i7.1846 generacion de consultoria pymes coaching
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7/25/2019 I7.1846 Generacion de Consultoria Pymes Coaching
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES YADMINISTRATIVAS
GENERAR UNA EMPRESA DE CONSULTORA
PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD EN MIPYMES DEL DF A TRAVS
DEL COACHING
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :M E L I N A A R M E N T A M O N R O Y
O S C A R M E J A E S T R A D A
F E R N A N D O O L I V A R E S O R T E G A
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
LI C E N C I A D O E N A D MI N I S TR A C I N I N D U S TR I A L
P R E S E N T A N : N E L S O N M A R T N E Z O R T I Z
A R I A T N N E R A M O S C A S T I L L O
MXICO D.F. 2009
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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria
De Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas
Seminario de titulacin
Coaching para generar empresas de calidad
Proyecto final
Generar una empresa de consultora para incrementar la productividady calidad en MiPyMES del DF a travs del coaching
Nombre. Boleta Carrera Telfono CorreoElectrnico
Armenta Monroy Melina 0098120277 Ing. Ind. 58-11-06-66melina_dan@yahoo.
com.mx
Meja Estrada Oscar 2005601330 Ing. Ind. 57-66-74-98lordoscar3@hotmail.
com
Olivares Ortega Fernando 2005601386 Ing. Ind. 5959553074 tcirtral@hotmail.com
Martnez Ortiz Nelson 0096600191Admn.
Ind.59-88-51-59
nmartinez@mrpistachio. com
Ramos Castillo Ariatnne 0099130618Admn.
Ind.56-74-40-39
ariatnne270502@yahoo. com.mx
______________________________
IBQ. Mara de los ngeles Gutirrez Garca
Directora del proyecto
______________________________ ___________________________
Ing. Pedro Azuara Rodrguez Lic. Tomas Huerta Hernndez
Jefe de la carrera de Ing. Industrial Jefe de la carrera de Admn. Industrial
Fecha de inicio 22 enero 2009 Fecha de trmino 20 agosto 2009
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ndice
Resumen......i
Introducciniii
Captulo I Marco metodolgico1
1.1 Planteamiento del problema.1
1.2 Objetivo general ....1
1.2.1 Objetivos especficos.......2
1.3 Justificacin.2
1.4 Marco terico..3
1.5 Diseo de la investigacin ..8
1.6 Hiptesis .81.7 Tipos de investigacin......8
1.8 Tcnicas de investigacin ..9
Captulo II. Diseo de modelo de negocio para la consultora....10
2.1 Diagnstico del entorno..10
2.1.1 Aspectos econmicos10
2.1.2 Aspecto social .14
2.1.3 Aspecto legislativo y poltico.152.1.4 Aspecto geogrfico....17
2.1.5 Aspecto demogrfico 18
2.2 Problemtica de las MiPyMES del rubro manufacturero en el DF..... 20
2.2.1 Aspecto cultural. .....................................................................................................21
2.2.2 Idiosincrasia.22
2.2.3 Aspecto educativo..24
2.2.4 Infraestructura.25
2.2.5 Falta de informacin estratgica..27
2.2.6 Tecnologa...282.3 Modelo de gestin de negocio...29
2.3.1 Plan de negocio..29
2.3.2 Estudio de mercado31
2.4 Propuesta de innovacin....36
2.5 Planeacin estratgica de la empresa de consultora. .36
2.5.1 Visin36
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2.5.2 Misin36
2.5.3 Anlisis FODA de la consultora 37
2.5.4 Objetivos estratgicos39
2.5.5 Estrategias...39
Captulo III. Diseo del modelo de gestin de calidad de la consultora. .41
3.1 Establecimiento de metodologa a emplear.41
3.1.1 Cadena de valor..41
3.1.2 Diseo de proceso..42
3.1.3 Mapeo de proceso..48
3.1.4 Evaluacin de proceso...50
3.2 Diseo y localizacin de planta.51
3.2.1 Diseo de planta.52
3.2.2 Equipo y herramientas de trabajo53
3.2.3 Localizacin de planta55
3.3 Pronostico de ventas 56
3.3.1 Precios de venta.58
3.3.2 Anlisis de precio de venta .59
3.4 Marco de competencias para la consultora59
3.4.1 Anlisis y diseo de normas de competencia62
3.5 Diseo de la aplicacin del coaching...65
3.5.1 Trabajo colaborativo ...65
3.6 Perfil de clientes...66
3.7 Perfil de competidores....68
3.8 Marco legal...69
Capitulo IV Determinacin de los indicadores de gestin de la consultora...73
4.1 Definicin de los indicadores de gestin..73
4.2 Diseo del cuadro de mando integral...75
Capitulo V Evaluacin econmica de la consultora...76
5.1 Vida econmica del proyecto.76
5.2 Monto de inversin del proyecto . ..77
5.3 Proyeccin de ingresos...90
5.4 Anlisis de liquidez y solvencia.92
5.5 Anlisis de rentabilidad.100
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5.6 Anlisis de impuestos101
5.7 Fuentes de financiamiento...101
5.8 Evaluacin econmica financiera...111
Conclusiones.112
Bibliografa.115
Anexos117
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Tabla 2.12 Idiosincrasia,,,..22
Grafica 2.6 Constitucin de las empresas..23
Grafica 2.7 Porcentaje de las empresas que realizaron capacitacin en los ltimos 2 aos.23
Tabla 2.13 Aspecto educativo...24
Grafica 2.8 Escolaridad en Mxico...24
Figura 2.3 Infraestructura en materia de telecomunicaciones y tecnologa informtica..25
Figura 2.4. Infraestructura bsica.26
Grafica 2.9 Distribucin porcentual de las empresas con respecto al estado de la maquinaria que
interviene directamente en el proceso productivo de las mismas..26
Figura 2.5 Falta de informacin estratgica...27
Figura 2.6 Tecnologa.28
Grafica 2.10 MiPyMES con acceso a internet....28
Tabla 2.14 Principales motivos de las MiPyMES para usar internet (porcentaje de empresas)...28
Figura 2.7 Orientacin del negocio..30
Tabla 2.15 Valores..30
Figura 2.8 Factores clave de xito31
Tabla 2.16 Ventajas competitivas.31
Tabla 2.17 Anlisis de resultados del cuestionario...32
Grafica 2.11 Inters de poblacin por servicio en rangos de precios: A,B,C....34
Tabla 2.18 Capacidad inicial instalada........35
Figura 2.9 Cadena de suministro..35
Tabla 2.19 Matriz FODA.37
Figura 3.1 Cadena de valor...41
Figura 3.2 Diseo de proceso...43
Tabla 3.1 Diseo de productos, subproductos y su alcance..44
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Tabla 3.2 Diseo de procedimientos de los servicios..46
Figura 3.3 Mapeo de procesos.48
Figura 3.4 Proceso central.50
Tabla 3.3 Ventajas y desventajas de las alternativas de localizacin de planta..51
Imagen 3.1 Distribucin de la planta (primera alternativa...........52
Imagen 3.2 Distribucin de la planta (segunda alternativa.............53
Tabla 3.4 Equipo y herramienta de trabajo (primera alternativa)53
Tabla 3.5 Equipo y herramienta de trabajo (segunda alternativa)..54
Tabla 3.6 Ponderacin por puntos para la localizacin de la planta..55
Tabla 3.7 Resultados de la ponderacin.56
Tabla 3.8 Proyeccin optimista.57
Tabla 3.9 Proyeccin pesimista57
Tabla 3.10 Tipos de analistas y sueldo asignado..58
Tabla 3.11 Duracin y precio de venta de proyectos58
Tabla 3.12 Comparativo de precio de venta...59
Figura 3.5 Mapa funcional.........61
Tabla 3.13 Perfil de competencias...62
Tabla 3.14 Trabajo colaborativo...66
Tabla 3.15 Perfil de clientes..67
Figura 3.6 Competidores68
Tabla 3.12 Caractersticas de las sociedades70
Tabla 4.1 Indicadores de gestin..74
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Figura 4.1 Cuadro de mando integral..75
Tabla 5.1 Inversin fija para la primera alternativa77
Tabla 5.2 Gastos pre operativos (primera alternativa).....78
Tabla 5.3 Capital de trabajo (primera alternativa)..78
Tabla 5.4 Costos indirectos mensuales (primera alternativa)..78
Tabla 5.5 Costos de venta.79
Tabla 5.6 Determinacin de los costos fijos y variables totales (primera alternativa).....79
Tabla 5.7 Proyeccin de ventas en unidades79
Tabla 5.8 Proyeccin de ventas en unidades monetarias...81
Tabla 5.9 Flujo de caja optimista para la primera alternativa.82
Tabla 5.10 Flujo de caja pesimista para la primera alternativa..83
Tabla 5.11 Inversin fija para la segunda alternativa84
Tabla 5.12 Gastos pre operativos (segunda alternativa)..85
Tabla 5.13 Capital de trabajo (segunda alternativa)..85
Tabla 5.14 Costos indirectos mensuales (segunda alternativa)..85
Tabla 5.15 Costos de ventas.86
Tabla 5.16 Determinacin de los costos fijos y variables totales para la segunda alternativa .....86
Tabla 5.17 Flujo de caja optimista para la segunda alternativa.88
Tabla 5.18 Flujo de caja pesimista para la segunda alternativa:89
Tabla 5.19 Evaluacin de alternativas.90
Tabla 5.20 Proyeccin de ventas en unidades..91
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Tabla 5.21 Total de ventas en unidades monetarias con precio de venta de $200.00 por hora...91
Figura 5.1 TREMAS por categoras de riesgo92
Tabla 5.22 Estado proforma para la primera alternativa optimista 93
Tabla 5.23 Estado proforma para la primera alternativa pesimista 95
Tabla 5.24 Estado proforma para la segunda alternativa optimista ..97
Tabla 5.25 Estado proforma para la segunda alternativa pesimista..99
Tabla 5.26 Crdito Banorte ..102
Tabla 5.27 Crdito Santander102
Tabla 5.28 Crdito PYME Banamex 102
Tabla 5.29 crdito PYME Inbursa 102
Tabla 5.30 Estado proforma de la segunda alternativa optimista con la opcin de financiamiento en
Santander...103
Tabla 5.31 Pago de inversin104
Tabla 5.32 Estado proforma de la segunda alternativa optimista con la opcin de financiamiento en
Banorte105
Tabla 5.33 Pago de inversin....106
Tabla 5.34 Estado proforma de la segunda alternativa pesimista con la opcin de financiamiento
en Santander.107
Tabla 5.35 Pago de inversin108
Tabla 5.36 Estado proforma de la segunda alternativa pesimista con la opcin de financiamientoen Banorte..109
Tabla 5.37 Pago de inversin110
Tabla 5.38 Comparativo de financiamiento y no financiamiento para la segunda alternativa.111
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Resumen
El desarrollo de este proyecto contiene un estudio minucioso y detallado para la implementacin de
una Consultora encaminada a coadyuvar a las MiPyMES del rubro manufacturero en el rea metal
mecnico para que estas logren sus objetivos de manera ptima y oportuna.
Dicho estudio est dividido en cinco captulos, en los cuales se despliega informacin relevante
para poder realizar un diagnostico apropiado que nos permitir determinar si la implementacin de
este proyecto es factible o no y saber principalmente cmo se llevar a cabo, que se va a hacer
para lograrlo y cuanto costara ponerlo en prctica.
En el captulo I se desarrolla el planteamiento del problema, el establecimiento de los objetivosgenerales y especficos que se pretenden lograr con la implementacin de la Consultora, adems
se delimita exclusivamente a una determinada zona geogrfica que es la Delegacin Iztacalco, as
como tambin se incluye la justificacin de la participacin en el desarrollo del proyecto de las
carreras de Administracin e Ingeniera Industrial. Por otro lado, en este captulo se mencionan y
definen los tipos y tcnicas de investigacin a aplicar para dicho estudio.
El captulo II contiene informacin que ha sido fundamentada en un estudio del diagnostico del
entorno, lo que contempla el aspecto econmico, social, legislativo, poltico, geogrfico y
demogrfico, as como el aspecto cultural sin dejar a un lado el estudio de la idiosincrasia de la
sociedad mexicana, esto con la finalidad de entender mejor el comportamiento de los propietarios
de las MiPyMES y la situacin actual que enfrentan las mismas en el mercado para de esta manera
establecer un modelo de sensibilizacin que nos permita vender nuestros servicios y ayudarlos a
mejorar simultneamente. Adems, se establece nuestro modelo de gestin de negocio y se
analiza informacin de un estudio de mercado que se realiz previamente para poder acercarnos a
nuestros clientes potenciales y determinar o identificar sus principales problemas, as como
cuntos de estos estaran dispuestos a invertir en un servicio de Consultora.
Por otro lado, en este captulo se plasma nuestra propuesta de innovacin para diferenciarnos de
la competencia; as mismo se incluye un estudio de planeacin estratgica, en el cual
desarrollamos nuestra misin y visin como organizacin, adems de aplicar la matriz FODA para
poder identificar y registrar nuestras fortalezas y debilidades, as como oportunidades y amenazas
del entorno y con ello establecer nuestros objetivos estratgicos y las estrategias que se van a
llevar a cabo para lograrlos.
Dentro del captulo III se desarrolla el Modelo de gestin de calidad de la Consultora y para ello se
realiza nuestra cadena de valor as como el diseo, mapeo y evaluacin de nuestros procesos.
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Adems, despus de haber realizado un estudio y anlisis de costos, se establece el diseo y
localizacin de nuestra planta, as como el equipo y herramienta de trabajo que se necesita tener o
adquirir para el establecimiento de la Consultora.
Dentro de este mismo captulo se desarrolla el pronstico y los precios de ventas, as como los
presupuestos de ingresos y egresos. Adems, se realiza un anlisis de competencias para
determinar qu tipo de perfil o caractersticas debe tener determinada persona para las funciones
que se tienen que llevar a cabo.
Por otro lado, se realizo el diseo de la aplicacin del coaching en la Consultora, as como el
trabajo colaborativo.
Finalmente se detalla brevemente el marco legal para conocer cules son las normas legales y las
leyes que rigen el funcionamiento de las Consultoras.
En cuanto al captulo IV, en este se determinan los indicadores de gestin de la Consultora para
establecer de qu manera se van a medir los resultados y el logro de nuestros objetivos.
Conjuntamente se realiz el diseo del cuadro de mando integral.
En el capitulo V se realizo un estudio econmico en el cual se analizaron minuciosamente datos
cuantitativos y se efectuaron clculos para determinar la factibilidad y rentabilidad de este proyecto
de consultora. Dicho estudio se llevo a cabo tomando en cuenta dos alternativas las cuales
consisten en rentar un lugar donde se pueda establecer fsicamente la consultora y la alternativa
dos que consiste bsicamente en que cada consultor tenga un rea en su domicilio destinada para
trabajar y de esta forma se pretende dar de alta un solo domicilio fiscal.
Cada una de estas alternativas tiene un pronstico de ventas optimista y pesimista, lo cual nos
permiti determinar de la manera ms exigente posible la factibilidad de implementar nuestro
proyecto.
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Introduccin
La presente tesina ha sido realizada con la finalidad de generar una consultara de calidad que
permita coadyuvar a la MiPyMES al logro de sus objetivos utilizando las herramientas de Ingeniera
y Administracin Industrial que son las dos disciplinas con las que se pretende alcanzar la
implementacin de este proyecto de consultora llamada NOFAM, (cuyas siglas son las inciales de
los nombres de los consultores de esta empresa), as como tambin la utilizacin de la herramienta
del coaching para mejorar las prcticas de direccin principalmente, sin dejar a un lado la
aplicacin de esta herramienta a todos los niveles de la misma organizacin.
Este proyecto surgi a partir de las necesidades que enfrentan en la actualidad las MiPyMES tanto
para la supervivencia en su primer ao como para incrementar su productividad ya queactualmente la falta de informacin estratgica entre otros aspectos no les permite resolver sus
adversidades de la manera ms adecuada, lo que conlleva a no alcanzar sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo en caso de tenerlos establecidos, puesto que en muchos casos estas
empresas no los tienen identificados y no saben hasta donde quieren llegar y solo actan por
inercia.
Es por ello que al crear este proyecto queremos sentar las bases para la creacin de una empresa
de este tipo la cual adems de ayudar los fines de las MiPyMES tambin funge como base para el
desarrollo de nuevos emprendedores ya que hoy en da es conocida la problemtica dedesempleo en este pas y se busca que los nuevos empresarios creen nuevos productos, ofrezcan
servicios de calidad e innovadores, generen empresas para el desarrollo del pas as como su
crecimiento propio.
Finalmente para la realizacin de este proyecto definimos nuestra visin y misin con la finalidad
de tener identificado hacia donde queremos llegar y cul es nuestra razn de ser, as como se
definen las leyes que rigen a este tipo de empresas y que son importantes considerar para el
establecimiento de este proyecto, sin dejar fuera el estudio econmico que permite determinar que
tan factible es el llevar a cabo la implementacin de la consultora.
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Captulo I Marco metodolgico
1.1 Planteamiento del problema
Las micro, pequeas y medianas empresas (MiPyMES) representan a nivel mundial el segmento
de la economa que aporta el mayor nmero de unidades econmicas y personal ocupado 1; de ah
la relevancia del estudio de este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeo, al
incidir stas de manera fundamental en el comportamiento de las economas nacionales.
Nuestro enfoque se basa principalmente en la problemtica del gran nmero de MiPyMES que
fracasan dentro de sus primeros aos en operacin pues de cada 10 micro y pequeas empresas
que abren cada ao en la ciudad de Mxico, slo tres de ellas llegan a sobrevivir o expandirsedurante sus primeros 12 meses de operaciones2; el resto desaparece o bien cambia de giro
mercantil, asegura la presidenta de la Comisin de Fomento Econmico de la Asamblea Legislativa
del Distrito Federal (ALDF), Celina Saavedra Ortega.
Este fenmeno se da por la falta de una estructura formal para la implementacin de las MiPyMES
desde su inicio, ya que la mayora de los pequeos y medianos empresarios toman el riesgo de
iniciar una Pyme muchas veces sin conocimiento alguno de cmo hacerlo de la manera ms
adecuada, ni de las herramientas y apoyos econmicos y de otros tipos que podran ser tiles
para su desarrollo optimo.
Dentro de los problemas que enfrentan muchas de las MiPyMES en el D.F. uno de los ms
preocupantes para nuestra investigacin es la omisin o la falta de aprovechamiento de las
competencias y el potencial del capital humano en las organizaciones, es aqu donde encontramos
un rea de oportunidad para la aplicacin de la herramienta coaching y as contribuir al desarrollo
integral de las MiPyMES.
1.2 Objetivo general
Generar una empresa de consultora, que a travs del coaching permita coadyuvar al sector de lasMiPyMES manufactureras del D.F. a establecer sus objetivos y metas para as guiarlos al
cumplimiento de estos en tiempo y forma, a partir de los conocimientos, herramientas y
experiencias adquiridas.
1Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx2La Comisin de Fomento Econmico de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal (ALDF),http://www.asambleadf.gob.mx/index2.php?pagina=1
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1.2.1 Objetivos especficos
Establecer mediante un estudio formal el anlisis del entorno.
Disear un modelo de negocio slido con expectativas de crecimiento.
Disear un modelo de gestin de calidad.
Establecer las competencias requeridas para la implementacin del proyecto.
Determinar los indicadores de gestin para medir la efectividad del proyecto.
Realizar una evaluacin econmica y financiera del proyecto.
1.3 Justificacin
Se ha pensado en primera instancia en las micro, pequeas y medianas empresas (MiPyMES) del
rubro manufacturero ya que de acuerdo al estudio realizado por el INEGI el sector manufacturero
en Mxico es el ms importante en la generacin de produccin bruta total, 43.3%, concentrando
10.9% de las unidades econmicas y una de cada cuatro personas ocupadas3. Este rubro tiene un
gran impacto en la economa nacional, y se observa que es donde mayor incidencia de problemas
tcnicos se presenta, por consiguiente representa un nicho de mercado muy importante donde
servicios de este tipo pueden ser mucho ms tiles.
Se considera que el anlisis e incremento de la productividad y la calidad constituyen el foco
principal de estudio de las licenciaturas de Ingeniera y Administracin Industrial, partiendo deestos conocimientos y de la herramienta adquirida del coaching, se pretende la implementacin de
este proyecto. Esto no solo ayudara a lograr la potencializacin y crecimiento de las MiPyMES del
rubro manufacturero si no que tambin creara una oportunidad de empleo y desarrollo profesional
para las personas involucradas en la empresa en las reas de productividad y calidad.
Justificacin de la Licenciatura de Administracin Industrial
La aportacin radica en la administracin de todos los recursos para su optimizacin, as como el
establecimiento de objetivos utilizando la planeacin estratgica; adems de la aplicacin del
proceso administrativo para el establecimiento del modelo de negocio.
Justificacin de la Licenciatura de Ingeniera Industrial
La contribucin principal, es la aplicacin de herramientas y tcnicas de la ingeniera industrial para
la gestin del negocio y as lograr los objetivos del modelo de negocio a travs del diseo de
indicadores y su factibilidad econmica.
3Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx
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Figura 1.1 Actividades y productos de la Industria Manufacturera
La productividad de las MiPyMES, sin embargo, constituye un foco preocupante para s mismas, ya
que puede que estas sean rentables y productivas al inicio de sus operaciones pero al carecer de
una estructura formal y de la informacin ms conveniente para hacer crecer su negocio de una
forma ptima, tienden a fracasar o cambiar de giro.
En general, la productividad expresa la relacin que existe entre el nmero de bienes y servicios
producidos (la produccin) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra energa y dems recursosnecesarios para obtenerlos (insumos). Cuando se mide la productividad suele considerarse la
relacin entre produccin y una medida nica de insumos, digamos la mano de obra o el capital.
Cuando hay varias unidades de medida o ndices de insumo la determinacin de la productividad
se vuelve muy compleja y en general, se requiere una evaluacin subjetiva. En este punto, la
aparentemente simple definicin de produccin contra insumos se vuelve compleja y confusa.
Hoy en da sin embargo, se piensa que el ser eficaz no implica del todo ser productivo, si no que se
debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio competitivo. Se han
agregado al concepto el satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, sin incurrir en error odesperdicio. Ello sugiere que lo que se produzca sin que el mercado lo requiera no puede
considerarse productivo.
Es entonces donde debemos poner atencin a las necesidades del cliente ya que es uno de los
enfoques que maneja la calidad, adems de que esta se manejase como un requisito que las
empresas deben cumplir para atraer ms clientes y para probar, de alguna manera, que estn
cumpliendo con estndares que rara vez son realmente aplicados. Sin embargo, las empresas no
entienden de manera correcta lo que implica contar con un sistema de calidad por lo que primero
A
INDUSTRIAMANUFACTURERA
(TRANSFORMACINMECANICA, FSICA
O QUMICA DEMATERIALES OSUSTANCIAS
A
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Por otro lado si el empresario es asesorado por un especialista para tomar la mejor decisin
posible puede aumentar la probabilidad de que sus objetivos sean alcanzados y as como la
calidad de la consultora y el servicio aumentan tambin aumenta la satisfaccin del cliente.
Dentro de estos servicios especializados se concibe el coaching, servicio que hoy en da suele ser
de mucha ayuda para que los coachees (personas que reciben el servicio) puedan establecer de
una manera formal, por medio de los coaches, (personas que ofrecen el servicio) metas y
objetivos, estos ltimos ayudando a los coachees a alcanzarlos. El Coaching es un proceso que
persigue como objetivo prioritario el mximo desarrollo profesional y personal del coachee, as
como potencializar sus otras capacidades desempeadas habitualmente que son susceptibles de
mejora, es decir, se trata de un proceso destinado a favorecer el crecimiento y la optimizacin del
potencial de la persona. Coach y coachees forman una asociacin estimulante, gracias a la cual elcoachee puede superar los obstculos, desarrollar o adquirir nuevas competencias y mejorar sus
habilidades.6
El coach utiliza el mtodo clsico de preguntas al objeto de inducir al coachee a buscar en su
interior y a encontrar por si mismo competencias, aptitudes, habilidades y capacidades ocultas que
no es consciente que las posee o no las ha desarrollado an, en otras palabras, es escuchar sus
respuestas y aportar ideas que les permita ver si pueden mejorar y como para obtener los
resultados deseados.7
En el Executive Coaching, el coach tiene la oportunidad de hacer llegar al coachee o directivo a suinterior y ste, a consecuencia de ello, puede descubrir algunas inquietudes de tipo social que
mantena ocultas, de esta manera, podr adaptarlas al modelo de gestin de su empresa, por lo
tanto el directivo podr ejecutar y poner en prctica en la empresa determinadas estrategias
corporativas e institucionales como el enfoque humanista, la misin social, la responsabilidad
medioambiental, la gestin sostenible, la direccin por valores, polticas sociales relacionadas con
la responsabilidad social corporativa interna tales como la implantacin de medidas de conciliacin
e igualdad, voluntariado corporativo, integracin multicultural, gestin social de la diversidad,
contratacin de personal discapacitado, etc., e incluirlas en el plan estratgico, plan de negocio o
plan director de la compaa que dirige y , por supuesto, en la estructura organizacional de la
misma.
Existen una serie de caractersticas que todo coach debe tener, entre otras:
1. Ser un espejo que transmite una imagen fiel
2. Ser un facilitador del desarrollo
6Pierre Angel, Amar Patrick , Gua prctica del Coaching7Smart JK, Coaching y Feedback eficaces: Como ayudar a nuestros colaboradores a mejorar sus resultados
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Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el
liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el
requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las accio
nesnecesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base,
fundamentalmente a travs del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa trabajadores, al generar mejor
personal con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad.
Podemos concluir que el factor humano as como el organizacional dentro de una empresa
permiten la potenciacin de los recursos, llamndole a esta combinacin capital intelectual, es
decir, la informacin conocimientos intelectuales que existen dentro de la organizacin de manera
intangible y produce valor.
1.5 Diseo de la investigacin
Para fines de este proyecto uno de los puntos ms importantes para lograr los objetivos planteados
anteriormente es la recoleccin de datos que nos permitan tener informacin verdica y valida que
pueda ser utilizada de manera apropiada para determinar la viabilidad del proyecto as como los
puntos crticos en donde debamos poner nuestra atencin.
1.6 Hiptesis
La propuesta de este proyecto demostrar la viabilidad de la creacin de una empresa de
consultora encaminada a coadyuvar a las MiPyMES del rubro manufacturero en el D.F.., tomando
en cuenta las condiciones de oferta, demanda y competencia existente en el mercado actual.
1.7 Tipos de investigacin
Dentro de los tipos de investigacin que se llevarn a cabo se encuentran:
Estudios descriptivos. Ya que para fines del proyecto se necesita detalles cuantitativos y
cualitativos de las MiPyMES de rubro manufacturero con la finalidad de delimitar algunas de las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con las que cuentan dicho grupo de empresas y
as poder entender mejor el comportamiento que estas presentan en los diferentes contextos a los
que se enfrentan.
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Captulo II. Diseo de modelo de negocio para la consultora
2.1 Diagnstico del entornoEl fin de estudio de este apartado es la delimitacin de aspectos importantes que deben ser
tomados en cuenta dentro del proyecto para ser analizados y estudiados ya que juegan un papel
fundamental como actores de este proyecto.
Tabla 2.1 Diagnstico del entorno
ASPECTO DEL
DIAGNSTICOPUNTOS CRTICOS
Aspectos
econmicos
El impacto del D.F. en cuestin econmica para el pas
El PIB del D.F. en contraste con otras entidades
La cantidad de micro, pequeas, medianas y grandes unidades
econmicas registradas en el D.F.
Delegaciones de mayor impacto en el rubro manufacturero metal
mecnico en contraste con otras delegaciones
Aspecto social
El comportamiento de la sociedad mexicana en el mbito
empresarial
El tipo de empresas que generalmente se constituyen en el D.F.
Aspecto
legislativo y
poltico
Las leyes en base a las cuales se deben regir las MiPyMES delD.F.
Requisitos para constituir una empresa en el D.F.
Tipos de sociedades y administracin existentes legalmente en el
marco jurdico del D.F.
Aspecto
geogrfico
Facilidades de transporte de materiales y personal en el D.F.
Tamao de la delegacin Iztacalco y colonias de impacto para el
proyecto
Aspecto
demogrfico
Tamao de la poblacin
Edad y sexo de la poblacin de Iztacalco
2.1.1 Aspectos econmicos
Desde los aos ochentas, las polticas gubernamentales impulsoras de la economa de libre
mercado han impactado negativamente en el crecimiento del pas, se pas de una actividad de
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permanente semi estancamiento al proceso de desindustrializacin. Actualmente el Distrito Federal
presenta las siguientes caractersticas importantes para nuestro estudio.
Figura 2.1 Aspectos econmicos del D.F.
9
El Distrito Federal sigue siendo el centro econmico del pas, por lo que en cifras duplica al 10%
generado por el Estado de Mxico, la segunda entidad de mayor participacin. Sin embargo, en los
ltimos aos, el Distrito Federal ha venido reduciendo consecutivamente su participacin en el PIBnacional. Mientras que en 1993 el Distrito Federal participaba con aproximadamente el 22% del
PIB nacional, en 2006 su participacin fue de aproximadamente el 19% como se puede ver en la
siguiente tabla:
Tabla 2.2 Producto Interno Bruto del D.F. 2002-200610
CONCEPTO 2002 2003 2004 2005 2006
Millones de
pesos corrientes 1,331,089.4 1,419,881.8 1,520,677.1 1,617,711.5 1,762,764.8
Millones de
pesos a precios
de 1993
327,419.9 321,434.2 322,158.9 328,647.0 343,587.7
Desde la dcada de los ochentas hubo un cambio en el modelo econmico implementado por el
Gobierno Federal. Hasta antes de sta dcada el modelo de sustitucin de importaciones se haba
basado en el impulso al mercado nacional, cuyo principal mercado era el Distrito Federal. Esto
signific para el D.F. la cada abrupta del sector manufacturero, causa primaria de su menor
participacin consecutiva del en el PIB nacional en los ltimos aos.
9Secretara de Desarrollo Econmico, http://www.sedeco.df.gob.mx/10Sistema de cuentas nacionales (INEGI), http://www.2.inegi.gob.mx/estestint/SCN.asp.
Contribuye el 21% de la riqueza nacional Capta el 60% de la inversin extranjera Genera el 20% de empleos Recauda el 50% de impuesto de valor agregado Recauda el 60% impuesto sobre la renta
DISTRITOFEDERAL
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Figura 2.2 Principales dele
La estructura empresarial de
Grfica 2.3 Estructura empr
12
La delegacin participa con 4
de empleo y con lo que resp
total de la ciudad.
12Secretara de Desarrollo Econmi
37.10%
INDUSTRIAMANUFACTURERA
aciones en infraestructura manufacturera
la delegacin est dividida como a continuacin
esarial de la delegacin Iztacalco
.2% del total de establecimientos del D.F., gener
cta a los servicios y el comercio estos significan
o, http://www.sedeco.df.gob.mx/
49.90%
11.70%
Destaca la fabricaciny del carbn
La industria absorbe el
AA
La industria absorbe elproduccin bruta total d
Destaca la industria delAAAA
Absorbe el 69.4% d
de la delegacin
Destaca la Industri
La ms alta participmanufactureras del
AAA
13
se muestra:
a el mayor nmero
el 4.0 y 4.2 % del
erivados del petrleo
1.6% de empleos
0% de lala delegacin
plstico y del hule
el total de la produccin
alimentaria
acin de lasD.F.
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Tabla 2.3 Participacin de los establecimientos en el D.F.
SECTOR N MERO DE
ESTABLECIMIENTOS
PORCENTAJE PARTICIPACI N EN
EL D.F. %Industria de laconstruccin 39 0.3 3.1
Industriamanufacturera 1706 11.7
6.2
Comercio 7256 49.9 4.0Transportes
correos yalmacenamiento
147 1.0 4.8
Servicios 5402 37.1 4.2
2.1.2 Aspecto social
Durante el ao 2002, la Secretara de Economa (SE) en conjunto con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el INEGI levantaron la encuesta del
Observatorio PyME. Esta encuesta agrup un panel de mil pequeas y medianas empresas
mexicanas de los sectores manufacturas, comercio y servicios. Los resultados de la encuesta, al
provenir de una muestra estadsticamente significativa, permitieron obtener informacin oportuna y
veraz sobre su situacin actual, lo que nos permiti hacer un anlisis de los puntos que se
desarrollan a continuacin:
En primera instancia, la mayora de los socios que participan en la gestin directa de las empresas
se encuentra entre los 40 y 59 aos de edad, siguindole de 26 a 39 aos de edad, en ambos
casos la mayora de estos socios son hombres, por lo que se concluye que generalmente es el
sexo masculino quienes deciden establecer una MiPyME como se ilustra a continuacin:
Grfica 2.4Aspecto social
13
13Observatorio Pyme, Universidad de Bologna, INEGI, Secretara de Economa, Banco Interamericano de Desarrollo,http://www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html
0
10000
20000
30000
20 21 25
26 39
40 59
60
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Por otro lado, la mayora de las MiPyMES son de carcter familiar, es decir, un 65% estn
constituidas por familiares directos, por lo que con estos datos se llega a la conclusin de que la
cultura de los empresarios radica en no buscar especialistas en un tema y deciden contratar afamiliares directos, punto en donde encontramos un rea de oportunidad para la implementacin
de este proyecto.
2.1.3 Aspecto legislativo y poltico
En el marco jurdico del D.F., el organismo encargado de la regulacin y normatividad de las
MiPyMES es la Secretara de Economa (SE) quien en el mbito de sus competencias celebra
convenios para establecer los procedimientos de coordinacin en materia de apoyo a las
MiPyMES, entre las autoridades estatales del D.F. y municipales para propiciar el desarrollointegral del D.F. y de los municipios en congruencia con la planeacin nacional.
Dentro de las leyes que tienen influencia en el proyecto de manera directa e indirecta se han
enlistado las ms importantes, as como los puntos que ests presentan y como estos se
relacionan con el proyecto.
Tabla 2.4 Leyes que tienen injerencia con el proyecto
SECRETARA DE ECONOMA (SE)
LEY PUNTOS CRTICOS ASOCIACIN CON ELPROYECTO
La ley para el
desarrollo de la
competitividad
de la micro
pequea y
mediana
empresa
publicada en elDiario Oficial de
la Federacin en
2002 y cuya
ltima reforma
publicada Diario
Esta ley pretende impulsar la
productividad de las MiPyMES14.
Apoyarlas con base en ventajas
asociadas a sus productos o
servicios, as como a las
condiciones en que los ofrecen.
Conjuncin de organizaciones
empresariales, las cmarasempresariales y sus
confederaciones; as como las
asociaciones, instituciones y
agrupamientos que representen a
las MiPyMES como interlocutores
Este proyecto tiene como
objetivo coadyuvar al
crecimiento productivo del
sector especifico de las
MiPyMES del rubro
manufacturero de la
delegacin Iztacalco; es por
eso que la existencia y elconocimiento de esta ley y sus
apartados relativos a los
apoyos a las MiPyMES tienen
influencia en los fines de
accin de los procedimientos y
14Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro pequea y mediana empresa, Diario Oficial de la Federacin,http://www.natlaw.com/mexico/diario/files/2002/0212.htm
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Oficial de la
Federacin06-
06-2006
ante la autoridad competente. lineamientos de esta
organizacin que busca la
integracin de las MiPyMES alsector productivo.
EL PODER EJECUTIVO FEDERAL, LOS TITULARES DE LOS PODERES EJECUTIVOSDE LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, EL PODER LEGISLATIVO FEDERAL, AS COMO
LAS ORGANIZACIONES SOCIALES, EMPRESARIALES Y OBRERAS DEL PAS
Ejes del
Acuerdo
Nacional en
favor de la
Economa
Familiar y el
Empleo/ Enero
2009
Gobierno Federal destinar dos mil
millones de pesos para apoyar a las
empresas que a consecuencia de la
crisis mundial, tengan que frenar su
produccin y se encuentren en paro
tcnico. Fortalecer el Servicio Nacional de
Empleo para apoyar proyectos
productivos, se emplear un
presupuesto aproximado de mil 250
millones de pesos.
Se reducir el precio de la
electricidad
El Gobierno federal realizar
cuando menos el 20 por ciento de
sus compras a las pequeas y
medianas empresas mexicanas.
El crdito directo e impulsado por la
Banca de Desarrollo, en su
conjunto, se incrementar
en ms de 125 mil millones de
pesos en 2009.
Se registrar y dar difusin a una
nueva marca que contenga el lema:
Hecho en Mxico,
El apoyo econmico es
fundamental para la creacin y
crecimiento de esta empresa y
aunque el apoyo no siempre
este directamente asociado al
proyecto directamente si loest para clientes potenciales
de la consultora.
Es importante mencionar que
estos sern indicadores
importantes para ofrecer
soluciones viables a nuestros
clientes ofreciendo un servicio
ms completo.
En cuanto a lo que se
menciona de la reduccin de
pago de energa elctrica pues
es una apartado que beneficia
no solo a la consultora si no a
sus clientes y es donde se
podran evaluar alternativas de
utilizacin de recursos.
Los programas de compras del
gobierno a las PyMES y el
registro y desarrollo de la
marca hecho en Mxico
presenta y una excelente rea
de oportunidad para la
vinculacin de estos
programas.
As como el desarrollo de la
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banca de desarrollo para el
prstamo de recursos para
apoyo a proyectos productivos.EL CONGRESO GENERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
Ley de cmaras
empresariales y
sus
confederaciones
Normar la constitucin y
funcionamiento de las Cmaras de
Comercio, Servicios y Turismo y de
las Cmaras de Industria, as como
de las Confederaciones que las
agrupan.
Normar al Sistema de Informacin
empresarial mexicano.
Es importante mencionar que
la vinculacin con cmaras
empresariales es crucial para
tener elementos informativos
que puedan fortalecer nuestra
toma de decisiones.
EL CONGRESO GENERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
Ley de la
Propiedad
Industrial
Establecer las bases para que, en
las actividades industriales y
comerciales del pas, tenga lugar un
sistema permanente de
perfeccionamiento de sus procesos
y productos.
Promover y fomentar la actividad
inventiva de aplicacin industrial,
las mejoras tcnicas y la difusin de
conocimientos tecnolgicos dentro
de los sectores productivos
Proteger la propiedad industrial
mediante la regulacin.
Es tambin el objetivo de este
proyecto poder desarrollar
mtodos y procedimientos que
permitan a las MiPyMES del
rubro manufacturero
incrementar la productividad
poniendo a su alcance el
conocimiento de tcnicas de
mejora y de produccin con las
que cuenta la organizacin.
2.1.4 Aspecto geogrfico
Iztacalco es una de las 16 delegaciones del Distrito Federal de Mxico, se localiza al centro-oriente
del Distrito Federal. Limita al norte con la delegacin Venustiano Carranza, al poniente con Benito
Jurez, al sur con Iztapalapa y al oriente con el municipio mexiquense de Netzahualcyotl.
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laboral
Aspecto educativo
Escolaridad de los propietarios y trabajadores de las MiPyMES
Infraestructura
Nmero de MiPyMES que cuentan con infraestructura en
telecomunicaciones
MiPyMES que cuentan con servicios pblicos
Falta de
informacin
estratgica
MiPyMES que cuentan con lneas de crdito pblicas y privadas
Conocimiento de las MiPyMES de los programas gubernamentales
de apoyo
Tecnologa
MiPyMES que cuentan con equipo de cmputo
MiPyMES que cuentan con maquinaria y equipo de punta
2.2.1 Aspecto cultural
Tabla 2.11 Aspecto cultural
CONCEPTOS PUNTOS CRTICOS
Conjunto de todas las formas y
expresiones de una sociedad
determinada. Como tal incluye
costumbres, prcticas, cdigos,
normas y reglas de la manera de ser,
vestimenta, religin, rituales, normas
de comportamiento y sistemas de
creencias.
Es toda la informacin y habilidadesque posee el ser humano.
La cultura da al hombre la capacidad
de reflexionar sobre s mismo.
A travs de ella discernimos los
valores y efectuamos opciones.
La gran mayora de los socios que participan
en la gestin directa de las empresas cuenta
con el grado de Licenciatura completa
mientras que la minora cuenta con estudios
de doctorado, siguindole estudios de
primaria, por lo que se concluye para fines de
este proyecto, que existe otra rea de
oportunidad ya que aunque la mayora cuenta
con una licenciatura completa no se habla de
especializacin en tcnicas de mejora, por
ejemplo, y, adems hay muchas MiPyMES
que no cuentan con ms educacin que la
primaria o secundaria y por consiguiente
necesitan asesora especializada.
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2.5.3 Anlisis FODA de la consultora
Tabla 2.19 Matriz FODA
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Debilidades
a. Experiencia limitada como
consultores
b. Recursos econmicos
restringidos
c. Aprovechamiento parcial de
los recursos humanosd. Recursos humanos no
certificados
e. Infraestructura
f. Planes de emergencia no
definidos
g. Difusin en medios de
comunicacin restringida
Fortalezas
a. Conocimientos tcnicos
actualizados
b. Equipo interdisciplinario
c. Dinamismo
d. Adaptabilidad
e. Proactividadf. Responsabilidad
g. Compromiso
h. Flexibilidad
Oportunidades
1. Poca planeacin de las
MiPyMES
2. Capacitacin limitada
para el personal.3. La minora de las
MiPyMES estn
certificadas
4. Aspecto cultural
5. Amplio mercado
6. Programas
gubernamentales de
Estrategias DO
B6. Utilizando los crditos y
programas de apoyo que
ofrecen las diversas
institucionesgubernamentales y privadas.
A5. Aprovechando la oferta
de MiPyMES para adquirir y
desarrollar experiencia en el
ramo de la consultora.
D2. Tomando capacitacin
Estrategias FO
A-C1. Aplicando los
conocimientos de una forma
dinmica para ayudar a las
MiPyMES al establecimiento desus objetivos.
B2. Aprovechando las
habilidades interdisciplinarias en
distintas reas para capacitar al
personal externo.
H5. Ofreciendo precios bajos y
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financiamiento para
creacin y desarrollo de
MiPyMES, as como loscrditos bancarios
7. Oferta de alumnos
interdisciplinarios
constante ante instituciones
certificadoras que nos
permita proporcionar unmejor servicio al poder
capacitar eficientemente al
personal externo.
C7.Implementando un
convenio con el I.P.N para
que los alumnos liberen su
servicio social al poner en
prctica sus conocimientos yhabilidades en actividades
relacionadas con su carrera.
accesibles para conquistar el
mercado.
D7.Brindando un servicio optimo
y adaptable a las necesidades
del mercado con precios
accesibles.
A-G7. Aprovechando el convenio
con el I.P.N. para liberacin del
servicio social al brindarles una
pequea ayuda econmica
beneficindose al adquirir
experiencia y la consultora al
poder mantener bajos precios
para nuestros clientes.
Amenazas
1. Competencia
2. Cultura empresarial
3. Las MiPyMES cuentancon pocos recursos
econmicos para
adquirir servicios de
consultora
4. Amplia difusin de
consultoras en medios
electrnicos
Estrategias DA
A1-3. Ofreciendo precios
accesibles que permitan
adquirir experiencia y a la vezayuda a ganarle mercado a la
competencia.
G4. Creando una campaa
publicitaria a travs de internet
para dar a conocer los
servicios y beneficios que
brinda la consultora.
Estrategias FA
A-E-F-G1. Aplicando los
conocimientos actualizados y
herramientas tcnicas paracombatir a la competencia
siempre actuando con
honestidad, imparcialidad,
responsabilidad e integridad.
H2. Sensibilizando a los
directivos para la apertura a
nuevas ideas y oportunidades
que les permita un desarrollo ycrecimiento constante.
H1-3. Aprovechando la falta de
recursos econmicos de la
MiPyMES penetramos en el
mercado ofreciendo un servicio
accesible y de calidad para
posicionndonos en el mercado.
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3.1.2 Diseo de proceso
Proceso Central
Consultora en todas sus variantes a MiPyMES del rubro manufacturero delimitndolo solo en la
delegacin Iztacalco es nuestro proceso central debido que es el principal proceso que ocurre en
nuestro proyecto para la satisfaccin de la necesidad primordial del cliente.
Procesos Secundarios
Acercamiento a clientes potenciales es el proceso mediante el cual se pretende interesar al cliente
en el proyecto de ser exitoso tener la negociacin inicial y presentarle con la cotizacin, el tiempo
de duracin y alcance del proyecto.
Difusin de los productos
Mediante la visita de nuestros analistas a diferentes empresas ofreciendo de manera
personalizada, es decir la realizacin de una prospectacion y posteriormente los medios de difusin
electrnicos (pagina web) se pretende dar a conocer nuestra consultara y los productos que
ofertamos.
Distribucin logstica de analistas
En este proceso debe existir una planeacin de rotacin de proyectos por analistas, que permita
ofrecer el servicio de una manera eficiente en forma y tiempo.
Capacitacin de personal en reas estratgicas
Dependiendo de las fortalezas y debilidades en las reas de inters de nuestros productos, y reas
donde se detecten nuevas necesidades para nuestros clientes.
Diseo de reportes y documentacin
El aprendizaje en base a experiencias es fundamental para el crecimiento profesional de la
consultara
Seguimiento de servicios prestados
Es importante la supervisin de la consultara realizada todo con la finalidad de poder llevar una
retroalimentacin que nos permita el mejoramiento continuo del funcionamiento de los procesos.
Los pasos propuestos para realizar nuestra consultora son los que se reflejan en el siguiente
diagrama para definir nuestro proceso.
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correctivas.
Reingeniera de
procesos
Anlisis de mejor
forma conocida.
Presentacin de
propuesta de mejora
Implementacin de
la propuesta
Evaluacin de
resultados
Estudio y diagnstico de situacin actual.
Establecimiento de puntos crticos con
necesidad de cambio.
Presentacin de propuesta de mejora,
implementacin de la misma y anlisis de
resultados obtenidos.
Gestin de
calidad
Control estadstico
de la calidad.
Diagrama de Pareto
Diagrama Ishikawa
Diseo de manuales
de procedimientos
Registro y anlisis de datos del proceso.
Deteccin de no conformidades.
Ponderacin de las mismas y programa de
ejecucin de medidas de mejora.
Documentacin de procesos en base a
normas y diseo de manuales de
procedimientos.
Sesiones de
coaching
empresarial
Establecimiento de
objetivos
Cultura empresarial
Estrategias para
alcanzar sus
objetivos
Capacitacin y
entrenamiento, de
las lneas deproductos ofrecidas
Acercamiento con el personal interesado en el
servicio para el establecimiento formal de
objetivos y el diseo personal de estrategias
para llegar a ellos.
Establecer un conocimiento genrico en el
personal de las tcnicas y propuestas ya
establecidas, para la implementacin de las
mejoras de cualquier ndole que se hayan
llevado a cabo durante el servicio.
Establecimiento
de Planeacin
Estratgica
Diseo de misin y
visin
Anlisis FODA
Establecer una estructura estratgica que
permita a la organizacin cimentar
formalmente por escrito su razn de ser y los
objetivos a alcanzar en el corto y largo plazo.
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3.1.3 Mapeo de Proceso
Figura 3.3 Mapeo de procesos
Recibir un
increment
Poder con
Confiabilid
Recibir do
Capacitac
Comunica
PROCESO
ESTRATGICO
Calidad
Mejor Costo
Flexibilidad
Productos o Servicios
Administracin de
procesos industriales
Reingeniera de
procesos
Gestin de calidad
Sesiones de coachingempresarial
Entrenamiento y
capacitacin de personal
Establecimiento de
Planeacin estratgica
Proveedores
Instituciones
educativas
Consultoras
Fuentes de
investigacin
Clientes
Insumos
Capital
intelectual
RetroalimePROCESO DE APOYO
DIFUSINCAPACITACIN
PROCESOCENTRAL
Solicitud delservicio
Otorgar elservicio
Informe deresultados
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Deteccin de la necesidad
Buscar personal especializado en el tema
Contratacin del servicio
Conocimiento
CAPACITACIN
Personal
capacitado
Deteccin de la necesidad
Buscar la forma de difusin que abarque la
mayor cantidad de clientes potenciales
Contratar del servicio
Campaaspublicitarias
Creacin depgina web
DIFUSIN
Expansin en
el mercado
Deteccin de la necesidad del cliente
Ofrecer el servicio requerido
Servicio de
consultora
VENTAS
Remuneracin
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3.1.4 Evaluacin de proceso
En base al anlisis realizado mediante la cadena de valor, diseo y mapeo de proceso podemosdeterminar la planeacin estratgica de la consultora, todo con la finalidad principalmente de
maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.
Dentro de la consultora existe tres tipos de evaluacin que utilizaremos durante el proceso y se
medirn mediante las tcnicas de la entrevista y cuestionario, lo cual se muestra en el siguiente
cuadro:
Figura 3.4 Proceso central
PROCESOCENTRAL
CONSULTORA
Solicitud del Servicio: Es la pauta para dar inicio a
nuestro proceso central, mediante la solicitud del
cliente del requerimiento de nuestros servicios,
habiendo previamente una prospectacin de clientes,
es decir dndonos a conocer en el mercado al cual
estamos dirigidos.
Otorgar el Servicio: Mediante una evaluacin previa y
basndonos en ella aplicaremos la consultara,
ajustndonos a las necesidades del cliente para as
abarcar y satisfacer las necesidades del mismo.
Informe de resultados:En toda actividad y como
parte fundamental de nuestro proceso central es
importante tomar en cuenta que el informe de los
resultados va de la mano con la retroalimentacin,
para as otorgar un servicio completo.
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Es importante mencionar que si se utilizara la segunda alternativa, necesitamos implementar una
campaa constante de publicidad, para as darnos a conocer a nuestros clientes y abarcar la
mayor parte del mercado al que estamos dirigidos.
3.2.1 Diseo de planta
En este apartado se han detectado dos posibles soluciones para el diseo y la ubicacin de planta
que nos darn diferentes resultados pero que valdr la pena evaluarlos para conocer cul ser la
alternativa ms viable.
Nuestra primera alternativa contempla tener una oficina conjunta para la consultora como se ilustra
a continuacin en la imagen 3.1.
Imagen 3.1. Distribucin de planta (primera alternativa)
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Como segunda alternativa contempla acondicionar un espacio en el domicilio de los consultores
fundadores de nofam como se ilustra en la Imagen 3.2
Imagen 3. 2 Distribucin de planta (segunda alternativa)
3.2.2 Equipo y herramienta de trabajo
La primera alternativa contempla los requerimientos que se detallan en la siguiente tabla:
Tabla 3.4 Equipo y herramienta de trabajo (primera alternativa)
EQUIPO CANTIDAD ESPECIFICACIONES
Lap Top 5Windows Vista, XP Home en espaol, Memoria Ram1.0 Gb, Pantalla LCD de 15 Widescreen display, Discoduro de 160 Gb. Office 2007 profesional, adobe acrobat
Proyector 1 Con calidad de imagen, 2200 lmenes
Impresora, escner ycopiadora, fax
1
Imprime 23ppm, resolucin de impresin (2400x600dpi),reduccin y ampliacin de copiado desde 25%hasta 400%, cama plana para escaneo, copia hastatamao oficio
Cartucho 2 Negro y color
Memoria USB 5 De 8 Gb
Escritorio 3 De 1.90 x 2.10 metros
Mesa de juntas 1 Para 8 personas
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Banca de espera 1 Con tres sillas color negro
Sillas ejecutivas 3
Con respaldo alto forrado en tela color negro, con
ruedas y ajustable
Archiveros 2 Con cajones de 19mm de 3 gavetas y con chapa
Cronmetro 5 Tamao prctico
Fluxmetro 5 Tamao prctico
Calculadorascientficas 5
Papelera Variable
Papelera (hojas, plumas, lpices, engrapadoras.perforadoras, folders, post it, sumadoras, marcadores,carpetas para archivar, gomas, clips, bandejas deentrada, tijeras, cutter, diurex, clip board)
Telfonos 4Telfonos Inalmbricos Uniden Con 1 Extensin(dobles)
Lnea telefnica 1
Pagina Web 1
Sillas 6 Acojinadas
Nuestra segunda alternativa contempla los siguientes requerimientos con sus respectivos precios
como se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 3.5 Equipo y herramienta de trabajo (segunda alternativa)
EQUIPO CANTIDAD ESPECIFICACIONES
Lap Top 5Windows Vista, XP Home en Espaol, Memoria Ram1.0 Gb, Pantalla LCD de 15 Widescreen display, Discoduro de 160 Gb. Office 2007 profesional, adobe acrobat
Proyector 1 Videoproyector Benq Mp512 Svga 2200 Lum
Impresora,escaner ycopiadora, fax
2
Imprime 23ppm, Resolucin de impresin (2400x600dpi),reduccin y ampliacin de copiado desde 25% hasta400%, cama plana para escaneo, copia hasta tamaooficio
Cartucho 2 negro y color
Memoria USB 5 De 8 Gb
Escritorio 5 De 1.90 x 2.10 metros
Sillas ejecutivas 5 Con respaldo alto forrado en tela color negro, con ruedasy ajustable
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Cronmetro 5 Tamao prctico
Flexometro 5 Tamao prctico
Calculadorascientficas
5
Papelera Variable
Papelera (hojas, plumas, lpices, engrapadoras.perforadoras, folders, post it, sumadoras, marcadores,carpetas para archivar, gomas, clips, bandejas deentrada, tijeras, cutter, diurex, clip board)
Telfonos 4 Telfonos Inalmbricos Uniden Con 1 Extensin (dobles)
Pagina Web 1
Sillas 5 Acojinadas
3.2.3 Localizacin de planta
La localizacin de planta es un punto crtico para la implantacin de las oficinas de la consultora,
es por esto que aplicamos la tcnica de ponderacin de puntos la cual es altamente recomendada
para la realizacin de esta actividad. Elegimos luego de un anlisis cualitativo 3 opciones que por
razones geogrficas y econmicas consideramos aptas para la implantacin de nuestras oficinas,
sin embargo, luego de esta preseleccin consideramos los siguientes rubros a evaluar, los cuales
podrn aportarnos una visin ms cuantificable para elegir la mejor opcin.
Despus de la aplicacin del anlisis de ponderacin de puntos y de acuerdo a los resultados
arrojados por el mismo, se determin que el lugar ms ptimo de las tres opciones, es el ubicado
en Aeropuerto Oceana, por cubrir esta con los requerimientos necesarios para la ubicacin de la
consultora, considerando tal evaluacin para nuestra primera alternativa. 26
Tabla 3.6 Ponderacin por puntos para la localizacin de la planta
ASPECTOS PESO
RELATIVO
MOCTEZUMA(M)
AEROPUERTO(A)
IZTACALCO(I)
Imagen
corporativa18% 8 9 7
Cercana de
clientes12% 9 8 9
Dimensiones 10% 9 10 9
26Localizacin de planta, Retana Chacon Pablo, Talavera Ricardo, Alvarado Eduardo,www.monografias.com/trabajos6/lopla/lopla.shtml
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Precio de renta 15% 8 7 9
Costos de
instalacin
10% 8 10 10
Servicios 8% 9 9 8
Accesibilidad 10% 9 9 7
Transportes 10% 9 9 8
Infraestructura 7% 9 9 8
Tabla 3.7 Resultados de la ponderacin
PESORELATIVO M RESULTADO A RESULTADO I RESULTADOS
0.18 8 1.44 9 1.62 7 1.26
0.12 9 1.08 8 0.96 9 1.08
0.1 10 1 10 1 9 0.9
0.15 8 1.2 7 1.05 9 1.35
0.1 8 0.8 10 1 10 1
0.08 9 0.72 9 0.72 8 0.64
0.1 9 0.9 9 0.9 7 0.7
0.1 9 0.9 9 0.9 8 0.80.07 9 0.63 9 0.63 8 0.56
1 79 8.67 72 8.78 75 8.29
Despus de la aplicacin del anlisis de ponderacin de puntos y de acuerdo a los resultados
arrojados por el mismo, se determino que el lugar ms ptimo de las tres opciones, es el ubicado
en Aeropuerto Oceana, por cubrir esta con los requerimientos necesarios para la ubicacin de la
consultora, considerando tal evaluacin para nuestra primera alternativa.
3.3 Pronostico de ventas
El pronstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparacin de los presupuestos
de caja. Este es suministrado por el departamento de comercializacin, con base en este
pronstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas
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proyectadas y por los desembolsos relacionados con los procesos, as mismo por el monto del
financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronstico de produccin y ventas. 27
En este estudio utilizaremos el mtodo cualitativo, que consiste en aplicar un cuestionario para
saber la opinin, deseos o expectativas sobre la compra de un producto o servicio afn a la
consultara. Recordemos que:
Mtodos cualitativos
Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinin de deseos
o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluir tems como precio esperado, calidad,
parking, etc. Su limitacin est dada por que una cosa es la intencin de compra y otra la compra
misma.28
Ahora bien de acuerdo al estudio realizado en las MiPyMES, hay una posible demanda del 84%
de inters general en las tcnicas de mejora que ofrecemos en la consultora.
Cabe mencionar que en el proyecto estamos considerando dos opciones en cuanto al pronstico
de ventas, una optimista y pesimista, esto para considerar la posibilidad que existe de que los
resultados de ventas no salgan como lo esperamos.
Tabla 3.8 Proyeccin optimista
. 0 0
() 0 5 5 6 7 7 7 8 8 9 9 9 9 89
0 250 250 300 350 350 350 400 400 450 450 450 450 4450
Tabla 3.9 Proyeccin pesimista
. 0 0
() 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24
0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
27Qu es un pronstico de ventas? , http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/36/pronventas.htm28Pronostico de ventas, http://es.wikipedia.org/wiki/Pron%C3%B3stico_de_venta
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3.3.1 Precios de venta
En cuanto a los precios de venta se ha establecido para este proyecto, un precio de venta de $200
por hora para cada analista. Esto basado en que nuestros costos en general ascienden a alrededor
de $120por hora por analista, tomando en cuenta costos indirectos as como el salario del mismo,
el excedente seria nuestra utilidad para el proyecto, esto proporcionara un beneficio mayor para la
consultora.
Esta propuesta est basada tambin en nuestra ventaja competitiva que como ya mencionamos
son los costos bajos que ser tambin nuestra mejor estrategia para introducirnos en el mercado y
lograr posicionarnos en l.
Tabla 3.10 Tipos de analistas y sueldo asignado
Consultor Especialista $100.00 por hora
Consultor Analista $70.00 por hora
Consultor asistente o auxiliar $4800 por 480 horas
Precio de venta por hora $200
Se ha establecido tambin que la primera visita a la empresa se dara de forma gratuita para poder
mostrar nuestro catalogo de productos y los beneficios que ofrece nuestro servicio de consultora,
con sus diferentes especialidades.
Tabla 3.11 Duracin y precio de venta de proyectos
TIPO DE
PROYECTO
N MERO DE
CONSULTORES
DURACI N PRECIO
MNIMO DE
VENTA
PRECIO
MXIMO
DE
VENTA
Proyectostipo alfa
1 a 2 30-50 horas hombre. De3-5 semanas.
$6,000. $20,000.
Proyectos
tipo beta
1 a 3 50-60 horas hombre. De 5
a 6 semanas.
$8,000. $36,000.
Proyectos
tipo delta
1 a 3 60-80 horas hombre de 6 a
8 semanas
$12,000. $48,000
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Proyectos
tipo gama
1 a 3 80-100 horas hombre de 8
a 10 semanas
$16,000. $60,000.
Proyectostipo omega
2 a 5 100-200 horas hombre de 8a 10 semanas
$40,000 $200,000
3.3.2 Anlisis de Precio de Venta
De acuerdo al estudio de mercado realizado as como al precio que algunos competidores
manejan, y basndonos en la ventaja competitiva que hemos elegido para el desarrollo de esta
consultora, determinamos que debe ser un precio accesible para que nuestros clientes que son las
MiPyMES en la delegacin Iztacalco del rubro manufacturero metal-mecnico, y as estas tengan
acceso a nuestro servicio y de esta forma poder posicionarnos en la mayor parte del mercado
posible, pero sin perder de vista nuestros costos.
Determinamos que nuestro precio de venta es de $ 200.00, considerando tambin lo que algunas
de las consultoras manejan, dndole como valor agregado, nuestra iniciativa, nuestro entusiasmo
y sobre todo el conocimiento en las diferentes reas, ya que es importante mencionar que nofam
est integrada por un equipo interdisciplinario.
Los datos son los siguientes:
Tabla 3.12 Comparativo de precio de venta
CONSULTORACOSTO POR HORA
JUNIOR SENIOR MASTER
Q & P Consulting $ 250.00 $ 300.00 $ 400.00
Gibler Consultores $ 200.00 $ 250.00 $ 300.00
nofam $200.00
3.4 Marco de competencias para la consultora
Dentro de las empresas es de fundamental importancia determinar o definir las funciones que se
desarrollarn y delimitaran cada puesto, es decir, las competencias que debe tener cada persona
para desempear correctamente una funcin en especifico, es por eso que definimos competencia
laboral como el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para
desempear un puesto.
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Para definir las competencias laborales de la consultora partimos de la realizacin de un mapa
funcional, el cual consiste en el desarrollo del proceso central partiendo del objetivo de cada
funcin para as definir el perfil de la persona que desempear esta.
Perfil de becarios
La incorporacin de becarios de las carreras de Administracin e Ingeniera Industrial a nuestro
proyecto es de gran importancia, como una de las estrategias establecidas en la planeacin y por
ende es necesario delimitar un perfil de becarios que nos permita elegir a las mejores opciones
disponibles para su incorporacin.
Requerimientos del puesto:
Edad de 20 a 30 aos.
Estudiantes de sptimo y octavo semestre o pasantes de las carreras de Ingeniera y
Administracin Industrial de U.P.I.I.C.S.A.
Con necesidad de realizar servicio social o prcticas profesionales.
Buen desempeo escolar, amplios conocimientos de administracin de procesos
industriales.
Alto sentido innovador y compromiso profesional.
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Mapa funcional
Figura 3.5 Mapa funcional
CONSULTOR A
F.1 Difusindel servicio
F.1.1 Generar una cartera declientes potenciales
F.1.2 Realizar un programasemanal para visitar a los clientespotenciales
F.1.3 Dar a conocer los productoscon los que cuenta la consultora alos clientes potenciales
F.1.4 Eleccin de serviciorequerido por el cliente
F.1.5 Llenar solicitud de servicio
F.1.6 Establecer un contrato denegocio
F.1.1.1 Buscar en diferentes fuentes de inMiPyMES de manufactura metal mecnico
F.1.2.1 Concertar citas con los clientes pot
F.1.2.2 Agendar cita considerando los hora
F.1.3.1 Elaboracin y distribucin de trpti
F.1.3.2 Difusin de pgina web
F.1.4.1. Diseo de plan de trabajo (person
F.1.5.1 Elaborar solicitud de servicio
F1.6.1 Negociar con el cliente las condicio
F.2.1 Realizar el diagnstico de lasituacin actual del cliente
(MiPyME)
F.2.2 Deteccin de puntos crticos
F.2.3 Seleccin de tcnicas aaplicar
F.2.4.Diseo y documentacin depropuesta
F.2.5.Implementacion de propuesta
F.2 Otorgar
el servicio
F.2.1.1 Definir que consultor(es) llevara a
F 2.1.2 documentar la situacin actual del
F.2.2.1 evaluacin de pun tos crticos
F.2.4.1 Anlisis detallado de la informacin
F.2.4.2 Presentar por escrito la(s) propues
F.2.5.1 Comunicacin con los involucrados
F.2.5.2. Llevar a cabo la propuesta estable
F.2.5.3 Entrega de un reporte de conformid
F.3 Informe yevaluacin
de
resultados
F.3.1 Entrega del informe deservicio
F.3.2. Realizar evaluacin postservicio de satisfaccin del cliente
F.3.1.1 Detallar por escrito las acciones p
implementadas
F.3.2.1 Agendar la visita para la evaluaci
F 3.2.2 Realizar auditora del servicio imp
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3.4.1 Anlisis y diseo de normas de competencia
Este apartado se ha desarrollado a partir de la identificacin de conductas laborales necesarias enun grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso, que nos permita alcanzar los
objetivos establecidos como un fin comn.
Para la realizacin de la siguiente tabla se han determinado los siguientes smbolos:
F= Funciones B= Becario
P= Puesto E= Consultor Especialista
T= Tipo de Consultor A= Consultor Asistente
C= Consultor AA= Consultor Auxiliar
Tabla 3.13 Perfil de competencias
F P ESCOLARIDAD /
ESPECIALIDAD(ES)
T HABILIDAD
11.11.1.1
1.21.2.11.2.21.31.41.5
C o B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, Ingeniera
IndustrialManejo de internetConocimiento de office
E, A,AA
Facilidad de palabra Persuasivo Convincente
Actitud de liderazgoFacilidad de
negociacin
1.3.11.3.2
B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras de Ingenierao Administracin Industrial
- Manejo de office(Publisher)Creativo
1.4.1 C Pasante o estar cursando los 2 ltimos
semestres de las carreras de Ingenierao Administracin Industrial
E Actitud de Liderazgo
Organizado Analista Objetivo
1.5.1 B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras de Ingenierao Administracin Industrial
- Manejo de officeCuidado en detalleObservador
1.61.6.1
C Licenciatura de las carreras deIngeniera o administracin Industrial
E Facilidad de palabra Persuasivo ConvincenteFacilidad de
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negociacin
2 C o B Licenciatura en Administracin oIngeniera Industrial
Dominio en los siguientes temas:Administracin de ProcesosIndustriales, Reingeniera de Procesos,Gestin de Calidad, Sesiones deCoaching Empresarial, PlaneacinEstratgica, Entrenamiento yCapacitacin de Personal, Gestin deMantenimiento, Gestin de Higiene ySeguridad Industrial, Reingeniera deProcesos, Gestin de Calidad
Ingles intermedio
En baseal tipo
de
proyecto
ConcretoObservadorFacilidad de palabraTrabajo bajo presinSeguridad en s
mismo Persuasivo Convincente Analista Objetivo
2.12.1.12.22.32.42.5
C o B Licenciatura en Administracin oIngeniera Industrial
Dominio en los siguientes temas:Administracin de ProcesosIndustriales, Reingeniera de Procesos,Gestin de Calidad, Sesiones deCoaching Empresarial, PlaneacinEstratgica, Entrenamiento yCapacitacin de Personal, Gestin de
Mantenimiento, Gestin de Higiene ySeguridad Industrial, Reingeniera deProcesos, Gestin de Calidad
En base
al tipo
de
proyecto
Persuasivo ConvincenteActitud de liderazgoObservadorConfianza en s
mismoToma de decisionesTrabajo en equipoTrabajo bajo presin
Solucin deproblemas yconflictos
Facilitador paraintegracin deequipos
Negociador encondiciones deriesgo
Asesor enalineacin deequipos directivos
2.1.2 B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, IngenieraIndustrial
- Observador Ordenado Concreto
2.2.12.4.12.5.12.5.22.5.3
C Licenciatura en Administracin oIngeniera Industrial
En base
al tipo
de
proyecto
ObjetividadToma de decisionesTrabajo en equipoObservadorTrabajo bajo presinSolucin de
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problemas yconflictos
Facilitador para
integracin deequiposNegociador en
condiciones deriesgo
Asesor enalineacin deequipos directivos
2.4.2 B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, IngenieraIndustrial
- Observador Ordenado Concreto
3 C o B Licenciatura Administracin o IngenieraIndustrial
En base
al tipo
de
proyecto
Facilidad de palabra Persuasivo ConvincenteActitud de liderazgoObservador AnalticoSolucin de
problemas yconflictos
3.13.1.13.2.1
B Pasante o estar cursando los 2 ltimossemestres de las carreras deAdministracin Industrial, IngenieraIndustrial
- Detallado ConcretoFacilidad de palabra
3.2 C Licenciatura terminada enAdministracin o Ingeniera Industrial
En base
al tipo
de
proyecto
Facilidad de palabraCapacidad de
escuchar ConcretoCapacidad de
anlisis
3.2.2 C Licenciatura terminada en
Administracin o Ingeniera IndustrialEn base
a tipo deproyecto
Capacidad de
anlisis Objetividad ObjetividadActitud de LiderazgoToma de decisionesTrabajo en equipo
Nota. En cuanto a la edad tanto de los consultores como de los becarios, estar determinada en un
rango de 20 a 30 aos.
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3.5 Diseo de la aplicacin del Coaching
El proceso de aplicacin del coaching para fines de este proyecto ser llevado a cabo como a
continuacin se describe. Es importante mencionar que esta tcnica, la utilizaremos para alcanzar
nuestros objetivos y cumplir las expectativas del cliente, el coaching ser el medio que nos guiar a
la mejor solucin y a la correcta aplicacin de los conocimientos que se necesitan para el
desarrollo de la consultora requerida para cada MiPyME.
1. Identificacin de cuantos procesos forman parte nuestra organizacin.
2. De cuantos empleados est conformada.
3. Identificacin de puntos dbiles mediante un diagnstico organizacional, que consiste en la
implementacin de entrevistas personalizadas con la mayor cantidad de personas
involucradas, con el fin de conocer de primera mano la percepcin y ponderacin de temas
seleccionados previamente, para que se alineen y puedan enfocarlos.
El coaching ejecutivo estar dirigido a los directivos o responsables de cada proceso en la
consultora, los cuales pueden ser visualizados en el mapeo de procesos, es ah donde podemos
identificar las reas de oportunidad mediante el diagnstico, adems de talleres de alineacin de
procesos humanos dirigidos no solo a niveles estratgicos sino tambin a niveles operativos, que
consiste o est pensado en una experiencia ldica, que crea un espacio para que los integrantes
de un grupo de trabajo reunido al azar vivan e interacten por medio de dinmicas y reflexiones
desde su hemisferio derecho, haciendo consciencia de los sentimientos que les genera cada
relacin e interaccin, para conformarse as como un equipo de trabajo responsable dependiente.
Induccin
Dinmica
Reflexin
Aplicacin
Acuerdos y compromisos de nuevas relaciones
4. Generacin de resultados
5. Retroalimentacin continua
3.5.1 Trabajo colaborativo
El trabajo colaborativo es un conjunto de procesos intencionales de un grupo de personas, para
alcanzar objetivos especficos as como ms herramientas diseadas para dar soporte y facilitar el
trabajo de la consultara.
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En el marco de una organizacin el trabajo en grupo con soporte tecnolgico se presenta como un
conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la prdida de tiempo e
informacin en beneficio de los objetivos organizacionales por lo que el mayor desafo es lograr lamotivacin y participacin activa del recurso humano tomando en cuenta los aspectos tecnolgico,
econmico y las polticas de la organizacin.
El trabajo colaborativo es una palabra para designar el entorno en el cual todos los participantes
del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realizacin de un fin comn, en este caso de
la realizacin de la consultara. El hecho de pertenecer a un grupo con un objetivo en comn
permite estrechar lazos en los participantes y les genera sentido de pertenencia. 29
En nofam se pretende lograr un trabajo colaborativo implementando las siguientes estrategias
que consideramos importantes y trascendentales para obtener mejores resultados dentro de la
empresa:
Tabla 3.14 Trabajo colaborativo
ESTRATGIA RESULTADO ESPERADO
1. Establecer y generar un sentido de
pertenencia
Para que cada integrante de la consultora
se sienta identificado con los objetivos de la
empresa y los tenga como propios.
2. Establecimiento de estrategias basadas
en el trabajo en equipo
Maximizar los resultados y minimizar
tiempos muertos, es decir, el implementar
un trabajo colaborativo eficiente.
3. Establecer la empata como una filosofa
de la empresa
Es importante inculcar la empata como
una filosofa de nofam, factor clave para
lograr un apoyo reciproco en el momento
que sea necesario.
4. Desde un inicio plasmar acuerdos y
compromisos persiguiendo un mismo finLograr un trabajo un equipo que nos
permita lograr mejores resultados.
3.6 Perfil de Clientes
Es importante mencionar que nofam est dirigido a un segmento de mercado con caractersticas
bien definidas, esto con la finalidad de tener bien identificado el mercado en el que estaremos
trabajando, por lo tanto las caractersticas de nuestros clientes son las siguientes:
29Trabajo colaborativo, http://es.wikipedia.org/wiki/trabajo_colaborativo
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Tabla 3.15 Perfil de clientes
CARACTERSTICAS
DE NUESTROS
CLIENTES
DESCRIPCIN
MiPyME del rubro
manufacturero,
metal-mecnico
localizada en la
delegacin Iztacalco
nofam esta creado en un principio para MiPyMES localizadas en la
delegacin Iztacalco, todo con la finalidad de delimitar nuestro
mercado y enfocarnos por el momento en una zona econmica
determinada.
MiPyMES con el
propsito de lograrun mejor nivel de
desempeo dentro
de su organizacin
Despus de haber delimitado la zona geogrfica de los clientes, es
necesario que estos, o su personal directivo tengan una necesidad decrecimiento, en el que nuestra organizacin pueda asistirlos en el logro
de sus objetivos.
MiPyMES con visin
de crecimiento y
rentabilidad
Despus de detectar esa necesidad es importante que el personal
encargado de la toma de decisiones, tenga la conviccin de tomar
acciones que le permitan lograr un beneficio a travs de un servicio
especializado.
MiPyMES formar
soluciones querespondan a los
retos y dificultades
de la organizacin,
mediante una
herramienta factible,
como el coaching
empresarial
Estar abiertos a nuevas tcnicas y mtodos que puedan coadyuvar a
su desarrollo y as mismo a la potencializacin de sus recursosmateriales y humanos adquiriendo un compromiso compartido con su
personal y consigo mismo de lograr metas compartidas.
Estas son las principales caractersticas de nuestros prospectos a clientes y las que nos permitirnidentificarlos, adems de algunas otras que en el desarrollo de este proyecto puedan irse dando,
ya que recordemos y debemos de tener muy presente que estamos en un mercado cambiante y
demandante. 30
30Gibler consultores, www.giblerconsultores.com
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3.7 Perfil de Competidores
Figura 3.6 Competidores Consultoras que principalmente ofrezcan su servicio a MiPyMES d
no importando su ubicacin geogrfica.
Consultoras con el objetivo de apoyar a las MiPyMES en el des
Sistemas de Gestin de Calidad y Productividad a travs del anlis
procesos para as lograr que la organizacin sea capaz de satisface
los requerimientos de sus clientes.
Resulta competencia para nofam toda aquella consultora que of
que esta preste, se encuentre la planeacin estratgica. Recorde
disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y m
Adems de que tambin permite identificar las fortalezas y debilidade
Consultoras que determinen diagnsticos del entorno de la organiz
descubrir la causa-raz de la problemtica y proponer una estrategia
Tambin todas aquellas que en su plan de trabajo incluyan:
- Administracin de procesos Industriales
- Gestin de Mantenimiento
- Gestin de Higiene y Seguridad
- Reingeniera de Procesos
- Gestin de Calidad
- Sesiones de Coaching Empresarial
PERFIL DECOMPETIDORES
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7/25/2019 I7.1846 Generacion de Consultoria Pymes Coaching
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Como se puede ver en las caractersticas antes mencion
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