innovemos en serio (consultores en innovación)
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Innovemos en Serio
Mario Morales CEO Innovare www.quieroinnovar.com
Consultor Líder
Mario es conferencista internacional en el tema de innovación y crea7vidad y profesor invitado de los programas de desarrollo ejecu7vo del INCAE en estos temas. Mario fundó y es Gerente General de la empresa Innovare, una firma de consultoría en innovación que se especializa en ayudar a las empresas a ser más compe77vas. La pasión de Mario por la innovación se refleja en su capacidad para contagiar a quienes lo escuchan o leen. Desde su experiencia como consultor, ayuda a que los empresarios cues7onen sus paradigmas y piensen diferente. Actualmente par7cipa como miembro de Juntas Direc7vas de empresas de la región en los sectores de tecnología y servicios.
v
Innovare
Mario Morales está escribiendo “La Aventura de Innovar en América La7na”, el primer libro de innovación en español que aborda las realidades de innovar en nuestra región y recopila los mejores ejemplos en La7noamérica. Este libro representa una innovación en sí mismo, ya que u7liza para su desarrollo una metodología de colaboración voluntaria o crowdsourcing, con lnnovadores y Gerentes de Innovación.
Disponible en Julio del 2012 en:
Usted puede aprender más de este proyecto en www.librodeinnovacion.com
Servicios
Copyright ©2012 Innovare
La mayoría de las empresas son… …pura paja sobre la innovación.
Si seguimos jugando de casita… …no vamos a sacar a este país adelante.
La innovación es para crecer. Punto.
Apple Iphone, 3 años, 40% de las ventas Ipad, 1 año, 20% de las ventas
La innovación debe hacer sonar la caja registradora
La innovación requiere ambición
La mayoría de las empresas confunden la innovación como algo incremental
2010
Negocio Actual
2015
$40 MM
$15 MM
2015
$25 MM
Innovación
Crecimiento Orgánico
¿Cuál es su brecha de crecimiento?
Portafolio de Innovación
CORE
ADYACENTE
RADICAL
Capacidades Actuales
Incremental
Clientes y Mercados Actuales
Capacidades Nuevas
Clientes y Mercados Adyacentes
Nuevos Modelos de Negocio
Clientes y Mercados Nuevos
Portafolio de Innovación
CORE
ADYACENTE
RADICAL
Capacidades Actuales
Incremental
Clientes y Mercados Actuales
Capacidades Nuevas
Clientes y Mercados Adyacentes
Nuevos Modelos de Negocio
Clientes y Mercados Nuevos
70% 20%
10%
Portafolio de Innovación
CORE
ADYACENTE
RADICAL
Capacidades Actuales
Incremental
Clientes y Mercados Actuales
Capacidades Nuevas
Clientes y Mercados Adyacentes
Nuevos Modelos de Negocio
Clientes y Mercados Nuevos
45% 40%
15%
Comidas Preparadas
Pensemos en Grande
¿Cuál es la meta ambiciosa de su empresa que la va a sacar de su zona de confort y la va a inspirar a innovar?
Hay que innovar desde nuestras fortalezas
Innovar desde las Competencias
Con la excepción de Samsung, Apple 7ene un mayor rango de competencias tecnológicas que cualquiera de sus compe7dores, a pesar de que no manufactura sus propios productos.
Diseño de Microprocesadores
Baterías
Materiales Avanzados
Desarrollo de So`ware
Diseño Industrial
“Creemos en la necesidad de ser dueño y controlar la tecnología primaria detrás de los productos que hacemos”. Steve Jobs
La necesidad es la madre de la invenVva
La innovación debe ser una capacidad organizacional
La Innovación como Capacidad Organizacional
¿Está su empresa capturando todo el
potencial crea7vo de su gente?
El Modelo de Medición de las Competencias de los Innovadores está basado en las más recientes inves7gaciones publicadas en Harvard Business Review por: Clayton Christensen, Phd. Profesor de Harvard Business School Hal Gregersen, Ph.D Profesor de Insead Business School Jeff Dyer, Ph.D Profesor de Wharton Business School
Copyright ©2012 Innovare
Basado en el ADN de los Innovadores
Conectar
Cues7onar
Observar Experimentar
Cambiar de Perspec7va
Copyright ©2012 Innovare
Basado en el ADN de los Innovadores
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
Conectar CuesVonar Observar Experimentación PerspecVva
Ins7tución Educa7va
Banco en El Salvador
Banco en Costa Rica
Canal de Panamá
Empresa Bebidas CR
Empresa Consumo Masivo CR
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Benchmarking con Otras Empresas
Benchmarking con otras empresas
Buscadores
AcVvadores
Facilitadores
Creadores
Desarrolladores
Ejecutores
Se u7lizará el modelo A-‐F para integrar equipos balanceados en cuanto a los diferentes perfiles que inciden en un proyecto de innovación.
Roles de la Innovación
Copyright ©2012 Innovare
Competencias por Rol Preferido
Copyright ©2012 Innovare
3.50
4.00
4.50
5.00
5.50
Ac7vador
Buscador
Creador
Desarrollador
Ejecutor
Facilitador
Brechas de Competencias por Persona
Copyright ©2012 Innovare
Brechas por Competencia para su Rol Primario % de Competencia Por Arriba o Debajo de su Meta
Innovador Rol Primario Conectar Cuestionar Observar Experimentar Pespectiva Evelyn Hernández Castillo Buscador -18% -15% -13% -8% -20% Fabiola Itzayana Garcia Perez Ejecutor 3% -5% 2% -20% -2% Federico Ramírez Hernandez Desarrollador -4% 2% 5% -14% -13% Fernando Juárez Ramírez Ejecutor 3% 4% 2% 13% -38% Francisco Castro Activador 2% 1% 2% 13% 16% Freddy Rodríguez Acuña Desarrollador -8% -45% 5% -61% -41% Grettel Ulate Araya Creador -12% -8% 9% -26% -6% Hans Grunwedl Creador -1% 15% 4% 6% 9% Héctor Antonio Santisteban Desarrollador -15% -12% -9% -14% -56% Hugo Cervantes Facilitador -18% 1% -7% -5% -56% Hugo Mendoza Creador -1% 1% -15% 3% -27% Isauro Baldemar Reyes Activador -9% -42% 7% -23% -34% Jaime Rodriguez Creador -4% -4% -34% -22% -13% Jhonnatan Moreira Chacon Buscador -4% 14% -8% 9% -13% Jose Antonio Velez Desarrollador 7% -2% -4% -18% -6% Jose Ezequiel Cornejo Activador -2% -27% 2% -12% -20% Jose Francisco Sierra Activador -9% -4% 12% 9% 1% Jose Pablo Jiménez Creador 3% 1% -1% -1% -13% Juan Antonio Henríquez Roque Buscador -14% 9% 1% -1% -27% Juan Enrique Rojas Tinoco Facilitador 10% -8% 10% -5% -13% Juan Ignacio Pérez Desarrollador 7% 7% 10% -14% -13% Juan José Cali Desarrollador 10% 7% 1% 0% -27%
¿Qué está haciendo usted para desarrollar las competencias de sus innovadores?
La Fórmula Secreta para la Innovación Radical
Talento Conocimiento Diversidad
Tiempo para Innovar
Metodología de Innovación
+ +
Es sorprendente lo primiVvas que son las herramientas que usamos para innovar
Caja de Herramientas de la Innovación
Metodología para Innovar
Design Thinking
20,000,000 Bebes prematuros y bajos de peso que nacen cada año
De ellos mueren cada hora
Reto Inicial: ¿Cómo diseñar incubadoras más baratas para los países pobres?
En 5 años Embrace ha salvado la vida de más de 100,000 bebés
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y man7enen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa7sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Ac7vidades clave mediante la realización de una serie de ac7vidades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas ac7vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
1
2
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7
8
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Business Model Genera7on Book.
“La creaVvidad es conectar las cosas… unir los puntos”.
Business Opportunity Map Simplificado
§ A con7nuación presentamos un ejemplo real de cómo Pepsico generó la plataforma de salud y bienestar u7lizando esta metodología.
Markets, Consumers, Customers
Needs, Behavior, Benefits
Products, Services
Competencies, Technologies, Assets
Channels
Existe un cada vez más diverso grupo de consumidores que Venen poco Vempo y enfrentan una epidemia emergente de obecidad. Este grupo necesita productos saludables que ofrezcan variedad y conveniencia. En respuesta, PepsiCo se apalancará en su Ciencia de Salud y Nutrición y marcas saludables para introducir snacks, bebidas funcionales and susVtutos de comidas ofrecidos a través de supermercados y Vendas de conveniencia.
Concepto Ancla: El punto de inicio en la generación de un concepto de oportunidad de negocio.
Emerging obesity epidemic
Increasing work 6me
Increasing diversity (e.g. age and ethnicity)
Product variety Product Convenience
Healthy products that are be@er for me
Convenience Stores
Supermarkets
Health Snack foods Meal subs6tutes
Func6onal Beverages
Health & Nutri6on Science
“Healthy” brands (e.g. Quaker, Tropicana)
Paso 1: Crear un Field-‐of-‐Play del Business Opportunity Map
Paso 2: Llenar el Pipeline
l Produtos Smart Spot l Hacer más fácil de iden7ficar los productos “Mejores-‐para-‐Ti” y “Buena-‐Nutrición-‐para-‐Ti”
l Enfocarse en sacar lo malo(e.g., grasa reducida, azúcar reducida)
l Enforcarse en agregar posi7vos (e.g., for7ficación)
¿Cuál es su caja de herramientas para innovar?
Es increible lo poco que se invierte en invesVgar al cliente para innovar
!
Un escritorio es un lugar muy peligroso para entender las necesidades del cliente
insight innovación
¿Qué está haciendo usted para entender las necesidades de sus clientes?
Las nuevas reglas del juego: la co-‐creación
Ventas en Kilos por sub-‐categoría Ene-‐Jul / 2005-‐2012
¿Cómo podemos innovar en la experiencia de compra del cliente de café gourmet?
Par7cipantes -‐ Club de la Innovación Costa Rica
¿Qué alianza estratégica está haciendo usted para innovar?
No se puede innovar en una cultura que no permite que florezcan las ideas
Siempre lo hemos hecho así
No se puede
No está en el presupuesto
Si usted no está fracasando de vez en cuando, es un signo de que usted no está haciendo nada muy
innovador.
Woody Allen
¿Qué está haciendo su empresa para culVvar una cultura en donde florezcan las ideas?
¿Cuál es la meta ambiciosa de su empresa que la va a sacar de su zona de confort y la va a inspirar a innovar?
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¿Está su empresa capturando todo el
potencial crea7vo de su gente?
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¿Qué está haciendo usted para desarrollar las competencias de sus innovadores?
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¿Cuál es su caja de herramientas para innovar?
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¿Qué está haciendo usted para entender las necesidades de sus clientes?
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¿Qué alianza estratégica está haciendo usted para innovar?
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¿Qué está haciendo su empresa para culVvar una cultura en donde florezcan las ideas?
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“Si dentro de cinco años usted está haciendo lo mismo que hace ahora, va a quedarse sin negocio”.
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