trabajo y de vida)
• Priorizar un equilibrio en la vida laboral
• Mediación de la responsabilidad y hacerla significativa para el desarrollo
interno de la escuela
La retención requiere grandes preguntas para
Los actuales líderes
• ¿Está usted activamente promoviendo a la siguiente generación?
• ¿Es consciente y explícito respecto de la diversidad de género en su
práctica de promoción?
• ¿Está usted siendo un modelo a seguir de excelentes prácticas de
liderazgo?
• ¿Está usted siendo un gran modelo a seguir en su equilibrio de su vida
laboral?
• ¿Hace usted lucir atractivo y posible el trabajo como líder y como
persona?
La retención requiere grandes preguntas para
Las estructuras
• ¿Podemos nosotros desafiar los mitos y realidades sobre género,
diversidad, y liderazgo?
• ¿Podemos nosotros estructurar el liderazgo para satisfacer as
necesidades y ambiciones de la Generación X?
• ¿Podemos nosotros crear oportunidades extraordinarias, significativas, e
inspiradoras para el aprendizaje dentro y entre escuelas y la industria?
• ¿Podemos nosotros articular cómo luce una larga carrera de liderazgo
significativa y gratificante?
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