entrando a human age - manpower

Introducción por Jeffrey A. Joerres

ENTRANDO A

HUMAN

AGEReflexiones de Liderazgo de

Pensamiento

2

Manpower Inc.100 Manpower PlaceMilwaukee, WI 53212USA

www.manpower.com

Copyright © 2011Manpower Inc.Todos los derechos reservados La producción del papel utilizado en esta publicación está certificada como ambientalmente responsable, socialmente benéfica y económicamente viable.

Entrando a Human Age | 1

En el documento Entrando a Human Age,

Jeffrey A. Joerres, Presidente y Director General

de Manpower Inc., nos presenta la noción

de que una nueva era está presente. Human

Age — donde la optimización del potencial

humano será el determinante más importante

para el éxito y crecimiento en los negocios

en el presente y en el futuro — necesitará

de líderes gubernamentales y empresariales

para reexaminar como liberar y aprovechar

el potencial humano en un mundo cada vez

más volátil y cambiante. Los documentos que

integran esta investigación de Manpower, líder

mundial en soluciones innovadoras de capital

humano, ofrece valiosas reflexiones de cómo

enfrentar el cambiante mundo del trabajo en

Human Age.

Entrando a Human agE

2

Índice5

INTRODUCCIÓN POR JEFFREY A. JOERRES, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE MANPOWER INC.

Como líder de una empresa Fortune 150 con operaciones en 82 países y territorios, Jeffrey A. Joerres, Presidente y Director General de Manpower Inc., explica su perspectiva única de las mega tendencias del Mundo del Trabajo y los retos que enfrentarán las empresas ahora y en el futuro. Explica cómo el mundo se está moviendo a una nueva era — en la cual la liberación del potencial humano será el agente más importante para lograr el desarrollo

económico.

12

MOVILIDAD ESTRATÉGICA: UNA SOLUCIÓN A CORTO PLAZO ANTE LA ESCASEZ DE MANO DE OBRA CALIFICADA

La mano de obra calificada está ubicada geográficamente en forma fija y no puede ser reubicada, lo cual crea en las organizaciones un problema de talento importante que solamente se agravará en la medida en la que más trabajadores experimentados lleguen al retiro y éstos no sean reemplazados adecuadamente. Este estudio analiza la forma en la que la movilidad estratégica, desde dentro y fuera de las fronteras nacionales, atrae a los trabajadores necesarios para la realización del trabajo, lo cual alivia la presión inmediata y le permite a los involucrados trabajar sobre soluciones a largo

plazo.

17

APRENDIENDO A APRENDER: UNA FORMA DE ENFRENTAR LA ESCASEZ DE TALENTO

A pesar de las altas tasas de desempleo, las empresas a nivel mundial registran dificultades para cubrir sus puestos clave. Éste desajuste de talento se intensificará en la medida en que la economía se recupere y la demanda aumente. Manpower describe la forma en la que las organizaciones tienen que desarrollar sus estrategias de talento, dado que esta escasez no puede abordarse con un enfoque de una contratación a la vez. La recapacitación y la actualización de las habilidades de los empleados actuales, nuevas contrataciones e incluso candidatos, serán un paso clave para la construcción de una estrategia de talento que no solamente mantenga la estrategia de negocio, sino que la

acelere.

24

LA FUERZA DE TRABAJO SIN FRONTERAS

La fuerza laboral global actual se encuentra en movimiento como nunca antes; sin embargo, la mayor parte de los empleadores y gobiernos todavía están muy lejos de comprender a cabalidad el complejo tema de la movilidad de talento y el papel, cada vez más importante, que juega en la escasez de talento que afecta al mercado laboral. Este documento explora las complejidades de la movilidad para el trabajo, la forma en que los empleadores y los gobiernos están respondiendo al flujo del talento, los retos y oportunidades que representa para las compañías y los individuos.

2


Table of Contents

31

LA NUEVA AGENDA PARA UNA FUERZA LABORAL DE ADULTOS MAYORES

La fuerza laboral de adultos mayores es cada día una realidad más latente, con la creación de brechas entre la oferta y la demanda de fuerza laboral. Manpower propone estrategias que las compañías pueden adoptar para superar estos retos de talento; ofrece recomendaciones sobre cómo los empleadores pueden ayudar a sus empleados de mayor edad a extender sus carreras si así lo desean; y ofrece sugerencias sobre el papel que los gobiernos deben adoptar para ayudar a resolver el reto de la fuerza laboral de adultos mayores.

38

LAS MUJERES Y LA ESCASEZ DE TALENTO: UNA SOLUCIÓN NO IMPLEMENTADA:

En un futuro con escasez de talento, los sectores tradicionalmente marginados deben integrarse a la fuerza laboral – particularmente las mujeres - para asegurar el crecimiento económico y el empleo sustentable a largo plazo. Este estudio describe la forma en que las mujeres pueden jugar un papel clave para cubrir la brecha de la demanda en un sector de rápido crecimiento: el sector de servicios, y analiza por qué las estructuras de trabajo no flexibles son la barrera global más importante para lograr el involucramiento y la retención de las mujeres

en el lugar de trabajo.

43

ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE FUERZA LABORAL CON LA DEL NEGOCIO

Manpower explora la forma en la que aún cuando estamos saliendo de la recesión económica global, todavía con altos niveles de desempleo, la escasez de talento representa una amenaza en el horizonte para todos los empleadores. Aún quienes están cómodos donde se encuentran actualmente necesitan tener en cuenta la forma en la que la estrategia laboral les permitirá mantenerse en el rápidamente cambiante Mundo del Trabajo. ¿Tendrán el talento que necesitan para manejar el crecimiento de su negocio?

48

EL CASO DE ÉXITO DE CHINA: CONSTRUYENDO LA COMPETITIVIDAD DEL TALENTO

El paisaje de talento en China está evolucionando rápidamente y tanto las empresas chinas como las extranjeras necesitan adaptarse a los retos e invertir en su gente para seguir siendo competitivas a largo plazo. Manpower ofrece sugerencias prácticas tanto a las firmas extranjeras como a las compañías privadas chinas sobre la forma de obtener excelentes resultados en la cada vez más grande guerra por el talento.

Entering the Human Age | 3

Introducción de Jeffrey A. Joerres, Presidente y Director General de Manpower Inc. Im

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El mundo se encuentra en un momento de cambio para entrar a

una nueva realidad en la que el potencial humano mismo será el

principal agente de crecimiento económico. La liberación de este

espíritu y potencial será el reto más importante que debemos

buscar conquistar, en la medida en que el mundo entra a Human

Age.

En el pasado, el ingenio humano, el esfuerzo y la innovación

nos permitieron tener acceso a una nueva tecnología o forma

de organizar al mundo que lo transformó: las eras anteriores

eran definidas primero por las materias primas que nuestros

ancestros manipulaban a su voluntad — piedra, hierro y bronce;

después fueron caracterizadas por los dominios que la gente

conquistaba con tecnología que siempre mejoraba — industria,

espacio e información. Ahora, será el potencial humano mismo

el catalizador del cambio y la fuerza de desarrollo global —

económica, política y socialmente. En esta nueva realidad, los

seres humanos enfrentan el reto de asumir el lugar que les

corresponde al centro del escenario, como la única fuente de

inspiración e innovación del mundo.

Cambios épicos están convergiendo y moviendo al mundo a

Human Age. Identificada por Manpower como la nueva era,

será una era de grandes transformaciones, cambios radicales y

nuevos desarrollos, en donde los modelos de negocios tendrán

que ser rediseñados, las propuestas de valor redefinidas y

los sistemas sociales reinventados. Las fuerzas económicas

globales han forzado a los modelos y sistemas existentes a tal

punto de tensión que ya no pueden seguir siendo sustentables.

Estas fuerzas, en proceso de cambio durante los últimos años,

Bienvenidos a Human age Jeffrey A. Joerres, Presidente y Director General de Manpower Inc.

6

están convergiendo simultáneamente ahora forzando a la

sociedad y a los sistemas económicos y políticos a adaptarse, y

a las corporaciones a evolucionar sus estrategias y estructuras.

El talento es lo nuevo

La ineludible presión de hacer más con menos debido a la

recesión ha hecho que los empleadores despierten ante la

realidad del verdadero poder del potencial humano: con la

gente adecuada en el lugar preciso, en el momento adecuado,

las organizaciones pueden lograr todo lo que hacían antes. ¡Y

más! Estas nuevas presiones están creando un escenario en

donde la única forma de adaptarse, evolucionar y reconstruir

será a través de la determinación del espíritu humano. El

enfoque de reducción de costos está generando innovación

como nunca antes lo habíamos visto. Las compañías que

puedan actuar ahora para aprovechar esto, y los individuos que

verdaderamente pueden involucrarse para participar en Human

Age, serán quienes salgan adelante. Los empleadores necesitan

ajustar su estrategia para asegurar que cuentan con los modelos

de fuerza laboral y prácticas adecuadas de recursos humanos

para atraer, retener y liberar este potencial humano interior de la

gente para alcanzar el éxito en Human Age.

En la medida en que la economía global se mueve hacia la

recuperación económica, podemos ver un muy importante

crecimiento centrado en las economías en desarrollo, lo que

significa que la demanda de habilidades y comportamientos

específicos supera a la oferta de capacidad de entrenamiento.

Cada día más países están cambiando su estatus de países en

desarrollo a desarrollados, y los miembros de las clases medias

pudientes se trasladan de China a India, de Indonesia a Brasil,

lo cual incrementa aún más la demanda sobre los mercados

locales. Estos centros de poder emergentes necesitan individuos


más calificados, entrenados bajo los estándares internacionales

que existen actualmente.

Desafortunadamente, este tipo de talento es cada vez más

difícil de encontrar, lo cual genera un desajuste entre el talento

que está disponible y el que requieren los empleadores. Esta es

la razón por la que la aparente paradoja entre altos niveles de

desempleo y vacantes de trabajo disponibles puede coexistir.

Cuando hablamos de talento, no nos referimos simplemente

a personas, hablamos de gente con habilidades específicas,

comportamientos y la forma de operar, por ejemplo, en un

ambiente caótico y global que cubra las necesidades de una

organización.

Los rápidos cambios en las economías emergentes y el

precipitado ritmo de la evolución tecnológica se traducen en que

las habilidades laborales pueden perder vigencia con rapidez. En

muchos países alrededor del mundo (incluyendo la mayor parte

de los países de la OCDE y China), la población en proceso de

envejecimiento y los jóvenes sin compromisos laborales están

poniendo mayor presión sobre el talento disponible ahora y lo

seguirán haciendo en el futuro. Por ejemplo, a partir del 2011,

10,000 personas pertenecientes a la generación de los baby-

boomers (quienes nacieron después de la Segunda Guerra

Mundial) cumplirán 65 años de edad todos los días durante los

próximos 19 años. De acuerdo a la más reciente Encuesta de

Escasez de Talento de Manpower realizada entre más de 35,000

empleadores en 36 países, más del 30 por ciento está luchando

por cubrir vacantes que necesitan desesperadamente para

poder alcanzar el éxito.

Para prosperar y crecer, las compañías y los gobiernos

Introducción

8

necesitarán involucrarse y motivar a su fuerza de trabajo de

mayor edad para que se queden en la fuerza laboral por más

tiempo, y encontrar una forma de involucrar y capacitar a

sus jóvenes, particularmente a través de la alineación de la

capacitación y sistemas educativos con las habilidades que

requieren los empleadores. De igual manera, los individuos

también tendrán que enfrentar el reto de mantener una actitud

de “aprender a aprender” para asegurar que se seguirán

desarrollando y liberando su potencial humano a lo largo de sus

carreras. Se requiere de un nuevo enfoque colaborador entre el

gobierno, las compañías y los individuos para que juntos puedan

encontrar la forma de liberar el potencial humano en la forma

más pura a su alcance y después alimentar y dar forma a dicho

potencial para que los lleve al éxito. En el pasado, era necesario

que las compañías tuvieran acceso al capital para que pudieran

salir adelante y crecer. En la medida en que este proceso

evoluciona, veremos cómo el talento y el mismo potencial

humano reemplazan al capital como el nuevo recurso dominante.

Dentro de la teoría de las placas tectónicas ideológicas, el

Capitalismo está evolucionando hacia el Talentismo, es así que

entonces veremos cómo el poder y la voluntad se desplazan con

firmeza hacia las manos del individuo talentoso.

Una talla le queda a uno

En la medida en que las organizaciones y los gobiernos se

den cuenta de que la única ruta hacia el éxito es a través de la

liberación del potencial humano y de proporcionar un ambiente

adecuado para ello, las motivaciones y preferencias de los

individuos serán cada vez más importantes. Entender cómo

liberar este espíritu, pasión y potencial no se puede lograr a

través de un enfoque de “una solución funcionará para todos” y

requerirá que los empleadores se involucren con su gente a nivel

humano.

Foreword


La tecnología y el crecimiento de las redes sociales nos han

llevado a un nuevo nivel de transparencia y nos ha dado la

habilidad de tener una conversación de humano a humano

con casi todo el mundo — ya sea entre un empleador y un

empleado o un minorista y un consumidor. La gente ahora

exige una conversación en vez de un mensaje o incluso un

diálogo. El individuo tendrá más poder en Human Age en la

medida en que su potencial sea liberado y ejerza más su libre

albedrío. En nuestro mundo rico en información y redes sociales

interconectadas, todo lo que hace o dice una compañía deja una

huella permanente y puede ser revisado en forma instantánea.

Para ganar el respeto y la lealtad de los empleados actuales

y los nuevos prospectos, las compañías necesitan ser más

transparentes y estar más abiertas que nunca. Igual que con la

Introducción

20 Cambios Épicos en Human Age

YESTERDAY TOMORROW

Era Industrial e Informática Human Age

Capitalismo Talentismo

Acceso al capital como diferenciador Acceso al talento como diferenciador

Impulsados por propietarios y compañías Impulados por individuos calificados

Trabajadores en busca de compañías Compañías en busca de trabajadores

Compañías dictando condiciones Empleados dictando condiciones

Trabajadores viviendo cerca del sitio de trabajo

Trabajadores viviendo en cualquier parte

Abundancia de talento Escasez de talento

Desempleo por sobreoferta Desempleo por demanda específica

Tecnología esclavizante Tecnología liberadora

Fronteras cerradas Fronteras abiertas

Escasa movilidad Movilidad frecuente

Empleo de por vida Entre 10 a 14 empleos antes de los 38 años

Opacidad corporativa; misterioTransparencia corporativa; apertura, enfoque humano

Países de la OCDE creciendo y dominando

Países ajenos a la OCDE creciendo y dominando -BRIC -MIST, especialmente China, India, África

Trabajar para una organización Trabajar con una organización

Ser austero y correcto Mirar hacia afuera, no hacia adentro

El tamaño organizacional La agilidad organizacional

Contrata poder Contrata pasión

Comando y control Marcos de trabajo flexibles

10

evolución de marcas, los empleos están evolucionando de ser

satisfactores funcionales a satisfactores emocionales y ahora de

necesidades sociales.

(R)evolución tecnológica

La tecnología está transformando la forma en la que

interactuamos, vivimos y trabajamos, permitiendo el flujo rápido

y sin filtro de ideas e innovación en un mundo cada vez más

interconectado. Ahora estamos en la tercera generación de

tecnología de información. Primero llegaron las fotocopiadoras,

las calculadoras de bolsillo y los faxes. Después llegaron

los teléfonos celulares, las computadoras de escritorio y las

computadoras personales. Y ahora tenemos Internet, Wi-Fi,

BlackBerry, iPhones y redes sociales.

Los instrumentos electrónicos cada vez más pequeños y

poderosos han cambiado fundamentalmente la forma en

que trabajan los individuos y equipos de trabajo. Éstos nos

permiten trabajar en forma remota y flexible y han redefinido

el trabajo colaborativo en una época en la que muchas voces

son importantes, particularmente en los países en desarrollo

donde el acceso a la tecnología móvil se ha desarrollado en

forma impresionante. La tecnología se ha convertido en una

gran palanca, permitiendo a los individuos capacitados sortear

las restricciones de las fronteras nacionales y de movilidad,

dado que ha liberado al individuo talentoso para poder realizar

trabajos profesionales en cualquier lugar del mundo y dictar

cómo, cuándo y dónde trabaja. Actualmente, las organizaciones

pueden tener acceso a grupos de talento que antes eran

invisibles e inaccesibles y a talento en la forma de fuerza de

trabajo virtual a través del poder de interconexión del Internet y

las redes sociales. Los trabajadores que no podían participar en

la fuerza laboral tradicional por razones religiosas, culturales o

debido a alguna discapacidad, ya sea en forma tácita o explícita,

ahora pueden trabajar virtualmente desde cualquier lugar.

El rápido avance de la tecnología de la información significa que ahora

importa menos lo que sabemos que lo que podemos investigar. Trabajar

sólo es menos importante que trabajar en equipo, lo cual hace que la

jerarquía sea redundante y la colaboración sea vital. El lugar en donde

trabajamos y nuestra presentación personal importan mucho menos que

con lo que contribuimos. La tecnología ha jugado un papel fundamental

en el desarrollo de Human Age y es probable que siga jugando un papel

muy importante en la forma en la que tengamos acceso y alimentemos las

habilidades y características humanas que nos permitirán salir adelante.

La tecnología se ha desarrollado hasta el punto en el que se ha convertido

en un liberador del potencial humano.

Una nueva realidad

La llegada de Human Age tendrá profundas consecuencias en el mundo

del trabajo a medida en que nos adaptemos a que no habrá un regreso

a la “normalidad”. La habilidad de entender este cambio determinará qué

empresas e individuos alcanzarán el éxito. Los individuos capacitados

— cada día más escasos —dictarán sus condiciones a los empleadores

de cómo, cuándo y dónde desean trabajar. Naturalmente habrá una

tendencia de moverse hacia las industrias que ofrezcan las mejores

opciones de desarrollo de carrera, que muestren un compromiso de

responsabilidad social corporativa y que contribuyan a mejorar las

comunidades donde están ubicadas. Las compañías tendrán que ser

más ágiles en cuanto a la forma de atracción, capacitación y desarrollo de

sus empleados; volver a pensar en sus prácticas de recursos humanos y

estructuras de fuerza laboral para asegurar que tengan el mejor ambiente

para liberar la creatividad, innovación, empatía, pasión y curiosidad

intelectual que se encuentran en el ser humano.

Es tiempo de liberar el espíritu humano. Es decir, la compasión, la empatía

y la innovación que son única y definitivamente humanas. Aquellos

que puedan dominar estos conceptos alcanzarán el éxito en la nueva

realidad, en este mundo extraño en donde tenemos que hacer más

con menos. Las personas siempre han sido la fuerza motriz detrás del

esfuerzo y la iniciativa. En Human Age, los individuos toman el lugar que

Introducción

Para mayor información sobre Human Age visite www.manpower.com/humanage

les corresponde en el centro del escenario. Cómo liberar y aprovechar el

potencial humano en un mundo cada vez más volátil y cambiante será la

cruzada que las empresas y la sociedad busquen conquistar.

Jeffrey A. JoerresPresidente y Director GeneralManpower Inc.

Reflexiones sobre Human Age

14

movilidad Estratégica: una Solución a Corto Plazo ante la Escasez de mano de obra Calificada

No hace mucho tiempo el director ejecutivo de Leighton

Holdings, el grupo de contratistas y desarrollo más grande

de Australia, relató una anécdota sobre la disparidad que

existe entre la educación y la capacitación, por una parte,

y las oportunidades de empleo por la otra.

Hablando sobre un proyecto en Mongolia, el director

general, Wallace King, reconoció que su compañía

enfrentaba escasez de trabajadores, pero dijo que el

problema no era que faltara talento con un alto nivel de

educación. Más bien, la escasez se ubicaba en grupos

como chóferes de camiones, plomeros, mecánicos

y electricistas. “En muchos casos, no necesitamos

científicos con nivel de doctorado,” refirió King, quien

habló en el Foro Económico Mundial 2010 en Davos,

Suiza. “Necesitamos gente que realice tareas de la vida

cotidiana.”1

Esta es una queja que resuena. A nivel mundial, los oficios

de mano de obra calificada son uno de los puestos

más difíciles de cubrir, de acuerdo a la Encuesta de

Escasez de Talento 2011 de Manpower. Esta categoría

cubre una amplia gama de trabajos que requieren

habilidades especializadas. Tradicionalmente, estos

trabajos eran aprendidos durante un periodo de tiempo

desempeñándose como un aprendiz. Algunos ejemplos

de oficios de mano de obra calificada incluyen carniceros,

1 Transcripción de la sesión del Foro Económico Mundial 2010 “Creación de habilidades: El futuro del Empleo”.


electricistas, carpinteros, albañiles, plomeros y soldadores.

Empleadores en seis de las 10 economías más grandes

a nivel mundial reportaron a los oficios de mano de obra

calificada como su reto de contratación No. 1 o No. 2 (ver

la tabla Los Oficios de Mano de Obra Calificada Afectan

a Ocho de Cada 10 de Las Economías Más Grandes

del Mundo).La falta de trabajadores de mano de obra

calificada pueden impedir el progreso de proyectos de

infraestructura y poner en peligro el crecimiento nacional—

pensemos en el sistema de transporte en India o el abasto

de energía eléctrica en Brasil, solamente por nombrar dos

ejemplos. Es un problema que los países deben abordar a

Los oficios de mano de obra calificada Afectan a Ocho de Cada 10 de las Economías Más Grandes del Mundo

RankingPIB

País

Ubicación de los oficios calificados entre los retos de

contratación

1 Estados Unidos 1

2 Japón

3 China 6

4 Alemania 1

5 Francia 1

6 Reino Unido

7 Itaia 1

8 Brasil 2

9 España 5

10 Canadá 1

Indica que los oficios calificados no se encontraron entre las 10 posiciones más difíciles de cubrir.

Fuentes: Fondo Monetario Internacional (datos del PIB, 2009), Manpower Inc. (ranking de retos de contratación, Encuesta de Escasez de Talento 2010).

Movilidad Estratégica: Una Solución a Corto Plazo ante la Escasez de Mano de Obra Calificada

16

Uno de los

imperativo para los

actores clave que

dependen de mano

de obra calificada

es encontrar formas

de hacer atractivo

el trabajo.

largo plazo para fomentar la salud económica e incentivar

a las empresas. Mientras tanto, aumentar la movilidad de

estos trabajadores puede aliviar su escasez.

La escasez de mano de obra calificada tiene como origen

varios problemas que incluyen el retiro de los trabajadores

de mayor edad, sin que éstos sean reemplazados en

forma adecuada por personas que en ocasiones no tienen

la capacitación técnica que requieren las empresas, y

el estatus más alto que se le da a los trabajos de tipo

intelectual por encima de los manuales, entre quienes

inician sus carreras profesionales. Las tendencias sugieren

que la escasez tiende a empeorar. Esto significa que los

empleadores, gobiernos y grupos comerciales tendrán

que echar mano de su creatividad para poder desarrollar

mano de obra calificada para que las empresas puedan

seguir funcionando.

Enfoques a largo plazo

Los trabajos que requieren de mano de

obra calificada no puede trasladarse

con facilidad a una ubicación geográfica

diferente. Si la solución no yace en la

movilidad del trabajo en sí mismo, sí yace

— al menos en parte — en la movilidad

de los trabajadores. Algunos dirigentes

empresariales y gubernamentales ya están

practicando la movilidad de talento para

que los trabajadores con las habilidades

adecuadas estén en el lugar en donde

son requeridos ahora, lo cual libera mucha de la presión

inmediata generada por la escasez de talento, y les

da a las partes el tiempo y la oportunidad de trabajar

en soluciones a largo plazo. La aplicación más fácil de


la migración estratégica, por supuesto, es encontrar

trabajadores con mano de obra calificada dentro de un

mismo país, dispuestos a cambiar de residencia por

razones laborales. Cuando no podemos encontrar las

habilidades adecuadas dentro de un país, la migración

estratégica puede incluir reclutamiento en otros lugares.

La migración estratégica es una respuesta práctica a los

desajustes de talento de hoy en día. Sin ella, simplemente

no habría una solución a corto plazo que pudiera aliviar la

escasez de mano de obra calificada. Pero otros enfoques

también pueden ser valiosos, especialmente a largo

plazo, para incrementar el abasto de trabajadores con

las habilidades adecuadas o para mejorar su movilidad.

A continuación tenemos cuatro áreas en las que los

empleadores y los gobiernos deberían buscar innovar:

Promover actitudes positivas por los oficios de mano

de obra calificada

Uno de los imperativos de las partes que requieren de

mano de obra calificada yace justamente en encontrar

maneras de enfatizar lo atractivo del trabajo. Esto significa

promover la carrera y su potencial de compensación. De

igual manera, es necesario eliminar algunos mitos sobre

los oficios de mano de obra calificada. Las opiniones

que indican que son para personas de bajo desempeño

académico, que los trabajos son sucios y ruidosos,

que son demasiado difíciles para la mayoría de las

mujeres, etc. deben ser cambiadas. Los empleadores,

asociaciones y educadores deben trabajar en conjunto

para crear una mentalidad a la sociedad que devuelva el

honor a los oficios de mano de obra calificada.

Alinear la capacitación técnica con las necesidades de


18

las compañías

Aún los estudiantes que provienen de escuelas

técnicas pudieran no estar bien preparados para

desempeñar tareas en el lugar de trabajo. Las empresas

y las asociaciones deben trabajar de la mano con los

educadores técnicos para asegurar que los programas

académicos estén alineados con las necesidades del

mundo real, para que los individuos desarrollen las

habilidades relevantes y puedan contribuir con la fuerza

laboral en forma inmediata.

Desarrollar certificaciones internacionales para acelerar

la movilidad

Las certificaciones internacionales deben ser utilizadas

para asegurar los estándares de calidad y seguridad

entre los diferentes oficios calificados.

A pesar de que los requerimientos de trabajo son

globales, las certificaciones internacionales en realidad

no han encontrado su lugar. Los países han estado

más enfocados en mantener sus propias bases

de trabajo y se han preocupado en quien recibe

los mayores beneficios en las negociaciones con

grupos industriales en otros países. Estos puntos

sensibles deben resolverse para que las certificaciones

internacionales sean una realidad en el futuro.

Usar políticas de movilidad estratégica junto con

soluciones domésticas a largo plazo

En forma clara, la movilidad puede ser una herramienta

estratégica importante y de hecho puede representar

una acción mucho más fácil de implementar que

las certificaciones internacionales. Esto sin olvidar


las acciones a las políticas de inmigración o ignorar

los afanes proteccionistas que la mayor parte de los

países tienen durante las recesiones económicas. Sin

embargo, estos pueden, en su mayoría, cambiar las

políticas de migración en forma unilateral — y también

pueden incorporar acuerdos con naciones vecinas

con el fin de aminorar el problema de escasez de

trabajadores. Pero a largo plazo, los líderes deben

enfocarse en desarrollar a su fuerza laboral en sus

países.

Para estar seguros, mucha de la gente que ha logrado

pasar los puntos de verificación en países con políticas de

movilidad estratégica han sido trabajadores de profesiones

con preparación académica. Pero en la medida en que los

gobiernos evalúen la escasez de talento, esta situación

debe cambiar. Efectivamente, cada país necesita tener

sus propias enfermeras, técnicos en computación e

ingenieros nucleares. Pero también necesita carniceros,

plomeros y fabricantes de herramientas.

Derechos de Autor©2010Manpower Inc.Todos los derechos reservados.


Se pueden encontrar la versión completa de este estudio

en http://www.manpower.com/researchcenter.

20

La recesión económica ha arrojado nuevos hallazgos

sobre el abasto de talento y su administración alrededor

del mundo. El desempleo es persistentemente alto en

países desarrollados e incluso en muchos países en

desarrollo, sin embargo muchas organizaciones a nivel

mundial reportan dificultad para cubrir sus puestos clave

(ver la tabla Los 10 Puestos Más Difíciles de Cubrir A

Nivel Mundial). Entonces, el problema inmediato no es

el número potencial de candidatos. Más bien, es un

desajuste de talento: no hay gente suficiente con el

nivel innecesario de capacitación en el lugar correcto

en el momento adecuado. En forma simultánea,

los empleadores siempre están buscando grupos y

combinaciones de habilidades — no solamente capacidad

técnica sino quizá una combinación de pensamiento

crítico u otras cualidades que ayudarán a la organización

a salir adelante. Como resultado, la persona “adecuada”

para un empleo específico es cada día más difícil de

encontrar. El talento es elusivo. Está en todas partes y en

ningún lugar y no hay señales de que el problema vaya a

ser más fácil en el futuro.

Además, los empleadores que enfrentan escasez de

talento continua y sistémica (como los del sector energía

y de la salud), no van a cubrir sus vacantes en una

sola contratación. En lugar de ello, deben recalibrar

su forma de pensar sobre los candidatos internos,

quienes pueden no cubrir todas las especificaciones de

un puesto, pero cuyas brechas de habilidades pueden

cerrarse de forma oportuna y rentable. El entrenamiento

aprendiendo a aprender: una forma de enfrentar la escasez de talento


es vital. El compromiso para recapacitar e incrementar

las habilidades de los empleados actuales y potenciales,

permitirá a las organizaciones ampliar sus fuentes de

talento disponibles, asegurar que su fuerza laboral esté

apropiadamente capacitada y mantener a sus empleados

comprometidos.

La clave para alcanzar el éxito con esta nueva mentalidad

es la habilidad para identificar al candidato que pueda

“aprender a aprender”. Este concepto se basa en cuatro

preguntas:

• ¿Qué capacidades son esenciales para realizar

el trabajo?

• ¿Cuáles de ellas se pueden aprender de forma

eficiente?

1|

2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9| 10|

Técnicos (producción/operaciones, ingeniería y mantenimiento)Representantes de ventasMano de obra cali�cadaIngenierosObrerosGerentes/EjecutivosPersonal de contabilidad y �nanzasPersonal de TIOperadores de producciónSecretarias, asistentes personales, asistentes administrativos y personal administrativo de apoyo

Los diez puestos más difíciles de cubrir globalmente

Fuente: Manpower Inc. Encuesta sobres Escasez de Talento, 2010

For complete 2010 Talent Shortage Survey results from each of the 36 countries and territories participating, visit: www.manpower.com/researchcenter.

Aprendiendo a Aprender: Un Nuevo Enfoque Para Disminuir El Desajuste de Talento

22

• ¿Se cuenta con recursos económicos y tiempo

suficientes para desarrollar estas capacidades

en el candidato?

• ¿Los candidatos tienen la capacidad

(motivación) de desarrollarlas?

Las organizaciones están adoptando este enfoque, pero

en forma limitada y no sistemática. En la medida en que

las economías se recuperen y más Baby Boomers se

incrementarán los retos para formar fuentes sostenibles

de talento. Como lo muestra una proyección de la

Unión Europea, la falta de talento disponible no será

solo de ocupaciones altamente capacitadas: también

las ocupaciones seguirán requiriéndose (ver tabla

Oportunidades Laborales por Grupos Ocupacionales en la

UE, 2010-2020).

Tasa neta de empleo Necesidades de Reemplazo

-5 0 5 10 15 20 25 30 35

Trabajos disponibles (millones)

Ocupaciones altamente calificadas no manuales (legisladores,

gerentes, profesionales)

Ocupaciones calificadas no manuales (personal

de servicio/ventas)

Ocupaciones calificadas manuales (trabajadores

agrícolas, artesanos, operadores de maquinaria)

Ocupaciones básicas(obreros)

UE-27 + Noruega y Suiza

Oportunidades Laborales por Grupos Ocupacionales en la UE, 2010-2020Durante los próximos 10 años, el mercado laboral europeo requerirá de millones de trabajadores para cubrir la

demanda, especialmente de trabajadores altamente capacitados para operaciones no manuales.

Fuente: CEDEFOP, 2010 1

1 New Skills for New Jobs: Action Now, The Expert Group on New Skills for New Jobs, prepared for the European Commission, February 2010.


Encuentra al candidato con la habilidad de aprender a aprender

Para cualquier problema de desequilibrio entre oferta

y demanda, existen dos respuestas básicas: reducir

la demanda o incrementar la oferta. Aquí el enfoque

es incrementar la oferta cambiando la mentalidad del

empleador en relación a las fuentes disponibles de

talento. Para cubrir brechas de talento sistemáticas y

de gran volumen, existen cuatro grupos potenciales:

los migrantes por ubicación (que están dispuestos

a cambiar de residencia por razones laborales), los

migrantes por industria (que tienen la capacidad de

transferir sus habilidades a nuevas industrias), los que

cambian internamente de función (que ya trabajan para la

organización), las nuevas contrataciones.

La capacitación y el desarrollo son las claves para poder

aprovechar exitosamente estos grupos de talento,

especialmente los últimos tres. Al mismo tiempo, es

muy importante comprometerse con la capacitación y

desarrollo con el fin de construir una estrategia de talento

sustentable. Pero los individuos responden en forma

diferente a la capacitación, dependiendo no solamente

de sus habilidades actuales, sino también de su habilidad

y deseo de aprender. ¿Cómo pueden los empleadores

reducir en forma eficiente y efectiva la brecha entre

sus necesidades y las habilidades de los candidatos y

empleados?

Empecemos por entender qué tan fácilmente se pueden

cubrir esas brechas— en función de las habilidades

técnicas y de la mentalidad del candidato — y a qué

costo. “Aprendiendo a aprender” es un marco referencial

práctico que puede anticipar qué tan exitosamente se


24

pueden cubrir las brechas de un candidato. Puede ayudar

a los empleadores a entender mejor sus necesidades

de talento y a hacer inversiones de capacitación y

desarrollo que tengan mayores posibilidades de rendir

frutos.El marco referencial (ver tabla Marco Referencial

de Aprendiendo Aprender) es una herramienta analítica

que nos permite diagramar las capacidades requeridas

para un puesto frente a la posibilidad de que un individuo

pueda cubrirlas. Éstas se dividen en cuatro grupos base:

• Conocimientos de los Negocios, Disciplinas

Académicas o Industrias El conocimiento formal

es resultado del estudio y avalado por diplomas

y certificaciones. El conocimiento informal o tácito

es el resultado de la experiencia y la relación con

colegas con conocimientos más amplios. La clave

está en reconocer la importancia del conocimiento

tácito y las formas de obtenerlo.

• Habilidades “duras” (habilidades técnicas o

administrativas) como habilidades “suaves”

(resolución de conflictos o pensamiento

estratégico). Las habilidades se adquieren a través

de la práctica y aumentan con la experiencia. Las

habilidades duras se adquieren a través de alguna

certificación o con entrenamiento como aprendiz.

Es vital reconocer la importancia de las habilidades

suaves, en vez de enfocarnos solamente en la

evaluación de las habilidades duras del candidato

que son más fáciles de medir.

• Los Valores y Mentalidad representan las

aspiraciones que un individuo tiene en la vida y

en su trabajo, actitud ante el trabajo. Estos se

revelan a través tanto de la conversación como del


comportamiento y son relativamente difíciles de

modificar. También son habilidades asociadas con

algunos. Algunos Empleos como ventas, requieren

más iniciativa y autoadministración que otros.

Otros dependen más del aprendizaje y adaptación

contínuos. La clave aquí está en reconocer

estas características al momento de definir los

requerimientos para el puesto.

• La personalidad y la inteligencia son

características básicas. Algunas personas son

extrovertidas y empáticas por naturaleza y por

lo tanto encajan perfectamente en trabajos

relacionados con servicio al cliente; otras personas

tienen características opuestas. Algunos trabajos

dependen en buena medida de la inteligencia

Marco Referencial de Aprendiendo a Aprender

Fijo

Variable

Capacidades ¿Importante?1 (bajo) - 5 (alto)

¿Se puede enseñar?

1 (bajo) - 5 (alto)

ConocimientoDel negocio o académico

Disciplina Académica/Profesional

Industria/Función/Proceso

Habilidades Aptitudes “duras” y “suaves” demostradas

Técnica

Resolución de Problemas

Comunicación

Planeación/Organización

Colaboración/Trabajo en equipo

Valores y Actitud Actitudes de las personas hacia el trabajo y lo que el trabajo requiere de las personas

Administración Personal/Autonomía

Iniciativa

Motivación para aprender

Personalidad e Inteligencia Características y rasgos de personalidad

Orientación de Servicio

Analítica

Capacidad para Aprender


26

analítica, otros de la capacidad de síntesis o de

la creatividad, otros de la inteligencia emocional y

muchos de una combinación de características.

Nuevamente, la idea es ser tan preciso como sea

posible sobre las características que determinado

puesto requiere.

Después de examinar estas cuatro áreas de habilidades,

el empleador tiene que evaluarlas en dos escalas distintas:

¿Es importante? y ¿Se puede enseñar?

Este enfoque puede ayudar a determinar las capacidades

que son importantes para alcanzar el éxito. A través del

análisis detallado de funciones, los empleadores pueden

identificar las habilidades que pueden transferirse entre

distintas industrias o pueden ser desarrolladas con

relativa facilidad. Por un lado, las capacidades que son

altamente importantes y no fácilmente enseñables son las

habilidades básicas, las verdaderamente imprescindibles.

El proceso inicial de selección de candidatos puede partir

de éstas. En el otro extremo, las capacidades de baja

importancia pueden ser eliminadas de las evaluaciones

de los candidatos para ahorrar esfuerzos y evitar

distracciones.

Al desarrollar la clasificación de cada puesto para

determinar si se puede enseñar la idea es no generalizar

las capacidades o reducir los estándares. En vez de

ello, debe ser más detallada y específica sobre los

requerimientos del empleo, y enfocada a las brechas que

pueden cubrirse. Considerando que la meta es determinar

si se puede capacitar para el trabajo, la capacidad y

motivación para aprender son de vital importancia. El

marco de referencia también sugiere dónde iniciar con el


plan de capacitación y desarrollo del individuo.

Las clasificación de enseñable también puede ser útil para

la administración de talento. Conforme surgen patrones

de habilidades importantes y que se pueden enseñar, los

empleadores pueden. Igualmente valiosa es la información

que recaben sobre habilidades menos evidentes que

pueden encontrar en sectores específicos o en grupos

particulares de subempleados. Esto puede ayudar a los

empleadores a enfocarse en los migrantes por industria.

Y conforme los empleadores reconozcan que aún así

enfrentan escasez de talento, pueden complementar sus

fuerzas laborales con empleados eventuales.

Conforme la escasez de habilidades sea más severa,

el enfoque de “aprender a aprender” será fundamental

para la estrategia de talento. Es un paso clave expansivo,

sistemático y sostenible — en una estrategia de talento

que no solamente va en conjunto con la estrategia de

negocios, sino que la acelera.

Derechos de Autor©2010Manpower Inc.Todos los Derechos Reservados.

La versión completa de este estudio puede encontrarse

en http://www.manpower.com/researchcenter.


28

La fuerza de trabajo global actual se encuentra en

movimiento como nunca antes. Pero la mayoría de

los empleadores y gobiernos están lejos de entender

completamente la complejidad de esta movilidad y su

creciente papel en la escasez de talento que afecta los

mercados laborales globales de hoy en día.

El movimiento del talento es parte creciente de la

administración de lo que rápidamente se está convirtiendo

en una fuerza laboral sin fronteras. Los individuos cada

día están más dispuestos a trabajar lejos de sus hogares,

ya sean electricistas filipinos trabajando en Australia

Occidental o ingenieros petroquímicos de India trabajando

en los países del Golfo. Más gente está viviendo y

La fuerza de trabajo sin fronteras

5

At the same time, workers have far greater access toinformation via the Internet – specifically to job openings– plus new online tools that help simplify the stepsrequired to land new employment. Additionally, theproliferation of mobile phones and the sharp drop incalling costs have helped workers maintain strongsocial networks with those left behind in their homecountries, as well as other compatriots who may beliving nearby. The IOM refers to this emergingtransparent network as “transnational migration space.”In this space, enabled by advances in transportationand communication technologies, remittances,information and skills flow as freely as workers do.

It is not at all surprising that such dynamic workflow hasprovoked concerns regarding foreign workers ingeneral. There have been, and continue to be, alarmsraised by watchdog groups such as Migrationwatch UKand NumbersUSA.8 France’s current president wonelection in 2007 in part for his tough immigrationstance, and is keen to introduce more integration tests,language courses and tougher rules for the reunificationof families.9 The U.S. has proven to be an especiallycontentious battleground, with national securityconcerns raised as the argument for tighter controls onillegal immigration and fewer numbers of work visas

permitted – despite the protests of business groupswho want more access to foreign skilled workers.Japan, too, is known for its rigid approach to handlingvisa applications, to the point where businesses findalternatives to having to hire from overseas.“Unfortunately, the [immigration] debate is often pre-emptively hijacked by negative, populist slogans, whichcan inhibit the formulation of sound and balancedmigration policies,” noted the IOM.10

An important difference from earlier waves of emigrationis that workers’ journeys are not necessarily one-time,one-way trips (See Figure 2). But, there is no goingback on the trend itself. Already, many countries aredependent for large percentages of their GDP on theremittance monies sent home by their nationalsoverseas. And many workers settle down, have familiesand call their new countries home – as happened withthe Gastarbeiter programs that Germany launched inthe 1950s and 1960s, when bilateral agreements withItaly, Greece, then Yugoslavia and Turkey opened thedoors for tens of thousands of immigrants.

OriginDestination

Figure 2: Major Patterns of Worker Migration

This map provides a snapshot of some of today’s more common destination countries for foreign workers. The major patterns of worker movement involve the migration tothe most mature economic regions, including the United States, Western Europe and Australia. However, other established and emerging economies, including the ArabianGulf States and greater China, are also attracting growing numbers of both skilled and unskilled workers in search of opportunities. Source: OECD and UN Population Division statistics

Patrones de Migración de Trabajadores

Este mapa nos proporciona una fotografía de algunos de los países de destino más comunes para los trabajadores extranjeros. Los principales patrones de movilidad de trabajadores involucran a las regiones económicamente más fuertes, incluyendo los Estados Unidos, Europa Occidental y Australia. Sin embargo, otras economías emergentes y establecidas, como los países del Golfo de Arabia y China, también están atrayendo crecientes números de trabajadores calificados y no calificados en busca de oportunidades. Fuente: OCDE y Estadísticas de la División de Población, ONU.

Origen

Destino


trabajando lejos de sus países de origen que en ningún

otro momento de la historia.

Los movimientos migratorios dentro de las fronteras

nacionales son tan importantes como los movimientos de

talento transnacionales. China lucha por medir el número

de individuos que dejan las provincias occidentales más

pobres en busca de mejores oportunidades laborales

en la Costa Este del país. Japón ha atestiguado un gran

desplazamiento de su población hacia las ciudades, lo

cual ha puesto en peligro la industria agrícola. Noruega

tiene que enfrentar las migraciones que dejan vacía la

parte rural del norte de su país. Y los estados del sur de

México hacen frente a una fuga constante de talento hacia

los estados en la frontera norte.

Las complejidades son muchas. No se trata de las

antiguas migraciones que eran eventuales y en una sola

dirección. El talento va a donde el talento se necesita,

y hay vuelos disponibles para regresar a casa para

aquellos que así lo desean. El trabajo también implica

movimiento, en la medida en que las compañías

establecen operaciones cerca de los nuevos mercados

y fuentes de abastecimiento. La movilidad del dinero es

un factor muy importante, con las remesas (el dinero que

los trabajadores migrantes envían a sus familias en sus

países de origen) convirtiéndose en las huellas invisibles

de regreso hacia sus nuevos empleos. Las remesas

actualmente constituyen una vasta subeconomía de

la cual dependen muchas naciones para sostener su

producto interno bruto.

Al mismo tiempo, las economías no están estáticas;

sin embargo muchas organizaciones y empleados

se comportan como si lo estuvieran. Un ejemplo: los


30

trabajadores de la industria automotriz de Estados Unidos

tienen dificultades para enfrentar que la demanda de

sus habilidades está disminuyendo en esa industria,

obligándolos a tomar decisiones que involucran ser

reentrenados en otro tipo de trabajo, o cambiar de

residencia hacia dónde sus habilidades sean requeridas.

Por encima de todos los aspectos de la

movilidad de talento está la sombra de

las políticas gubernamentales, que se

manifiesta en restricciones migratorias,

muros en las fronteras, programas de

inversión internos, iniciativas educativas,

incentivos para desarrollo regional,

etc. Las políticas gubernamentales en

torno a los problemas de migración

siempre han sido asuntos que evocan

fuertes sentimientos de los votantes en

muchos países, pero actualmente hay

una causa real de preocupación ante el

incremento de lo que se llama “el nuevo

nacionalismo,” con el péndulo de la

política inclinándose hacia la prevención

de la inmigración, en vez de administrarla

estratégicamente para beneficiar las

necesidades del mercado laboral.

Este estudio nos da una dimensión del

alcance, escala y absoluta volatilidad del movimiento de

la gente hacia nuevas oportunidades laborales lejos de

sus hogares. Exploramos los retos y oportunidades que

presenta la movilidad de talento para los individuos y

advertimos la continua y alarmante presencia del problema

de la explotación de los trabajadores. Examinamos la

Hoy hay causas

para preocuparse

del surgimiento

del “nuevo

nacionalismo”,

con políticas de

prevención de la

inmigración en

lugar de gestionarla

estratégicamente

en beneficio de las

necesidades del

mercado laboral.


forma en que los empleadores están respondiendo al flujo

de talento, destacamos los casos de éxito y enfatizamos

lo que tiene que hacerse tanto en las compañías como en

los gobiernos, si la movilidad de talento ha de convertirse

en componente central de una estrategia de negocios y

una política económica cuidadosa y de vanguardia.

La historia de la movilidad de la fuerza laboral es una

historia de pares. Hay dos categorías de trabajadores:

obreros y trabajadores de cuello blanco, con aspiraciones

y patrones de movilidad muy diferentes. Existe otra

división entre empleados calificados y no calificados: los

empleados calificados se benefician de una demanda de

mercado estable por sus servicios; los trabajadores no

calificados siguen luchando para poder subir un peldaño

en la escalera económica. Existen dos tipos de fronteras:

las fronteras nacionales, por supuesto, pero también

tenemos las fronteras dentro de los países que afectan

el flujo de personas. Hay fuerzas opuestas que afectan

las políticas gubernamentales en torno a la migración:

por una parte la globalización y por la otra la soberanía

nacional.

Muchos de los estudios de Manpower sobre patrones de

empleo también revelan dos tipos de respuesta de los

empleadores y los gobiernos: por una parte las respuestas

tácticas, reactivas y generalmente defensivas, y por la otra

las respuestas, realistas, basadas en hechos y firmemente

enfocadas a la oferta y demanda futuras del trabajo. La

intención de este documento es que se promueva las

primeras y más de las últimas.


32

Enfrentando los retos

En muy pocos casos los empleadores mantienen el

dinamismo del movimiento del talento y en menor grado

los gobiernos están al tanto de lo que sus ciudadanos

están haciendo para mejorar su situación económica y

acelerar sus carreras.

Los retos se intensificarán antes de disminuir. Los

patrones demográficos (las tasas de natalidad a la baja en

muchos países desarrollados y muchos más nacimientos

en otras partes del mundo), indican movimientos de la

fuerza laboral en el futuro. Una creciente tendencia de

sentimientos nacionalistas llevará a muchos gobiernos a

adoptar políticas e iniciativas que por dentro saben no son

las óptimas para los negocios o para los individuos.

Para ayudar a promover los mercados laborales

dinámicos “bajo demanda” que los empleadores

necesitan, Manpower sostiene que deben repensar sus

enfoques de contratación y retención de personal. De la

misma manera, creemos que los gobiernos nacionales

y regionales pueden beneficiar a sus ciudadanos a largo

plazo a través de la creación de riqueza en función de la

oferta y la demanda del trabajo durante muchas décadas,

sin importar de donde pudiera venir o hacia donde pudiera

dirigirse dicha fuerza laboral.

De acuerdo a The Economist: “la pregunta que

actualmente se hacen los países desarrollados— sobre si

las tasas de inmigración son insosteniblemente altas —

pudiera ser equivocada.1 Tal vez no son lo suficientemente

altas.

1 “El Largo Plazo,” The Economist, 5 de Enero 2008


Los empleadores

deben preguntarse

seriamente sobre

cómo la movilidad

de talento afectará

su éxito, y su

competitividad y

valor en 10 o 20

años.

Muchos empleadores creen que están tomando medidas

para resolver sus retos de talento, pero podemos observar

que sus esfuerzos son marginales, soluciones prácticas

que resuelven una escasez aquí o allá sin representar un

cambio institucional real.

Para ir en la dirección correcta, el primer paso que deben

tomar los empleadores es simplemente

reconocer la posibilidad de la movilidad del

talento. El siguiente paso vital es anticipar

en forma proactiva la demanda de talento

como parte de la demanda de negocios

a futuro. Eso requiere de deshacerse

de viejas ideas sobre la disponibilidad

de talento, y reconsiderar la lealtad de

los empleados hacia los empleadores.

Finalmente deben pensar en términos de la

constancia de abasto, para percibir que los

trabajadores extranjeros son tan esenciales

para el desarrollo de sus países de origen,

como del desarrollo de sus países destino.

Eso abre el camino para la reciprocidad, el reconocimiento

de que los empleadores tienen la obligación de ayudar

a las naciones exportadoras de fuerza laboral para que

sigan produciendo talento bien calificado, así como tienen

la responsabilidad de mejorar su propia fuerza laboral

nacional. Y esto nos lleva a un cambio en la mentalidad

de “fuga de talentos” a “circulación de talentos”: la idea

es que el talento puede verse enriquecido en forma

importante por el movimiento entre empleadores y

ubicaciones diferentes.

En breve, los empleadores deben hacerse preguntas

directas sobre la forma en la que la movilidad del talento


34

tendrá un impacto en su éxito, no solamente en términos

del próximo contrato o el próximo proyecto, sino en

términos de su competitividad y valor en 10 o 20 años. En

otras palabras, las preguntas deben reflejar un cambio en

la definición de “situación de emergencia”, por ejemplo,

entre los 150 representantes en la nueva central telefónica

que se necesitan para el siguiente trimestre y el abasto y

demanda de talento a largo plazo para que el empleador

pueda seguir operando por mucho tiempo en el futuro.

Al mismo tiempo, los empleadores no pueden, ni

deben, perder de vista su misma obligación humana de

motivar lo que la Organización Internacional del Trabajo

denomina “trabajo decente”, trabajo que es libre de toda

explotación. La total falta de principios al ofrecer un muy

pequeño dormitorio para seis trabajadores, pretender

no darnos cuenta de niños trabajando o de condiciones

de trabajo abusivas, no puede ser condonada y debe

ser vigilada y erradicada. Es indispensable que las

organizaciones investiguen a profundidad las prácticas

laborales a lo largo de todas las cadenas de abasto de

sus proveedores, sin importar qué tan importantes sean

estas relaciones.

¿Y los gobiernos? No es la intención de Manpower el

hacer declaraciones sobre políticas y prácticas. Pero

podemos decir que muchos puntos de vista, a largo plazo

y holísticos relativos a la oferta y la demanda de la fuerza

laboral que aplican los empleadores, se pueden aplicar

de igual manera a los generadores de políticas. Ya existe

un gran valor en las muchas alianzas locales y regionales

entre compañías y gobiernos que se están llevando a

cabo para resolver los retos de movilidad de talento a

mediano plazo. Y existe una buena oportunidad para que


los países hagan con personas capacitadas lo que durante

años han hecho las compañías: crear paquetes de “inversión

interna” que deben atraer a los mejores y más capacitados

con más que simplemente salarios de expatriados y estilos

de vida glamorosos. En breve, los países y las regiones

deberán pocisionarse como “marcas” de destinos. Tal y

como Silicon Valley se convirtió en una marca atractiva para

los profesionales en todo el mundo, Dubai y Shanghai han

logrado alcanzar un estatus como marcas importantes a nivel

global y atractivos destinos de talento.

Las personas también tienen que hacerse preguntas. Los

gerentes y muchos trabajadores administrativos necesitan

pensar cómo pueden enriquecer sus carreras a través de

cambiar su residencia a otras regiones u otros países. El

personal calificado debe entender más sobre los flujos de

la demanda para sus habilidades a lo largo del tiempo y

en distintas ubicaciones geográficas, y evitar conjeturas

impulsivas sobre la duración de la demanda. Y si el

menos calificado puede determinar más fácilmente qué

oportunidades de trabajo son legítimas y libres de explotación,

habrán alcanzado ese primer paso seguro en la escalera

económica. La movilidad del talento es muy real. Ahora es la

obligación de los empleadores y gobiernos en todo el mundo

enfrentar esa realidad y desarrollar soluciones que funcionen,

tanto para los individuos que emplean como para las partes a

quienes sirven.



La versión completa de este documento puede encontrarse en

http://www.manpower.com/researchcenter.

36

¿Qué porcentaje de su fuerza de trabajo está planeando

jubilarse dentro de los próximos 5 a 10 años y qué

impacto tendrá esta situación en su organización? Esta

es una pregunta clave que debería estar en la agenda

para su discusión en las reuniones a nivel administrativo a

nivel mundial, en la medida en que la escasez de talento

se agrava, reemplazar a quienes se van se vuelve una

tarea más difícil. La pérdida potencial de productividad y

capital intelectual podría tener un impacto devastador en

muchas compañías que actualmente no están preparadas

para adaptarse a las nuevas realidades de una fuerza

laboral en proceso de envejecimiento. Y el dilema es que

muchas personas que tienen el talento que las compañías

necesitan retener, son aquellas que tienen la flexibilidad

financiera y opciones de empleo para jubilarse o cambiar a

un esquema de trabajo más flexible y menos demandante.

A corto plazo, los empleadores tendrán que enfocarse

principalmente en reducir el éxodo de trabajadores que

sean adultos mayores cuyas habilidades y conocimientos

sean más valorados por la compañía, y al mismo tiempo,

preparar a sus sucesores para que realicen tareas muy

importantes y aprendan tanto como sea posible antes de

que estos recursos expertos abandonen la fuerza laboral.

Atraer y retener a estos trabajadores será un tema que

cobrará importancia en las agendas corporativas en la

medida en que quede claro que el segmento de la fuerza

laboral más grande que no se ha aprovechado es el de

La nueva agenda para una Fuerza Laboral de adultos mayores


los adultos mayores, la mayoría de quienes aún gozan de

buena salud y son capaces de contribuir mucho tiempo

después de jubilarse. La mejor manera de hacerlo es

ofreciendo el tipo de trabajo que quieren, y mantenerlos

involucrados tratándolos como miembros valiosos del

equipo. Una misma solución no funcionará para todos ellos.

Tanto el empleador como el empleado de mayor edad

encontrarán que en el futuro representa una transición

difícil en el mundo del trabajo porque

ambos siguen pensando de manera

tradicional sobre los últimos años del

empleo. Algo aún más preocupante es

el hecho de que los empleadores aún

tienen una tendencia a considerar a las

futuras jubilaciones como oportunidades

de ahorro — esto es peligroso y con poca

visión a futuro.

A largo plazo, los empleadores tendrán

que mejorar la atracción del talento

durante el proceso de contratación de

cada empleado con la compañía, a través

de un enfoque de mejora continua que

involucre evaluación de plan de carrera

y habilidades, capacitación y alineación

de las habilidades y competencias del

individuo con las necesidades de la organización para

que se mantengan involucrados y motivados. No habrá

lugar para talento desperdiciado en las organizaciones

ágiles, no se permitirá que las habilidades o conocimiento

de nadie se hagan obsoletos. Consecuentemente, se

requerirán soluciones más sofisticadas para administrar

las demandas del talento de las compañías.

No habrá lugar

para desperdiciar

talento en las

organizaciones

ágiles y faltas

de personal del

mañana. Por lo

que no habrá nadie

cuyas habilidades

o conocimientos se

vuelvan obsoletos.

La Nueva Agenda para una Fuerza Laboral de Adultos Mayores

38

Este nuevo enfoque hacia la administración de talento

también se extenderá a la preparación de los individuos

para su retiro, en la medida en que el empleador

asuma un papel más importante en la definición de lo

que significa para los empleados de mayor edad. Para

seguir siendo relevantes en la época posterior al retiro

de los trabajadores de mayor edad, será importante que

los empleadores ofrezcan los recursos profesionales

necesarios para apoyar a quienes están planeando

llevar a cabo una transición para la segunda mitad de

sus vidas. Estos planes tendrán que ser realistas y

alcanzables considerando el equilibrio entre el trabajo

y la vida privada y una variedad de posibles impactos

financieros provenientes de las decisiones del individuo y

sus situaciones personales.

Mientras tanto, con el propósito de evitar crisis fiscales

generadas por el número insostenible de adultos mayores

que reciben pensiones y pagos del seguro social, los

gobiernos tendrán que motivar un cambio tanto en

los empleadores como en los individuos en el sentido

de que la población de adultos mayores pueda ser

empleada para tener una vida laboral más larga. Algunos

gobiernos ya están logrando avances en esta área y están

demostrando que es, efectivamente, posible encontrar

soluciones “ganar-ganar” ante este dilema.

Qué hacer

La primera prioridad de los empleadores hoy en día

debería ser pronosticar y planear la fuerza laboral para

el futuro, cuando una buena parte del talento clave

actual se jubile y haya pocos candidatos disponibles

para reemplazarlos. Sin dicho análisis y planeación

fundamentales, es probable que muchas compañías


encuentren que no son capaces de crecer y cubrir las

necesidades de sus clientes como resultado de una

escasez de talento inesperada y generalizada en puestos

clave. Dos de las razones claves por las

que los empleadores no estén haciendo

más para tratar de reclutar o retener a sus

trabajadores de mayor edad como parte

de sus estrategias de administración de

talento son simplemente que no les queda

claro cómo hacerlo en forma efectiva, ni

tampoco entienden por qué esto debería

ser una alta prioridad para ellos ahora.

Si bien los empleadores han hecho mucho

en los últimos años para proporcionar

un equilibrio más saludable entre el

trabajo y la vida privada para los padres

que trabajan, aún no han entendido lo

que significa este para los trabajadores

de mayor edad; principalmente porque

esperan trabajar en forma diferente con

arreglos laborales flexibles, donde puedan

hacerlo bajo sus propios términos y no

los de su empleador. Hay una creciente

porción de la población que está bastante

dispuesta y es capaz de continuar

contribuyendo durante años si se siente

involucrada y se le motiva a hacerlo. La

mejor forma de atraer a trabajadores de

mayor edad es a través de tener trabajos en los que sean

expertos, existe la tendencia a trabajos de mediotiempo.

El empleador que logre tener al talento será el que

determine la forma de generar este tipo de trabajos para

atraer a los adultos mayores tendrá que rediseñar los

El empleador que

gane la guerra

por el talento será

el que determine

cómo generar

empleos de

mediotiempo para

atraer a adultos

mayores y cómo

hacer que los

empleos existentes

sean de medio

tiempo para

mantener a su staff

actual por unos

cuántos años más.


40

trabajos existentes para que puedan realizarse bajo este

esquema.

En la medida en que el talento se vuelve más difícil de

encontrar y retener, será esencial que los empleadores

optimicen el flujo de este por medio de la alineación de

las habilidades de los empleados con las necesidades de

la compañía durante el transcurso de la carrera de cada

individuo. Esto requiere de un reclutamiento estratégico;

evaluación continua y periódica de los intereses y las

habilidades, así como la alineación de estas últimas con

las necesidades actuales y futuras de la compañía; pero

sobre todo hacer que la capacitación de por vida sea una

alta prioridad.

El dilema de la fuerza laboral de adultos

mayores se basa en el hecho de que

la mayoría de los individuos que tienen

mayor demanda, y cuentan con las

habilidades más solicitadas, también son

aquellos que tienen una mayor flexibilidad

financiera para alcanzar el retiro temprano

o explorar otras opciones a lo largo de sus

carreras. Esto significa que la gente que

más se necesita también es la que tiene la

posibilidad de irse, llevándose consigo sus

habilidades, conocimientos y experiencia.

Los empleadores inteligentes desarrollarán

formas innovadoras de retener a estos

importantes colaboradores durante el

mayor tiempo posible.

Sin embargo, es inevitable que aún los

empleados más involucrados eventualmente alcancen

Gestionar el flujo

de talento para

asegurar que los

empleados con

alto pontecial

se desarrollen al

mismo nivel que

aquellos que se

retiran será un

aspecto importante

de la futura gestión

del talento.


el retiro. En el futuro la administración de la gestión de

talento asegura identificar y asegurar a los empleados con

alto potencial para ser los sucesores y se les desarrolle.

Un plan de transferencia de conocimientos efectivos que

sea ejecutado adecuadamente puede hacer una enorme

diferencia en la habilidad de un empleador para retener

el importante capital intelectual y mantener niveles de

desempeño consistentes en la transición de quien se retire

y su sucesor.

Los empleadores también deberán tener en cuenta el

bienestar del empleado durante el importante cambio

de vida que representa el retiro. Asesorarlo a entender

sus opciones de trabajo, sus habilidades y atributos, y el

grado hasta el cual la compañía está dispuesta a trabajar

con él y encontrar una forma aceptable de continuidad

laboral.

El empleador deberá ofrecer un proceso de opciones de

pre retiro para los empleados como parte del desarrollo

de carrera de la compañía o servicios de asistencia para el

empleado. Este proceso, típicamente ofrecido a través de

un consultor calificado, ayudará a los empleados a decidir

si tienen la motivación personal para seguir trabajando, así

como medir si están listos para el retiro desde un punto

de vista financiero, psicológico y físico.

Como parte de este proceso, el empleado tendrá que

hacerse preguntas tales como:

• ¿He sabido aprovechar las oportunidades de

capacitación que he tenido con el propósito de

asegurar que mis habilidades estén actualizadas

para que yo pueda seguir siendo importante

para mi empleador?


42

• Si sigo trabajando, ¿quiero continuar en la

misma función o intentar algo nuevo?

• Si me retiro ahora, ¿cuento con los recursos

financieros para mantenerme y a quienes

dependen de mí a lo largo de mi vida?

• Si en algún momento en el futuro algo cambia

y mi gobierno - o empleador -redujeran o

eliminaran el monto destinado a mi retiro,

¿podría seguir pagando mis cuentas o tendría

que conseguir un empleo?

• Si me retiro completamente y después se me

termina el dinero, ¿mis habilidades seguirán

siendo suficientes para permitirme encontrar

empleo en 10 ó 20 años?

Mientras tanto, se espera que los programas de fondos

para pensiones y programas de seguro social de muchos

gobiernos en todo el mundo presenten deficiencias de

sus fondos con relación a sus requerimientos financieros,

porque simplemente habrá demasiada gente recibiendo

fondos de programas del gobierno y muy pocas personas

involucradas en forma activa en la fuerza de trabajo

financiando estos programas a través de sus impuestos

por nómina. Si un gobierno está buscando formas para

aumentar el empleo de los adultos mayores dentro de

su población para reducir la carga de pensiones, parte

de la respuesta parece estar en su disposición para ser

un instrumento de cambio y pedirle a los empleadores

que tomen medidas para abordar el problema de

reclutamiento y retención de trabajadores de mayor edad

a través de nuevos incentivos y motivadores más fuertes.

No será posible tener una economía sustentable y en


crecimiento en un futuro con escasez de talento sin

un mercado laboral fuerte y dinámico que incluya a

trabajadores que sean adultos mayores y otros grupos

que actualmente están sub representados en la fuerza

laboral. Los gobiernos necesitan enfocar su atención

en una estrategia de desarrollo y utilización de talento

si quieren tener un mercado laboral competitivo que les

ayude a fortalecer la economía del país para el futuro. El

reto para los gobiernos es determinar cómo alinear los

intereses y habilidades de los adultos mayores con los

intereses y requerimientos de los empleadores, y hacer

esto antes de que la burbuja de las pensiones estalle,

causando estragos en otras áreas de la sociedad. La

solución a este acertijo debería ser una alta prioridad en la

agenda de los líderes gubernamentales.





44

Las mujeres han logrado avances impresionantes

en materia laboral en todo el mundo, pero como

lo documentan diferentes estudios, aún están muy

rezagadas de los hombres.

Las implicaciones de este hecho van más allá de temas

de equidad de género. Actualmente dos tendencias están

volviendo a dar forma al mundo del trabajo: el creciente

dominio del sector de servicios y cada vez una menor

población en edad de laborar. Estas dos tendencias

se agregan a un hecho indiscutible: la reducción global

de talento será cada vez mayor, especialmente una

vez que salgamos de la crisis financiera actual. La

recesión no mitiga los problemas a largo plazo. Aún

ahora siguen sin poder cubrirse puestos en todos los

niveles en el sector de servicios tales como ingeniería,

tecnología de información y servicios de salud. Para

abordar el problema, los gobiernos y las empresas deben

pensar sobre cómo expandir su fuerza laboral. Y para

lograrlo, deben voltear a un grupo demográfico que está

insuficientemente representado en la economía formal y

tiene mucho más que aportar: las mujeres.

Los beneficios de su participación son impactantes.

“El mejor aprovechamiento de la población femenina a

nivel mundial podría mejorar el crecimiento económico,

reducir la pobreza, mejorar el bienestar social y ayudar a

asegurar el desarrollo sustentable en todos los países,”

indica un reporte de la OCDE. Ya están participando en

Las mujeres y la escasez de talento: una solución no implementada.


trabajos en el sector de servicios con relativa facilidad y

probablemente lo harían en mayor número si pudieran.

Pero existen muchas barreras para su participación.

Algunas de esas barreras son culturales y por lo tanto

difíciles de abordar a nivel políticas. Pero

muchas son estructurales — vestigios de

una época en la que la jornada laboral de

cinco días con 40 horas de trabajo a la

semana era la norma, los hombres eran

quienes principalmente ganaban el dinero

y pocas mujeres buscaban trabajar fuera

del hogar. Este modelo es impráctico

para muchas mujeres, quienes tienen la

responsabilidad principal en el cuidado de

sus hijos y otras obligaciones familiares.

Debemos movernos hacia la verdadera

flexibilidad laboral.

Lo que las mujeres necesitan actualmente,

lo requerirá la gente joven (la Generación

X o Net) en la medida que empiecen a trabajar, que sean

vistas como un grupo representativo de la fuerza laboral.

“Hay evidencia de que, cuando las compañías cuentan

con descripciones de puesto, sistemas de trabajo y

planes de compensación hechos a la medida, representan

mejores beneficios. Esto es primordial para la Generación

Net,” comenta Don Tapscott, autor de Grown Up

Digital.1 En otras palabras, esas compañías y países que

evolucionan rápidamente para integrar a las mujeres a la

fuerza laboral hoy en día se dan una mejor oportunidad de

prosperar a largo plazo. Aquellas que no lo hagan tendrán

dificultades para seguir siendo competitivas.

1 McGraw Hill, 2008.

Aquellas

compañías y países

que evolucionen

rápidamente para

incluir a las mujeres

en la fuerza de

trabajo se dan una

mejor oportunidad

de prosperar a

largo plazo


46

Hacia una flexibilidad real

La estructura de trabajo inflexible es la barrera global más

grande. Muchas mujeres no pueden estar atadas a una

oficina por ocho horas consecutivas de lunes a viernes.

Necesitan un trabajo que les permita escoger dónde

y cuándo desempeñar sus labores. Este hecho no ha

pasado desapercibido en muchas compañías en todo el

mundo que han adoptado políticas tan amigables para

las mujeres como el compartir un mismo

empleo, horarios de trabajo flexibles y

trabajo a distancia. Pero la mayor parte

de estas iniciativas no son más que

variaciones de la semana laboral de 40

horas. Y las leyes laborales tienden a

reforzar este concepto anticuado.

Una verdadera práctica de horario flexible

debe permitirle a la gente establecer sus

propios horarios y escapar de la oficina

si esto resulta práctico. Los trabajos

en el sector de servicios — donde la

necesidad de nuevos trabajadores es

mayor — generalmente pueden aceptar

este tipo de negociaciones. Como

ejemplo, ya estamos viendo surgir este

tipo de comportamiento en economías del conocimiento

como Silicon Valley. Si los gobiernos y las compañías

quieren atraer a más mujeres a la fuerza laboral, esta

práctica debería ser la regla y no la excepción. Más aún, la

flexibilidad en sí misma no es suficiente. Los empleadores

tienden a ver al trabajo realizado fuera del modelo de

una semana de 40 horas como menos valioso, esto

representa un obstáculo para las mujeres que hacen

Debemos eliminar

los controles

de horario e

implementar

tecnología que

permita facilmente

a los individuos

colaborar en la

distiancia y en el

tiempo.


esfuerzos para realizar sus actividades familiares. Esta

actitud debe cambiar.

Un cambio de paradigma está por venir. Debemos dejar

de estar perdiendo el tiempo y empezar a aprovechar

la tecnología que permite a los individuos trabajar

y colaborar con facilidad a través de la distancia. Y

debemos crear caminos hacia el desarrollo de la mujer,

para poder alcanzar el éxito a un ritmo que les funciona a

ellas y por lo tanto le “funciona a todos”.

Llevar a las mujeres a la fuerza laboral es vital, pero es

igualmente importante mantenerlas ahí. La desigualdad

en los salarios sigue siendo un problema. Las mujeres en

los países de la OCDE ganan en promedio 17% menos

que los hombres. En los Estados Unidos la diferencia es

del 20%.2 El “techo de cristal” también sigue siendo un

problema. Si bien es cierto que las mujeres han podido

ascender a la cima en muchas compañías, todavía hay

una amplia percepción de que no tienen las mismas

oportunidades de progresar que los hombres y esta

puede ser un elemento disuasivo para su participación. 3

Finalmente, los gobiernos y las compañías no pueden

hacerlo todo. Las mujeres deben tomar la iniciativa. La

educación y los programas de capacitación son puntos

de partida y se han logrado muchos avances: en todo el

mundo, más mujeres que hombres se están graduando

de las universidades.4 (Debemos notar que hay muchas

oportunidades para las mujeres sin título universitario,

2 Nuevas Habilidades para Nuevos Empleos: Acción Ahora, El Grupo de Expertos en Nuevas Habilidades para Nuevos Empleos, preparado para la Comisión Europea, Febrero 2010.3 “Encuesta de Mujeres en Puestos Administrativos,” Manpower Inc., 2008. 4 “La Educación en un Vistazo: 2007,” OCDE, 2007. Las cifras de arriba solamente incluyen recipiendarios por primera vez de grados terciarios Tipo A (IESCD clasificación 5A), que en general incluye programas universitarios de tres y cuatro años (i.e. no capacitación técnica u ocupacional).


48

especialmente en industrias de amplio crecimiento como

el turismo y los servicios de salud.) Y para muchas, el

convertirse en empresarias es una solución. En todo

el mundo las mujeres propietarias de negocios están

reescribiendo las reglas de trabajo y le están dando una

nueva forma a las economías, especialmente en las

regiones en desarrollo. De acuerdo al Monitor Empresarial

Global, “Las mujeres empresarias constituyen una parte

cada vez mayor de la configuración económica de

muchos países y pudieran ser un factor clave para el

crecimiento económico en países de ingresos bajos o

medios.” 5

Los hechos son claros: Para que los países y compañías

florezcan, las mujeres deben jugar un papel más amplio

en la fuerza laboral. Con la escasez de talento como

un problema latente en el horizonte en la medida que la

economía global se recupera, el no atraerlas a las filas del

empleo pudiera generar una crisis. Pero podemos evitarlo

si se eliminan barreras que desmotivan a las mujeres

a participar. La práctica contemporánea del trabajo

debe dar la bienvenida a la verdadera flexibilidad para

incrementar la dimensión de la fuerza laboral. Ciertamente,

tanto para los países como para las compañías, cualquier

ventaja competitiva a largo plazo depende de permitirle

a las mujeres, muy pronto a la Generación Net— que

participen en la fuerza laboral en forma sustentable.

5 “Reporte sobre Mujeres e Iniciativa Empresarial 2007” Monitor Global de Iniciativa Empresarial, 2008.





Aún cuando salimos de la recesión global, con el

desempleo en niveles altos, el talento que genera el

éxito de los negocios todavía tiene una alta demanda.

Ciertamente, el 34% de los empleadores a nivel mundial

y el 42% en México no puede cubrir sus vacantes clave,

de acuerdo a la sexta Encuesta de Escasez de Talento

de Manpower.1 Ese hallazgo sugiere que la “escasez de

talento” — la inhabilidad de encontrar las habilidades

necesarias en el lugar preciso en el momento adecuado

— es una amenaza latente para todos los empleadores.

Aún quienes están cómodos en donde se encuentran

ahora necesitan pensar con seriedad sobre si los planes

de talento que han implementado generarán el talento

que se necesita en el rápidamente cambiante Mundo del

Trabajo.

La creciente competencia, la demografía y las

necesidades de las personas, así como la tecnología

están generando una presión sin precedente en las

compañías. Los empleadores necesitan preguntarse

“¿nuestras estrategias y planes laborales actuales son

suficientes para el crecimiento a largo plazo en este

ambiente versátil?” Considerando la forma tan dramática

en que el mundo ha cambiado, y el hecho de que la

¿El talento impide su desarrollo? diseñando una estrategia laboral para un crecimiento de negocios sostenido

1 2011 Encuesta de Escasez de Talento, Manpower Inc., Mayo 2011.2 “Creando la Ventaja de la Gente en Tiempos de Crisis: Cómo Abordar los Retos de RH Durante la Recesión,” The Boston Consulting Group, Marzo 2009.

50

velocidad de este se está acelerando, la respuesta es

probablemente “no”.

En este nuevo y complejo ambiente, el talento es cada vez

más el diferenciador competitivo clave. En menos de una

década, la gente con habilidades de alta demanda será

el recurso más escaso para las compañías.2 Aún ahora,

la brecha de talento se está recuperando lentamente así

como el crecimiento para muchas organizaciones. En la

medida en que la economía global mejora, la situación

simplemente empeorará.

Los líderes empresariales deben enfrentar este reto de

frente. Ha llegado el momento de generar e implementar

una estrategia laboral que de cuenta del acelerado ritmo

del cambio y genere el crecimiento corporativo. De una

organización para que tenga la capacidad de desarrollar el

talento necesario para lograr la visión de sus ejecutivos y

las metas a largo plazo de la compañía.

Dónde estamos y cómo llegamos aquí

Durante los últimos años, los negocios han estado

preocupados por la disminución de costos del sistema

para mejorar la productividad. Esto fue recientemente

demostrado en los puntos más severos de la recesión

con los recortes implementados a gran escala. Al mismo

tiempo, las demandas del mercado han aumentado, lo

cual significa que las compañías muy probablemente no

cuenten con toda la gente adecuada con las habilidades

necesarias para generar innovación y resultados

óptimos. Ellos asumen que habrá un abasto de gente

lista cuando la necesiten. Considerando los cambios

demográficos, esta conjetura no será necesariamente

cierta. Efectivamente, los líderes empresariales no pueden


volver a los enfoques que tenían antes

de la recesión. Deben adoptar un nuevo

enfoque para la fuerza laboral y para los

paradigmas que están enfrentando para

conformar sus estrategias y planes.

Muy pocas organizaciones están

preparadas para abordar las necesidades

a largo plazo en el rápidamente cambiante

Mundo Laboral. Una ventaja competitiva

sostenida requiere no solamente de

una estrategia de negocios inteligente,

sino también de una fuerza laboral que

esté lista para ejecutarlas y entienda su

función para el logro de las metas. La nueva Encuesta

de Estrategia Laboral de Manpower revela que casi un

cuarto de los empleadores en 36 naciones coinciden que

la estrategia laboral de sus organizaciones no apoya a la

de negocios — o no saben si lo hace. Aún más alarmante:

entre esos subgrupos de personas que respondieron,

más de la mitad (53%) admite no estar haciendo nada

al respecto. 3 En demasiados casos, el énfasis en la

administración del talento es táctica y de corto plazo

cuando debería ser estratégica y a largo plazo.

Conectando la estrategia y el desempeño organizacional

Los líderes de Recursos Humanos (RRHH) son el enlace

esencial para la alineación de la estrategia laboral con la

estrategia del negocio. “Los líderes deben ayudarle a la

organización a enfocarlas para dirigir el desempeño de la

compañía,” comenta Libby Sartain, quien se desempeñó

como Director de Recursos Humanos, para Yahoo! y 3 Encuesta de Estrategias Laborales, Manpower Inc., 2010.

Casi una cuarta

parte de los

empleadores

con 36 países

reconocen que

su estrategia de

talento no es

compatible con la

del negocio.

¿El talento impide su desarrollo? Diseñando una estrategia laboral para un crecimiento de negocios sostenido

52

Southwest Airlines. “Necesitan facilitar la discusión con

el equipo de liderazgo en torno a las necesidades de

negocios a partir de su fuerza laboral a corto y largo plazo,

con el objetivo de cerrar la brecha entre lo que pueden

hacer los empleados y lo que las necesidades del negocio

necesitan que hagan.”

Recursos Humanos no sólo necesita ayudar a las

compañías a identificar las brechas entre las estrategias,

sino que también necesitan diseñar una guía básica

para alcanzar el éxito. Armado con la encuesta de

necesidades y el análisis de la disparidad, el líder de

gestión de talento puede guiar a sus colegas a través

del proceso de creación de una estrategia laboral y

posteriormente elaborar un plan de acción que asegure

que la organización siempre contará con el conjunto de

habilidades en el lugar adecuado y en el momento preciso

para cubrir las necesidades cambiantes.

Para atraer, desarrollar, involucrar y retener al talento

necesario, deberá:

•Sermáscompletayenfocadaalargoplazoqueun

plan de talento anual.

•Basarseenlosmodelosdetrabajoqueproduzcan

los mejores resultados para la organización.

•Seráintrospectivaparaentenderquéprácticas

necesitan actualizarse.

•Seráincluyentealtomarunavisiónexternadelas

fuentes de talento.

•Clarificarlospuntosdondelaorganizaciónpueda

“construir” las habilidades y talento que requiere.


La alineación mencionada no es una actividad que

“hagamos una vez y quede lista”. Los líderes deben

revisarla y cuestionarla con regularidad para lograr

mejores resultados. El papel del jefe de RH es facilitar este

proceso a través de su liderazgo. Hasta que se tenga en

cuenta el impacto de las fuerzas externas (tendencias

demográficas, etc.), combinado con las fuerzas internas

(demografía de la fuerza laboral actual, etc.), los esfuerzos

realizados serán únicamente tan buenos como los planes

tácticos y las acciones fortuitas. Las organizaciones que

entiendan bien esto tendrán una ventaja competitiva.

Éste es el momento para que la gestión de talento de un

paso al frente, encabece el camino para asegurar que la

compañía cuente con el talento que requiere para alcanzar

el éxito.




¿El talento impide su desarrollo? Diseñando una estrategia laboral para un crecimiento de negocios sostenido

54

Durante más de tres décadas, las compañías extranjeras

han florecido en China. Muchas de las empresas de

Fortune 500 ahora tienen operaciones en este país,

incluyendo: General Electric, AT&T, General Motors,

Microsoft y Pepsi Co. . En abril del 2010, la inversión

directa extranjera aumentó 24.7% año tras año hasta

alcanzar más de $7 mil millones, de acuerdo con el

Ministerio de Comercio Chino.1

Con una reputación de “marcas de oro,” las compañías

extranjeras han sido consideradas por mucho tiempo por

los trabajadores chinos como lugares de trabajo altamente

atractivos. Sin embargo, todo esto está empezando a

cambiar. Después de la reciente crisis financiera, muchas

compañías extranjeras han reducido su producción y

recortado sus nóminas; algunas incluso han cerrado

sus operaciones en China. El reciente descontento y la

actividad industrial de los trabajadores también indican

que hay un grupo insatisfecho que está en la búsqueda

de mejores prestaciones. 2 Pareciera que estas compañías

extranjeras están empezando a perder su atractivo.

Esto se presenta en un mal momento; la población en

edad de trabajar en China está envejeciendo y el número

de trabajadores edad entre 15-19 caerá dramáticamente

después del 2011, de acuerdo a la Oficina del Censo

de los Estados Unidos. 3 Mantener el abasto de talento,

El caso de éxito en China: construyendo la competitividad del talento

1 Chinese Ministry of Commerce (http://www.mofcom.gov.cn) 2 “The next China,” The Economist, 29 July 2010. 3 The Economist, op. cit.


particularmente a nivel gerencial, es actualmente un

tema de negocios muy importante para las empresas de

propiedad extranjera.

Se agrava el reto para las compañías extranjeras, más

compañías chinas, tanto de propiedad del estado

como privadas, están ganando prestigio en el ámbito

internacional y están disfrutando de una mejor reputación

entre los trabajadores. En este contexto, la guerra por el

talento entre las compañías extranjeras y las compañías

chinas está empezando a dar un giro a favor de estas

últimas. Si bien esta tendencia presenta muchas

oportunidades para las compañías de origen - tanto

para ellos como para otros países - las organizaciones

extranjeras enfrentarán mayores retos para encontrar

el talento que necesitan para lograr los objetivos del

negocio.

Un paisaje cambiante del talento

La Encuesta de Manpower sobre Competitividad y

Talento para Empresas Extranjeras y de Propiedad

China 2010 indica que el atractivo de las compañías

extranjeras actualmente está disminuyendo para los

empleados chinos, donde los trabajadores cada vez más

prefieren trabajar para compañías de su país.4 Los datos

revelan un cambio claro en las preferencias de quienes

buscan empleo; en comparación con los resultados de

la encuesta del 2006, el porcentaje de quienes buscan

empleo pensando en contratarse por compañías de

propiedad china como su primera opción ha subido

cinco puntos porcentuales, mientras que el porcentaje

4 2010 Foreign and Chinese Private-Owned Companies Talent Competitiveness Survey, Manpower China, 2010. 5 2006 China Employee Engagement and Retention Survey, Manpower China, 2006.


56

de quienes prefieren trabajar para compañías extranjeras

ha bajado 10 puntos porcentuales (ver tabla Preferencias

de empleador del individuo).5 Las empresas locales son

particularmente atractivas para quienes buscan empleo

en el sur del país, donde las compañías son más maduras

y generalmente tienen sistemas de administración

modernos. Estas compañías, como por ejemplo Anta,

Vanke y Heng’an, son muy respetadas en sus industrias y

tienen buena reputación como empleadores

Con esta escasez de talento cada vez más aguda, y en la

medida en que las compañías de propiedad china crezcan

con rapidez, se volverán más competitivas. Es decir,

Preferencias de empleador del individuo

Compañías chinas de capital privado

¿Qué tipo de compañía sería su 1a elección al considerar su próxima transición?

Compañías extranjeras

Hasta 5%

menos de 10%

El porcentaje de empleo que consideran a las compañías chinas

de capital privado como su 1a opción es de más de 5% comparado

con 2006.

El porcentaje de empleo que consideran a las compañías

chinas de capital privado como su 1a opción es de menos de 10% comparado con 2006.

Fuente: Manpower China

6 2010 Foreign and Chinese Private-Owned Companies Talent Competitiveness Survey, Manpower China, 2010.


las compañías extranjeras encontrarán que el retener a

sus directivos será cada vez más difícil. La encuesta de

Manpower indica que esta presión continuará e incluso se

intensificará dado que las empresas chinas se han vuelto

considerablemente más atractivas para quienes buscan

empleo a nivel dirección. 6 El 60% de los directivos que

respondieron a la encuesta reportan que una compañía

china sería su primera opción para contratarse.

Las compañías extranjeras enfrentan todavía más

amenazas competitivas que las empresas locales que

han estado invirtiendo fuertemente en el talento, y que

ofrecen paquetes de beneficios y compensaciones muy

interesantes. En consecuencia, las compañías extranjeras

ya no tienen la reputación de ser las que ofrecen una

mejor retribución salarial. La encuesta de Manpower

revela que el 43% de quienes buscan empleo consideran

un “mejor salario” como la principal razón para favorecer

a las compañías del país, siete puntos porcentuales

más arriba de quienes son atraídos por las compañías

extranjeras (ver tabla Preferencias de empleador). Sin

embargo, cuando se trata de cultura corporativa, las

compañías chinas se quedan muy rezagadas con relación

a sus contrapartes extranjeras. Solamente el 20% de

Principales Factores de Decisión para Preferir una Compañía

¿Cuáles son las principales razones para elegir dichas compañías?

Compañías chinas de capital privado Compañías extranjeras

Mejores compensaciones y

paquetes de beneficios

Mejores condiciones de trabajo

Mejores opciones de aprendizaje y

entrenamiento

Facilidad de desarrollo de una

carrera en el largo plazo

Experimentar un nuevo ambiente y cultura corporativa

Mayor balance vida / trabajo


43%

36%

37%

31%

28%

22%

59%

52%

48%

20%

16%

9%


58

quienes buscan empleo consideran el experimentar una

nueva cultura corporativa como la principal razón para

escoger a una compañía china, comparado con el 28%

que prefieren contratarse con las extranjeras.

Éstos cambios en el equilibrio del talento ya se están

sintiendo entre los directivos de Recursos Humanos de las

empresas extranjeras. El 60% dice que siente los efectos

de la competencia de las compañías chinas cuando se

trata de su habilidad para atraer el talento y dicen que

este impacto está aumentando, particularmente en el Este

de china. Sin embargo, sorpresivamente sólo algunas

compañías están respondiendo al reto. El porcentaje de

compañías extranjeras que ha tomado medidas para

mejorar las estrategias para atraer talento es menor,

o casi igual al de las compañías chinas. La diferencia

es especialmente evidente cuando se trata de realizar

inversiones para asegurar talento, incluyendo aumentar

la retribución económica y los paquetes de prestaciones

(10 puntos porcentuales) así como ofrecer incentivos

de capacitación y oportunidades de aprendizaje (una

brecha de 16 puntos porcentuales; ver tabla Medidas del

Empleador Para Atraer y Retener Talento).

Una batalla crucial por el talento

Así que, ¿qué les espera a las compañías chinas y

extranjeras que compiten por talento? Conforme continúe

el crecimiento, las compañías chinas son generalmente

ambiciosas con relación a las ofertas públicas iniciales

(IPO) y la internacionalización. Por otro lado, a nivel

estratégico global, un número mayor de empresas está

incrementando en forma significativa el enfoque en el

mercado chino. Esto significa que la competencia entre

los dos grupos para atraer y retener talento tenderá a


intensificarse conforme busquen incrementar su presencia

en este mercado.

Ambas tendrán que adaptarse para poder salir adelante.

Los empleadores tendrán que estar alerta ante los

cambios de la economía china y comprender los retos así

como las oportunidades que éstos traerán. La claridad

en los objetivos del negocio y el talento requerido para

alcanzar los objetivos será de primordial importancia,

particularmente considerando que la guerra por talento se

Medidas del empleador para atraer y retener el talento

Dado el creciente ambiente competitivo, ¿Qué medidas tomará su compañía para atraer y retener talento? (Puede seleccionar más de una opción)

Compañías chinas de capital privado

Mejores compensaciones y paquetes de beneficios

Compañías extranjeras

Mejores condiciones de trabajo

Mejores opciones de aprendizaje y entrenamiento

Facilidad de desarrollo de una carrera en el largo plazo

Experimentar un nuevo ambiente y cultura corporativa

Adoptar servicios profesionales de RH

No hay datos disponibles

72%

62%

39%

33%

67%51%

47%

28%

47%

37%

22%22%

8%8%



62

acerca de manpower Inc.Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la provisión

de soluciones innovadoras de capital humano; creando y

ofreciendo servicios que le permiten a sus clientes alcanzar

el éxito en el cambiante mundo del trabajo. Con más de

60 años de experiencia, Manpower ofrece a las empresas

una gama de servicios y soluciones para todo el ciclo de

negocios y empleo incluyendo reclutamiento permanente,

temporal y bajo contrato; evaluación y selección de personal;

capacitación; recolocación; tercerización y consultoría. La

red mundial de Manpower cuenta con casi 4,000 oficinas

en 82 países y territorios lo cual le permite a la compañía

cubrir las necesidades de sus 400,000 clientes anuales,

incluyendo empresas pequeñas y de mediano tamaño en

todos los sectores de la industria, así como las más grandes

corporaciones multinacionales a nivel mundial. El enfoque

del trabajo de Manpower está en elevar la productividad

a través de una mayor calidad, eficiencia y reducción de

costos en toda su fuerza laboral, permitiéndole a sus clientes

concentrarse en sus principales actividades de negocios.

Manpower Inc. opera bajo cinco marcas comerciales:

Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y

Right Management. Puede encontrar más información sobre

Manpower Inc. en www.manpower.com.

www.manpower.com/humanage

entrando a human age - manpower

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