“herramientas de gestiÓn de calidad para solucionar ductivos” “diseÑo de … ·...
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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
INSTITUTO DE TECNOLOGÍAS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN MECÁNICA
CARRERA DE TECNOLOGÍA EN MECÁNICA AUTOMOTRIZ
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
“HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS PRODUCTIVOS”
Previa obtención del Título de:
TECNÓLOGO EN MECÁNICA AUTOMOTRIZ
TESINA:
“DISEÑO DE UNA METODOLOGIA 5S PARA LA IMPLEMENTACION DE
UN TALLER MECANICO AUTOMOTRIZ”
PRESENTADO POR:
JOSE MAURICIO TORRES GOMEZ
CARLOS LUIS CACAO YANCHAPAXI
DIEGO ALFONSO TORRES PINEDA
AÑO LECTIVO 2012 – 2013
GUAYAQUIL - ECUADOR
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Jehová mi Dios por darme la vida para cumplir con este objetivo personal, luego a
mi madre quien ha sido la persona incondicional en todo momento y finalmente a mi esposa que
ha sido un apoyo en momentos difíciles.
Carlos Luis Cacao Yanchapaxi
DEDICATORIA
Carlota Yanchapaxi Guevara
Luis Cacao Moran
Aida Intriago Rezabala
Carlos Mauricio Cacao Intriago
Carlos Luis Cacao Yanchapaxi
AGRADECIMIENTO
A Dios, a mis padres por su apoyo moral y económico por confiar en mí, y ayudarme a cumplir
un objetivo más en mi vida.
José Mauricio Torres Gómez
DEDICATORIA
José Torres Campoverde
Rosa Gómez Carpio
Geovanny Torres Gómez
Magaly Torres Gómez
Henry Torres Gómez
José Mauricio Torres Gómez
AGRADECIMIENTO
A Dios, a mis padres que supieron estar conmigo en las buenas y en las malas brindándome su
apoyo emocional y económico, a toda mi familia en general.
Diego Alfonso Torres Pineda
DEDICATORIA
A mí querida familia
Rosa Narcisa Pineda
Raimundo Torres Quezada
Ashlee Torres Pineda
Anabel Torres Pineda y a mis abuelitos.
Diego Alfonso Torres Pineda
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
Tecnlg. Luis Vargas Ayala Msc. Víctor Guadalupe Echeverría
Coordinador del PROTMEC Docente Responsable
9
DECLARACION EXPRESA
La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Grado, nos corresponde exclusivamente; y
el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politécnica del Litoral.
José Mauricio Torres Gómez
Carlos Luis Cacao Yanchapaxi
Diego Alfonso Torres Pineda
10
RESUMEN
La elaboración y desarrollo de esta tesina tiene como objetivo mejorar el funcionamiento y la
productividad del taller mecánico automotriz de una escuela de conducción profesional ubicada
en el norte de la ciudad de Guayaquil mediante la aplicación de una metodología 5s aplicada a un
taller mecánico automotriz, para este fin hemos realizado un estudio de la situación actual de la
empresa y se ha determinado la problemática del asunto.
Se han realizado estudios de casos reales como: toma de tiempos de los diferentes procesos que
se realizan en el taller. Después de esto se determinaron las causas de los problemas y finalmente
elaboramos el plan de mejora en el taller. Luego se determinan las diferentes etapas del proceso
5s.
11
CAPITULO 1
1. GENERALIDADES…………………………………………………………..…Pág. 16
1.1 ANTECEDENTES………………………………………………………………...16
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO………………………………………………….17
1.2.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………....17
1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO…………………………………………………17
1.3 ALCANCE DEL PROYECTO………………………………………….…………18
1.4 METODOLOGÍA A UTILIZAR……………………………………………………18
1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO……………………………………………..19
CAPITULO 2
2. MARCO TEORICO……………………………………………………………………20
2.1.1 INTRODUCCIÓN AL SISTEMA 5S…………………………………………..20
2.1.1.1 HISTORIA……………………………………………………………..20
2.1.2 DEFINICIÓN…………………………………………………………………...20
2.1.3 METODOLOGÍA……………………………………………………………….21
2.1.4 HERRAMIENTAS DE CALIDAD……………………………………...…….23
2.1.4.1 DIAGRAMA DE RECORRIDO………………………………………23
2.1.4.1.1 DEFINICION……………………………………………….......... 23
2.1.5 LISTA DE CHEQUEOS………………………………………………………25
2.1.5.1 QUÉ ES UNA LISTA DE CHEQUEO………………………………25
2.1.5.2 COMO HACER UNA LISTA DE CHEQUEO……………….…26
CAPITULO 3
3.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL…………………………………..29
3.1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA…………………………..29
12
3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………..30
3.1.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL……………………………..33
3.1.4 ANALISIS DE LA SITUACION………………………………………………...36
3.3.2 RESULTADOS DE LA TOMA DE TIEMPOS EN BUSCAR HERRAMIENTAS……………………………………………………………...44
3.4 DESARROLLO DE LAS 5S……………………………………………………...45
3.4.1 CLASIFICACION………………………………………………………..45
3.4.1.2 TARJETA ROJA………………………………………………...50
3.4.1.3 TARJETA AMARILLA…………………………………………51
3.4.1.4 TARJETA VERDE……………………………………………..52
3.4.1.5 CLASIFICACION CON TARJETAS……………………......53
3.4.1.6 EVALUACION…………………………………………………54
3.4.2 ORDEN…………………………………………………………..56
3.4.2.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA………………….58
3.4.3 FORMATOS DE LIMPIEZA……………………………………………………60
3.4.3.1 LIMPIEZA……………………………………………………………...60
3.4.3.2 HOJAS DE CHEQUEO………………………………………………61
3.4.3.3 PLAN DE LIMPIEZA……………………………………………..63
3.4.4 ESTANDARIZACION…………………………………………………..64
3.4.4.1 IDENTIFICACION…………………………………………………….65
3.4.5 COMPROMISO………………………………………………………….66
3.4.5.1 CHARLAS……………………………………………………..66
3.4.5.2 CAPACITACION……………………………………………...67
3.4.6 SEGURIDAD INDUSTRIAL…………………………………………...69
3.4.6.1 PROTECCION INDIVIDUAL………………………………..69
13
3.4.6.2 PROTECCION COLECTIVA………………………………..70
3.4.6.3 SEÑALIZACION……………………………………………...71
3.4.6.4 PRIMEROS AUXILIOS………………………………………74
3.4.6.5 ILUMINACION………………………………………………...76
3.5 EQUIPO 5S………………………………………………………………...79
3.5.1 AUDITORIA……………………………………………………...79
3.5.2 RESULTADO DE LA INSPECCION 5S………………………82
3.5.3 EVALUACION DE LAS 5S EN EL TALLER………………….83
RECOMENDACIONES……………………………………………………………….83
CONCLUSIONES……………………………………………………………………..87
BIBLIOGRAFIA..……………………………………………………………………….88
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. 5 S……………………………………………………………………………20
Figura 2. Diagrama de recorrido……………………………………………………..24
Figura 3. Organigrama estructural Conduespol…………………………………...32
Figura 4. Área de trabajo …………………………………………………………….34
Figura 5. Bodega de herramientas………………………………………………….35
Figura 6. Clasificación………………………………………………………………..46
Figura 7. Clasificación………………………………………………………………..48
Figura 8. Clasificación……………………………………………………………….49
Figura 9. Tarjeta roja………………………………………………………………….51
14
Figura 10. Tarjeta amarilla…………………………………………………………...52
Figura 11. Tarjeta verde……………………………………………………………...53
Figura 12. Clasificación con tarjetas………………………………………………..54
Figura 13. Desorden………………………………………………………………….57
Figura 14. Desorden………………………………………………………………….58
Figura 15. Elevadores hidráulicas………………………………………………….60
Figura 16. Puestos de trabajo del taller ordenado y limpio………………………60
Figura 17. Chequeo equipos y herramientas……………………………………...63
Figura 18. Chequeo Espacios………………………………………………………64
Figura 19. Resguardo del compresor……………………………………………….72
Figura 20. Señalización por colores………………………………………………...73
Figura 21. Señales de seguridad…………………………………………………....74
Figura 22. Señales de seguridad…………………………………………………....74
Figura 23. Elementos de primeros auxilios………………………………………..76
Plano 1. Bodega de herramientas…………………………………………………..79
Figura 24. estacionamiento de vehículos conduespol…………………………....85
Figura 25.casilleros de herramientas…………………………………………….....86
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cambio de aceite y filtro del motor………………………………………37
Tabla 2. Cambio de aceite de transmisión……………………………………….38
Tabla 3. Limpieza de frenos………………………………………………………..39
Tabla 4. Limpieza de inyectores…………………………………………………...41
Tabla 5. Cambio de filtro de combustible………………………………………...42
15
Tabla 6. Cambio de filtro de Aire………………………………………………….43
Tabla 7. Resultados de la toma de tiempos en buscar herramientas…..……44
Tabla 8. Evaluación………………………………………………………….…….55
Tabla 9. Resumen de tarjetas…………………………………………………….56
Tabla 10. Ejemplo de la hoja de chequeo de equipos y herramientas………63
Tabla 11. Limpieza………………………………………………………………...65
Tabla 12. Capacitaciones………………………………………………………...69
Tabla 13. Teléfonos……………………………………………………………….77
Tabla 14. Iluminación……………………………………………………………..79
Tabla 15. Check list del taller ………………………………………………….....82
Tabla 16. Tabla de resultados e Lista de Chequeos…………………………..84
INDICE DE ANEXOS
1. Orden y limpieza…………………………………………………………………90
2. Desarrollo…………………………………………………………………………91
3. Actividades de orden y limpieza en el taller de servicio mecánico…………………………………………………………………………….93
4. Manual de descripción de funciones…………………………………………...95
5. Perfil de jefe de taller de servicio……………………………………………….96
6. Perfil del asistente logístico……………………………………………………..98
7. Perfil del ayudante de mantenimiento…………………………………………101
16
CAPITULO 1
3. GENERALIDADES
3.1 ANTECEDENTES
El taller de mecánica automotriz inicialmente empezó realizando pequeños
trabajos de mantenimiento, al pasar el tiempo se vio la necesidad de seguir
creciendo en vista que se enfrentan a entornos cada vez más competitivos, debido
al desarrollo continuo de nuevas tecnologías, tanto de herramientas de mano,
equipos, entre otras cosas, como resultado de esta competitividad lo que se busca
es brindar servicios de calidad.
Sin embargo el esfuerzo de la empresa en alcanzar un nivel de calidad en medio
de la desorganización y caos dentro de sus talleres, áreas administrativas, y
personal que se manifiesta con actitudes, conceptos de organización antiguos y
costumbres que vienen adquiriendo de generación tras generación, es gigantesco
porque existe compromiso de la alta dirección de la empresa.
Para que la empresa pueda, mejorar su competitividad y mantenerse en el
mercado, se deben actualizar esos conceptos, eliminar costumbres y adaptarse a
nuevos sistemas y tecnologías modernas que ayudan a una mejor administración.
17
3.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.2.1 Objetivo General
Generar un proyecto de 5 S para Lograr que en el taller de CONDUESPOL,
exista un mejor ambiente de trabajo, un mayor involucramiento de las
personas que trabajan en el taller, para mejorar la competitividad,
productividad y eficiencia.
3.2.2 Objetivo Especifico
Mejorar las condiciones de trabajo del personal de tal manera que sea
agradable.
Reducir los costos de tiempos y energía (movimientos y traslados
inútiles).
Reducir los riesgos de accidentes.
Mayor control sobre las operaciones de mantenimiento.
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.
18
3.3 ALCANCE DEL PROYECTO
El presente proyecto contempla todas las instrucciones necesarias para la
ejecución de un sistema 5s en un taller de mecánica automotriz, describiendo
detalladamente cada uno de los pasos a realizar.
Mediante el diseño de la metodología de las 5s se va a tener como resultado
trabajos de calidad. Reducción de costos. Y un ambiente de trabajo agradable.
3.4 METODOLOGÍA A UTILIZAR
La metodología a utilizar en la elaboración de este trabajo va de acuerdo a un
cronograma, de actividades.
1. Obtención de datos e información.- Realizar la toma de los tiempos
en los diferentes tipos de mantenimientos, funciones de empleados
procedimientos.
2. Determinar los problemas principales.- Al aplicar las herramientas
de calidad seleccionadas y analizar los datos tomados en la fase
anterior se puede determinar los problemas y el tiempo desperdiciado
en los mantenimientos realizados.
3. Fase de diseño.- Diseñar la metodología 5s.
19
4. Fase de capacitación.- Esta es una etapa de socialización y de
capacitación de la nueva metodología, para esto se pretende desarrollar
planes de capacitación, para ayudar a las autoridades y empleados a
concientizar acerca de los beneficios que se obtendrá.
3.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Con este trabajo de investigación se van a aplicar herramientas de gestión para
mejorar la calidad en el desempeño. Esto puede generar nuevos métodos de
trabajo, los mismos que pueden ser aplicados por otros talleres de la misma
condición.
Diagramas de recorrido
Diagrama de causa efecto
Diagrama de Pareto
Así mismo va a mejorar el ambiente de trabajo, aumentar la productividad y
evitar desperdicios; ahorrando en insumos y disminuyendo tiempos de
procesos que se interpretan en gastos innecesarios. Sumado al aumento de la
rentabilidad de la empresa. Probablemente se logre la generación de nuevos
empleos.
20
CAPITULO 2
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 INTRODUCCIÓN AL SISTEMA 5S
2.1.1.1 HISTORIA
Es un método o programa que se origina en Japón en la década de los años 60.
Esta técnica se inicio en una reconocida marca de automóviles Toyota, el
método se basa en cinco principios.
2.1.6 DEFINICIÓN
Denominado así por la primera letra del nombre en japonés de cada una de sus
etapas.
21
2.1.7 METODOLOGÍA
Actualmente esta técnica se la aplica en talleres, industrias y otros lugares que
necesitan mejorar su funcionamiento y seguridad ya que disminuye costos
tiempo y riesgos de accidentes en el lugar de trabajo.
1. Seiri = Clasificar
2. Seiton = Orden
3. Seiso = Limpieza
4. Seiketsu = Estandarizar
5. Shitsuke = Autodisciplina
Cabe recalcar que el aplicar estas cinco fases en el lugar de trabajo es muy
sencillo y generalmente no necesita de expertos ni de conocimientos
sofisticados, pero requiere de mucho esfuerzo y perseverancia el mantenerlas.
1. Seiri.- Significa “Clasificar”, esta etapa consiste en identificar los
elementos que no sirven y que están ocupando un espacio que puede
ser útil para otro elemento o herramienta.
22
2. Seiton.- Significa “Orden”, esta etapa consiste en ordenar los
elementos que han sido seleccionados como útiles en la etapa anterior,
a la vez que se los ubica en un lugar que mejore su uso y que sea más
fácil llegar a estos, optimizando así los procedimientos y mejorando en
eficiencia reduciendo costos y tiempo.
3. Seiso.- Significa “Limpieza”, en esta etapa se procede a limpiar o
eliminar todo rastro de suciedad, también consiste en identificar y
eliminar las fuentes que originan la suciedad, y de esta forma evitar
que aparezcan en el futuro.
4. Seiketsu.- Significa “Estandarizar”, esta es la etapa de normalización.
Consiste en identificar métodos que se aplican erróneamente y
optimizarlos mediante aplicar normas sencillas.
Para facilitar la aplicación nos valemos de:
a. Diseñar planes de operación de determinada actividad o
proceso.
b. Mejorar el entorno visual mediante señalización con colores
visibles.
c. Involucrar a todo el personal.
23
d. Establecer un lineamiento o reglas para mantener la limpieza y
el orden.
e. Utilizar uniformes y elementos de seguridad.
5. Shitsuke.- Cuyo significado es “disciplina”, es decir realizar
primeramente una reflexión del proceso aplicado y reparar en que solo
depende de nosotros para que esto funcione, es la etapa más difícil ya
que consiste en mantener el proceso y un poco más es decir “Mejorar
continuamente”.
Realizar un control riguroso de la aplicación de los procesos y planes
estandarizados.
2.1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
2.1.8.1 DIAGRAMA DE RECORRIDO
2.1.8.1.1 DEFINICION
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda
secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo a la naturaleza:
Distancias recorridas
24
Cantidad considerada.
Tiempo requerido.
También se realizan esquemas dibujos y planos de donde y como están
ubicados y distribuidos los equipos del taller:
25
2.1.9 LISTA DE CHEQUEOS
El uso de máquinas, equipos y herramientas, así como la utilización de materias
primas e insumos aportan factores de riesgo, es necesario controlar estas
operaciones para evitar que se conviertan en agresores de la integridad del
empleado.
Por lo anterior, se establecen diversos mecanismos conducentes al control de los
riesgos. Las listas de chequeo constituyen uno de estos mecanismos y su función
básica es la de detectar condiciones peligrosas que puedan generar accidentes ó
enfermedad profesional, antes que se desencadenen los accidentes ó avancen las
enfermedades profesionales.
2.1.5.1 QUÉ ES UNA LISTA DE CHEQUEO
Es de vital importancia entender que es una lista de chequeo y cuál es su
aplicabilidad. Existen muchos formatos de listas de chequeo para diversas
actividades ó equipos, sin que esto quiera decir que podemos tomar una de
estas y aplicarla en un equipo ó actividad similar, ya que, esto es un error.
Nos podemos basar en el modelo, pero nuestra lista de chequeo debe ser
particular.
26
2.1.5.2 COMO HACER UNA LISTA DE CHEQUEO
Paso 1: Debemos definir primero quien la elaborará (debe ser una persona
idónea) y para qué queremos hacer la lista de chequeo, que buscamos con
esto, cuál sería su aplicabilidad. Se debe definir una única actividad ó una
única máquina, a fin que la lista de chequeo no sea extensa, no es
aconsejable tener listas de chequeo con más de 10 ó 12 ítems. Una vez
definido esto, podemos buscar modelos, analizarlos y escoger el que más
nos convenga ó hacer un hibrido de estos según el caso.
Paso 2: Observar el proceso, actividad ó equipo, en su normal desempeño
e ir detectando y registrando los peligros que se van presentando. Esta
observación es necesario hacerla durante toda la actividad y operación e
incluso en días diferentes ya que las condiciones varían muchas veces de
un día a otro.
Paso 3: El trabajador que opera la máquina, equipo, herramienta ó que
realiza una actividad específica, posee experiencia importante que
debemos aprovechar. Por lo tanto es necesario preguntarle sobre los
peligros que él detecta e igualmente comentarle sobre los peligros que
27
quien está elaborando la lista de chequeo ha detectado para tener su
opinión.
Paso 4: El supervisor es una persona que igualmente conoce los procesos
y las dificultades que se presentan en ellos, por eso es necesario obtener
toda la información posible, mediante preguntas al respecto.
Paso 5: Analizar toda la información e ir haciendo un listado describiendo
los ítems que conformarán la lista de chequeo.
Paso 6: Filtrar la lista donde aparecen los ítems descritos, es decir, anular
aquellas que se han repetido ó unir en una varias que no se requiere que
aparezcan individualmente.
Paso 7: Establecer el formato que queremos utilizar y hacer un pequeño
manual de instrucciones. Es necesario que se disponga de un encabezado,
donde aparezca el nombre de la empresa, sección de trabajo. Máquina,
equipo, herramienta ó actividad (una sola por lista de chequeo). Fecha,
responsable. La lista de chequeo como tal deberá contener al menos un
número consecutivo para los ítems a evaluar que no sean más de 12,
28
descripción del ítem, evaluación del ítem que no implique cálculos sino
que sea algo de fácil aplicación como por ejemplo decir si es aceptable o
no aceptable la condición evaluada.
Observaciones y recomendaciones. Se puede adicionalmente establecer
índices comparativos entre las condiciones aceptables y no aceptables.
Paso 8: Realizar una prueba piloto con el formato y manual de
instrucciones, siendo aplicada por diferentes trabajadores.
Paso 9: Realizar retroalimentación de toda la información, a fin de hacer
ajustes de forma y contenido.
Paso 10: Normalizar el formato a utilizar y aplicarlo de acuerdo con el
cronograma que se establezca.
Paso 11: Realizar retro alimentación periódica.
29
CAPITULO 3
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La empresa tiene sus inicios en el año 2011, como una escuela de formación para
conductores profesionales, ubicado en el kilómetro 30,5 Vía Perimetral, en la
misma existe un taller de mecánica automotriz, en él se cuenta con herramientas y
equipos de alta tecnología para el mantenimiento preventivo y correctivo de sus
vehículos, además se realiza demostraciones de prácticas de mecánica básica
preventiva como parte de su actividad; los vehículos de la empresa son de marca
Chevrolet modelo aveo. Luego de un estudio exploratorio se observa que la
empresa tiene algunos problemas debido a la inexperiencia, falta de organización
por parte del personal de logística y colaboradores.
La organización cuenta con alrededor de 80 docentes de los cuales 8 pertenecen al
área de mecánica, siendo ellos los usuarios del taller de mecánica de patio, estos
talleres son utilizados para realizar las practicas respectivas con los alumnos.
30
MISIÓN
Formar conductores profesionales íntegros, éticos, responsables y comprometidos
con la sociedad y el ambiente; contando para éste fin con tecnología de punta,
moderna infraestructura y personal altamente capacitado, buscando así contribuir
con el mejoramiento de la seguridad vial en el país.
VISIÓN
Ser líder y referente en la formación de conductores profesionales del país y de
América latina.
3.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El Organigrama de la empresa lo encabeza el directorio, presidido por Director
General administrativo el cual tiene a cargo la toma de decisiones finales y
administrativas de la empresa, también es encargado de la parte financiera de la
empresa, gestiona los créditos, los seguros e inversiones para la adquisición de
equipos e insumos.
En el área de administración, caja, sistemas y departamento contable laboran 15
personas, en el área de logística están alrededor de 25 personas contando con jefe
de logística, asistente y los instructores de práctica. El Gerente siempre supervisa
el desempeño de sus trabajadores en todos y cada uno de los departamentos.
31
En el área de taller no existe una correcta distribución de trabajo, ni adecuado
detalle de los procesos y procedimientos que se deben desarrollar dentro de la
misma, debido a que las personas se enfocan en realizar sus actividades sin seguir
un procedimiento, esto se debe a que no está completo el manual de funciones,
dejando así que personas claves de la organización no tengan una actividad
definida, y a quien reportar, creando un desorden administrativo en los talleres,
además de esto se suma la falta de involucramiento de todas las personas que
laboran en la organización.
En la figura 3, se representa el organigrama estructural de la empresa.
33
3.2.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Una de las principales etapas para determinar los problemas es a través del
diagnostico, es en esta etapa donde se debe estar atento a toda desviación con
respecto a la misión, visión, u objetivos de la empresa.
Realizando un estudio exploratorio y Luego de hacer un recorrido por el taller se
observa que los principales problemas que se presentan en el taller de mecánica y
bodega de herramientas e insumos es el desorden y la pérdida de tiempo para
encontrar equipos, herramienta e insumos; para poder enmarcar dentro de las
teoría se tomo como referencia la bibliografía de las 5S y también los
lineamientos y observaciones entregadas por los directivos de la empresa y el
personal que está involucrado en el área de servicio.
Como parte de la metodología que se va a aplicar (5S); se realiza el diagnóstico
inicial a todo nivel de la organización, para constatar los elementos necesarios el
orden y la limpieza del taller y de esa manera plantear los objetivos que necesitan
mayor enfoque en el área de servicio del taller mecánico, y así el estudio tenga
una aplicación correcta de la metodología de mejora 5s.
En el recorrido por las instalaciones del taller en estudio se encuentra las
siguientes evidencias.
34
FIGURA 4. área de trabajo
Como se observa en la figura 4. El área de trabajo del taller mecánico, no
presenta ningún tipo de organización, en vista de que se encuentra: mesas,
estructuras e implementos que no tienen nada que ver con el proceso de trabajo,
esta área inicialmente fue asignada para el estacionamiento de los carros a reparar,
existe una gran acumulación de equipos obsoletos alrededor de todo el lugar, por
lo que la falta de espacio se aprecia a simple vista. a pesar de que la empresa
cuenta con personal de limpieza, la misma no tiene la autorización de desechar
aquellos elementos innecesarios, como el auto en reparación, remolques, mesas
entre otras.
35
Figura 5. Bodega de herramientas
Como se observa en la figura 5. No existe orden en la bodega de herramientas,
hallando una gran cantidad de cosas innecesarias, todos los equipos en desorden
absoluto; nada tiene un lugar específico para ser colocado y no todas las cosas se
encuentran a simple vista, es por esto que al momento de necesitar alguna
herramienta o insumo es difícil la ubicación de la misma, apenas se puede
caminar dentro de la bodega, esto hace que el tiempo de trabajo de alargue y la
eficiencia de la obra baje. Como se ve en la imagen del sitio de trabajo es pésimo.
36
3.1.4 ANALISIS DE LA SITUACION
Para obtener datos reales se procede a elaborar un diagrama de proceso, a través
del cual se va a obtener los tiempos detallados de cada operación de trabajo, de
tal manera que sirva de referencia para cuando se implante las mejoras hacer una
comparación.
LISTA DE MANTENIMIENTOS
En la actualidad el taller realiza varios procesos, la mayoría de ellos son de
mantenimiento, los mismos que se detallan a continuación:
1. Cambio de aceite y filtro del motor
2. Cambio de aceite de la transmisión
3. Limpieza de frenos
4. Limpieza de inyectores
5. Cambio de filtro de combustible
6. Cambio de filtro de aire
37
Tabla 1. CAMBIO DE ACEITE Y FILTRO DEL MOTOR
DESCRIPCION
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O
(Min
)
1 Desocupar el lugar de trabajo 5 X
2 Ingresar el vehículo en el taller
5 X
3 Dirigirse a la bodega 5 X
4 Solicitar herramientas 10 X
5 Regresar al puesto de trabajo 5 X
6 Elevar el vehículo 4 X
7 Retirar el aceite usado 3 X
8 Retirar el filtro de aceite 3 X
9 Poner el tapón del cárter 2 X
10 Instalar el nuevo filtro 3 X
11 Bajar el vehículo del elevador
hidráulico 2 X
12 Poner el nuevo aceite en el motor 3 X
13 Comprobar el nivel adecuado de aceite 1 X
14 Limpiar derrames de lubricante 3 X X
15 Dar arranque y mantener 5 X
16 Chequear posibles fugas 3 X
17 Limpiar el lugar de trabajo 5 X
18 Dirigirse a la bodega 5
X
19 Devolver las herramientas al
bodeguero 5
X
20 Fin del proceso
TOTAL 77
38
Como se observa en la Tabla 1, el tiempo de esta operación es de 77 minutos, en donde
resaltan: La actividad 1 que se interpreta en desperdicio de tiempo al tener que desocupar
el lugar de trabajo, además que hay un tiempo de espera considerable en las actividades 4
y 19 al momento de solicitar y devolver las herramientas, a este tiempo se lo conoce
como desperdicio también, además en las actividades 3, 5 y 18 hay una etapa de
transporte que también es otra variable para incrementar el desperdicio.
Tabla 2. CAMBIO DE ACEITE DE TRANSMISIÓN
DESCRIPCION D
IST
AN
CIA
TIE
MP
O
(Min
)
1 Desocupar el lugar de trabajo 5 X
2
Ingresar el vehículo en el taller 5 X
3 Dirigirse a la bodega 5 X
4 Solicitar herramientas 10 X
5 Regresar al puesto de trabajo 5 X
6 Elevar el vehículo 4 X
7 Retirar el tapón del cárter y el aceite
usado 3 X
8 Poner el tapón del cárter 3 X
9 Bajar el vehículo del elevador
hidráulico 2 X
10 Poner el nuevo aceite lubricante 3 X
11 Comprobar el nivel adecuado de aceite 2 X
12 Limpiar derrames de lubricante 3 X
13 Damos arranque al motor por 5
minutos 1 X
39
14 Chequear posibles fugas 3 X X
15 Limpiar el lugar de trabajo 5 X
16 Dirigirse a la bodega 5 X
17 Devolver las herramientas al
bodeguero 5 X
18 Fin del proceso
TOTAL 69
Como se observa en la Tabla 2, el tiempo de esta operación es de 69 minutos, en donde
al igual que la tabla 1 resaltan: La actividad 1 que se interpreta en desperdicio de tiempo
al tener que desocupar el lugar de trabajo, además que hay un tiempo de espera
considerable en las actividades 4 y 17 al momento de solicitar y devolver las
herramientas, a este tiempo se lo conoce como desperdicio también, además en las
actividades 3, 5 y 16 hay una etapa de transporte que también es otra variable para
incrementar el desperdicio.
Tabla 3. LIMPIEZA DE FRENOS
DESCRIPCION
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O
(Min
)
1 Desocupar el lugar de trabajo 5 X
2
Ingresar el vehículo en el taller 5 X
3 Dirigirse a la bodega 5 X
4 Solicitar herramientas 10 X
5 Regresar al puesto 5 X
6 Aflojar las ruedas del vehículo 4 X
7 Elevar el vehículo 4 X
40
8 Retirar las ruedas 3 X
9 Realizar el desarmado de los sistemas 2 X
10 Realizar la limpieza del sistema de
frenos 3 X
11 Poner las ruedas 2 X
12 Bajar el vehículo del elevador
hidráulico 2 X
13 Apretar las tuercas de las ruedas 2 X
14 Realizar una prueba del sistema 1 X
15 Limpieza del lugar de trabajo 3 X X
16 Dirigirse a la bodega 5 X
17 Devolver las herramientas al
bodeguero 5 X
18 Fin del proceso 5 X
19 Fin del proceso TOTAL 71
Como se observa en la Tabla 3, el tiempo de esta operación es de 71 minutos, en donde
al igual que la tabla 1 resaltan: La actividad 1 que se interpreta en desperdicio de tiempo
al tener que desocupar el lugar de trabajo, además que hay un tiempo de espera
considerable en las actividades 4 y 17 al momento de solicitar y devolver las
herramientas, a este tiempo se lo conoce como desperdicio también, además en las
actividades 3, 5 y 16 hay una etapa de transporte que también es otra variable para
incrementar el desperdicio.
41
Tabla 4. LIMPIEZA DE INYECTORES
DESCRIPCION
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O
(Min
)
1 Desocupar el lugar de trabajo 5 X
2
Ingresar el vehículo en el taller 5 X
3 Dirigirse a la bodega 5 X
4 Solicitar herramientas 10 X
5 Regresar al puesto 5 X
6 Desconectamos el acumulador de
energía 4 X
7 Se desmonta el riel de los inyectores 3 X
8 Limpieza externa de los inyectores 3 X
9 Limpieza en la maquina limpiadora de
inyectores 30 X
10 Se retiran los inyectores de la maquina
limpiadora 3 X
11 Se instala los inyectores en el riel de
inyectores 2 X
12 Se instala el riel en el motor 2 X
13 Conectamos los sockets eléctricos 2
14 Se conecta el acumulador de energía 2 X
15 Damos arranque al motor 1 X
16 Verificar posibles fugas 3 X X
17 Limpieza del lugar de trabajo 5 X
18 Dirigirse a la bodega 5 X
19 Devolver las herramientas al
bodeguero 5 X
19 Fin del proceso
TOTAL 100
42
Como se observa en la Tabla 4, el tiempo de esta operación es de 100 minutos, en donde
al igual que la tabla 1 resaltan: La actividad 1 que se interpreta en desperdicio de tiempo
al tener que desocupar el lugar de trabajo, además que hay un tiempo de espera
considerable en las actividades 4 y 19 al momento de solicitar y devolver las
herramientas, a este tiempo se lo conoce como desperdicio también, además en las
actividades 3, 5 y 18 hay una etapa de transporte que también es otra variable para
incrementar el desperdicio.
Tabla 5. CAMBIO DE FILTRO DE COMBUSTIBLE
DESCRIPCION D
IST
AN
CIA
TIE
MP
O
(Min
)
1 Desocupar el lugar de trabajo 5 X
2
Ingresar el vehículo en el taller 5 X
3 Dirigirse a la bodega 5 X
4 Solicitar herramientas 10 X
5 Regresar al puesto de trabajo 5 X
6 Elevar el vehículo 4 X
7 Retirar el filtro usado 10 X
8 Instalar el nuevo filtro 3 X
9 Chequear posibles fugas 3 X
10 Limpiar el lugar de trabajo 5 X
11 Dirigirse a la bodega 5 X
12 Devolver las herramientas al
bodeguero 5 X
13 Fin del proceso
TOTAL 65
43
Como se observa en la Tabla 5, el tiempo de esta operación es de 65 minutos, en donde
al igual que la tabla 1 resaltan: La actividad 1 que se interpreta en desperdicio de tiempo
al tener que desocupar el lugar de trabajo, además que hay un tiempo de espera
considerable en las actividades 4 y 12 al momento de solicitar y devolver las
herramientas, a este tiempo se lo conoce como desperdicio también, además en las
actividades 3, 5 y 11 hay una etapa de transporte que también es otra variable para
incrementar el desperdicio.
Tabla 6. CAMBIO DE FILTRO DE AIRE
DESCRIPCION D
IST
AN
CIA
TIE
MP
O
(Min
)
1 Desocupar el lugar de trabajo 5 X
2
Ingresar el vehículo en el taller 5 X
3 Dirigirse a la bodega 5 X
4 Solicitar herramientas 10 X
5 Regresar al puesto de trabajo 5 X
6 Retirar el filtro de aire usado 3 X
7 Instalar el nuevo filtro de aire 3 X
8 Limpiar el lugar de trabajo 5 X
9 Dirigirse a la bodega 5 X
10 Devolver las herramientas al
bodeguero 5 X
11 Fin del proceso
TOTAL 51
Como se observa en la Tabla 6, el tiempo de esta operación es de 51 minutos, en donde
al igual que la tabla 1 resaltan: La actividad 1 que se interpreta en desperdicio de tiempo
44
al tener que desocupar el lugar de trabajo, además que hay un tiempo de espera
considerable en las actividades 4 y 10 al momento de solicitar y devolver las
herramientas, a este tiempo se lo conoce como desperdicio también, además en las
actividades 3, 5 y 9 hay una etapa de transporte que también es otra variable para
incrementar el desperdicio.
3.3.2 RESULTADOS DE LA TOMA DE TIEMPOS EN BUSCAR
HERRAMIENTAS
El resumen de los diagramas de recorrido que se realizo a los diferentes
tipos de mantenimiento que se realizan en el taller se expone en la
siguiente tabla.
TABLA 7. RESULTADOS DE LA TOMA DE TIEMPOS EN
BUSCAR HERRAMIENTAS
Nº Descripción Tiempo
(minutos)
Desperdicios
(minutos)
1 Cambio de aceite y filtro del motor 77 35
2 Cambio de aceite de la transmisión 69 35
3 Limpieza de frenos 71 35
4 Limpieza de inyectores 100 35
5 Cambio de filtro de combustible 65 35
6 Cambio de filtro de aire 51 35
TOTAL 433 210
Como se observa en la tabla 7 de resultados, al realizar la suma de todos
los tiempos, el total de tiempo utilizado para todas las operaciones en el
45
taller es de 433 minutos, contando con los tiempos desperdiciados por el
transporte y la demora por la entrega y devolución de herramienta.
Observamos que existen 35 minutos de desperdicio en cada uno de los
procesos que en total dan los 210 minutos de tiempo desperdiciado. Al
realizar una regla de 3 simple calculamos el porcentaje de tiempo de
desperdicio con relación al tiempo total y podemos notar que los 210
minutos de tiempo desperdiciado corresponden al 48.5 % del tiempo total
donde tenemos un gran punto donde trabajar ya que si el taller estuviera
ordenado, limpio y haya un fácil acceso a las herramientas podemos ser
más eficientes esto significa hacer lo mismo con menos recursos.
3.4 DESARROLLO DE LAS 5S
Mediante el desarrollo de las 5s a continuación se detalla los pasos a
seguir en cada una de fases de la metodología.
3.4.1 CLASIFICACION
Clasificar significa separar las cosas necesarias de las cosas innecesarias,
para luego retirar todas aquellas cosas que no se requiera y de tal manera
que en el área de trabajo solo se obtenga las herramientas y equipos que
se van a utilizar en ese proceso.
Actualmente el taller de mecánica automotriz no cuenta con un sistema de
metodología 5s.
46
Como se puede observar en la (figura 6. clasificación) en el taller existen
muchos innecesarios como son las mesas, la puerta, las estructuras blancas
se puede dar cuenta que debido a esto y otras cosas en fin.
Los operadores que son los encargados de realizar los trabajos en el área
de mantenimiento se demoran mucho por lo que no hay una buena
clasificación de las herramientas y/o equipos en área de trabajo, pierden
tiempo en buscar las herramientas, en ir al esmeril, en ir al compresor
entre otras cosas, también se observa en donde está apoyado ese vehículo
47
eso es una condición insegura y como consecuencia se puede sufrir una
lesión física
La clasificación en el taller es identificar cada uno de los equipos y
herramientas dentro del taller, luego verificar si estos se encuentran en
buen estado para operar.
La clasificación en la bodega consiste en facilitar la administración de los
repuestos se deben clasificar de tal manera poder identificarlos fácilmente
tanto como el empleado antiguo como el empleado nuevo.
48
Como se puede observar en la (figura 7. clasificación) no existe
clasificación de repuesto en la bodega.
El primer paso para la clasificación es agruparlo de acuerdo a su
dimensión, forma, peso, tipo, características, utilización, etc. La
clasificación debe hacerse de tal forma que cada repuesto ocupe un lugar
específico que facilite su identificación y localización en la bodega, luego
el siguiente paso es codificar que significa representar cada repuesto por
medio de un código que contenga la información necesaria por medio de
números y letras.
Para tener una visión de manera global tanto en el taller como en la
bodega de lo que se va a clasificar es necesario que a las herramientas,
repuestos y equipos tengan una forma de identificarlos ya sea porque no
sirve, no está en un lugar apropiado, etc.
En este caso se utilizaron tres tipos de tarjetas:
Tarjetas de color rojo
Tarjetas de color amarillo
Tarjetas de color verde
49
Como se puede observar en la figura (Figura 8. clasificación) los tres tipos
de tarjetas que se utiliza en este caso.
Las tarjetas de color rojo se adjuntas a todos objetos innecesarios.
Las tarjetas de color amarillo se adjuntan a todos los objetos que se
encuentran en un lugar inadecuado y es necesario reubicarlos y también a
aquellos objetos que se encuentren inoperativos por falta de
mantenimiento.
Las tarjetas de color verde se adjuntan a todos los objetos que están en
buen estado, que se encuentran en un lugar apropiado y solo que solo
requieren limpieza.
50
3.4.1.2 TARJETA ROJA
La estrategia de las tarjetas rojas es principalmente etiquetar
cualquier elemento innecesario que obstruya los procedimientos
del área de trabajo.
El primer paso es separar los elementos necesarios de los
innecesarios y simultáneamente adherir las tarjetas rojas.
El siguiente paso es transportar las cosas que tienen adheridas las
tarjetas rojas a un área almacenamiento apartada del área de trabajo
y solo queda con lo necesario.
A continuación el modelo de la tarjeta roja (figura 9. Tarjeta roja)
que se adjunto a todos los objetos innecesarios tanto en el taller
como en la bodega.
51
3.4.1.3 TARJETA AMARILLA
La tarjeta de color amarillo es aquella que se adjunta a aquellos
objetos que no se encuentran en el lugar adecuado para su trabajo,
y además también se adjunta a aquellos objetos que no se
encuentran activos ya sea porque le falta algún elemento o porque
se le averiado algún elemento interno etc, que le impide su
correcto funcionamiento y por consiguiente se requiere solucionar
el problema.
A continuación el modelo de la tarjeta amarilla (figura 10 tarjeta
amarilla).
52
3.4.1.4 TARJETA VERDE
La tarjeta de color verde se adjunta a aquellos objetos que se
encuentran funcionando correctamente y además que se encuentren
bien ubicados en el área de trabajo y que solo requieren limpieza, la
limpieza tiene que ver con quitarle toda la suciedad ya sea polvo,
grasa, etc.
A continuación el modelo de la tarjeta verde (figura 11 tarjeta
verde)
54
3.4.1.6 EVALUACION
La siguiente tabla muestra la disposición final de las tarjetas.
Tabla 8. EVALUACION
N º Elemento Cantidad Tarjeta
1 Tuercas y anillos 5 Roja
2 Compresor de aire 1 Verde
3 Capo pintado 1 Amarilla
4 Tablones 12 Roja
5 Mesas metálicas 24 Amarilla
6 Zinc 3 Amarilla
7 Rieles 2 Amarilla
8 Bujía 1 Amarilla
9 Cigüeñal 1 Roja
10 Bandas 2 Roja
11 Brazos de elevador 4 Amarilla
12 Tarros de pintura usada 9 Roja
13 Mascarillas 3 Roja
14 Moto 1 Amarilla
15 Casilleros 2 Verde
16 Fundas de cemento 87 Amarilla
17 Maquina soldadora 2 Amarilla
18 Cartones 3 Roja
19 Parlantes de DJ 2 Amarilla
20 Tubería PC 3 Amarilla
22 Tanque 2 Roja
23 Ventilador 1 Roja
24 Galones de aceite 24 Amarilla
25 Galones de refrigerante 18 Amarilla
26 Líquidos de freno 12 Amarilla
27 Esmeril 1 Verde
28 Carretilla 1 Roja
29 Motor de moto 1 Roja
30 Caja de herramientas 3 Amarilla
31 Cabos 2 Roja
32 Cañas 8 Roja
55
33 Escalera 1 Roja
34 Brochas 3 Roja
35 Sesto de ropa 1 Roja
36 Elevadores 2 Verde
37 Casa de pesebre 1 Roja
Tabla 9. Resumen
Como se puede apreciar en la tabla, las tarjetas amarillas tienen una
diferencia en comparación con las tarjetas rojas y verdes esto se
debe porque hay algunos objetos que no están en un lugar adecuado
para su desenvolvimiento en el área de trabajo. También hay
objetos que se encuentran averiados y necesitan ser reparados para
trabajar.
En las tarjetas rojas se puede apreciar que hay una cantidad
considerable de objetos obsoletos en el taller y es necesario
eliminarlos.
En las tarjetas verdes se refleja claramente que en el taller hay
pocos objetos ordenados.
RESUMEN DE TARJETAS
Tarjetas rojas 56
Tarjetas amarillas 187
Tarjetas verdes 6
56
3.4.2 ORDEN
Consecuentemente el orden es otro factor que no se cumple en la
bodega.
Como podemos ver en la (figura 13 desorden) la bodega es un
desorden total, cuando se va a buscar un determinado elemento se
pierde mucho tiempo y eso ocasiona que los trabajos en este caso
los mantenimientos se retrasen, de tal manera va implicar que los
clientes reclamen por retraso de los trabajos.
Como se puede dar cuenta también es una condición insegura ya
que al momento de buscar un determinado elemento nos podemos
tropezar y como resultado podemos obtener una lesión física.
57
El orden es otro factor que no se cumple en el taller luego de la
implementación de la metodología 5s se observa como deberían
encontrar los lugares de trabajo.
Como se puede ver en la (figura 14 desorden) el taller no tiene
orden, no hay señaleticas, está sin techo y esto implica mucho en lo
que tiene que ver con la productividad del taller.
Mas que todo porque tiene que ver en cierta parte en la moral de
los trabajadores un lugar de trabajo desorganizado, sucio implica
de que los trabajadores se desmotiven y pierdan las ganas de
trabajar consecuentemente se va a tener como resultados en ciertos
casos la quiebra de la empresa y mas que toda la imagen y la
58
competivilidad de la empresa hay que resaltar que hay gente tras
de ese mercado de profesionales
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
La clasificación y el orden son dos pilares asociados, los cuales no
funcionan separados.
Luego de clasificar cada una de las herramientas y equipos de
taller se los debe identificar claramente en el área de trabajo ya sea
una persona antigua o una persona nueva.
El siguiente paso es elaborar una lista de todas las áreas y mesas de
trabajo que se necesitan ser identificadas, además se debe ubicar
ciertos elementos en nuevos lugares para disminuir los tiempos de
recorrido.
Una vez establecidos los lugares fijos, para determinados
elementos se procede a marcar el área de cada elemento con
pintura o cinta de color amarillo.
Mediante esta norma de estandarización cada elemento va a tener
un orden específico en su lugar, ya que de tal manera se va obtener
como resultados trabajos de calidad, los operadores van a ser más
59
productivos, eficientes al momento de realizar en determinado
trabajo.
FIGURA 15. Elevadores hidráulicos
FIGURA 16. Puestos de trabajo del taller ordenado y limpio
60
3.4.3 FORMATOS DE LIMPIEZA
3.4.3.1 LIMPIEZA
La limpieza es otro factor que no se cumple, en el área trabajo en este
caso el taller y la bodega. Esto se refleja en la suciedad que hay en el piso
y en las herramientas y equipos que se utilizan en el día a día en el trabajo.
Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo, consiste en identificar y eliminar las fuentes de la suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a subsistir
Además la limpieza no solamente se debe pensar con alguien con una
escoba y un recogedor, la limpieza significa también inspección ya que al
momento de revisar e inspeccionar las herramientas y equipos se puede ir
revisando su funcionamiento para evitar averías y daños futuros, en otras
palabras se trata de dar un mantenimiento preventivo.
61
3.4.3.2 HOJAS DE CHEQUEO
Se debe elaborar un formato general para basarse en lo que se va a
chequear en cada área de trabajo, ya que por medio de la lista de chequeo
se puede definir claramente las condiciones en que se encuentran las
herramientas o equipos a evaluar.
Tabla 10. Ejemplo de la hoja de chequeo de equipos y
herramientas.
Nº Lista de chequeo equipos
herramientas
Con una calificación del 1 al 5
indique el grado de limpieza que
tiene la herramienta o equipo,
siendo 5 muy bueno
5 4 3 2 1
1 Equipos de medición x
2 Llaves de boca x
3 Gatas hidráulicas x
4 Dados x
5 Elevadores x
6 Compresor de aire x
7 Mesas de trabajo X
8 Martillos x
62
9 Raques x
10 Destornilladores x
11 Alicates x
12 Suples x
13 Fajas de filtros x
Como se puede observar en la tabla no hay equipo herramienta que se
encuentre en un buen esta limpieza, por lo que se recomienda limpiar a
cada una de las herramientas.
Como se puede ver en la (figura 17 chequeo equipos y herramientas) se
verifica que cada uno de los ítem se hayan cumplido.
63
Ejemplo de la hoja de chequeo espacios
Al igual que la hoja de chequeo de equipos y herramientas se chequean
cada uno de los ítems.
Una vez implantado las tres fases de las 5s como son clasificación, orden y
limpieza se requiere mantener las tres primeras fases.
3.4.3.3 PLAN DE LIMPIEZA
A continuación mediante la tabla se puede apreciar el horario que debe
cumplir diariamente el encargado de la limpieza en cada una de las
actividades de limpieza.
Aquí una tabla muy parecida al ejemplo de la lista de chequeo pero
enfocado a la evaluación
64
Tabla 11. Limpieza
Se puede apreciar también que hay un tiempo considerable para cada
actividad esto se da con el fin de que la persona encargada de la limpieza
pueda colaborar con sus compañeros de trabajo, una vez que termina su
colaboración continua con su rutina de trabajo.
3.4.4 ESTANDARIZACION
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando
estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está
fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el
lugar de trabajo en condiciones perfectas.
65
Diseño de la implementación:
Involucrar a todos los niveles de la organización asignar
trabajos y responsabilidades.
Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y
lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de
existir.
Revisión constante por parte de los mandos.
Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e
iluminación.
Estandarización de los uniformes e higiene del personal.
Para ello se realiza un manual de funciones, que se
encuentra en el anexo 1, y procedimientos para orden y
limpieza anexo 2
3.4.4.1 IDENTIFICACION
La identificación de los diferentes objetos es un factor importante ya que
al momento de buscar una determinada herramienta no se pierda mucho
tiempo en buscarlas. Se recomienda poner las herramientas más frecuentes
cerca del operador para que al momento de requerir cierta herramienta no
pierda mucho tiempo en buscarlas.
66
3.4.5 COMPROMISO
Disciplina o compromiso no significa que habrá unas personas pendientes
de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno.
Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se
deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hábitos mediante el entrenamiento y la formación para todos.
3.4.5.1 CHARLAS
Una vez implantado las cuatro fases primeras, es necesario tener el
compromiso de cada uno de los involucrados en el taller y bodega
para de esta manera mantener el área de trabajo limpia y ordena.
A cada una de las personas es necesario explicarles lo que es una
metodología 5s.
Ganar en disciplina y hábitos es cuestión de tiempo, sin embargo
mantener la motivación y el entusiasmo de la implementación no
es fácil por lo que se recomienda dar charlas de unos 15 min una
vez por semana y de esta manera poco a poco se va creando una
cultura de mejora continua.
67
3.4.5.2 CAPACITACION
Las capacitaciones son otro punto importante ya que ofrece la
posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo. Proporciona a los
empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
de tal manera desempeñarse con éxito en un determinado puesto de
trabajo, ya que de esta manera resulta también como una fuente
motivadora.
A continuación una tabla detallada con los nombres de las
capacitaciones.
68
Tabla 12. Capacitaciones
Cada año se de renovar las capacitaciones de acuerdo a los avances
tecnológicos con el fin de mantener al personal capacitado y el
encargado de llevar a cabo es el jefe de taller.
Las capacitaciones serán dictadas los primeros días de cada mes
empezando por el día lunes en la mañana (4 horas) y se continuara
todos los lunes de cada mes hasta culminar las horas predispuestas
de cada capacitación, el jefe taller debe llevar un seguimiento de
cada una de las capacitaciones.
Nombres
Capacitaciones Fechas Recurso Horas
Etapas de 5s Enero Conduespol 4
Motores Diesel Febrero Conduespol 8
Inyección Electrónica Marzo Conduespol 12
Transmisiones Abril Conduespol 8
Control de Emisiones Mayo Conduespol 8
Sistema de Encendido Junio Conduespol 10
Motores Gasolina Julio Conduespol 12
Frenos Agosto Conduespol 8
Dirección Septiembre Conduespol 8
Bombas de Inyección Octubre Conduespol 10
Equipos de Medición Noviembre Conduespol 10
Electrónica Automotriz Diciembre Conduespol 12
69
3.4.6 SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial es un área multidisciplinaria que se encarga de
minimizar los riesgos en la industria.
3.4.6.1 PROTECCION INDIVIDUAL
Cualquier equipo destinado a ser llevado o sujetado por el
trabajador o trabajadora para que le proteja de uno o varios riesgos
que puedan amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, así
como cualquier complemento o accesorio destinado a tal fin.
Los operadores al momento de realizar un determinado trabajo
deben utilizar su equipo personal de protección tales como:
GAFAS
BOTAS CON PUNTA DE
ACERO
70
CASCO
OVERALL O MANDIL
3.4.6.2 PROTECCION COLECTIVA
La protección colectiva tiene como objetivo la protección
simultanea de varios trabajadores expuesto a un determinado
riesgo. Por ese motivo dicha técnica abarca una gran cantidad de
medidas que están englobadas tanto en el ámbito de la seguridad
como el de la higiene.
En general las medidas o los medios de protección colectiva
permiten eliminar o reducir el riesgo actuando sobre el entorno de
los propios trabajadores.
71
Medios de protección colectiva
Los medios de protección colectiva, son más claramente los
medios que se utilizan en los lugares de trabajo basta con
mencionar el resguardo del compresor como se ve en la (figura 19
El resguardo del compresor)
3.4.6.3 SEÑALIZACION
La señalética es una actividad perteneciente al diseño gráfico que
estudia y desarrolla un sistema de comunicación visual sintetizado
en un conjunto de señales o símbolos que cumplen la función de
guiar, orientar u organizar a un grupo de personas.
72
El taller de mecánica automotriz debe tener señales que permitan
obligar o prohibir una determinada acción por parte de cada
persona involucrada en una ejecución a realizar. Cabe recalcar
que es importante tener en cuenta que la señalización por sí misma
nunca elimina el riesgo.
En la siguiente se puede apreciar el significado que tiene cada
señalización de acuerdo a su color.
A continuación señales importantes de seguridad y salud en el
trabajo.
74
3.4.6.4 PRIMEROS AUXILIOS
Los primeros auxilios son todas aquellas medidas o actuaciones
que realiza el auxiliador, en el mismo lugar donde ha ocurrido el
accidente.
En el trabajo, en la calle o en nuestras propias casas no se está libre
de los accidentes, por tal motivo es importante tener a la mano un
botiquín de primeros auxilios.
75
Se recomienda tener en el botiquín los siguientes medicamentos
básicos:
Jabón desinfectante
Gasa esterilizada
Alcohol antiséptico
Agua oxigenada
Curitas
Vaselina 55g
Inyección antitetánica
Cotonetes
Vendas
Algodón
Tapabocas y Guantes Desechables
Jeringuilla descartable
Numero de emergencia de primeros auxilios:
Todo tipo de emergencias: 911
En caso de llegar a sufrir un accidente en el lugar de trabajo se
recomienda mantener la calma, tratar de mantener el dominio de la
situación, dar los primeros auxilios y llamar al 911 explicando
detalladamente lo sucedido.
Números de emergencias dentro de ESPOL
76
Tabla 13. Teléfonos
Números de emergencia Espol
Nombres Números
Garita 087210842 - 2269649
Jefe de seguridad 099791191 - 2269624
Supervisor de seguridad 094012447 - 087210853
Dispensario medico 2269234
Ambulancia 2882500
3.4.6.5 ILUMINACION
Aunque la capacidad del ser humano para adaptarse a su entorno es
extraordinaria, su bienestar, su estado de ánimo y su fatiga, se ven
afectados por la luz y el color.
Por otra parte, tan perjudicial puede ser el exceso como la escasez
de luz.
Para un taller de mecánica automotriz se recomienda tener un buen
nivel de confort visual entre la cantidad, la calidad y la estabilidad
de la luz, de tal forma que se consiga una ausencia de reflejos y de
parpadeo, uniformidad en la iluminación, ausencia de excesivos
contrastes, etc.
77
A continuación se detalla el nivel de iluminación que hay en la
bodega. En el taller no se realizo el estudio porque se encuentra en
un lugar encerrado.
78
Tabla 14. Iluminación
RECOMENDACIÓN
Según los datos de la tabla se puede apreciar que los puntos 1 y 4
falta un poco mas de iluminación tomando como referencia los
valores nominales para determinada área en este caso los 20 m²,
pero como se observa no es mucha la diferencia y se puede
mantener la iluminación actual.
En el punto 2 se puede apreciar claramente que hay un nivel de
iluminación muy bajo, esto se debe a que la lámpara cercana a ese
punto esta quemada, por lo que se recomienda sustituirla.
Puntos Nivel Lux Lux
1 289 300
2 49 300
3 598 300
4 283 300
79
En el punto 3 no hay mayor problema se encuentra en el rango que
debería tener.
Para poder medir la iluminación de la bodega se utilizo un
luxómetro.
3.5 EQUIPO 5S
3.5.1 AUDITORIA
El desarrollo de procesos productivos conlleva al diseño de
operaciones industriales, al empleo de maquinas, equipos y
herramientas, así como la utilización de materias primas e insumos
lo cual modifica el ambiente natural del hombre con el objetivo de
aumentar la eficiencia en el trabajo, a la vez genera factores de
riesgo que se deben controlar para evitar que se conviertan en
accidentes en el lugar de trabajo.
Por lo anterior, se establecen diversos mecanismos conducentes al
control de los riesgos. Las listas de chequeos constituyen uno de
estos mecanismos y su función básica es detectar condiciones
peligrosas que puedan generar accidentes o enfermedad
profesional, antes que se desencadenen los accidentes o produzcan
enfermedades profesionales en el personal.
80
Se ha elaborado una lista de chequeos con la cual se pretende
agilitar y prevenir posibles accidentes.
CHECK LIST DEL TALLER (Tabla 15.)
AREA: FECHA:
REALIZADA POR:
DESCRIPCION SI NO NA OBSERVACIONES
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
1 Botas puntas de acero X
2 Mandil X
3 Gafas X
4 Extintor X
LIMPIEZA
5 Agua derramada X
6 Basura X
7 Lubricantes derramados X
8 Polvo X
9 Baños limpios X
BODEGA
10 Herramientas Completas X
81
11 Herramientas en orden X
12 Insumos y elementos de limpieza completos X
13 Líquidos: desengrasantes, frenos, lubricantes X
OBSTACULOS
14 Vehículos de la escuela en orden X
15 Vehículos mal estacionados X
16 Vehículos por reparar X
17 Obstáculos que causan inseguridad X
PERSONAL NO AUTORIZADO
18 Vendedores dentro del taller X
19 Personas sin implementos de seguridad X
20 RECOMENDACIONES: X
TOTALES 13 7
CONDICIONES ACEPTABLES 65%
CONDICIONES NO ACEPTABLES 35%
SI= OK; NO= NO EXISTE; NA= NO APLICA
82
3.5.2 RESULTADO DE LA INSPECCION 5S
En vista de la evaluación anterior por medio de la lista de chequeos
podemos notar cuales son los problemas principales que afectan al
buen funcionamiento del taller, en la siguiente tabla podemos ver
los porcentajes del número de actividades:
Tabla 16. Tabla de resultados de Lista de Chequeos
Actividades Numero % Observaciones
Si 13 65%
No 7 35% Alto porcentaje de desorganización y
suciedad.
No Aplica 0 0%
83
3.5.3 EVALUACION DE LAS 5S EN EL TALLER
Como resultado del proceso 5s y al evaluar las listas de chequeos
aplicadas en el taller se pueden identificar las condiciones actuales
de funcionamiento y determinar cuáles son los factores principales
causantes del mal funcionamiento del taller.
Podemos determinar que son los siguientes factores:
Desorganización
Desorden
Indisciplina
Falta de compromiso
RECOMENDACIONES
En el transcurso de este estudio se ha tratado de impartir ideas basadas en la filosofía 5s,
aunque aún no está implementado el sistema se ha mejorado ciertos aspectos como el
orden y la clasificación de algunos elementos como por ejemplo el estacionamiento de
los vehículos:
84
FIGURA 24. ESTACIONAMIENTO DE VEHICULOS CONDUESPOL
También se han ordenado ciertas herramientas en casilleros con sus respectivas etiquetas:
85
FIGURA 25. CASILLEROS DE HERRAMIENTAS.
Cuando una nueva tecnología llega a una empresa, generalmente los directivos, jefes y
trabajadores dicen estar dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran
personalmente no se alcanzaran los objetivos deseados.
Se recomienda la motivación permanente para que no decaiga el ánimo ni el entusiasmo
de los trabajadores.
Mientras se realizan trabajos tener en cuenta la metodología 5s después de cada actividad
limpiar y ordenar el área de trabajo.
Sin embargo es importante notar que se debe mejorar en muchos aspectos si se quiere
lograr el objetivo de esta tesina:
86
El problema principal viene de la administración, la cual no gestiona mediante un
departamento de calidad los procedimientos necesarios para mejorar la situación del
taller y por este motivo las personas responsables del taller se excusan de aplicar métodos
obligatorios e imprescindibles como un plan de SASST )IESS, cabe recalcar que ya hubo
un accidente en el taller por falta de normas de seguridad ocupacional.
También hay un ambiente de inseguridad laboral en el taller, ya que muchos de los
empleados no están asegurados con los beneficios que la ley obliga y esto también crea
un bajo ánimo en las ganas de colaborar de los empleados.
Al analizar más profundamente la situación de algunos empleados cabe recalcar también
que hay impuntualidad en los respectivos pagos de honorarios o sueldos de los
empleados.
Una vez aplicada la metodología y que la situación mejore en el taller se espera que todo
el personal pueda colaborar obviamente esto empieza desde la administración, ya que el
sistema 5s es más que un método es una cultura de vida.
En este ambiente de inseguridad se debe estar preparado para este fin se formaran
brigadas y patrullas 5s, de esta forma el taller estará listo para un eventual accidente o
incidente. También se realizarán auditorias periódicas sean estas semanales, quincenales
o mensuales.
87
CONCLUSIONES
Haciendo uso de los diagramas de procesos (Desde la tabla 1 hasta la tabla 7) y
eliminando los tiempos por espera para solicitar herramientas, los procesos se
reducirían considerablemente en un 45 % esto se logra si en cada puesto de
trabajo se colocaría un kit básico de herramientas las mismas que serian
responsabilidad de cada trabajador, además también se eliminaría los tiempos de
transporte.
Existirá más producción ya que habrá alrededor de un 45 % de tiempo más y a su
vez más ingresos económicos para la empresa.
Reducirán los riesgos de accidentes al mantener todas las áreas de taller limpias y
los pasillos sin obstáculos.
Habrá mayor protección individual y colectiva al contar con un control de
indumentaria de taller tanto para los técnicos como para los usuarios y visitantes.
Se debe socializar el proyecto en vista de que existe trabajadores que se oponen a
los cambios.
Se deben realizar las auditorias de control tanto a los trabajadores operativos
como a los miembros administrativos ya que estos últimos deben poner el buen
ejemplo al momento de cumplir con esta cultura de trabajo. Esperamos que se
pueda implementar este sistema ya que indudablemente mejorará el
funcionamiento del taller.
Deseamos que todas las personas implicadas colaboren en el cambio y en la
mejora continua.
88
Bibliografía
Las 5s. Orden y limpieza en el puesto de trabajo (capitulo 2 pág. 31)
Manual de implementación programa 5s (pág. 25)
Normas generales para laboratorios. Link
www.ciens.ucv.ve:8080/generador/sites/martinezma/.../Seguridad.pdf
Iluminación industrial. Link
http://www.stilar.net/Archivos%20Web/Iluminacion%20Industrial.pdf
Plan de limpieza y desinfección. Link
http://www.tecnoalbura.net/material/Anexos_desglosado/B.Plan_de_Limpieza_y_Desinfeccion.p
df
Señalización. Link
http://www.tecnoalbura.net/material/Anexos_desglosado/B.Plan_de_Limpieza_y_Desinfeccion.p
df
Formación superior en prevención de riesgos laborales (pág. 120)
Salud y seguridad en el trabajo (capitulo 3 pág. 73)
Departamento de calidad de Conduespol
90
ORDEN Y LIMPIEZA
1. OBJETO
Describir de manera detallada las actividades que se llevan a cabo en lo que respecta al
orden y limpieza en el taller de servicio mecánico.
RESPONSABLES
ACTIVIDADES
Jefe de
taller de
servicio
Asistentes
de
logística
Ayudantes de
mantenimiento
instructores usuarios
y estudiantes
Programación de
actividades de orden y
limpieza de
Instalaciones
C
R
R
C
Ejecución del
programa.
C
C
R
Verificación de las
actividades
programadas.
R
R
C
Evaluación del
desempeño del
personal encargado de
la limpieza de las
instalaciones.
R
R
R
Informe del desarrollo
de las actividades de
91
orden y limpieza de las
instalaciones.
R
2. DESAROLLO
R = Responsable; C= Colabora
INICIO
Programación de
actividades de orden y
limpieza de
Instalaciones.
Ejecución del
programa.
Verificación de las
actividades
programadas.
Evaluación del
desempeño del
personal encargado de
la limpieza de las
instalaciones.
Informe del desarrollo
de las actividades de
orden y limpieza de las
instalaciones.
FIN
92
3. Programación de actividades de orden y limpieza en el taller de servicio
mecánico.
En lo que respecta al Orden y Limpieza en el taller de servicio, los auxiliares de
servicio tienen descritas sus funciones según el Manual de Descripción de
Funciones de la CONDUESPOL. Internamente el Jefe de taller de servicio
programa las actividades de manera que se les asigne distintas áreas en donde
existen personas responsables (usuarios), que son quienes evaluaran el desempeño
de sus actividades programadas. El Plan de las actividades de trabajo de orden y
limpieza se diseña para cada uno de los auxiliares, en los cuales se especifican las
actividades semanales asignadas a cada uno de ellos. Los planes deben estar
aprobados por el jefe de taller. El control de las actividades de trabajo de Orden y
Limpieza lo realiza el asistente de logística quien se encarga de verificar que las
actividades asignadas hayan sido cumplidas correctamente y reportara
mensualmente, en el caso de que existan anomalías, desviaciones en la evaluación
o trabajo de los auxiliares de servicio, reportará inmediatamente.
93
3.1 Selección de Auxiliares de servicio para realizar actividades varias
En función de las habilidades que tienen los diferentes auxiliares de servicio se
los asigna en trabajos no rutinarios que necesite el taller, considerados como
actividades varias para el taller de servicio.
3.2 Ejecución del programa.
La limpieza de las instalaciones, esto es patio, aulas, oficinas, parqueos, baños, se
la planifica en el programa de actividades de orden y limpieza de instalaciones.
Los auxiliares de servicio serán los responsables de que esta operación se cumpla,
en los horarios pre-planificados.
3.3 Verificación de las actividades programadas.
Los asistentes de logística, verificarán el cumplimiento de las disposiciones
establecidas en el programa de actividades de orden y limpieza, en el caso que se
detecte una anomalía en el trabajo, analizará en conjunto con las personas
afectadas y el auxiliar de servicio. Para luego emitir el informe respectivo al jefe
de taller de servicio.
94
3.4 Evaluación del desempeño del personal encargado de la limpieza de las
instalaciones.
El jefe de taller de servicio enviará mensualmente vía email, el formato de
evaluación el mismo que evaluará y reenviará por este mismo medio la evaluación
correspondiente de las áreas que se considere.
3.5 Formato de Evaluación
95
4. MANUAL DE DESCRIPCION DE FUNCIONES
CONDUESPOL
CONTENIDO
El manual de descripción de funciones de conduespol está compuesto por las
siguientes fichas:
Directorio
Director general administrativo
Coordinador de calidad
Consejo académico
Director pedagógico
Secretaria general
Auxiliar de secretaria
Coordinador de capacitación
Secretaria de capacitación
Proyectos
Staff
Inspector general
Auxiliares de redes
Auxiliares de limpieza
Psicólogo
Coordinadores de materia
Docentes
Producción y diseño audiovisual
96
Asesor técnico en educación y seguridad vial
Jefe de taller de servicio, mantenimiento y control de practica
Asistentes de logística
Ayudantes de mantenimiento
Instructores de conducción práctica y teórica
Seguridad
Asistente administrativo financiero y talento humano
Tesorero
Contador
Caucionado
Vacante
Dirección
Miembros del consejo académico
A continuación se detalla la descripción de funciones para cada uno de los
miembros que están involucrados directamente en el taller de CONDUESPOL.
5. PERFIL DEL JEFE DE TALLER DE SERVICIO
I. INFORMACIÓN BÁSICA
1. PUESTO: JEFE DE TALLER DE SERVICIO,
MANTENIMIENTO Y CONTROL DE
PRÁCTICA
2. GRADO:
3. REPORTA A: Director General Administrativo
Director Pedagógico
4. SUPERVISA A: Asistentes Logísticas
Ayudantes de Mantenimiento
Instructores de Conducción Práctica y Teórica
97
Seguridad
II. NATURALEZA DEL PUESTO
Es el responsable directo de la eficacia de las operaciones logísticas de la Escuela con
respecto a las actividades de conducción práctica, cumplimiento de las tareas asignadas a
los Instructores, bienestar, limpieza y mantenimiento de los vehículos, equipos y áreas
entregadas a su cargo.
III. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Ser cuidadoso de su presentación e imagen;
2. Enfocar sus actividades y decisiones en el desarrollo de la Escuela y la satisfacción del
cliente interno como externo;
3. Saber establecer y guardar límites aceptables de confianza y respeto con el personal a su
cargo;
4. Solucionar e informar a la Dirección los problemas o inconvenientes que se presenten
entre los Instructores y estudiantes de conducción práctica;
5. Ser el responsable de presentar a los Directores la nómina de Instructores de Conducción
para cada promoción que abra la Escuela;
6. Controlar el desempeño y proponer las capacitaciones necesarias del personal a su cargo a
la Dirección Pedagógica;
7. Coordinar junto con la Directora Pedagógica los horarios de conducción práctica previo la
realización de los horarios y publicación del calendario académico;
8. Coordinar la planificación y realización del mantenimiento de los vehículos de la Escuela;
9. Realizar las recomendaciones que considere necesarias a la Dirección con respecto a la
adquisición de equipos involucrados en el desarrollo logístico y vehicular de la Escuela;
10. Coordinar el proceso de evaluación de las prácticas de conducción junto con la Dirección
Pedagógica;
11. Coordinar junto con el Asesor Técnico en Educación y Seguridad Vial las rutas de las
prácticas de conducción;
98
12. Ser responsable de mantener el área de trabajo a su cargo en óptimas condiciones de
seguridad y salubridad;
13. Ser responsable de las solicitudes de compra que realice el área de Taller y Práctica de
Conducción;
14. Asistir a los cursos de capacitación programados por la Escuela y,
15. Cumplir con las disposiciones que le fueren asignadas por las autoridades de la Escuela.
IV. REQUISITOS MÍNIMOS PARA EL PUESTO
ESTUDIOS: PROFESIONALES CON TÍTULOS
TÉCNICOS, TECNÓLOGOS O DE TERCER
NIVEL CON ESPECIALIDAD EN
MECÁNICA AUTOMOTRIZ O
EQUIVALENTE;
EXPERIENCIA: MÍNIMA DE 2 AÑOS EN CARGOS
SIMILARES;
EXPERIENCIA CONVALIDA ESTUDIOS
FORMACIÓN: CONOCIMIENTO DE INYECCIÓN
ELECTRÓNICA
ADMINISTRACIÓN
HABILIDAD:
TÉCNICA, HUMANA Y TRABAJO EN
EQUIPO
OTROS:
N/A
V. HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL PUESTO
COMPUTADORA: BÁSICO
PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN: UTILITARIOS (EXCEL MEDIO), SISTEMA
ACADÉMICO, CONTROL DE PRÁCTICAS
DE CONDUCCIÓN
OTROS: N/A
6. PERFIL DEL ASISTENTE LOGISTICO
VI. INFORMACIÓN BÁSICA
5. PUESTO: ASISTENTE LOGÍSTICO
6. GRADO:
7. REPORTA A: Jefe de Taller de Servicio, Mantenimiento y
Control de Práctica
99
8. SUPERVISA A: N/A
VII. NATURALEZA DEL PUESTO
Es de su responsabilidad brindar apoyo en todas las actividades administrativas que
realice el Jefe de Taller de Servicio, Mantenimiento y Control de Práctica, éstas deben ir
enfocadas al desarrollo y control logístico de la Escuela.
VIII. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Ser cuidadoso de su presentación y de la imagen que proyecte al cliente interno y externo;
Ser puntual, cordial y eficiente en la atención que brinde a los clientes;
Elaborar oficios, informes, memorandos, telegramas y otros documentos que afecten el
proceso logístico de la Escuela, o que deban ser enviados por trámite a diferentes
destinatarios;
Saber establecer y guardar límites aceptables de confianza y respeto con el personal a su
cargo;
Solucionar e informar a su Jefe y a la Dirección, los problemas o inconvenientes que se
presenten entre los Instructores y estudiantes de conducción práctica;
Ser responsable del Sistema que controla las prácticas de conducción con respecto al
ingreso de los nuevos instructores y autos;
100
Apoyar en el proceso de selección del nuevo personal de instructores;
Controlar que se cumpla con el programa de las clases prácticas;
1. Controlar y archivar las evaluaciones de desempeño realizadas al personal de su
área;
2. Debe realizar la entrega y recepción de los vehículos asignados a los instructores
de la Escuela;
3. Debe estar presente durante el registro de las horas prácticas con el objetivo de
controlar y apoyar a los Instructores; teniendo como base este control deberá
presentar el informe mensual que muestre el resumen de las horas trabajadas por
cada Instructor;
4. Realizar el reporte diario de su gestión previo al cambio de turno;
5. Apoyar en la realización de las solicitudes de compra del área de Taller y Práctica
de Conducción;
6. Controlar las actividades que realicen los encargados de la seguridad del área a su
cargo; en caso de presentarse novedades, éstas deberán ser informadas de forma
inmediata a su Jefe y a los Directores;
7. Brindar soluciones oportunas y realizar recomendaciones que puedan ayudar a
mejorar los procesos de su área;
8. Asistir a los cursos de capacitación programados por la Escuela;
9. Cumplir con las disposiciones establecidas en el Reglamento Interno de la Escuela
y demás actividades que le fueren asignadas por las autoridades de la Escuela.
101
IX. REQUISITOS MÍNIMOS PARA EL PUESTO
ESTUDIOS: TÍTULO O ESPECIALIZACION TÉCNICA
EN CARRERAS ADMINISTRATIVAS
EXPERIENCIA: MÍNIMA DE 1 AÑO EN CARGOS
SIMILARES
FORMACIÓN: ATENCIÓN AL CLIENTE, REDACCIÓN Y
COMPUTACIÓN INTERMEDIO.
HABILIDAD:
COMPRENSIÓN ORAL Y ESCRITA
OTROS:
N/A
X. HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL PUESTO
COMPUTADORA: VITAL IMPORTANCIA
PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN: UTILITARIOS (EXCEL INTERMEDIO),
SISTEMA ACADÉMICO Y SISTEMA DE
CONTROL DE PRÁCTICA DE
CONDUCCIÓN
OTROS: N/A
7. PERFIL DEL AYUDANTE DE MANTENIMIENTO
XI. INFORMACIÓN BÁSICA
9. PUESTO: AYUDANTE DE MANTEMIENTO
10. GRADO:
11. REPORTA A: Jefe de Taller de Servicio, Mantenimiento y
Control de Práctica
Asistente Logístico
12. SUPERVISA A: N/A
XII. NATURALEZA DEL PUESTO
Es responsable de realizar tareas auxiliares de mantenimiento correctivo básico y de
reparaciones sencillas; además del chequeo diario del estado de los vehículos y del
cumplimiento del mantenimiento preventivo de los mismos. Todas sus actividades se
102
realizan bajo la supervisión de su Jefe Inmediato.
XIII. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
16. Ser cuidadoso de su presentación y de la imagen que proyecte al cliente interno y externo;
17. Ser puntual, cordial y eficiente en la atención que brinde a los clientes;
18. Elaborar informes trimestrales sobre el estado de los vehículos, éstos deben ser dirigidos a
su Jefe inmediato y a la Dirección;
19. Saber establecer y guardar límites aceptables de confianza y respeto con el grupo de
trabajo y los estudiantes de la Escuela;
20. Solucionar e informar a su Jefe y a la Dirección, los problemas o inconvenientes que se
presenten entre los Instructores y estudiantes de conducción práctica;
21. Ser responsable de ingresar la información necesaria al Sistema sobre el mantenimiento
realizado a los vehículos;
22. Realizar y enviar al Jefe de Taller de Servicio, Mantenimiento y Control de Práctica el
reporte mensual de las actividades realizadas en los talleres;
23. Apoyar en la realización de las solicitudes de compra del área de Taller y Práctica de
Conducción;
24. Realizar las operaciones básicas del mantenimiento del vehículo como son el cambio de
aceite; sustitución de filtros, correas, bujías, comprobación de nivel de fluidos; entre otros
operaciones dentro de los planes de mantenimiento.
25. Sustituir elementos o conjuntos sin reparación de los vehículos, cuando lo autorice su Jefe
inmediato.
26. Cambiar, reparar y equilibrar neumáticos; además de realizar el montaje de algunos
accesorios;
27. Brindar soluciones oportunas y realizar recomendaciones que puedan ayudar a mejorar los
procesos de su área;
28. Cumplir con todas las normas de seguridad establecidas para el área de Talleres;
29. Asistir en actividades administrativas o de control al Asistente logístico cuando éste lo
solicite;
30. Asistir a los cursos de capacitación programados por la Escuela;
31. Cumplir con las disposiciones establecidas en el Reglamento Interno de la Escuela y
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demás actividades que le fueren asignadas por las autoridades de la Escuela.
XIV. REQUISITOS MÍNIMOS PARA EL PUESTO
ESTUDIOS: EGRESADO O ESTUDIANTE
UNIVERSITARIO DE LOS ÚLTIMOS
NIVELES EN CARRERAS DE
ESPECIALIZACIÓN MECÁNICA
EXPERIENCIA: MÍNIMA DE 1 AÑO EN CARGOS
SIMILARES
FORMACIÓN:
HABILIDAD:
COMPRENSIÓN ORAL Y ESCRITA
OTROS:
N/A
XV. HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL PUESTO
COMPUTADORA: VITAL IMPORTANCIA
PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN: UTILITARIOS (EXCEL INTERMEDIO),
SISTEMA ACADÉMICO Y SISTEMA DE
CONTROL DE PRÁCTICA DE
CONDUCCIÓN
OTROS: N/A
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