informe oficial de manpower
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7/23/2019 Informe Oficial de Manpower
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aprend
er
emp
render
Integracin del
talento latinoamericanoen el mundo laboral
Un informe oficial de Manpower
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Contenido
Resumen 1
Introduccin 3
1. Tendencias de los cambios en el mundodel trabajo 5
2. La transformacin estructural de la dinmica de la
economa global 10
3. Evolucin de las expectativas de los individuos 16
4. La brecha actual entre la oferta y la demandade talento en Amrica Latina 23
5. La innovacin de los esquemas organizacionales 31
6. La dinmica de la educacin del futuro 36
7. Esquemas de articulacin y tendencias de laintegracin del talento 43
Referencias 52
Glosario 54
Bibliografa 56
Acerca de Manpower y del informe 58
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El reto de la formacin del talento y su integracin en el
mundo laboral es una cuestin estratgica para AmricaLatina, ya que durante las prximas dos dcadas la regin
tendr un bono demogrfico sin precedentes, que signifi-
car una oportunidad histrica de desarrollo si este reto se
atiende de manera frontal y efectiva.
El mundo del trabajo est cambiando profundamente
debido a la influencia de la globalizacin, expresada en la
aceleracin de los procesos econmicos, sociales y
culturales, lo cual genera en todos los actores la necesidadde tener que estar en permanente innovacin para
mantenerse competitivos.
En este mismo contexto, el mundo est viviendo una crisis
en la escasez de talentos, en buena medida porque el
talento no se adapta -no adquiere y desarrolla conocimien-
tos, habilidades, actitudes y valores- a la misma velocidad
a la que va cambiando la demanda de los empleadores.
La naturaleza y el contenido del trabajo estn cambiando
porque las economas del mundo se concentran cada vez
ms en el sector servicios y en la produccin de bienes de
alto valor agregado. Por otro lado, la tecnificacin y la
sofisticacin de los procesos exigen que las organizaciones
cuenten con talento que sea capaz de aprender continua-
mente y de aplicar su iniciativa para responder con rapidez
y flexibilidad a las condiciones del entorno.
Las actividades manuales rutinarias y cognitivas rutinarias -
que componan hacia la segunda mitad del siglo XX la
mayor parte de los trabajos demandados en el sector pri-
mario, la industria y los servicios- tienen cada vez menos
valor agregado; mientras que las actividades analticas e
interpretativas, e incluso algunas veces las actividades
de la vida han significado
las expectativas que el tal
Si se considera adems e
Latinoamrica conviven cu
losbaby boomers (nacido
Generacin X y la Genera
Generacin Y) en el mism
y expectativas distintas-.
Y por las modificaciones e
noamericanas durante las
esperanza de vida al nace
la poblacin econmicam
ciente-, se puede aprecia
trabajo recompensas muy
a las personas hace muy
Por supuesto que para el
recompensas bsicas (remcios) siguen siendo import
para quienes slo tienen u
Por otro lado, quienes asp
cializados -en funcin de s
y tambin los ms jvenes
la naturaleza del trabajo y
pueda aportar.
La calidad de vida dentro como la responsabilidad y
son cada vez ms relevan
orientado a la consecuci
equipo y a los desafos pr
Aunque signifique un reto
A i L i
Integracin del talento latinoaen el mundo laboral
Resumen
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Entre las habilidades ms difciles de conseguir en Amrica
Latina se encuentran el dominio de idiomas, la investi-
gacin, la iniciativa, las habilidades analticas y de planifi-
cacin/organizacin, y son todas habilidades crticas para
poder competir de manera adecuada en el contexto de la
globalizacin.
En consecuencia, los empleadores de Amrica Latina
debern concentrarse en contar con estructuras abiertas
que permitan que el talento desarrolle su potencial y en
establecer articulaciones valiosas entre trabajo y aprendiza-
je con instituciones acadmicas y con otras organiza-
ciones, en busca de un enfoque ms estratgico que
aporte capacidad de respuesta y flexibilidad.
Este enfoque es necesario fundamentalmente porque la
enseanza est cambiando radicalmente debido al cambio
tecnolgico y a la responsabilidad y el papel que el
individuo tiene en el aprendizaje. La figura del instructor
tradicional se est transformando en la figura de un facilita-
dor que debe acompaar a las personas en el proceso de
desarrollo de dos competencias bsicas y fundamentales:
aprender a aprender y aprender a emprender.
Pocas empresas en Amrica Latina se han acercado deci-
didamente a las instituciones de enseanza o conocen
acabadamente cul es la oferta educativa y las capaci-
dades de investigacin y de cooperacin con las quecuentan. Aunque la proporcin es mayor entre las empre-
sas ms globales (independientemente de su tamao), la
realidad es que la articulacin con lo acadmico debera
estar en la agenda estratgica y urgente de todas las
organizaciones de la regin.
La participacin directa de los empleadores en la edu-
cacin est creciendo porque la vida laboral comienza a
entenderse como una extensin de la escuela. De estamanera, se abre la posibilidad de contar con una instruc-
cin ms modular, flexible, rpida, centrada en la prctica,
que se sintetiza en el modelo de la certificacin de habili-
dades o especializacin.
La situacin actual de Amrica Latina dibuja claramente la
En Amrica Latina, los gobierno
instituciones de enseanza supe
forma conjunta cmo facilitar el
nacin intersectorial para lograr
se necesita para la competitivida
la oportunidad histrica que tien
demogrfico) exige acciones cla
bles para mejorar la educacin y
vida, en la escuela y en el trabaj
El talento en lo individual debe a
que tiene de su propio desarrollo
su aporte a la organizacin en la
nidad en la que vive y a la socie
travs del aprendizaje.
Los empleadores deben desarro
centrados en la integracin del t
cumplimiento de esos planes, co
cios para el desarrollo y el aporte
bin para lograr una articulacin
educativo.
Las instituciones educativas deb
que responda a la demanda act
conocimientos nuevos y abriend
gacin aplicada. De igual maner
una buena operatoria en el vncupara entender sus necesidades,
orientacin vocacional coordinad
inclusin rpida y efectiva del tal
Los gobiernos debern promove
entre todos los actores, para qu
necesidades mutuas y concient
ciones educativas y personas de
enfoque al conocimiento, a la innlas competencias del talento pa
El desarrollo de la economa del
Latina y su futuro econmico y s
esfuerzos de la regin en investi
cacin; no slo en el aula, sino e
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Introduccin
En vista de la situacin actual de desarrollo medio,
Amrica Latina podr convertirse en una regin alta-
mente desarrollada en el transcurso de una generacin
si aprovecha su estructura demogrfica, potencial
econmico y vocacin productiva. Y para lograr este
desarrollo, es imprescindible que la regin alinee las
necesidades de los empleadores, las aspiraciones y
motivaciones de las personas, el trabajo de las institu-ciones educativas y de investigacin, y los incentivos y
el enfoque de los gobiernos. Si la regin no trabaja en
esta direccin, se topar con obstculos significativos y
no podr cumplir sus metas de superacin y desarrollo
econmico y social.
Esta alineacin se materializa con la integracin efectiva del
talento en la productividad, la competitividad y la inno-
vacin, lo que requiere superar cuatro "brechas":
1. Entre la oferta y la demanda de perfiles (con
conocimientos, habilidades, actitudes y valores
concretos).
2. Entre las expectativas de las personas y las oportu-
nidades que brindan los empleadores.
3. Entre las estrategias de formacin (esquema de
enseanza y programas de estudio de instituciones
educativas) y las necesidades de desarrollo y
capacitacin de los empleadores.
4. Entre la vocacin competitiva de los pases y los
incentivos (formales e informales) para la produccin,
la investigacin, el desarrollo, la educacin, la
capacitacin y la formacin permanente del talento.
El reto que implica integrar al talento en el mundo deltrabajo -lo que implica el cierre de estas cuatro bre-
chas- configurar el futuro de la sociedad y de la
economa regional y global. Con el objetivo de abordar
este tema, Manpower presenta estas reflexiones acerca
del talento en Amrica Latina, en una poca en la que
mejor talento posible, y
todos: tanto empresas pintermedias, asociacion
sindicatos, instituciones
gubernamentales.
Las institucionesde educacin b
macin tcnica, u
ciones de inveafrontan retos inde los modelos pel espacio geogr
tecnologas decomu
Sin duda, las institucionuna pieza clave en la ar
aunque ahora con la res
der activamente las nec
vo, generar conocimien
cin de habilidades y co
personas es un proceso
La situacin actual es la
tecnolgicos que acelerglobalizacin, provocan
conocimiento y una vert
tos y procesos. Al mism
evolucionan por la influe
provocando cambios en
tas generaciones1.
Entonces, con el fin de
potencial de desarrollo, experiencias ms all de
ciones en las que trabaj
viven, con mucha ms a
vas de participacin cvi
do su formacin tcnica
obtencin de certificacio
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Las condiciones crticas de ciertos mercados regionales
contrastan con el atraso relativo de algunos segmentos
de la poblacin, ya que coexisten espacios de des-
perdicio de talento con la carencia de condiciones que
vinculen la oferta y la demanda en el mercado laboral.
La falta de aprovechamiento de las ventajas competiti-
vas regionales o locales que acompaa a dicho des-
perdicio de talento tiende a perpetuar ciclos negativos
de subdesarrollo.
Por ejemplo, an ante elevados niveles de desempleo
y de subempleo en distintos pases y regiones, existen
empleadores que requieren un determinado tipo de
talento (de mayor o menor calificacin) que no es fcil
de encontrar en el mercado laboral. Y por otro lado, se
form u orient a muchas personas en el desarrollo de
habilidades o capacidades que no son requeridas por
las organizaciones.
Por otra parte, algunas instituciones de enseanza ofre-
cen una formacin del talento que se adelanta a lasnecesidades requeridas por el mercado laboral, apos-
tando al desarrollo de industrias de valor agregado que
actualmente no existen en el entorno productivo de su
pas o regin; mientras que empresas locales, de diver-
sos tamaos y giros, muchas veces dejan a otras
regiones del mundo la iniciativa de la investigacin y el
desarrollo.
Ante este contexto, los gobiernos y las organizacionesintermedias debern poner especial nfasis en la
responsabilidad que tienen de facilitar el vnculo entre
los diferentes entes sociales, desde los empleadores
hasta los institutos de enseanza, los institutos de
investigacin y las personas, promoviendo la colabo-
racin activa a favor del aprovechamiento de la
vocacin competitiva de sus pases.
Para mejorar la capacidad de atraer el talento adecua-do segn sus necesidades, los empleadores debern
interactuar en forma directa con el sector educativo,
tanto para la generacin de conocimiento nuevo a
travs de la investigacin y el desarrollo, como para la
formacin del talento en todos los niveles y etapas de
la integracin de las personas en el trabajo Esta inte
En el caso de Amrica Latina e
mental superar la desconfianza
productivo y las instituciones d
cacin. En un mundo comanda
se puede perpetuar la desarticu
buena medida el atraso relativo
desarrollo de la investigacin a
acciones comerciales basadas
Amrica Latina tendr que anim
mas desde su interior para pod
afuera.
Este diagnstico prospectivo so
talento en el mundo del trabajo
fortalezas como las debilidades
con datos descriptivos que Ma
analizado para preparar este in
ples mtodos, entre los que se
encuestas telefnicas, ms de
correo electrnico, entrevistas ede opinin de la regin y el estu
de diversas fuentes, tanto priva
Valindose de otras investigacio
Manpower en los ltimos aos
cutido temas como El futuro de
Latina, La movilidad del talento
Una fuerza laboral sin fronteras
final de esta primera dcada de
este informe sobre La integraci
noamericano en el mercado lab
nuevo esfuerzo reflexivo. Manp
pacin de los distintos lderes d
Amrica Latina -procedentes d
empresa, las organizaciones so
gubernamentales y multilaterale
este estudio con los conocimie
mbito de accin y su visin de
Este informe se refiere a la real
integracin del talento en el mu
ca las oportunidades histricas
Latina.
Las organizaciones personas
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1. Tendencias de loscambios en el mundo deltrabajo
1.1. La globalizacin y el desplazamiento
del talento y de las fuentes de empleo
Globalizacin es el concepto que mejor sintetiza elcambio estructural que se est viviendo en el mundo en
todos los mbitos. Denota la nueva definicin de las
relaciones entre gobiernos, organizaciones y personas,
e implica el surgimiento de nuevas tendencias en el
mundo del trabajo, lo que incluye por supuesto cam-
bios estructurales en las actividades del mundo laboral
y en las relaciones que genera.
Entre otros fenmenos ampliamente discutidos -por
ejemplo en La movilidad del talento en Amrica Latina
(Manpower, 2007)-, se observa cmo los empleos
pueden ocurrir en el espacio ciberntico y cruzar las
fronteras fsicas de los pases; las fuentes de empleo
tambin pueden trasladarse con facilidad en funcin de
las necesidades competitivas de las organizaciones, y
las personas tambin se desplazan cada vez ms,
tanto por sus propias aspiraciones de desarrollo comopor la demanda de los empleadores de contar con
talento multicultural.
La movilidad de las personas y de los empleadores en
un mundo en el que la ubicacin geogrfica pierde rele-
vancia, implica que es cada vez ms fcil para las per-
sonas y para los empleadores desplazarse y radicarse
donde se requieren sus servicios o donde sus fun-
ciones son ms productivas y competitivas, o simple-mente donde consideren que pueden satisfacer mejor
sus expectativas.
Las posibilidades que se abren con la globalizacin,
aunadas a la presin competitiva, llevaron a que organi-
zaciones de todos los tamaos se concentren en sus
La tercerizacin y el offs
slidamente como las moperativa ya que increm
enfoque de las organiza
prcticas se llevan a ca
especializacin con el o
costos, pero en muchas
frecuencia cada vez ma
procesos crticos de alta
Esta nueva mtercerizacin c
procesos cespecializad
intensivos del talrios remotos de
distancia y otrasingeniera o sconcentra en la
con lo que crea en el mbito em
las org
As, estas prcticas muoportunidades de emple
ma, porque las socieda
ciones o segmentos de
ciones que estn ms a
asegurar -entre otras co
del talento en las activid
cin general hasta la es
genera precisamente un
sin productiva de alto
1.2. Aceleracin d
hipercompetencia
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dos y la hipercompetencia7 que acompaan a la
globalizacin.
En la prctica, ningn mercado, pas, industria, organi-
zacin, empresa -del tamao que sea- puede escapar
a la inercia de esta aceleracin.
Dadas las circunstancias, la innovacin se convierte en
una necesidad para la diferenciacin, lo que a su vez
incrementa el ritmo de creacin de nuevos productos
y servicios.
El proceso de innovar requiere experimentar, explorar,
aceptar el riesgo y equivocarse, pero tambin requiere
disciplina, enfoque y minuciosidad, por lo que se revela
como un proceso intensivo que requiere del talento
adecuado. Sin embargo, el hecho de que una organi-
zacin cuente con talento con habilidades creativas,
cientficas o tecnolgicas no es suficiente para asegurar
que un proceso de innovacin culmine, ya que tambin
es necesario contar con el marco organizacional propi-cio, esfuerzos multifuncionales y una estructura ade-
cuada y alineada con
la propia innovacin.
En consecuencia, la aceleracin de los mercados y la
hipercompetencia que acompaan a la globalizacin
reclaman la consolidacin de talento, capital intelectual
y capital social dentro de la organizacin moderna; sea
una gran corporacin con presencia global, una pymeo una nueva iniciativa empresarial o social.
1.3. La paradoja de la escasez de talentos
y la coordinacin del mercado como tarea
compartida
la formacin de organizaciones
tento del crecimiento econmiclos pases.
El talento emprendedor es el m
organizaciones, es una fuerza q
a las industrias; y la innovacin
generan para que las empresas
generen riqueza.
Por supuesto, la forma en la qu
introduccin de innovaciones e
guarda una estrecha relacin c
nologas en particular: las tecno
y la comunicacin que, por su
permitido hacer ms eficiente e
creatividad, la investigacin, el
tecnolgica y, al mismo tiempo
distancia geogrfica y la velocid
todos los mbitos de la vida, imla aceleracin del mercado, de
innovacin, sino incluso en la c
formatos de relacin laboral co
Como nunca antes en la histor
humano -que reside activamen
capaz de aplicarlo, moldearlo,
tarlo, mejorarlo, o hacerlo crece
pilar genuino del desarrollo8.
Por un lado, el conocimiento h
en el motor ms visible del crec
aadiendo presin a la necesid
de contar con talento apto y di
y, por otro lado, se observa un
crisis "est ocurriendo ahora y
ms grave y generalizada. La e
una amenaza para el crecimien
econmica mundial"9.
La globalizacin y las prcticas
a los cambios demogrficos y
-mayor expectativa de vida, me
y cambios en las estructuras fa
d ti h
Por lo tanto, las organizaciones productivas se venobligadas a generar en su seno las capacidadestcnicas y humanas que:
Les permitan responder de manera rpida -si noinmediata- a los requerimientos de su demanda.
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$ por hora
La falta de recursos creatensin en el mercado detrabajadores altamentecalificados
La oferta excesiva derecursos poco calificadosgenera desempleo
Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades
Hombres Mujeres
Oferta de habilidadesDemanda de habilidades
Adems, como parte del proceso de
globalizacin e hipercompetencia y detecnificacin e innovacin, se generacontinuamente una revolucin
productiva que hace obsoletos losconocimientos a una velocidad nunca
antes vista, lo que implica eldesplazamiento de aptitudes y oficios
antes demandados, y el surgimiento denuevas necesidades en el mercado
laboral (nuevos conocimientos yhabilidades).
Desde la ptica de las personas, la escasez de talentoses una paradoja difcil de digerir: adems de los altos
niveles de subempleo y desempleo, el crecientedesplazamiento del talento por efecto de la automati-zacin o la transformacin de los procesos productivos,tambin incrementa la dificultad de los empleadorespara conseguir el talento que necesitan.
Figura 1.1. Desconexin entre oferta y deman-da de talentos
En Amrica Latina, la cres relativamente menor
mundo. Por ejemplo, ende la construccin evideque en el sector primariocultura, ganadera y pescin. Si Amrica Latina de su atractivo para la increcimiento econmico,nfasis este fenmeno.
En la Figura 1.2, se puela dificultad para cubrir pmundo. La mayora de losenta una dificultad del en dificultad es del 22%es del 36%. En lo que remayora de los pases qreflejan un ndice de dific
porcentual mnimo del 1Finalmente, en la regin frica se observa un poparte de los pases, el vamximo del 49%. El castra un valor muy extremque afronta la mayor difsu mercado laboral.
Figura 1.2. Dificultadtres regiones
40
50
60
70
80
dparacubrirpuestos
(%)
-
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Los primeros diez puestos con m
cubrir a nivel mundial:
1. Oficios manuales calificados
y plomeros)
2. Representantes de ventas
3. Tcnicos (principalmente de p
y mantenimiento)
4. Ingenieros
5. Gerentes/Ejecutivos
6. Obreros
7. Secretarias, asistentes perso
y personal de apoyo
8. Conductores
9. Personal de contabilidad y fin
10. Personal de tecnologas de la
(principalmente desarrollador
26,8
18,3
13,8
8,1
12,6
8,5
8,5
32,8
20,6
10,9
6,5
7,7
8,9
10,9
33,7
17,9
10,6
9,3
7,7
8,1
11
Manufactura Construccin
Operadores
Ventas
Profesionales
Administrativos
Directores
Gerentes / Ejecutivos
Oficios Certificados
Sectores
Primarios
Habilidades Destrezas adquir
desarrolladas por
del entrenamiento
experiencia:sabe
Se pueden subdiv
Conocimientos Informacin procesada
e internalizada sobre
diferentes temas que
sirve para darle sentido a
una situacin dada:
saber de
Habilidades tcn
o duras y destrez
humansticas o b
Puestos ms difciles de cubrir en Amrica
Latina: sectores primarios (agricultura,ganadera y pesca / minera y extraccin),
manufacturero y de la construccin.
Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la crisis de talentos: 2008.
En muchas partes del mundo, pero notablemente en
Amrica Latina, la distancia en la interaccin entre el
entorno productivo y las instituciones educativas consti-
tuye una verdadera brecha que debe cerrarse. No slo
por la falta de comunicacin mutua entre ambos mun-
dos (el productivo y el acadmico) -que muchos
empresarios, analistas e investigadores latinoameri-
canos subrayan como un reto formidable por superar-
sino porque la misma tarea de mantener una coordi-
nacin efectiva y dinmica entre organizaciones distin-
tas implica romper paradigmas operativos, econmi-
cos, sociales y culturales de todo tipo.
A medida que evolucionan lasnecesidades de las empresas a nivel
local, van surgiendo las demandas paraque los sistemas de educacin y
formacin profesional adecuen susprogramas, pero es difcil para esossistemas muchos de los cuales estn
Muchos de los puestos ms di
siquiera existan hace unos diezmente, dentro de una dcada,
surgir una crisis de talentos pa
da ni siquiera figuran en la lista
del talento difcil de conseguir.
Adems, otra de las causas pr
escasez de talentos es la evolude los empleadores, no slo en
conocimientos y habilidades, a
tambin a competencias.
Figura 1.3. Definicin de lo
componen el perfil del tale
Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la
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Esta nueva demanda refleja tambin el cambio estruc-
tural en el que estamos inmersos y la nueva orientacin
de la actividad econmica hacia la innovacin, la pro-
ductividad y la capacidad de una respuesta flexible a la
demanda acelerada del mercado.
En Amrica Latina en particular, el reto adquiere una
dimensin enorme si se tiene en cuenta que existe una
brecha an ms bsica en lo que se refiere al acceso
universal a la educacin, ya que la educacin universal
no necesariamente cuenta con una calidad suficiente
para asegurar la formacin de habilidades bsicas en
las personas, no slo para su integracin en la vida
laboral, sino incluso para poder continuar procesos de
aprendizaje ms avanzados.
Los resultados del ltimo estudio internacional realizado
por la OCDE sobre la calidad de la educacin colocan
a tres de los pases latinoamericanos incluidos en el
estudio (Brasil, Chile y Mxico) entre los ltimos cinco
pases en las tres categoras que se miden (lectura,matemticas y ciencias)12.
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12/60
0% 20% 40%
Amrica
Latina
Australia
Canad
EE.UU.
Promedio
mundial
Unin Europea
Sector terciario Sector sec
62,1%
%7,07
69,1%
78,5%
64,0%
70,7%
2. La transformacinestructural de la dinmica dela economa global
2.1. Cambios en la composicin sectorial
de las economas
La economa mundial se est transformando estruc-turalmente con un peso creciente del sector servicios,
que continu creciendo durante 2007, incluso
sobrepasando al sector de la agricultura, para ubicarse
como la fuente de empleo ms importante.
El sector de los servicios ahora proveeel 42,7% de los empleos en el mundo,
comparado con el de la agriculturaque provee el 34,9%. El sector
manufacturero, cuya tendenciaevidenci una ligera cada entre 1997
y 2003, muestra unatendencia ligeramente creciente en
aos recientes, representando el 22,4%de los empleos en el mundo.
Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Global EmploymentTrends, 2008.
En trminos muy generales, podemos decir que el
sector primario de la economa es bsicamente depen-
diente de la existencia de recursos naturales; el sector
secundario se apoya en la existencia de capital fsico(maquinaria y equipos) y el sector terciario o de servi-
cios crece a partir del talento. Desde hace dcadas, la
composicin sectorial de las economas se ha
considerado como un indicador importante del
desarrollo relativo de los pases. A partir de la madurez
An cuando la composicin sec
cador nico del grado de modeeconoma, s enfatiza el grado e
requiere intensificar su enfoque
talento, y transformar las habilid
de las personas que pueden es
dades de bajo valor agregado.
Hoy en da, el peso del sector t
mayor al de los sectores secun
Amrica Latina, aunque el sect62% de la composicin sectori
menor que en los pases desar
primario el responsable de ms
de la regin.
Figura 2.1. Composicin s
Sector primario: comprende las actividades ecin directa de recursos naturales sin transfopesca; silvicultura, minera y energa)
Sector secundario: engloba las actividades eformacin de materias primas (manufactura
Sector terciario: contempla a las actividades equipos y de trabajo humano para atender la
nicaciones y actividades financieras como la educacin, salud, etc.
Fuente: Central Intelligence Agency, CIA, TheGDP -, 2007.
Durante un perodo de cambio
nivel global en el que una serie
aceleran el paso de su propio c
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Los empleadores de todo tipo, tamao y procedencia
sectorial o geogrfica estn enfocados en incrementar
su productividad, lo que implica realizar un trabajo ms
calificado, complejo, orientado al procesamiento de la
informacin y a la creacin de conocimiento13. Sin
embargo, existe una gran oferta de personal dedicado
a actividades rutinarias y una alta demanda por los ser-
vicios analticos e interpretativos no rutinarios, como
puede ser personal dedicado a la comercializacin, a la
ingeniera y a la investigacin.
Este contraste es mayor en pases menos desarrolla-
dos, donde la sobreoferta de trabajo productivo ruti-
nario limita las oportunidades laborales de las personas
y presenta a los empleadores la tentacin de utilizar
ms horas hombre para realizar funciones que podran
automatizarse con inversin en tecnologa. En general,
utilizar trabajo cuando se puede agregar tecnologa, no
genera mejores oportunidades para las personas y
tampoco asegura una competitividad sustentable paralas empresas.
El trabajo "productivo rutinario" es sustituible por tec-
nologas que ya se encuentran desarrolladas. La susti-
tucin de personas dedicadas a actividades manuales
rutinarias se facilita adems porque la capacitacin y el
control de tareas de este tipo no implican curvas de
aprendizaje prolongadas, ni inversiones relevantes por
parte del empleador. En consecuencia, en la produc-cin industrial tradicional, de bajo valor agregado, ni la
integracin funcional ni la integracin social del individ-
uo en la organizacin conllevan cuestionamientos
Particularmente en las economas ms desarrolladas,
como reflejo de la vanguardia que ostentan varias tec-nologas, la automatizacin de procesos -desde los
electro-mecnicos hasta computacin avanzada y
robtica- est incrementando la presin para que desa-
parezcan funciones que las mquinas pueden realizar
con ms precisin y velocidad.
L li i d l l i i d
2.2. El cambio de
requeridas para el
Ante la radicalidad y la v
nuevas tecnologas, en
tareas, y en el cambio
tores y enfoques para la
valor agregado, est cla
puede permitirse Amric
instituciones educativasindividuos- es la resisten
Es importante recalcar e
transformacin profunda
vantes para todos los a
del mundo derivan del t
va en labores altamente
Por lo tanto, en lugar deaprovechar una ventaja
costo laboral, Amrica L
mente cmo adaptar su
educativos para desarro
dades, conocimientos,
necesarios para el xito
El contexto general del
econmico y tecnolgichasta el manejo de tecn
generando una dinmic
y reconfiguracin de tar
de esta transformacin
dades que estn cobra
productivo, y que tienen
mayor valor agregado, c
el anlisis, la investigaci
tro y fuera de las organi
En trminos generales,
reconocen habitualmen
i) Productiva rutinaria14
ii) C iti ti i
relevantes para la toma de decisiones estratgicas
u operativas de los empleadores al buscar talento
para el trabajo.
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Pierde demandaFoco en la memoria
Fcil de ensear y medirEnfoque tradicional
en la educacinLatinoamericana
Nota: Las actividades ms demandadas, ms dificiles de cubrir, requieren un tipo de
pensamiento analtico e interactivo cuya funcin no es rutinaria.
Manual norutinario
Cognitivorutinario
Analticono
rutinario
Interactivono
rutinario
Manualrutinario
Figura 2.2. Tipos de actividad en el mundo del
trabajo
Fuente: Manpower, 2008, segn los resultados del Programa para la EvaluacinInternacional de Alumnos de la OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
Las actividades manuales se encuentran ms lejos delas habilidades que ms valor agregan, a esto se suma
la dimensin que las califica de rutinarias o no
rutinarias. Las actividades de mayor demanda entre los
empleadores hoy en da tienen que ver entonces con
actividades menos rutinarias y ms cognitivas o analti-
cas, mientras que las actividades manuales y rutinarias
son precisamente aquellas que desaparecen o se
desvalorizan.
Sin embargo, en Amrica Latina, con frecuencia el
enfoque de educacin y formacin de talento se ha
apoyado en la memoria y en la rutina. Las actividades
menos rutinarias de mayor contenido intelectual o
creativo tambin son ms difciles de ensear y ms
difciles de controlar y medir. Entonces, no slo los sis-
temas educativos, sino incluso los sistemas gerenciales
y los esquemas organizacionales, deben sufrir cambios
profundos para poder atraer, alimentar y aprovechar
talento apto para actividades que agregan ms valor.
Actividades rutinarias vs. actividades analticas
e interpretativas no rutinarias
La participacin abierta, con es
ms planas, en un estilo de com
y fluido, con dinmicas de toma
las organizaciones reconocen m
responsabilidad y autonoma pa
tambin condicionantes de la fo
del talento necesario para la inn
dad.
Las implicancias de este nuevo
tantes para los sistemas educat
les, porque desde la enseanzatodo el proceso de formacin d
lleva a enfatizar en la adquisici
combinacin de habilidades, co
cias (actitudes, motivacin, valo
al individuo ser efectivamente "c
de su vida, tanto para continua
aprendizaje en el sistema educa
integrarse en el trabajo de mane
su potencial.
El trmino "competencia" se ref
caractersticas personales del in
vacin, valores, entre otros) que
ptimamente las funciones labo
y medibles. Precisamente por la
de la adquisicin y formacin d
personas, para el desarrollo ec
sociedad del conocimiento, el e
educativa en el viejo continente
accin ms palpables y concret
Consejo de Europa celebrado e
Lisboa.
En aquella reunin, se acord c
co para la Unin Europea duran
del siglo XXI "convertirse en la e
tiva y dinmica del mundo basa
capaz de crecer econmicamen
sostenible con ms y mejores e
cohesin social"17.
Para lograr este objetivo, segn
"todo ci dadano deber posee
-
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15/60
Mayorpeso
actitudinal
Autonoma e iniciativa
personal, oaprender aemprender
Autoaprendizaje, oaprender a aprender
Competencia socialy ciudadana
Mayorpeso
cognitivo
Competencia lingistica
y comunicacin en lalengua propia y enlenguas extranjeras
Pensamientocientfico-tecnolgico
Competencia matemtica
Las competencias a las que hace referencia el docu-mento sobre Competencias clave para el aprendizajepermanente de noviembre de 2005 son las siguientes:comunicacin en lengua materna, lenguas extranjeras,matemticas, cientfico-tecnolgicas, digital, social/ciu-dadana, artstica/cultural, aprender a aprender y apren-der a emprender.
Esto supone un replanteamiento de los contenidos,mtodos y herramientas de la educacin, que evidente-mente no consiste en aumentar el nmero de horas de
estudio de las materias respectivas, sino en un enfoquems global del aprendizaje que permita una relacinms estrecha con las necesidades cambiantes de larealidad productiva, social y cultural.
La definicin por parte del Parlamento Europeo delmarco comunitario sobre las competencias clave sepuede sintetizar como el nuevo enfoque de la edu-cacin "para la plena realizacin personal, la ciudadanaactiva que facilite la insercin laboral en la sociedad delconocimiento".
Es posible apreciar en la figura que sigue la listapropuesta por la Unin Europea sobre la integracinnecesaria de conocimientos, habilidades, actitudes yvalores en cada una de las ocho competencias.
Figura 2.3. Aspectos cognitivos y actitudi-nales relacionados con las competencias
El reto de afrontar la reoeducativos, nuestros h
prcticas de integracindel trabajo, al consideraimpulsado por estas octodos lo entes sociales mundo:
Los gobiernos tendrinfraestructura necesaefectiva entre las nec
nuevas actividades rela competitividad.
Las instituciones edulos contenidos, las heenseanza-aprendiza
Los empleadores tena las instituciones de
establecer vnculos ddan frutos tangibles.
Las personas tendrnefectivo con el aprendda en la superacin ysu capacidad de emp
Vivimos en un mundo e
Durante la ltima dcadcontar con habilidades alidad, es relevante quedoras, automotivadas, qdesplazarse y tengan coidioma.
-
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16/60
14
2.3. Los retos para Amrica Latina
Amrica Latina encuentra retos tanto en su transforma-
cin estructural demogrfica, social y econmica como
en la inclusin ms decidida de nuevas tecnologas,
procesos y formas de organizacin en su tejido produc-
tivo.
En un futuro cercano, la formacin humanstica, multi-
cultural y la sensibilidad social se convertirn en diferen-
ciadores del talento requerido para responsabilidades
de liderazgo en las organizaciones.
La transferencia de tecnologas, la mejora de procesos
de produccin y la generacin de estructuras e incen-
tivos que promuevan la innovacin dependen de la
incorporacin efectiva de talento en las organizaciones.
1950-19601910-1950 1980-1990 1990-2000 2000-2010 2010-20251960-1970
Entornogeopoltico
Enfoqueeconmico
Tipo de
trabajo oactividades
Cambiotecnolgico
GlobalizacinGuerrasmundiales
Guerra fra
manuales
ConocimientoIndustr ia pesada Industr ia ligera
Tecnologa de la informaciny la comunicacin
BiotecnologaNanotecnologa
Cognitivos-Interpretativos
Requisitosque se piden
para trabajar
Experiencia EscolaridadHabilidades duras
Multifuncionalidad8 Competencias
Multiculturalidad, movilidad, certificacin homologada,
formacin humanstica
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010 2010-2025
Cronologa: contexto mundial
Figura 2.4. Evolucin de la integracin del talento en el mundo del trabajo: la perspectiva de los
empleadores
-
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17/60
14,1
12,3
18,7
21,5
18,7
17,4
14,9
24,7
25,8
24,4
Primaria
Nivel de educ
Secundaria
Pases deingreso medio
Amrica Latina
Unin Europea
Estados Unidos
Pases deingreso alto
% PBI per cpita
Las organizaciones latinoamericanas difcilmente
podrn afrontar los desafos durante la prxima dcadasin las competencias necesarias para poder asimilar de
manera rpida y efectiva los cambios tecnolgicos e
incorporarlos en el trabajo; sin la capacidad para
adquirir y perfeccionar habilidades tcnicas especficas,
con disciplina y enfoque de mejora continua y sin una
mentalidad abierta, creatividad, capacidad de
emprendimiento, pensamiento cientfico-tecnolgico y
enfoque en la aplicacin en el mercado.
Los sistemas de educacin tradicionales de Amrica
Latina, estn ms volcados al "valor de cambio"20 que
le aaden al estudiante -vinculado al prestigio de la
institucin educativa- que al "valor de uso"21 relaciona-
do con el desarrollo de competencias y habilidades
observables, medibles y alineadas con las necesidades
del entorno productivo.
Por supuesto, esta situacin no es responsabilidad
nica de las instituciones de educacin: gobierno,
empleadores y personas cumplen un papel muy impor-
tante en esta realidad.
Por un lado, el sector productivo no se ha acercado de
manera decidida a las instituciones de educacin e
investigacin, ni para asegurar que el enfoque y con-
tenido de los programas educativos corresponda a lasnecesidades de hoy y de maana, y tampoco para
lograr que las capacidades de investigacin se enfo-
quen y apliquen en los procesos que agreguen valor en
las organizaciones.
Por su parte, las instituciones de enseanza superior y
los gobiernos de Amrica Latina no han impulsado con
fuerza sus prcticas de articulacin entre instituciones
de enseanza y empleadores, aunque las primerascuentan con recursos en lo que se refiere a ciencia y
tecnologa avanzada y los segundos con la estructura
para generar polticas pblicas que aceleran este pro-
ceso.
No se ha promovido una interaccin ms exitosa y
trabajador, es la fuerza m
cientfico, tecnolgico, e
La necesidad de accin
en vista de la velocidad
todas las regiones del m
que, mientras Amrica L
desarrollo con el mayor
invertido en educacin d
aos (2000 a 2006) la re
crecimiento econmico en promedio)22.
Inversin en educac
otras regiones del m
Fuente: Banco Mundial, World Dev
Sin ir ms lejos, la invers
debe hacer frente a reto
punto de vista del acces
do el incremento de la i
mentariedad de la invers
aumento de la calidad d
primaria y secundaria- pcias clave que aseguran
de continuar de manera
vida adulta, para el trab
aprecia en la tabla anter
nos por maestro, como
i bli l di t
-
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3. Evolucin de las expecta-tivas de los individuos3.1. El cambio generacional en Amrica
Latina
En el 2010, se observar la primera contraccin del
nmero de latinoamericanos menores de 15 aos, y
para 2020 ese grupo de edad representar menos del
25% de la poblacin total.
Por otro lado, entre 2020 y 2025, el segmento de
poblacin de entre 15 y 65 aos llegar a ser del 67%
de la poblacin total, lo que significa la mayor propor-
cin de personas en edad de trabajar en toda la histo-
ria de la regin. Esto significar ms de dos personas
en edad de trabajar por cada una que no lo est -ya
sea menor de edad o que haya superado la edad de
retiro-, con ms de 10 aos adicionales de esperanzade vida que la generacin de sus abuelos.
Esta revolucin demogrfica ha venido acompaada de
una revolucin social: por un lado, la poblacin rural
decrece a una tasa mayor de dos dgitos y, en 2015,
ser ya menos del 20% del total; por otro lado, lo que
quizs constituye el cambio social ms profundo de
todos, la inclusin de la mujer en la vida laboral y en la
educacin a todos los niveles se est manifestando auna velocidad nunca antes vista23.
Durante esta dcada, la velocidad con que se incluyen
las mujeres en la poblacin econmicamente activa ya
es equivalente a la de los hombres. Dentro de 10 aos,
la participacin de las mujeres en la fuerza laboral de
Amrica Latina ser de cerca del 40% y, en cuanto a
capacitacin en ciertas carreras con tradicional dominio
masculino, las mujeres estn comenzando a ser msnumerosas que los hombres.
Adems, la globalizacin, no slo de productos, servi-
cios y transacciones financieras, sino de ideas, informa-
cin, modelos culturales y aspiraciones, ha sido una
gran aceleradora del cambio social de la misma forma
jvenes quienes comparten las
tanto para formar opinin pblicsu visin social a travs del ent
La penetracin de lneas telefn
alcanza an las 20 lneas por c
pero las lneas celulares ya reba
cada 100 . Y con un crecimient
primeros 7 aos de la dcada (
penetracin de internet en Am
es superior a la del resto del m
No cabe duda que esta exposi
medios, nuevos contenidos, nu
estructura familiar y social que
han generado cambios en las a
y modificado la jerarqua de los
de aprender e interactuar con e
de las motivaciones que tienen
grarse en el mundo del trabajo.
3.2. Sofisticacin de las
tienen las personas para
La nueva generacin no slo es
ms jvenes: el cambio de exp
se encuentra en todos lados, e
de todas las edades y procede
influencia de la revolucin digita
y la apertura comercial generali
mundo en las ltimas dcadas.
Como clientes, esperamos reci
productos que consumimos m
calidad y mejor precio, dando p
nuestro sistema econmico y s
nuestras expectativas y supera
de sorpresa se ha reducido trem
han crecido nuestra capacidad
visin crtica y nuestro aburrimie
Por supuesto, existe un contras
i t l
-
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19/60
Mientras los tcnicos o profesionales buscan desarrollo
personal y calidad de vida, retos y experiencias
enriquecedoras, incremento de su empleabilidad atravs de la capacitacin y hasta certificaciones pro-
movidas por sus empleadores, experiencias interna-
cionales, y en ltima instancia mejorar suself-
branding26, las personas de menor calificacin se enfo-
can prioritariamente en obtener o mantener el empleo y
la remuneracin que puedan recibir a cambio.
Y no es que para las personas de mayor calificacin la
remuneracin no sea relevante, sino que se ha conver-tido quizs en un mero factor de ingreso, una condicin
ms por considerar a la hora de elegir un empleador, o
de decidir quedarse en una posicin y una organizacin
determinada.
Las necesidades de la n
y profesionales de la inn
imponen nuevos retos alos empleadores. Y com
necesidades se satisfac
directa justamente cump
transformacin del traba
identificamos como fund
dad).
As pues, autonoma, au
trabajar en equipo, desay significativas, libertad d
diferenciacin e individua
entretenimiento bien enfo
nueva generacin. Y son
que las organizaciones d
productivas y competitiv
acelerado por la hiperco
Dedicacin
Sacrificio
Respeto
Contacto
Responsable
Adicto al trabajo
Busca estatus
Quiere permanecer joven
Leal
Calidad de vida
Mvil
Impaciente
Self-branding
Flexible
Variedad
Co
Pe
Ent
Lib
Inn
Inte
Esc
Ve
Us
ent
fina
Baby BoomersSilenciosa
1922 a 1945
63+40s, 50s
e inicio de los 60s30s
e inicio de los 40sA
1946 a 1964 1965 a 1976
Generacin X
Caractersticas
Nacidos en
Edad
Figura 3.1. Las cuatro generaciones
Nota: La nueva generacin puede ser entendida como la Net Generation (Generacin Y).Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Holmes Rewriting the rules, 25 de septiembre, 2008.
Manpower observ en postulantes o candidatos de
diversos niveles y funciones de 11 pases de Amrica
Latina27 que remuneracin (67% de los entrevistados) y
t bilid d (38%) it b li l b l
en las decisiones y desa
grfico:
Motivadores relevant
en las organizaciones del mundo
-
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20/60
Naturaleza del trabajo (relevante y desafiante)
Responsabilidad corporativa y estatus / prestigio
La estabilidad les interesa mucho menos que a
cualquier otro grupo
Aprendizaje y naturaleza del trabajo (actividad rele-
vante, aprendizaje, participacin en las decisiones)
Remuneracin, estabilidad y beneficios adicionales.
Coaching/ Tutora para el aprendizaje, flexibilidad
en esquemas y horarios, actividad relevante y la
posibilidad de movilidad internacional.
Expectativas que los caracterizanGrupo
Directores
Gerentes y ejecutivos
Administrativosy operarios
Menos experiencialaboral
1. Mostrar que comprende su mundo.
2. Repensar los conceptos de flexibilidad
3. Alentar que los Boomers establezcan
coaching/tutora con la Generacin de
4. Escucharlos e incluirlos en el rediseo
5. Promover empleos que incentiven la c
6. Invertir en tecnologa, con miras a la o
desempeo.7. Redisear los patrones de carrera tant
desafos profesionales.
8. Incentivar la formacin desde una tem
9. Ser autntico, enfatizar los valores y fo
10. Repensar el trmino de retencin estab
duraderas a travs de redes sociales.
Como puede apreciarse, ms de la mitad de los entre-
vistados se refiri a alguna caracterstica relacionadacon las condiciones sociales del trabajo (el clima labo-
ral,la flexibilidad del esquema y los horarios).
De acuerdo con la edad de los candidatos, se observa
que aspectos como coaching/tutora y horario
flexible/teletrabajo son significativamente ms impor-
tantes para los jvenes, mientras que la participacin
en las decisiones y la responsabilidad corporativa
destacan como motivadores entrelos de mayor edad.
Mujeres y hombres se diferencian en que las mujeres
estn relativamente ms interesadas en el clima laboral
(46%), la tutora para el aprendizaje (27%) y la flexibili-
dad (19%); mientras que los hombres buscan ms
desafos permanentes (28%), participacin en las deci-
siones (20%) y estatus/prestigio (16%). Estas tenden-
cias se resumen en la tabla que sigue.
Expectativas que caracterizan a las personasa la hora de buscar trabajo en Amrica Latina
Figura 3.2. Los 10 cambios
empleador debe tener en centorno laboral de la Gene
Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Hoseptiembre, 2008.
Cabe mencionar que la instrucc
papel destacado en la configura
vas de las personas con respec
vida laboral, como puede aprec
sobre las expectativas de los ca
de Amrica Latina. El mapa con
a partir de las respuestas de m
dos sugiere un futuro que se es
misma generacin: mujeres, jveen muy pocos aos aadirn am
tativas laborales actuales.
-
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Naturaleza del trabajo (relevante y desafiante)
Responsabilidad corporativa y estatus / prestigio
La estabilidad les interesa mucho menos que a
cualquier otro grupo
Aprendizaje y naturaleza del trabajo (actividad rele-
vante, aprendizaje, participacin en las decisiones)
Remuneracin, estabilidad y beneficios adicionales.
Desafos permanentes y responsabilidad corporativa.
Coaching/ Tutora para el aprendizaje, flexibilidad
en esquemas y horarios, actividad relevante y la
posibilidad de movilidad internacional.
Expectativas que los caracterizanGrupo
Directores
Gerentes y ejecutivos
Administrativosy operarios
Menos experiencialaboral
Ms experiencialaboral
19
Caractersticas demogrficas
Nivel de educacin
Expectativas de candidato / postulante
18 - 25
26 - 35
Femenino
46 - 55
Masculino
Preparatoria /Bachillerato Carrera tcnica
Estudianteuniversitario
Titulado de universidad
Postgrado
36 - 45
Estatus / Prestigio
Horario flexible y teletrabajo
Estabilidad
Participacin en latoma de desiciones
Mayorniveldeeducacin
Menorniveldeeducacin
Integracin GlobalBeneficios bsicos
Actividad relevante
Buen clima laboral
Coachingy tutora / aprendizaje
Beneficios adicionales
Responsabilidad corporativa
Secundaria
Movilidad e integracin global
Remuneracin
Permanentes desafos por proyectos
Las expectativas que en el mapaestn cercanas a determinados
atributos demogrficos y niveles de
escolaridad son las que predomi-
nan en dichos segmentos de lapoblacin.
A mayor educacin el talento es
motivado por la integracin global,actividad relevante, estatus yprestigio, la remuneracin est en
segundo trmino.
A menor educacin el talento
busca estabilidad y beneficiosadicionales (compensaciones).
Figura 3.3. Expectativas de los candidatos y postulantes en Amrica Latina
Analizando los mismos motivadores es evidente que el
inters por el aprendizaje y la naturaleza del trabajo
entre quienes pretenden un puesto de direccin o una
gerencia est por encima de otras consideraciones,
mientras que para administrativos y operarios definitiva-
mente lo ms importante son los beneficios tradi-
cionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones bsi-
cas). Y la estabilidad, curiosamente, es particularmente
poco valorada por los directores, mientras que para ese
mismo grupo, la responsabilidad corporativa (21%) y el
estatus / prestigio (19%) adquieren una relevancia muy
por encima de la importancia que tiene para el resto.
Quienes tienen menos de un ao en actividad valoran
especialmente la posibilidad de contar con coaching o
tutora en el trabajo (30%), mientras que la necesidad
de enfrentar retos crece conforme aumenta tambin la
experiencia laboral (de 20% para quienes estn comen-
zando su vida laboral, a 31% para los ms experimen-
tados).
Por ltimo, la flexibilidad en esquemas y horarios (25%),
una actividad relevante (25%) y la posibilidad de movili-
dad internacional (21%) son caractersticas que
describen a la nueva generacin, y se destacan muysignificativamente entre quienes estn ingresando en la
fuerza laboral hoy en da en toda Amrica Latina.
Expectativas que caracterizan a candidatos o
postulantes de Amrica Latina, segn el
puesto que buscan y la experiencia laboral
con que cuentan
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008.
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20
logro y xito y liderazgo y trabajo
en equipo
respetoy convivenciay cordialidadyambiente
libertad y accinpropia y logro y
xito
honestidad e integridad
benevolencia y contribucin social
Valores ms relevantesPrincipales expectativas
en el trabajo
Aprendizaje y naturalezadel trabajo
Condiciones socialesy humanas
Estatus/prestigio
Responsabilidadcorporativa
3.3. Evolucin de la integracin del talento
en el mundo del trabajo: la perspectiva de
las personas
Una de las razones fundamentales por las que estncambiando las expectativas que las personas tienen de
las ofertas laborales puede ser entendida por la catego-
rizacin de los valores en esta nueva generacin.
En este sentido, el valor identificado como logro y xito,
que fue elegido como el ms importante por el 71% de
los candidatos y postulantes latinoamericanos entrevis-
tados, se relaciona con el aprendizaje y la naturaleza
del trabajo y con el estatus/prestigio como elementos
de juicio sobre las oportunidades laborales. Al valor
logro y xito, le siguieron liderazgo y trabajo en equipo
(58%), honestidad e integridad (51%), disciplina (32%),
respeto y convivencia (31%) y cordialidad y entorno(21%).
Al establecer una correlacin entre esta jerarqua de
valores y los principales motivadores para el trabajo,
es evidente que para quienes las condiciones sociales
representan un aspecto central para seleccionar un
empleador, son especialmente importantes los valores
de respeto y convivencia, y cordialidad y entorno; mien-
tras que para quienes buscan estatus/prestigio es fun-
damental el valor de libertad y accin propia junto con
el de logro y xito; y para los individuos que estn
interesados en la responsabilidad corporativa, prevalecela honestidad e integridad y tambin es muy importante
la benevolencia.
Correlacin entre los valores ms importantes
para las personas y sus expectativas laborales
en Amrica Latina
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008.
Como se ha comentado, las expectativas que tienen
las personas en el trabajo han venido evolucionando
de la mano del cambio generacional, pero no slo son
dependientes de la jerarqua de valores y del cambio de
la visin sobre el trabajo, sino que tambin dependen
del desarrollo del entorno productivo y de la capacidad
de las personas con formacin tcnica o profesional de
impulsar proactivamente la satisfaccin de sus
demandas por parte de los empleadores.
En trminos generales, se puede decir que el talento
busca su satisfaccin y desarrollo personal en el
mundo del trabajo, pero la independencia de los tcni-
cos o profesionales muchas veces conduce a las per-
sonas en lo individual a un nuevo emprendimiento o
simplemente a una movilidad ms activa y dinmica,
menos dependiente de una organizacin establecida.
En el pasado, los motivadores bsicos que llevaban al
talento a elegir un empleador consistan fundamental-
mente en ingreso, seguridad y estabilidad. En el con-
texto de la globalizacin, los motivadores fueron cam-
biando, y en mayor medida para los tcnicos y profe-
sionales. Para esta categora de talento, empezaron a
surgir motivadores enfocados en la superacin y la acu-
mulacin de la riqueza y, en los aos venideros, se ori-
entarn hacia la calidad de vida y el desarrollo profe-
sional. Para 2025, los motivadores centrales de las per-
sonas ms capacitadas virarn a que el trabajo que
desempeen genere un impacto positivo en la sociedad
y tenga trascendencia. Las personas menos capaci-
tadas tendern a subir por la misma escalera de moti-vadores, pero a menor velocidad.
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23/60
En 2008, Manpower observ que la participacin en la
toma de decisiones, la exposicin a desafos en el tra-
bajo y las oportunidades de aprendizaje son vistas
como motivadores poco accesibles por quienes slo
cuentan con un grado de instruccin formal bsico. Por
su parte, para quienes cuentan con una menor forma-
cin, sobre todo para los hombres, lograr una remu-
neracin aceptable es un tema importante.
3.4. Cmo atraer y retener talento ante el
cambio en las expectativas de las per-
sonas
Por lo tanto, es fundame
configuren una oferta atr
nidades de desarrollo de
importante que se mant
la carrera del talento. En
ciones enfocadas en el t
vez ms de manera con
diseo de su plan de ca
gracin del talento ms
En el siglo del enfoque h
central para la organizac
sugerencia de extrapola
Relationship Manageme
Figura 3.4. Evolucin de la integracin del talento: la perspectiva de la
IngresoSeguridad,estabilidad
Superaciny acumulacinde la riqueza
Calidadde vida
y desarrollopersonal
Impactpositivcon la
socieda
Motivaciones /
Expectativas
1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + formacin
Pers. con - formacin
Pers. con + form
Pers. con - form
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008.
-
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24/60
3.5. Educacin pertinente y orientacin
vocacional
El papel que tienen las instituciones educativas, las
empresas y los gobiernos es fundamental para propi-
ciar y promover las condiciones en las que las per-
sonas puedan desarrollarse de manera directa a travs
del acceso a la educacin y al trabajo.
Por el liderazgo social y econmico que naturalmentetiene en la configuracin de las expectativas y en la
construccin de puentes sociales e institucionales, el
gobierno debe jugar un papel instrumental como pro-
motor y coordinador.
El gobierno puede ayudar a definir y clarificar las
necesidades de talento de los empleadores, ya sean
pymes o empresas globales, pblicas, privadas o
sociales. Puede ayudar a las instituciones educativas a
alinear sus prcticas y sus capacidades a estas necesi-
dades, para atender la demanda de los empleadores
de manera efectiva. Tambin, a travs de la orientacin
vocacional, puede difundir y presentar de una manera
atractiva las posibilidades de desarrollo personal en la
formacin pertinente, alineada al mercado, aadiendo
incentivos poderosos para la decisin individual a la
hora de elegir un campo de accin profesional o una
carrera.
Muchas instituciones latinoamericancas, sobre todo en
algunos mbitos de la educacin avanzada, estn
respondiendo a los retos del entorno tanto en lo que se
refiere a la formacin que ofrecen como a la orientacin
vocacional que necesitan los jvenes.
La Unin Europea d
competencias clave soreformando todos
educativos: autoaprende iniciativa personal
lingstica, competenpensamiento cientfic
competencia sociadisposicin hacia la c
y competenci
Fuente: Comisin Europea, Direccin GeneraCompetencias clave para el aprendizaje a lo la
referencia europeo, 2004.
En este sentido, se estn crean
est enfatizando en muchos cas
contenido y la orientacin de las
das profesionales dirigidas a la a
la especializacin derivada a me
en la tecnologa, en la sociedad
ejemplo sera el desarrollo de la
Derecho Medioambiental en M
Turismo Sostenible en Costa Ric
Argentina, Per y Uruguay y Bio
Energa en Brasil).
Se est generalizando la nocin
del egresado para los prximos
Latina, que est llevando a los s
nacionales y a las instituciones,
toda la regin, a considerar la im
fomento a la creatividad, el desa
pensamiento crtico como eleme
para formar el talento que se nepara el futuro.
En Argentina, la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Argentina de la Empresa difunde informacin sobre las razones
para estudiar ingeniera.
Por qu estudiar Ingeniera?
La Ingeniera es una de las reas profesionales con ms futuro
en el mundo del trabajo.
-
7/23/2019 Informe Oficial de Manpower
25/60
4. La brecha actual entre la
oferta y la demanda detalento en Amrica Latina
Los empleadores de todo el mundo se encuentran con
el permanente desafo de incorporar talento de calidad
-con habilidades y conocimientos pertinentes, y a la vez
con actitudes y valores adecuados- para cumplir con
las exigencias de innovacin y de productividad que lesimpone el competitivo entorno globalizado.
Por su parte, las personas necesitan encontrar organi-
zaciones en las que se puedan integrar laboralmente,
con perspectivas que satisfagan su afn de crecer y
desarrollarse en lo individual y en las que puedan
desplegar su potencial tanto de trabajo como de
relacin interpersonal.
Pero en lo que concierne especficamente a Amrica
Latina, se manifiestan retos que subrayan claramente la
situacin paradjica de la regin:
Por un lado, Amrica Latina tiene un dficit en lo que
se refiere a la integracin de su tejido productivo en
la dinmica de la hipercompetencia y la innovacin y,
por otro lado, tambin tiene un dficit en cuanto a la
formacin de su talento en competencias clave29.
La regin cuenta con instituciones y mercados que
por su nivel de desarrollo medio constituyen una
oportunidad relevante en el contexto econmico
mundial30 y, al mismo tiempo, gozar de un bono
demogrfico considerable durante los prximos 20
aos31.
An cuando las personas cuenten con una certificacinde grado (profesional o tcnico), muchas veces este
ttulo no implica la formacin que se requiere para com-
petir efectivamente en el mercado laboral o bien, si
cuentan con la formacin solicitada, el empleador no
ofrece los motivadores que el talento demanda, por lo
Es importante tener en c
contemplan tanto al tale
en el mercado laboral deegresado de la educaci
poracin en el mundo la
La superacin de ambas
xito sostenido de la inte
mundo laboral latinoame
mental para el desarrollo
de la regin.
4.1. La brecha tcn
necesidades no cu
empleadores
Para cumplir su funcin
cia, los empleadores necque se adecue a los per
identifica para las distinta
Evidentemente, es respo
entender no slo cules
dades, actitudes y valore
tcnicamente un determ
sino tambin cules son
necesitan para enfrentar
hacia el futuro.
Y es que los perfiles que
son estticos. Como se
las tareas por desempe
requeridas han venido ca
avance tecnolgico, del
comercial internacional ytural de la economa, ent
Pero en algunos casos,
ciones que estn ms re
econmicos coyunturale
generar cambios en la d
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El cambio estructural tiene un impacto mucho mayor
que la fluctuacin coyuntural de las necesidades de los
empleadores porque genera presin en el mercado
laboral y en la sociedad, subrayando la necesidad de
conocimientos y habilidades que slo se adquieren o
desarrollan con una inversin significativa en recursos y
tiempo.
La capacidad de respuesta de cualquier sociedad para
la formacin de talento con habilidades y conocimien-
tos nuevos est limitada por esas restricciones: se
necesitan literalmente aos para lograr cambios en el
contenido y la dinmica de la formacin del talento. Por
esto, la brecha tcnico-funcional es una cuestin
estratgica que debe involucrar a empleadores, gobier-
nos, sindicatos, asociaciones profesionales, institu-
ciones educativas e individuos.
La nica respuesta adecuada a este desafo proviene
de la capacidad de todos los actores de vincularse
efectivamente y, en ltima instancia, de la capacidad delas organizaciones y de las personas para aprender y
ajustarse de manera permanente al cambio acelerado
del entorno.
En el pasado, contar con determinados conocimientos,
habilidades y experiencia poda haber sido suficiente
para conservar un empleo a largo plazo. Hoy en da, es
una realidad que ciertas habilidades que hace poco
fueron muy solicitadas son ya obsoletas35. Por ejemplo:el avance de las herramientas para disear y mantener
un sitio de internet ha permitido que casi cualquier per-
sona con conocimientos bsicos de computacin
pueda publicar en internet los contenidos que desee.
Hace una dcada, este conocimiento era propio del
trabajo de especialistas bien cotizados.
4.2. La brecha psicosocial: las aspira-ciones no satisfechas de las personas
Para poder desplegar todo su potencial productivo -en
cualquier actividad y con cualquier nivel de especial-
Muchos jvenes recin egresad
otras instituciones de enseanz
expectativas al buscar un emple
alguno de estos aspectos relativ
laboral. Aunque tambin mucha
experiencia que buscan un emp
carse en mejorar sus calificacion
tativas para encontrar un emple
pretensiones.
Como se ha mencionado, los em
responsabilidad de pensar en e
maana, as como de brindar he
los individuos desarrollen su pot
parte, las personas son respons
aspiraciones slo si acreditan pr
petencias y si se hacen cargo d
propia trayectoria en el mundo d
Por supuesto, las instituciones e
nos tambin cumplen un papel terreno. La orientacin vocacion
tenidos educativos y la certificac
instituciones que ofrecen servici
capacitacin ayudan a configura
las personas y a evitar que se g
encima de sus capacidades rea
En 2008, Manpower entrevist
cialistas en recursos humanos dAmrica Latina36 con experiencia
relevantes de la economa (prim
89%, terciario: 100%, gobierno:
consideran que las principales r
personas tienen dificultad para e
son: la falta de habilidades (26%
petencias (16%) y la educacin
Los ejecutivos especialistas en rcionan que algunos de los emp
tambin pueden estar fallando a
de trabajo que no son atractivas
segundo bloque de respuestas
to de salarios bajos (20%) y la fa
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Afortunadamente, tanto la falta de experiencia laboralcomo la edad insuficiente son caractersticas que se
pueden superar con programas de prcticasprofesionales dirigidos por empleadores e institucioneseducativas, o bien mediante programas de educacindual, que son ms comunes en otras regiones delmundo como Amrica del Norte o Europa.
Los especialistas tambin mencionan que la falta deplanes de reclutamiento y de definicin de perfiles soncausas muy importantes por las que a las personas les
resulta difcil encontrar empleo. La ausencia de defini-cin de objetivos y polticas de recursos humanos enlas organizaciones puede conducir a una brecha detalento que perjudique claramente tanto al empleadorcomo a las personas que buscan oportunidades labo-rales.
Por ltimo, los expertos en recursos humanos comen-taron que an prevalecen prcticas reprobables en
algunos empleadores latinoamericanos que impidenque el talento se integre de manera efectiva en el mer-cado laboral. Entre este tipo de prcticas destacaron ladiscriminacin y los prejuicios (2%).
Otra perspectiva de la brecha psicosocial muestra quelos empleadores establecen una jerarqua de valoresinstitucionales distinta a los valores que esperan verreflejados en las personas que buscan integrar en susproyectos laborales.
Desde el punto de vista del individuo y sus expectati-vas, cuando no est alineada la visin de los valorespersonales con la visin de la organizacin en la quetrabaja, el compromiso es menor, y las direcciones delos esfuerzos de ambos no convergen, aunque no sonopuestas.
Segn se lee en la tabla a continuacin, losempleadores tienden a manejar valores institucionalesenfocados principalmente en honestidad e integridad,logro y xito, y liderazgo y trabajo en equipo; pero almismo tiempo, buscan en el talento que contratantradicin, inclinacin social, y libertad y toma de deci-
84
48
47
44
37
2. Logro y xito
3. Liderazgo ytrabajo en equipo
4. Disciplina
1. Trad
5. Respeto yconvivencia
2. Inclinsocial
1. Honestidade integridad
4. Cordy buenlaboral
5. Segestabil
3. Libetoma ddecisio
Valores
institucionales
explcitos
de losempleadores %
Valore
emple
solicit
perfil
talentcontra
Cuadro comparativoimportantes para lolos valores que bustalento que contrata
Otros aspectos relacion
derivan de la situacin enos de su edad, experie
En lo que se refiere al gdebieran existir oportunlas mujeres. Pero la brelos empleadores estn dad entre mujeres y homtintas expectativas que
trabajo que buscan.En comparacin con lospara las mujeres latinoaque sume beneficios -crecreacin, programas proporcione estatus y p
Fuente: Encuesta de Manpower a
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Competencias
57%Negociacin
66%Toma de decisiones
69%Relaciones interpersonales
73%Comunicacin personal
78%Trabajo en equipo
4.3. La demanda de los empleadores en
Amrica Latina: brecha entre competen-cias requeridas y existentes en el talento
En 200839, Manpower realiz 2.200 entrevistas a
empleadores de todos los sectores -primario: 11%,
secundario: 22%, terciario: 55% y gubernamentales:
11%- y de distintos tamaos -pequeas: 20%,
medianas: 30% y grandes: 50%-, en diez pases de la
regin, con la finalidad de describir el perfil que buscan
en el talento.
El perfil de competencias que se estbuscando en la regin se concreta enla capacidad de trabajar en equipo, las
habilidades de comunicacin y de
relacin interpersonal, as como en lahabilidad para la toma de decisiones.
Esta combinacin de factores deja entrever el valor que
los empleadores le estn concediendo a la dimensin
social del trabajo, complementada con la autonoma del
individuo, lo que deriva en la capacidad de trabajar en
equipo.
Figura 4.1 Competencias consideradas porlos empleadores de Amrica Latina comoindispensables para el trabajo
Por supuesto que existen dife
los atributos deseables en el t
cuando la comunicacin perso
ms mencionado, para el 71%
no cuentan con valores institu
declaracin de principios o un
es una competencia relevante
La capacidad de trabajar en e
las nuevas competencias nece
dad, la flexibilidad y la capacid
requieren las organizaciones-
pequeas empresas (79%), en
alcance global o internacional
tienen valores institucionales e
La creatividad y la capacidad
son importantes para las orga
que el 64% considera que est
indispensables en el talento. S
los empleadores de grandes cLatina sostiene que la creativid
son capacidades necesarias e
De lo anterior se puede conclu
sas grandes cuenten con valo
hacia la innovacin, las corpor
invierten en investigacin y de
cin de sus productos o servic
para obtener valor es necesar
Por otro lado, el 54% de los e
regionales40 considera que la c
es una competencia necesaria
52% de las organizaciones int
Para el 51% de las organizaci
competencia indispensable pa
El liderazgo tambin es ms a
empleadores transnacionales
La capacidad de negociacin
saria por las organizaciones g
en contraste con la opinin de
pequeas y medianas empres
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PrimCompetencia
Trabajo en equipo
Comunicacin personal
Toma de decisiones
Liderazgo
Negociacin
Entrenamientoy capacitacin
Creatividad / Innovacin
Gerenciales
Relacinesinterpersonales
Implementacin
Comunicacin escrita
21%Comunicacin escrita
23%Relaciones interpersonales
24%Comunicacin personal
25%Trabajo en equipo
28%Implementacin
32%Gerenciales
33%Negociacin
35%Toma de decisiones
36%Creatividad / Innovacin
38%Liderazgo
Porcentajes
Competencias
Competencias como liderazgo,
creatividad, toma de decisiones,negociacin y capacidades gerencialesson atributos difciles de encontrar en el
mercado laboral de Amrica Latina yson caractersticas especialmentevaloradas por los empleadores que,
independientemente de su tamao ysector, tienen un alcance internacional.
Figura 4.2 Competencias difciles de encontraren el mercado laboral latinoamericano
Nota: El porcentaje se refiere a la proporcin de empleadores que mencioncada competencia.
En lnea con este argumento, si la regin latinoameri-cana no es capaz de formar a su talento en estascompetencias clave, ser difcil que se desempee con
Adems, sectores espectades concretas para la ise aprecia en la Figura 4principales preocupacioncias indispensables para liderazgo, trabajo en equen el sector secundario acapacidad de toma de d
Brechas en las comp
segn los empleadorsector econmico
Fuente: Encuesta de Manpower a e
En el sector terciario, se equipo presenta la brechempleadores, seguida dedecisiones como capacid
tantes para el desempeen el sector gubernamenmayor por capacidades cdecisiones y creatividad/
4 4 L d d d
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Porcentajes
Habilidades
61%Conocimientos de la profesin
61%Alfabetizacin tradicional
60%Planificacin / Organizacin
60%Formacin especfica
58%Entrenamiento / Capacitacin
55%Matemticas bsicas
55%Emprendedores
53%Tecnologas de informacin
50%Administrativas
46%Financieras
45%Anlisis
41%Construccin / Operacin
40%Investigacin
40%Generales de la TI
32%Idiomas
30%Servicio social
Conceptualmente, es posible clasificar estas habili-
dades en tres grupos: i) habilidades bsicas -alfabeti-
zacin tradicional, alfabetizacin funcional y matemti-
cas bsicas-; ii) habilidades tcnicas -conocimientos de
la profesin y uso de tecnologas de la informacin- y iii)
habilidades humanas -planificacin y organizacin,
entrenamiento-enseanza y capacidad de emprender-.
Figura 4.3 Habilidades que los empleadoresde Amrica Latina consideran indispensables
en los candidatos o postulantes
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008
Evaluando en mayor detalle las diferencias entre los
distintos grupos de empleadores que componen la
El 60% de las organizaciones p
que tienen un alcance regiona
las capacidades financieras no
52% de los empleadores que t
considera que las capacidades
to son indispensables para po
con eficiencia.
En congruencia con su propio
geogrfico, hasta el 74% de la
regionales o locales de Amricmanejo de idiomas no es un a
talento que integran.
Por ltimo, los emprendedores
organizaciones pequeas o me
las empresas grandes no lo co
necesaria-.
Ahora bien, entre las habilidad
latinoamericanos consideran m
(ver Figura 4.4), se encuentran
que las organizaciones de alca
global expresaron como las m
de idiomas -principalmente ha
investigacin -ser autnomos p
apropiadas de diferentes medi
emprender y tener iniciativa, elorganizacin -es decir, habilida
ficar tareas e informacin, coo
determinar e implementar plan
efectiva-.
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Porcentajes
Habilidades
36%
35%
32%
30%
31%
27%
26%
26%
25%
21%
18%
18%
15%
14%
13%
Conocimientos profesin
Alfabetizacin tradicional
Planificacin / Organizacin
Formacin especfica
Entrenamiento / Capacitacin
Matemticas bsicas
Emprendedores
Tecnologas de la informacin
Administrativas
Financieras
Anlisis
Investigacin
Generales de la TI
Idiomas
Servicio social
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Vent
as
Prod
ucci
n
Admi
nistra
tivo
Cont
able
Servi
cioal
Clien
te
Admi
nistr a
Fina
Figura 4.4 Habilidades difciles de encontrarpara los empleadores en Amrica Latina
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008
El idioma ms requerido despus de la lengua materna
es fundamentalmente el ingls. En Mxico y
Centroamrica, la demanda es del 75%, y en
Sudamrica (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Per y
Uruguay), la necesidad declarada es del 68%.
4.5. Puestos difciles de cubrir en Amrica
Latina
En 2008, los empleador
que el talento ms difci
puestos en ventas (22%cin (21%) y los adminis
es ms marcado en los
ganadera y pesca y min
construccin (secundar
al sector terciario).
Al clasificar las dificultad
difcil de conseguir son mario (27%), manufactu
comercio (21%), transpo
nologa/desarrollo (21%
La falta de personal de
tores comercio (34%), tr
(24%) y manufactura (21
Figura 4.5 Puestos cubrir en Amrica La
Fuente: Encuesta de Manpower a
Ms all de los tres gra
(ventas, produccin y ad
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0% 10% 20% 30% 40%
Marketing, ventasy comunicacin
Operativas
Administrativas
Investigaciny desarrollo
Recursos humanos
Direccin
Legales
Figura 4.6 reas de los puestos de trabajo
ms difciles de cubrir en Amrica Latina
Las organizaciones grandes manifiestan ms dificultadpara cubrir los puestos de direccin, recursoshumanos, operativos y administrativos; mientras que
las empresas pequeas tienen problemas particular-mente con los puestos relacionados con ventas,marketing y comunicacin.
Por reas, las funciones operativas y de investigaciny desarrollo son ms demandadas y difciles de cubrirentre los sectores primario y secundario; mientras queen el sector terciario, la brecha es ms complicada conel talento administrativo; y en el gobierno, con el talentode recursos humanos. Curiosamente, tanto el sectorterciario como el gubernamental comparten una mar-cada dificultad para conseguir talento en ventas, mar-keting y comunicacin.
Nivel de Puesto
25,0%
21,5%
20,8%
12,5%
9,7%
4,9%
2
1
1
1
1
1
Operadores
Gerentes
Administrativos
Profesionales
Oficios certificados
Directores
Colombiay Per
ArgeBrasi
Uru
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008.
Demanda potencial de cat
Amrica Latina
Fuente: Encuesta de Manpower a empleador
-
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33/60
5. La innovacin en los
esquemas organizacionales
5.1. La transformacin de las estructuras
organizacionales para la innovacin
La flexibilidad, la innovacin y la capacidad de respues-
ta son clave para la competitividad en la economa delconocimiento, y las organizaciones slo pueden alcan-
zar estas caractersticas si i) consiguen el talento que
necesitan, ii) satisfacen y retienen el talento, y iii)
generan un contexto organizacional para la partici-
pacin y el aprendizaje continuo.
Participacin con autonoma y desafos,
toma de decisiones, liderazgo y trabajoen equipo son competencias clave parael talento, pero tambin son competen-
cias clave para los empleadores.
As como existe una brecha tcnico-funcional y una
brecha psicosocial en el talento, tambin existe una
brecha para la innovacin en las estructuras organiza-
cionales.
La estructura jerrquica, los mecanismos de mando y
control, el diseo de las polticas y las prcticas que
desarrollan las organizaciones quiz sean el espacio en
el que se puede integrar eficazmente el talento en el
trabajo. Pero los esquemas organizacionales tambin
pueden ser el motivo que impida ser innovadores y
competitivos, an cuando se cuente con el talento
necesario.
Si la estructura, los procesos y la cultura de la organi-
zacin no son adecuados para el talento, el empleador
no conseguir sus objetivos de productividad y no
La descentralizay las operacio
autonoma y el factibles gracianologas y m
cambio socicaractersticasmodelo tradic
jerarqua y la plason la no
Por lo tanto, descentrali
se han convertido en pr
basadas en competenc
liderazgo.
Algunos autores se han
empresas lderes del Ja
uno mismo como el obje
permite que el individuo
visin cada vez ms am
cias y exigindose cada
que promueva este esp
difciles de replicar43.
As pues, una organizac
tema abierto es una org
capaz de innovar, ms f
entorno, capaz de toma
offshoring con un mayo
valor y la integracin de
establecer alianzas con
fcil y gil44.
Es importante tener en c
globales ya presentan e
dos en la innovacin. El
los mercados relativame
pean sus actividades e
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DescripcinTipo de estructura
Equipos con estructura funcional
OP MKT
Talento funcional opor rea (TFA)
Nivel de trabajo en la or ganizacin
TFA TFA
Equipos con estructura ligera
rea de mayor influencia del LPLder de proyecto (LP)
Enlaces (E)
TFA TFA TFA
Equipos con estructura pesada
LP
TFA TFA TFA
Mercado
Concepto
Equipos Autnomos
TFA TFA TFA
Mercado
OP MKT
OP MKT
OP MKT
TIC
TIC
TIC
TIC
Personas de diferentes reas llevan a cabo las tareas.El equipo cuenta con un lder que pertenece a alguna de estas reas y no tielas funciones de los participantes de las dems reas.
Desventajas:
Cada participante pertenece a un rea organizacional diferente. Las actividades del proyecto de innovacin se suman a sus actividades n
total en el proyecto.
Los participantes del grupo no son responsables por los resultados finaleactividad o tarea que les corresponde realizar. La coordinacin es complicada porque el talento a cargo de la coordinac
real sobre el equipo.
Ventaja: Garantiza que se cuenta con el experto especializado en cada
Existe un solo lder de proyecto trabajando con personas de diferentes reasrea funcional.
Desventajas:
Poca influencia del coordinador sobre el equipo (no tiene control sobre reresponsabilidad). Ejecucin de tareas que desvan el desarrollo del proyecto (organizacin
solicitud de reuniones, envos de comunicados, etc.).
Ventaja: el lder, como responsable del proyecto, presiona a la estructu
para que se logren los resultados esperados.
Cuenta con un lder de proyecto con influencia sobre todo el equipo (es respresultados).
Ventaja: el lder tiene acceso directo a todos los miembros del equipo,
generalmente es un alto ejecutivo de la organizacin y supervisa direct
miembros del equipo.
Tiger Team, este tipo de estructura se utiliza para innovaciones disruptivas ototalmente el comportamiento del consumidor hacia un producto o servicio d
El equipo trabaja fsicamente en otras instalaciones que no son propiedad derecursos propios y con libertad para resolver el desafo.
Los equipos estn formados con talento de diferentes reas (expertos) y el l
Figura 5.1 Las cuatro estructuras organizacionales enfocadas en la innovac
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5.2. El papel de los emprendedores y las
pymes en la innovacin
Estas tendencias tienen implicancias fundamentales
para entender la manera en la que el cambio estructural
en las economas, el cambio en las expectativas de las
personas y el reto de la integracin del talento en el tra-
bajo confluyen para generar una transformacin radical
en el tejido productivo global.
Adems, estas tendencias tienen un impacto relevante
en la forma en la que el talento se integra en el trabajo,
y en la forma en la que las organizacion
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