gestion de la productividad 4
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
En primer lugar no debemos olvidar:Productividad es:
• Ante todo, un estado de la mente.• Una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. • La convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy.• Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las actuaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.
(Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC. 1959).
LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
•Sobreproducción•tiempo de espera•transporte•exceso de procesados•inventario•movimientos•defectos•potencial humano subutilizado
PILARES LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING ¿Por qué adoptarla?Consideran los expertos que en sólo 10 años las
empresas que no la incorporen no les será posible subsistir.
La globalización ha causado una mayor competitividad en todas las actividades.
La industria reduce constantemente márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado.
Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la economía de la organización.
Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.El recurso humano es el más escencial de todos...
LEAN MANUFACTURING
Precio
LotesCosto + Utilidad = Precio
Precio
LeanPrecio - Costo = Utilidad
PrecioPrecio
Utilidad
Costo
¿Por qué adoptarla?
LEAN MANUFACTURING ¿Porque debe nuestra industria aprender de Toyota?
Ambas industrias tienen competencia global
¿Similitudes?
Toyota reporto $8.9 Billones en Ganancia en el 2003Mejoro su posición en el mercado al #2 en el 2004
Promedio de Ganancia por Vehiculo
Toyota $2000GM $18Ford -$197
Meta de Toyota:Reducir Costos en un 50% adicional
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ObjetivosElimina
Procesos que no agregan valorCrea
Sistemas de producción más robustosMejora
Lay-out para aumentar la flexibilidadReduce
Inventario y espaciosCadena de desperdicios
LEAN MANUFACTURING
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DesperdiciosSobreproducción
Exceso de inventario
Defectos
Procesos que no agregan valor
Esperas
Transporte
Exceso de movimiento
Creatividad no utilizada
LEAN MANUFACTURING
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Pensamiento esbelto.Filosofía de vida.Buen régimen de relaciones humanas.Anulación de mandos, reemplazo por
liderazgo.La opinión de todos cuenta.Líder (pone el ejemplo).
LEAN MANUFACTURING
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5 principios del pensamiento esbelto.
Valor desde el punto de vista del cliente.Identifica tu cadena de valor.Crea flujo.Produzca el “jale” del cliente.Persiga la perfección.
LEAN MANUFACTURING
VALUE STREAM MAPPING VSMEl mapeo del flujo de valor (VSM) en la organización es una herramienta que por medio del uso de simples iconos y gráficos permite identificar la secuencia y el movimiento de la información, materiales y las diferentes operaciones que componen la cadena de valor.
Permite visualizar en dónde se encuentra el valor y en dónde el desperdicio.
VALUE STREAM MAPPING VSMANTECEDENTES
Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso .
Esta herramienta ha permitido entender completamente el flujo y, principalmente, detectar las actividades que no agregan valor.
VALUE STREAM MAPPING VSM MAPA DEL ESTADO ACTUALEs un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y documentar la situación actual.
Permite detectar los cuellos de botella
MAPA DEL ESTADO FUTUROPresenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo.
Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema de trabajo.
VALUE STREAM MAPPING VSMMEDICIONES IMPORTANTES
Tiempo de ciclo
a)Tiempo de ciclo individualTiempo que dura cada operación individual
b) Tiempo de ciclo Total Tiempo en que todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operación en un proceso determinado.
VALUE STREAM MAPPING VSMMEDICIONES IMPORTANTES
Tiempo takt Es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo
al que debe adaptarse el sistema de producción.
Formula Tiempo disponible / demanda = 28,800 seg./341pza=85Seg./pza.
Ejemplo: Tiempo disponible por día
8hrs – 30min de descanso = 450 Minutos 450min / turno X 60 seg./ min = 27,000 seg.
Demanda diaria=7510 demanda mensual/22 días hábiles= 341 pza.
VALUE STREAM MAPPING VSM¿Para que sirve un mapa de valor?
• Establecer un mètodo gráfico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento? • Detectar áreas de oportunidad• Reconocer Formas de desperdicio• Conocer detalladamente el proceso
¿Cuándo se utiliza un mapa de valor?Cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una familia específica de productos.
Aplicación del mapeo de la cadena de valor
El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando información de la planta.
Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información del estatus actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el estado futuro.
Aplicación del mapeo de la cadena de valor
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Simbología utilizada (ejemplos)
21
Simbología utilizada (ejemplos)
22
Simbología utilizada (ejemplos)
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Tips para el mapeo de lacadena de valor
Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de información como de materiales.
Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y colecte información en cada proceso.
Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así se iniciará el mapeo con los procesos que están más ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
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Tips para el mapeo de la cadena de valor
Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información que no obtenga personalmente.
Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.
Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de usar la computadora.
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Información para la cadena de valor
Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un producto a otro)
Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)
Tamaño de lote de producción
Número de operadores
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Información para la cadena de valor
Número de productos diferentesContenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.
Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).
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Ejemplo Mapa del estado actualProceso de manufactura
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3.3 Mapa incluyendo información
29
3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega
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3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega
31
3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega
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4.1 Características de la cadena de valor
Una cadena de valor Lean se caracteriza por
tener un flujo continuo de producción, con plazos
de entrega tan breves que sólo se acepten
pedidos confirmados, con tiempos mínimos de
cambio entre productos, para lo cual se puede
aprovechar la experiencia que se ha acumulado
en la industria de la manufactura.
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Muda o desperdicio
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La sobreproducción
35
Flujo continuo2. Desarrollar un flujo
continuo donde sea posible
5 S Es la gestión en forma sistematica de los elementos del puesto de trabajo de tal manera que maximice la productividad y calidad generada por el mismo. Es decir se maximizara el valor generado por ese puesto de trabajo.
MEJORAR LO EXISTENTE CON EL PROGRAMA 5 "S"MEJORAR LO EXISTENTE CON EL PROGRAMA 5 "S"
CALIDAD
DISMINUCIÓN DE LOS DESECHOS
LIMPIEZA PRODUCTO
EFICACIA:REDUCCIÓN DE LOS DESPILFARROSDE MATERIA
ELIMINACIÓN DE LOS FALLOS Y PARADAS DEMÁQUINA
TIEMPO AHORRADO EN LA BÚSQUEDA DE
MATERIALES
SEGURIDAD
Q
C D
Hacer que el Hacer que el procesoproceso de los productos y de los de los productos y de los
hhombresombres sea mássea más claro claro para permitir un para permitir un
diagnósticodiagnóstico más fácil y más preciso. más fácil y más preciso.
Objetivo de las 5SObjetivo de las 5S
Este proceso implica la apropiación de la unidad
de producción por el equipo de operarios. Por lo
tanto se necesita un trabajo de larga duración
para implicar a todas las personas.
INTERPRETACIÓN DE 5 SINTERPRETACIÓN DE 5 S´s´s
SELECCIONAR/DESPEJAR
(Seiri)
1
ORDENAR
(Seiton)
2
LIMPIAR
(Seiso)
3
ESTANDARIZAR/NORMALIZAR
(Seiketsu)
4
REINDUCCION Y DISCIPLINA
(Shitsuke)
5
Trabajo de campo
5S’s LOS SOPORTES PARA UNA FABRICA
EXCELENTE
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
¿Por qué aplicar las 5S?Podemos cambiar esto….Podemos cambiar esto….
En esto….En esto….¿Por qué aplicar las 5S?
La implantación de 5 S es el primer paso que seguimos en La implantación de 5 S es el primer paso que seguimos en la búsqueda de reducción de desperdicios, de tiempos de la búsqueda de reducción de desperdicios, de tiempos de preparación, disminución de inventarios, niveles de cero preparación, disminución de inventarios, niveles de cero defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.
La aplicación de 5 S implica no solamente obtener La aplicación de 5 S implica no solamente obtener condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora en la fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora en la manufactura y servicios.manufactura y servicios.
En la búsqueda de un adecuado sistema de administración En la búsqueda de un adecuado sistema de administración visual, la implantación de 5 S es el respaldo principal para el visual, la implantación de 5 S es el respaldo principal para el logro de un control visual dinámico en nuestra empresa.logro de un control visual dinámico en nuestra empresa.
Hay que considerar los objetivos que Hay que considerar los objetivos que requieren el desarrollo e implantación de las 5 requieren el desarrollo e implantación de las 5 S, entre los cuales están:S, entre los cuales están:
El aseguramiento de CalidadEl aseguramiento de Calidad
La eficientización de las operacionesLa eficientización de las operaciones
Confiabilidad en el equipo de trabajoConfiabilidad en el equipo de trabajo
Incremento de participación del personalIncremento de participación del personal
Mayor seguridad durante el desempeñoMayor seguridad durante el desempeño
Algunas de las formas en que se manifiesta que estamos Algunas de las formas en que se manifiesta que estamos acostumbrados a trabajar con materiales, equipo, acostumbrados a trabajar con materiales, equipo, documentación, archivos o herramientas que no aportan documentación, archivos o herramientas que no aportan valor a nuestras actividades son:valor a nuestras actividades son:
•Desperdicio tiempo y movimientos en búsquedas;
•Recorridos largos y complicados debido a la obstrucción de pasillos y áreas de trabajo;
•Altos costos de mantenimiento del equipo (operativo, administrativo, de cómputo), por falta de mantenimiento preventivo, o por no contar con instrucciones de uso;
•Accidentes “normales” de trabajo, causados por fugas, contaminación y falta de visibilidad de situaciones o áreas de riesgo.
•Errores en la operación, por no tener identificados herramienta, materiales e información;
•Altos costos de almacenaje por sobreinventario, por falta de visibilidad e identificación de materiales; etc.
Para el Para el desarrollo desarrollo efectivo de la efectivo de la metodología de metodología de 5 S 5 S consideraremos consideraremos los siguientes los siguientes pasospasos
1SSEIRISeleccionar
12SSEITONOrganizar
23SSEISOLimpiar
34SSEIKETSUEstandarizar
45SSHITSUKECapacitación y Disciplina
5
PASOS PARA DESARROLLAR 5 S´s PASOS PARA DESARROLLAR 5 S´s
MT
TO
PL
AN
EA
DO
MT
TO
AU
TO
NO
MO
OF
ICIN
AS
EN
TR
EN
AM
IEN
TO
1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo 1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”necesario”
Implica la selección de aquellos objetos (equipo, herramienta, archivos) que son necesarios, en la cantidad y momento en que se requieren.
¿ ME SIRVE?(útil)
NO
SI
¿ LE SIRVEA ALGUIEN?
IDENTIFICAR(para eliminar
o reubicar)
NO
SI
IDENTIFICARCLASIFICAR
TRASPASAR,VENDER
NOSI
CLASIFICAR
¿ESTÁ EN BUEN
ESTADO?
ACONDICIONAR PARA SU USO
CLASIFICAR PORFRECUENCIA
DE USO
ALTAALTA
MEDIAMEDIA
BAJABAJA
IDENTIFICARPARA REPARAR
1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo 1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”necesario”
1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo 1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”necesario”
• Quitar del medio lo que no deba estar ahí! Quitar del medio lo que no deba estar ahí! • Retirar todas las herramientas inútiles equipamientos, documentos, piezas, Retirar todas las herramientas inútiles equipamientos, documentos, piezas,
procedimientos, muebles y “otros instrumentos” de la zonaprocedimientos, muebles y “otros instrumentos” de la zonaCheck-list:Check-list:• ¿Hay cosas que ocupan lugar inútilmente en el área de trabajo?¿Hay cosas que ocupan lugar inútilmente en el área de trabajo?• ¿Hay cables u otro utensilios que cuelguen ?¿Hay cables u otro utensilios que cuelguen ?• ¿Hay herramientas por el suelo?¿Hay herramientas por el suelo?• ¿Están claramente señalados los materiales inútiles? ¿Están claramente señalados los materiales inútiles? • ¿Están guardadas todas las herramientas y equipamientos?¿Están guardadas todas las herramientas y equipamientos?
FRECUENCIA DE USOFRECUENCIA DE USO UBICACIÓNUBICACIÓN
TODO EL TIEMPOTODO EL TIEMPO(CADA HORA)(CADA HORA)
ALGUNAS VECESALGUNAS VECESDURANTE EL TURNODURANTE EL TURNO
USUALMENTE CADAUSUALMENTE CADASEMANASEMANA
VARIAS VECESVARIAS VECESAL MESAL MES
ALGUNAS VECESALGUNAS VECESAL AÑOAL AÑO
JUNTO A LA PERSONAJUNTO A LA PERSONA
CERCA DE LA PERSONACERCA DE LA PERSONA
EN EL ÁREA DE TRABAJOEN EL ÁREA DE TRABAJO
EN OTRA ÁREAEN OTRA ÁREA
ALMACÉN O ALMACÉN O ARCHIVO MUERTO, ARCHIVO MUERTO, FUERA DEL ÁREAFUERA DEL ÁREA
Objetos
Archivos en pc o diskette
Documentos
Mobiliario
Equipo
Materia prima
AdornosInstructivos
1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo 1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”necesario”
Aquellos materiales que no puedan eliminarse o reubicarse inmediatamente, pueden ser:
• Materias primas dañadas que requieran de un proceso de disposición especial o que no son utilizadas;
• Equipo, partes y refacciones dañadas que puedan repararse pero que no son necesarias;
• Instalaciones u objetos que requieren ser eliminados o removidos por personal externo;
• Archivos o manuales cuyo origen o estado de actualización desconocemos, etc..
1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo 1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”necesario”
• Eliminación de objetos Eliminación de objetos innecesarios (materiales, innecesarios (materiales, información),información),
• Eliminación de generadores Eliminación de generadores de desperdicio,de desperdicio,
• Descartar artículos Descartar artículos obsoletos,obsoletos,
• Reducción de inventarios Reducción de inventarios (apertura del espacio),(apertura del espacio),
• Visualizar espacios Visualizar espacios aprovechables.aprovechables.
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
El proceso de organizar significa colocar las cosas en orden, de modo que esto proporcione una mejor visibilidad de los objetos, materiales o áreas de trabajo, para asegurar que éstos sean:
• IdentificablesIdentificables
• Fácilmente localizablesFácilmente localizables
• Encontrados en la cantidad adecuadaEncontrados en la cantidad adecuada
El propósito de este paso es la eliminación del desperdicio generado por:
• Búsqueda de materiales, equipo, herramientas, archivos, etc.
• Desconocer el inventario real que está a la mano,
• Solicitar “materiales urgentes” a los proveedores,
• Paro de operaciones por falta de material o información, etc.
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
Una vez terminada la Selección, procedemos a Ordenar (Seiton):
1. Definir la ubicación que tendrán los objetos seleccionados
2. Marcar (señalar) la localización, según el objeto o información
3. Definir criterios para ordenar
4. Definir medios para almacenar, accesar y trasladar
5. Definir y establecer las cantidades adecuadas
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
Una vez definida la frecuencia de uso de los objetos, establecemos la ubicación que le corresponde según esta frecuencia.
Es muy importante evaluar si la ubicación cumple con los estándares deEs muy importante evaluar si la ubicación cumple con los estándares deseguridad de la empresa y si no interfiere con otros objetos o actividades.seguridad de la empresa y si no interfiere con otros objetos o actividades.
1. Definir la ubicación que tendrán los objetos seleccionados
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
De acuerdo a las condiciones de los espacios, el mobiliario y las políticas de
la compañía, marcamos una localización según la naturaleza del
objeto o información.
Pisos
Instalaciones
Para etiquetar y señalar:Para etiquetar y señalar:
• Definir direcciones,Definir direcciones,
• Indicar información para Indicar información para el uso del producto,el uso del producto,
• Asegurar que sea fácil Asegurar que sea fácil de localizar,de localizar,
• Que se pueda Que se pueda reacomodar después de reacomodar después de su utilización,su utilización,
• Que se detecten Que se detecten faltantes con facilidad.faltantes con facilidad.
2. Marcar (señalar) la localización, según el objeto o información
Mobiliario
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
Por su Por su funciónfunción
Por productoPor producto
Por frecuencia de Por frecuencia de usouso
Otros…Otros…
Asegurar que la visibilidad de los señalamientos eviteAsegurar que la visibilidad de los señalamientos evite
accidentes o confusionesaccidentes o confusiones
3. Definir criterios para ordenar
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
Procurar el control de los objetos de modo que sean visibles, para garantizar seguridad durante
el manejo, facilitar la carga, descarga y abastecimiento.
4. Definir medios para almacenar, accesar y trasladar
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
Debido a que uno de los objetivos de aplicar 5 S´s es disminuir los niveles de inventario, es importante que al destinar un lugar para cada cosa, considere las cantidades óptimas que puede manejar.
Considere restricciones de espacio, tiempo de surtimiento, costo de almacenaje, etc.
MANTENER VISIBLES LOS NIVELES MÁXIMOS Y MANTENER VISIBLES LOS NIVELES MÁXIMOS Y MÍNIMOS PERMISIBLES EN EL ÁREA.MÍNIMOS PERMISIBLES EN EL ÁREA.
5. Definir y establecer las cantidades adecuadas
2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”
•Disminuye el tiempo de búsqueda
•Desarrollo de condiciones de orden en el área de trabajo
•Cualquier persona puede localizar fácilmente los objetos o información
•Minimiza errores en uso y manejo
•Aumenta la velocidad de respuesta y de mejora
•Detección de faltantes
•Facilita la reposición y el reacomodo de los objetos
•Evaluación visual de los niveles de inventario para prevenir desabastecimiento y saturación
Antes Después
El codigo de color muestra cuales partes usarpara cada productoLas líneas en el piso muestran la localización del transportador
Estas herramientas son almacenadas donde ellas son necesarias
Las líneas en el piso indican posición
Indica el area de almacenamiento de empaque Indica los puntos de inspección y pasillos
Tarjeta de identificación•foto de parte•nombre de la parte•número máximo•número mínimo•precio de parte
Antes 2S Después 2S
Observe cuántas partes no se requieren!
Esta herramienta no es de aquí!Placa que muestra quien tomó la parte
Estas herramientas faltan!
3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de 3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de trabajo impecable”trabajo impecable”
En un área de trabajo limpia es más sencillo detectar situaciones anormales (que pueden afectar al proceso, producto, cliente o a quien está trabajando).
Estas situaciones anormales pueden ser, entre otras:
• Fugas de aceite o líquidos,
• Proyección de rebabas,
• Mal funcionamiento del equipo,
• Fallas en el servicio de las instalaciones, etc.
UN ÁREA SUCIA Y DESORDENADA:UN ÁREA SUCIA Y DESORDENADA:
Atenta contra la seguridad física y mental Atenta contra la seguridad física y mental de las personas que trabajan en él,de las personas que trabajan en él,
afecta la calidad del producto o afecta la calidad del producto o servicio que se otorga,servicio que se otorga,
afecta la eficiencia del lugar,afecta la eficiencia del lugar,
genera desperdicios.genera desperdicios.
3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de 3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de trabajo impecable”trabajo impecable”
3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de 3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de trabajo impecable”trabajo impecable”
3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de 3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de trabajo impecable”trabajo impecable”
Evitar accidentes.
Disminuir reparaciones costosas.
Aumenta la eficiencia de las personas.
Se detectan con mayor facilidad los Problemas.
Se genera un sentido de pertenencia del Personal.
• El área de trabajo debería brillar !!El área de trabajo debería brillar !!
• Todo debería estar limpio, pintado o parecer nuevo. La Todo debería estar limpio, pintado o parecer nuevo. La limpieza estará sometida a inspección !! limpieza estará sometida a inspección !!
Check-list Check-list
• ¿Han encontrado sobre el suelo o una máquina, una mancha ¿Han encontrado sobre el suelo o una máquina, una mancha de aceite, polvo, o cualquier otra suciedad? de aceite, polvo, o cualquier otra suciedad?
• Se encuentran cerca de maquinas de aceite ? Se encuentran cerca de maquinas de aceite ?
• Hay cables, tubos etc, sucios o con pérdidas? Hay cables, tubos etc, sucios o con pérdidas?
• ¿Están los puntos de relleno o engrase sucios?¿Están los puntos de relleno o engrase sucios?
• Están las luces de los equipos sucias ?Están las luces de los equipos sucias ?
3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de 3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de trabajo impecable”trabajo impecable”
4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la 4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la mejora”mejora”
La estandarización implica desarrollar las condiciones para que las primeras 3 S´s sean desarrolladas y mantenidas de forma adecuada, y se consideren parte de las actividades diarias del área.
Para desarrollar estas condiciones es fundamental que:Para desarrollar estas condiciones es fundamental que:
Las responsabilidades del mantenimiento de las primeras 3 Las responsabilidades del mantenimiento de las primeras 3 S´s estén definidas y asignadas claramente.S´s estén definidas y asignadas claramente.
Cada quien considere estas actividades Cada quien considere estas actividades como parte de sus tareas regulares en el como parte de sus tareas regulares en el área.área.
Se realicen revisiones periódicas para Se realicen revisiones periódicas para verificar el mantenimiento de las verificar el mantenimiento de las primeras 3 S´s en el área.primeras 3 S´s en el área.
Línea A1 y Máquina área BTitulo: RESP:
PUNTOS DE OBSERVACÍON
1
2
3
4
5DATE D'AUDIT MAR AVR MAI JUIN JUILLET AOUT SEPT OCT NOV DEC
SIGNATURE
Asegurarse de que todas las herramientas están en tablones identificados
Asegurarse de que la organización de marcaje en el suelo permanece
Asegurarse de que los documentos estén actualizados
Asegurarse de que los elementos peligrosos estén retirados
Normalizar•Standard•Imagen (dibujo/foto)•Visual•Claro •Les fotos delante y funcionará bien
Puntos clavesLos fechas de las auditorías deben preverse con cierto tiempo
4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la 4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la mejora”mejora”
LECCION EN UN PUNTOTitulo:
Fecha: AUTOR:
Posición de la etiqueta
Situar la etiqueta sobre la caja , como esta. Problema con cliente a causa de la situación incorrecta de la etiqueta.
Lección en un punto
•Imagen•Claro •Utilizados en todas las áreas de trabajo
4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la 4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la mejora”mejora”
4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la 4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la mejora”mejora”
Se debe utilizar un marcado claro!
La estandarización es la base para la mejora continua.
Facilita el entendimiento de la metodología de 5 S´s en todos los niveles.
Apoyar las actividades de capacitación en 5 S´s.
Definir metodologías adecuadas para el seguimiento efectivo del sistema.
PARA MANTENER LO QUE HEMOS LOGRADO SE NECESITA :
DISCIPLINA
COMPROMISO
5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción) y Disciplina”(Reinducción) y Disciplina”
COMPROMISO CONCOMPROMISO CON5 S´s5 S´s
COMPROMISO CONCOMPROMISO CON5 S´s5 S´s
DIRECCIÓNDIRECCIÓNDIRECCIÓNDIRECCIÓN
EQUIPO DEEQUIPO DECOORDINADORESCOORDINADORES
EQUIPO DEEQUIPO DECOORDINADORESCOORDINADORES
EQUIPO DEEQUIPO DEFACILITADORESFACILITADORES
EQUIPO DEEQUIPO DEFACILITADORESFACILITADORES
EQUIPOSEQUIPOSNATURALES DENATURALES DE
TRABAJOTRABAJO
EQUIPOSEQUIPOSNATURALES DENATURALES DE
TRABAJOTRABAJO
DIS
CIP
LIN
A
CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN
5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinduccion) y Disciplina”(Reinduccion) y Disciplina”
Evitar actitudes emocionales Evitar actitudes emocionales para corregir anormalidades, para corregir anormalidades, mejor utilizar procedimientos mejor utilizar procedimientos racionales.racionales.
Actuar de inmediato ante la Actuar de inmediato ante la aparición de situaciones aparición de situaciones anormales o problemas.anormales o problemas.
Cada jefe de área es el Cada jefe de área es el responsable de criticar responsable de criticar constructivamente en 5 S´s al constructivamente en 5 S´s al personal que esté a su cargo.personal que esté a su cargo.
Evitar actitudes emocionales Evitar actitudes emocionales para corregir anormalidades, para corregir anormalidades, mejor utilizar procedimientos mejor utilizar procedimientos racionales.racionales.
Actuar de inmediato ante la Actuar de inmediato ante la aparición de situaciones aparición de situaciones anormales o problemas.anormales o problemas.
Cada jefe de área es el Cada jefe de área es el responsable de criticar responsable de criticar constructivamente en 5 S´s al constructivamente en 5 S´s al personal que esté a su cargo.personal que esté a su cargo.
5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción) y Disciplina”(Reinducción) y Disciplina”
¿CÓMO PROMOVER LA ¿CÓMO PROMOVER LA DISCIPLINA?DISCIPLINA?ESTABLECER PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ENTRE TODOS.
ASEGURAR EL ENTENDIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS.
APOYARSE CON LA TÉCNICA DE “APRENDER HACIENDO”.
5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”(Reinducción y Disciplina”
Hojas de Verificación de los Puntos de ControlHojas de Verificación de los Puntos de Control
Tienen como finalidad evaluar y verificar si los elementos
sobre los cuales se han implantado las 5 S´s no
vuelven a sus condiciones anteriores y que se pueda
reportar cualquier situación anormal.
Deben incluir todos los puntos de control críticos del área para el mantenimiento de las 5 S´s.
5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”(Reinducción y Disciplina”
EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE RESULTADOS DE LA LÍNEA
Fecha : Línea : Operación : Consultor : Auditores : Puntos :
Elemento Descripción
Muydeficiente
1 pt
Insuficiente
2 pt
Aceptable
3 pt
Bueno
4 pt
Excelente
5 pt Notas
Máquinas y equipamientos • Sin rastro de aceite y/o grasa
• Limpios
• Sin objetos inútiles
• Estado de la pintura
• Colocación y estado de las protecciones
• Seguridad de las maniobras de urgencia
• Colocación de las tuercas
• Indicadores en el objetivo
Stocks / Materias • Guardados de forma segura
• Guardados en los racks, cajones y lugares designados
• Cantidades mini-maxi
Fechados
Identificados
Útiles • Engrasado/lubrificado de forma adecuada
• Identificados con lógica
• Guardados de manera ordenada
• Listos para ser utilizados
Pasajes y aréas de • Claramente marcados
circulación • Libres de obstáculos
Suelos • Indicadores de emplazamiento de las materias, piezas, y deshechos
• Secos, limpios, no resbaladizos y libres de materiales inútiles
5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”
EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE RESULTADOS DE LA LÍNEA (2)
Elemento Descripción
Muydeficiente
1 pt
Insuficiente
2 pt
Aceptable
3 pt
Bueno
4 pt
Excelente
5 pt Notas
Suelos • Secos, limpios, no resbaladizos y libres de materiales inútiles
Muebles y mobiliario de • Suelos, muros y ventanas limpios
línea • Mesas de trabajo limpias al final de la jornada
• Colocación de los cajones y estanterías
• Utilidad y archivo de los documentos
Estructuras • Muros y ventanas despejados y limpios
• Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y equipadas conrampas adecuadas y en buen estado
• Iluminación limpia y eficaz
• Instalaciones de seguridad identificadas, visibles, accesibles y confechas de inspección al día
• Marcadores legibles y al día
• Andenes limpios, bien iluminados, y libres de materiales inútiles
Canalización • Identificación de la naturaleza de los flujos
• Sentido de los flujos determinado
Terrenos • Ordenados y sin contenedores ni máquinas viejas
Reglas de trabajo • Puestas al día
• Modificadas regularmente
• Los puntos-clave están marcados
• Claras (ilustradas con fotos, dibujos, pictogramas...)
• La presentación es estándar
• Utilizadas por el jefe de equipo para practicar el managementmediante la observación
• Se utilizan para la formación en el puesto de trabajo
5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”
Los procedimientos y programas de capacitación Los procedimientos y programas de capacitación deben mostrar de una forma clara cuál es el deben mostrar de una forma clara cuál es el significado de 5 S´s así como su importancia para significado de 5 S´s así como su importancia para asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo. asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo.
Es fundamental para el éxito de la implantación, que Es fundamental para el éxito de la implantación, que el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de trabajo.trabajo.
Los procedimientos y programas de capacitación Los procedimientos y programas de capacitación deben mostrar de una forma clara cuál es el deben mostrar de una forma clara cuál es el significado de 5 S´s así como su importancia para significado de 5 S´s así como su importancia para asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo. asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo.
Es fundamental para el éxito de la implantación, que Es fundamental para el éxito de la implantación, que el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de trabajo.trabajo.
5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”(Reinducción y Disciplina”
Crea una base para la capacitación en la mejora.
Incrementa el sentido de pertenencia del personal en su área.
Apoya la detección de áreas de oportunidad en las áreas.
Establece el hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos.
Enfoque real hacia la “situación” y no a las personas.
Propicia la asimilación exitosa de esta metodología por parte de todo el personal.
Al hacer visible el proceso de Mejora Continua, es más fácil la aplicación de la metodología de 5 S´s, para esto, una vez que están definidos los objetivos de la implantación de 5 S´s y los indicadores, necesitamos hacer evidentes los avances de estas actividades mediante apoyos apoyos visualesvisuales.
Al hacer visible el proceso de Mejora Continua, es más fácil la aplicación de la metodología de 5 S´s, para esto, una vez que están definidos los objetivos de la implantación de 5 S´s y los indicadores, necesitamos hacer evidentes los avances de estas actividades mediante apoyos apoyos visualesvisuales.
“ “Mejoramiento Continuo”Mejoramiento Continuo”
¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua ¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a través de 5 S´s?a través de 5 S´s?
¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua ¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a través de 5 S´s?a través de 5 S´s?
Difusión de métodos de implantación de cada “S”, de los planes de acción que se están realizando, de los logros obtenidos, etc.
Difusión de métodos de implantación de cada “S”, de los planes de acción que se están realizando, de los logros obtenidos, etc.
Hacer visibles las herramientas y procedimientos que ayuden a la gente a mejorar su área de
trabajo, de modo que se cree un sentido de pertenencia hacia el
proceso de mejora.
Hacer visibles las herramientas y procedimientos que ayuden a la gente a mejorar su área de
trabajo, de modo que se cree un sentido de pertenencia hacia el
proceso de mejora.
Desarrollar apoyos visuales para la
detección de situaciones anormales y solución de
problemas.
Desarrollar apoyos visuales para la
detección de situaciones anormales y solución de
problemas.
“ “Mejoramiento Continuo”Mejoramiento Continuo”
¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua ¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a través de 5 S´s?a través de 5 S´s?
¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua ¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a través de 5 S´s?a través de 5 S´s?
Difundir los logros (por departamento
o por persona) y también las mejoras
obtenidas.
Difundir los logros (por departamento
o por persona) y también las mejoras
obtenidas.
Hacer visible el reconocimiento por el logro de
los objetivos del grupo.
Hacer visible el reconocimiento por el logro de
los objetivos del grupo.
Asegurar que los conceptos y compromisos publicados sean coherentes con las prácticas, políticas y cultura de
la compañía.
Asegurar que los conceptos y compromisos publicados sean coherentes con las prácticas, políticas y cultura de
la compañía.
“ “Mejoramiento Continuo”Mejoramiento Continuo”
Definiendo un mapa de 5 S´s.
Asignando un código de colores para la participación del personal.
Desarrollando una bitácora de las mejoras realizadas por la participación de la gente.
Y más…
Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de mejora adquirido es:mejora adquirido es:
Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de mejora adquirido es:mejora adquirido es:
“ “Mejoramiento Continuo”Mejoramiento Continuo”
1 Seleccionar
2 Ordenar
3 Limpiar
4 Estandarizar
5 Capacitación
Todo en su sitio
Separar : necesario / innecesarioBuena posición / Mala posición
Limpieza del área y del equipamientoTodo debe parecer nuevo.
Crear un estándar para mantener la zona Un lugar de trabajo visualmente limpio
Mantener el estandar
Resumen
y disciplina
OK! OK! Pero a qué se parece en la situación actual ?
"Cambiar, hace cambiar los comportamientos"
LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZARLOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZARLA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZARLOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZAR
DEFINIR LAS REGLAS Y APLICARLAS
TODO EL PERSONAL DEBE SER Y ESTAR IMPLICADO
LA MENOR ACCIÓN DEBE SER VISIBLE
LA PROGRESIÓN DEBE SER LENTA PERO INCESANTE
1
2
3
4
5 LA LIMPIEZA NO ES MANTENER LIMPIO,LA LIMPIEZA ES NO ENSUCIAR
ANTES DESPUÉSANTES Y DESPUES DE 5S
ANTES DESPUÉS
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
Despliegue de la función de calidad
Es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.
Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
El ciclo de calidad
Equipo multidisciplinario + Mejoramiento ContinuoSatisfacción
del Cliente
Material Equipos
EntornoPersonal Métodos y Sistemas
Ciclo de Mejoramiento Continuo
Requerimientosdel Cliente
MetalurgiaQuímica
MaquinasEquiposHerramientasTransporte
Equipo de trabajoComunicacionesEntrenamiento
HumedadIluminaciónTemperatura
Puesta a puntoInstruccionesMedicionesMantenimientoErgonomía
Q F D
LA MATRIZ DE CALIDAD
Constituye hoy el núcleo del QFD. y ella se utiliza en la planificación de diseños y mejora de procesos , también para estudios como los siguientes:
-Establecimiento de calidad de diseño y calidad planificada-Realización del benchmarking-Desarrollo de nuevos productos que colocan a la empresa como líder-Acumulación y análisis de información sobre la calidad del producto en el mercado-Reducción en el tiempo de desarrollo y numero de cambios en el diseño-Reducción en los costos de desarrollo y aumento de participación en el mercado, entre otros
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
1. Captación de las demandas del cliente (Voz del Cliente).2. Estructuración de las demandas.3. Priorización de las demandas.4. Elaboración de la lista de parámetros técnicos.5. Medida de los parámetros técnicos.6. Elaboración de la matriz de relaciones (Casa de la Calidad).
DESARROLLO DE LA PRIMERA MATRIZ.
“Casa de la Calidad”
MATRIZ QFD
Paso 1º.- Identificación del cliente/usuario del servicio.Los destinatarios son las personas o estructuras organizativas sobre las que las salidas del proceso (servicios) tienen impacto. Esto es, los receptores del servicio o producto. Sera preciso construir tantas matrices QFD como clientes/usuarios tenga el proceso. Por ejemplo: pacientes, familiares, profesionales de otros servicios o de otro nivel asistencial, otras organizaciones, etc.
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ
Paso 2º.- Definir los requisitos de calidad del producto o servicio en términos del cliente/usuario (QUE´S).
Los QUE´S son las creencias que tienen los clientes/usuarios sobre cómo debe ser el producto o servicio que van a recibir. En esta etapa debemos listar dichos requisitos planteándonos la pregunta ¿Cuáles son las características que debe reunir el servicio o producto final para satisfacer al cliente/usuario de mimo. Estas casillas de la matriz definen las características de calidad primarias que debe reunir el producto o servicio.
Esta etapa se puede cubrir mediante: revisiones bibliográficas de estudios que evalúan las expectativas y necesidades del usuario sobre un determinado servicio, encuestas , trabajo con grupos focales e informadores clave, etc. Su enunciado deberá ser lo más concreto, objetivable y medible que podamos.
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ
Paso 3º.- Determinar la importancia que el cliente /usuario otorga a los QUE´S
En este paso se valora la importancia que el cliente otorga a los QUE`S previamente enunciado, puntuando cada característica (QUE) con una escala de 1-5 puntos.
Paso 4º.- Enunciar las actividades del proceso (COMO´S).
Consiste en enunciar las distintas actividades y actuaciones del proceso necesarias para generar un producto o servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de sus destinatarios al tiempo que responda a los requerimientos científicos técnicos. Es por tanto en este paso donde se van identifican e incorporar actividades del proceso que van a tener un gran valor añadido para el usuario/cliente, muchas veces con muy bajo coste, al tiempo que se determinan las actividades que hay que desarrollar basándose en las evidencias disponibles sobre eficacia, efectividad, eficiencia, validez, etc, y que determinan el componente científico técnico de la calidad del servicio.
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ
Paso 5º.- Estudiar las relaciones entre COMO´S y QUE´S
En esta etapa se analizan las relaciones entre los COMO´S Y QUE´S. Esto es, en qué medida la mejoría o empeoramiento de cada COMO se asocia a una mejora o empeoramiento en la evaluación de cada QUE. Ojo no a la inversa, de la relación entre cada QUE con cada COMO. Esta asociación o relación entre cada COMO y cada QUE puede enfocarse desde un análisis cualitativo o también mediante enfoques cuantitativos basados en una revisión de las evidencias disponibles. Se utilizan una serie de valores numéricos (1: relación débil; 3: relación media; 9: relación fuerte) o iconos que indican las mayor o menor relación Si no existe relación la casilla se deja en blanco.)
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ
Paso 6º.- Evaluar cómo nos ven
En esta etapa se analiza la valoración que realizan los cliente/usuarios sobre los requisitos previamente definidos sobre la calidad del producto o servicio, los QUE´S. En resumen este paso consiste en analizar y comparar los resultados de los distintos aspectos de la evaluación de la satisfacción del cliente sobre nuestro producto o servicio y compararlo con el ofrecido por otra institución o un estándar.
Paso 7º.- Determinar los objetivos de las actividades del proceso
Una vez que la lista de los potenciales COMO´S ha sido desarrollada, en esta etapa tendremos que definir los indicadores y objetivos de cada una de las actividades del proceso. Dichos objetivos estarán relacionados fundamentalmente con características de calidad científico-técnicas del producto o servicio.
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ
Paso 8º.- Evaluar la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las actividades del proceso. En esta etapa se valora la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las actividades del proceso, utilizando para ello una escala numérica del 1 al 5.
Paso 9.- Estudiar el cumplimiento de los objetivos de las actividades del procesoConsiste en evaluar en una escala del 1al 5 el cumplimiento de los objetivos de las actividades del proceso de nuestra organización y si es posible compararlos con otra institución o un estándar.
Paso 10.- Determinar importancia de las actividades del proceso en la satisfacción del cliente con el producto o servicioLa importancia, con la que contribuye cada una de las actividades del proceso a la satisfacción del cliente con el producto o servicio, se determina a partir del sumatorio de los productos del valor de la importancia otorgada por el cliente a cada QUE por el valor asignado a las relaciones entre cada COMO y QUE: Relación fuerte (x9); Relación media (x3);Relación débil (x1); ausencia de relación (x0)
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ
La lectura sistemática y organizada de la matriz QFD nos va a permitir diseñar intervenciones de mejora en el proceso que incidan tanto en la satisfacción del cliente/usuario como en la calidad científico técnica (Figura 3). Los pasos serian: Observación de líneas vacías (sin relaciones entre QUE´S y COMO´S): Indicarían que falta satisfacer ese requerimiento o característica con uno o varios COMO`S.Observación de columna vacía (sin relaciones): Posiblemente es una actividad del proceso redundante o innecesaria, a menos que responda a necesidades/expectativas en la matriz de otro cliente/usuario.Determinar puntos de promoción: Consiste en identificar aquellos QUE´S, a los que los clientes otorgan una importancia alta (valor de importancia 4-5) y nuestra organización obtiene altos resultados en la valoración que realiza el cliente y mejores que otras organizaciones de referencia o al estándar fijado.Determinar la importancia que las actividades del proceso tienen en la satisfacción del cliente/usuario con el producto o servicio en términos absolutos y relativos: nos ayudara a priorizar los indicadores y a establecer un plan de monitorización sobre las actividades del proceso
ANALISIS DE LA MATRIZ QFD
Identificación de puntos críticos o características primarias de la calidad del servicio con oportunidad de mejora: Son aquellos QUE´S a los que el cliente/usuario otorga una importancia alta y la valoración por el cliente es menor que en la alcanzada por otra organización de referencia o un estándar fijado previamente.Selección de las características del proceso a mejorar: Para cada área critica de mejora seleccionar los punto de fuerte relación entre “que” y “como” en la matriz, identificar la importancia técnica y tomar en consideración la dificultad técnica requerida para realizar el cambio.
ANALISIS DE LA MATRIZ QFD
Concepto de cambios rápidos de modelo Es un proceso que tiene como objetivo preparar una máquina tan rápida
como sea posible para reducir el tiempo para cambiar de un modelo a otro.
El tiempo de preparación de una máquina (set up) es el tiempo desde la
última pieza buena del modelo anterior, hasta la primera pieza buena del
nuevo modelo.
Requisitos para SMED :
Compromiso de la gerencia
Entrenamiento
Establecer metas y objetivos
Medir avances y tener retroalimentación
Beneficios de la reducción del tiempo de set upLotes mas pequeños de producción
Menor inventario
Mayor capacidad de producción
Menor costo de fabricación
Mayor flexibilidad
Tiempos de entrega mas cortos
Menos desperdicios por cambio de modelo
Mejor calidad de producto
Enfoque tradicionalEl set up es inevitable y tardadoPor lo tanto, Hay que minimizar la variedad de productos a
correr Se deben combinar lotes Hay que aprovechar el sep up y producir tanto
como sea posible de cada articulo
Prácticas comunes de cambio de herramentalParar la máquina sin tener todo lo necesario: Herramienta Dibujos Especificaciones Información del modelo a producir Plantillas Moldes Gente MaterialesBuscarTransportarFalta de estandarización
Los 4 pasos en el set up Preparación : Consiste en asegurar que todas las herramientas están trabajando adecuadamente y que están en el lugar correcto. También incluye tener la información necesaria del producto, especificaciones, etc.
Extracción y montaje :Incluye desmontar la herramienta después de completar la corrida de producción anterior y montar la herramienta necesaria para la siguiente corrida.
Ajuste de equipo y corrida de primera pieza : Consiste en ajustar todos los parámetros de control, presiones, temperaturas, distancias, etc. necesaria para hacer que el equipo funcione correctamente para obtener productos que cumplen con las especificaciones.
Limpieza :Incluye la limpieza, identificación y pruebas de funcionamiento del herramental antes de ser guardados
Distribución típica del tiempo de set up
Cuándo usar SMEDCuando se tiene equipo
de uso múltipleCuando se requiere
aumentar la capacidad en cuellos de botella
Cuando se requiere correr lotes pequeños de producción
Para mejorar la calidad de la primera pieza
Reglas básicas para CREl objetivo principal es hacer el trabajo de
todos Más seguro Más fácil Más rápidoCuestionar todo cinco veces: Por qué? Buscar soluciones, no culpables.Atacar problemas no personas
Reducción típica del tiempo set up 50% 75% 90%
Metodología CR Identificar áreas de oportunidadAnalizar tiempos de sep up y la capacidad de la máquinaEstablecer metas de reducción del sep up Implantar 5 SAnalizar y documentar actividades del cambio de modelo
actualSeparar actividades internas y externasConvertir actividades internas a externas Identificar actividades paralelasOptimizar las actividades internas y externas Implementar el planValidar el procedimiento y verificar resultadosDocumentar el nuevo procedimiento como estándar Medir el cumplimiento
Áreas de oportunidadLíneas de producción nuevasEquipo sin capacidad suficienteEquipo con exceso de desperdicioEquipo inseguro y peligroso Equipo con sep ups muy largos
Metas del SMEDLa meta ideal es tener cero tiempo de cambio de
modelo. Equipo dedicado Un solo productoEn fabricación se buscan tiempos de preparación
menores a 10 minutosEn ensamble se buscan tiempos de preparación
menores a un tiempo taktPóngase una meta de reducción de 1 mes para
reducir el 50%Póngase una meta de reducción de 75% del
tiempo original, en tres meses.
Implantación 5´s
Eliminación de sep up Reducir o eliminar las diferencias en las
partes Dedicar el uso de máquinas a un tipo de
partes o productos Es preferible tener varias maquinas
pequeñas dedicadas que una súper máquina para todos los modelos
Analizar y documentar actividades del cambio de modelo actual Por medio de la actividad de grupos pequeños
identifique los pasos del cambio de modelo seleccionado.
Utilizar un rotafolios para documentar cada elemento de modelo actual
Los expertos en CR son los operarios de las máquinas.
Nadie conoce el equipo y el proceso mejor que ellos
Un vídeo es una herramienta muy útil en este ejercicio
Equipo multifuncional CRLos integrantes de un equipo de reducción de cambios de modelo son:
Un técnico en mantenimiento Personal del grupo de operarios El supervisor El ingeniero de procesos
Análisis del SetupFilme todo el setup
enfocándose en los movimientos de manos y cuerpo
Ponga el reloj en la cámara
Muestre el video a las personas involucradas y pídales que describan las actividades realizadas
Estudien el vídeo en detalle anotando el tiempo y los movimientos efectuados.
Enfoque tradicional del setup
Máquina corriendo la
parte A
Máquina corriendo la
parte B
Actividades
externas
Actividades
internas
Actividades
externas
La máquina
se detiene
Inicia la producció
n
Enfoque moderno del sep up
Máquina corriendo la
parte A
Máquina corriendo la
parte B
Actividades
externas
Actividades
internas
Actividades
externas
La máquina
se detiene
Inicia la producció
n
Documentar actividades del cambio de modelo actual
Escribir las actividades en Post it y ordenarlas en secuencia en un rotafolios.
InternasExternas
Diagrama de flujo Identificar todas las actividades del método
actual Preparación Extracción de montaje Ajuste del equipo Corrida de primera pieza Limpieza y acomodo
Dibujar en un diagrama de flujo la secuencia de actividades
Medir tiempos y distancias para cada actividad
Símbolos gráficos
Diagrama de Proceso Operador
Diagrama de recorrido (estado actual)
Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externos Internos:
Son elementos que se llevan a cabo mientras la máquina está sin trabajar
Retirar guardas Calentamiento de moldes Insertar dados/herramentales Hacer ajustes
Externos:Son elementos que pueden llevarse a cabo mientras la máquina está en operación
Coordinación de elementos necesarios para el setup Limpieza de herramientas Calibradores ajustados Material transportado y secuenciado Preparación de las herramientas/ fixtures
Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externosManteniendo los pasos en secuencia, separar
las actividades en internas o externas en rotafolios.
Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externosManteniendo los pasos en secuencia, separar
las actividades en internas o externas en rotafolios.
Internas
Externas
Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externos Estudiar cada actividad y clasificarla como interna o
externa Problemas comunes:Herramental y moldes en lugares distantes Información necesaria en lugares remotosMontacargas y grúas no disponibles Separar las actividades del setup que se pueden hacer
mientras la máquina esta trabajando de las actividades que solo se pueden hacer cuando la máquina está parada.
El tiempo de cambio de ajuste puede ser reducido en un 30% a 50% simplemente asegurando que el setup externo se ejecute externamente, a través de las siguientes técnicas:
Utilizando listas de verificaciónDesempeñando funciones de verificaciónMejorando el transporte.
Lista de verificación Enliste todo lo que se
requiere para hacer el setup y correr el próximo lote.
Verificar los artículos de la lista para estar preparados para el cambio
Utilice listas específicas para cada operación de set up
Verificación de funcionesVerificar si las partes,
herramientas son funcionales
Hacer esto antes de empezar el setup por si hay reparaciones poderlas hacer antes del cambio.
Mejorar el transporte
Guías intermediasSe usan para cambiar actividades de set up
interno a externo Ejemplo: centrado de dados, dados múltiplesSe usan para ajustar partes y herramientas.
Función de estandarización-Ejemplo
Etapa II: Convertir ajustes internos a externosPreguntarse por qué debe ser internaRe examinar la función de cada actividadProblemas comunes:Moldes fríos-precalentamientosReferencias y líneas imaginariasFalta de registros de ajustes
Etapa II: Convertir ajustes internos a externosDesarrollar listas de verificación para evitar
omisiones y errores que pudieran surgir una vez que inicie la preparación.
Internas
Externas
Identificar actividades paralelasDeterminar las actividades que son independientes entre si, que pueden realizarse al mismo tiempo y mueva los Post it una encima de otra en el rota folios.
Internas
Externas
Actividades paralelasLas actividades paralelas
involucran más de un operador
Ayuda en gran manera en acelerar setup en máquinas grandes
Con dos personas una operación que tarda 12 minutos puede ser terminada no en 6 minutos, sino probablemente en 4 debido a las economías de movimientos que son obtenidas.
Etapa III: Afinando el ajusteAnalizar los elementos y buscar formas de hacerlas
más rápida y fácilmenteAnalizar las actividades internas y externasProblemas comunes: Tornillería- realmente se requieren? De ser así,
recordar que solamente la última vuelta es la que aprieta.
Estandarizar el tipo de tornillería Estandarizar la altura de los moldes. Usar dispositivos de montaje rápidoEliminar ajustes
Tres claves para mejorar los elementosPlaneación y preparaciónEstandarización funcionalPreparación de herramientas y de máquina
Planeación y preparaciónProgramaciónDocumentaciónMaterias primasMateriales de empaqueMesas y dispositivosLa comunicación con los participantes del
equipo de cambio rápido
Verificación y estandarización Alturas de cierre de la prensaAlturas de alimentaciónLocalización de clampsTornillos o herrajes comunesHerramientas de manoHojas de verificación
Preparación de herramientas y de máquinaLocalización de herramientas. Disponibles
para producirTanto la herramienta como la máquina se le
ha dado mantenimiento preventivo según su programa
Lugar de trabajo limpio y ordenadoLa práctica de apagado y señalado de
máquina fuera de servicio se tiene según lo estipulado por seguridad
Reducir elementosForzar el análisis de todos ellosEliminar aquellos que no se requierenReducir los elementos que queden
Reducir los ajustesLa mayoría del cambio se consume por
ajustesEl mejor ajuste es el que no existeLos ajustes son a veces difíciles de reducir o
eliminar porque se requiere inversiones grandes de dinero
Antes de invertir hay que trabajar en todas las ideas de bajo costo, o sin ningún costo
Proceso de ajuste y prueba Minimice los ajustesUse topes pre determinados, posicionadores,
interruptores, limitantes, calibración automática, etc.
Estandarizar los ajustesAjuste las condiciones de operación
basándose en corridas anterioresMeta: el primer ajuste es el final.
Dispositivos de sujeción rápida
Dispositivos de sujeción rápida
Herramientas rápidas
Luces indicadoras
Perillas rápidas
Elimine el ciclo del ajuste finalDocumente el mejor ajusteMejore los métodos de agarre del
herramentalIntegre ajustes de precisiónConsidere la automatizaciónTransfiera los ajustes a el herramental
Optimizar actividades externasAlmacenar herramientas, troqueles, etc cerca
de la máquinaPreparar kits de set upMejorar el manejo de materiales
Herramientas cerca de la máquina
Optimizar las actividades externasOrganizar elementos para reducir tiempo de
búsquedaOrganizar áreas de almacenamiento Acomodar elementos por frecuencia de uso Usar código de coloresDiseñar y construir carros especiales para
cambios de modeloCrear checklistDesarrollar KANBAN para cambios de modeloDesarrollar gráfica de trabajo estandarizadoTerminología estandarizada
Automatización Automatizar solamente
después que las demás técnicas han sido usadas
Ser cauteloso: automatizar muy pronto puede resultar rápido pero una operación ineficiente
Técnicas: Transportadores Desarmadores eléctricos
y automatización electrónica
Conexiones de energía en máquina.
Implementar un plan Crear un registro de acciones a ser
efectuadas: Artículos a investigar Una lista de lo que hay que hacer Los elementos que están en proceso Los elementos que aún necesitan una soluciónAsignar a los miembros del equipo para que
trabajen en elementos específicosJuntarse periódicamente para compartir lo
último en mejoras
Validar el procedimiento y verificar resultadosVideo grabar el proceso CRMedir el tiempo de cada actividadComparar resultados
Documentar el nuevo procedimiento como estándarDiagrama de proceso de operadorDiagrama de recorridoHoja de combinación de tiempo estándar
Diagrama de flujo mejoradoIdentificar las actividades del método
mejorado Dibujar en un diagrama de flujo la secuencia
de actividadesMedir tiempos y distancias para cada
actividadComparar resultados con metas originalesVolver a iniciar
Diagrama de proceso operador
Diagrama de recorrido (estado futuro)
Comparación de estado actual vs futuro
Medir el cumplimientoMedir y graficar continuamente el tiempo de
set up
Transferir el aprendizajeUna vez que se lleve a cabo exitosamente el
SMED, todos los integrantes del equipo deben de estar listos y dispuestos a compartir sus nuevas técnicas e ideas
El separar a los integrantes iniciales en otros equipos será como plantar semillas de éxito.
KANBAN PARA CONTROL DE
MATERIALES Y DE PRODUCCIÓN
185
ANTECEDENTES Taiichi Ohno y sus
colegas , durante su viaje a Estados Unidos , visitaban supermercados y les llamó mucho la atención la manera en que se resurtían los artículos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba.
DEFINICIÓN El sistema jalar (pull
system) es un sistema de comunicación que permite controlar la producción, sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar fuertemente la programación de la producción.
KANBAN DE RETIRO Especifica la clase y la cantidad de producto
que un proceso debe retirar del proceso anterior.
Anaquel de Almacén: F76-18 Código de la pieza: AS-34 Proceso AnteriorNúmero de Pieza: 2214 FORJA B-2 Nombre de la Pieza: Soporte para Motor Proceso PosteriorTipo de Automóvil: SX50BC MECANIZACIÓNCapacidad de la caja Tipo de la Caja
100 B
KANBAN DE PRODUCCIÓN Especifica la clase y la cantidad de producto
que un proceso debe producir.
Anaquel de Almacén: F26-18 Código de la Pieza: AS-34 Proceso: Número de Piezas: 2214 MECANIZACIÓN Nombre de la Pieza: Soporte para Motor
Cantidad por Producir: 200
¿PARA QUÉ SE IMPLEMENTA KANBAN?
Utilidades de implementar KANBANEvitar la sobreproducciónPermite trabajar con bajos inventariosDa incertidumbre a los clientes de recibir sus
productos a tiempo.Permite fabricar solo lo que el cliente
necesita.Es un sistema visual que permite comparar
lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.
Elimina las complejidades de la programación de producción
Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.
¿Cuándo se utiliza kanban? Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y admón. De la producción debido a la alta mezcla de productos y a los volúmenes de producción que tienden a ser menores.
Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo, orden y limpieza, cambios rápidos y lotes de productos mínimos, y las condiciones se prestan para aplicar Kanban.
¿Cuánto tiempo toma implementar kanban?
La implementación de kanban toma de una a 12 semanas.
Procedimiento para implementar Kanban Seleccionar los números de
parte que se van a establecer en Kanban.
Calcular la cantidad de piezas por Kanban.
Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar.
Calcular el número de contenedores y la secuencia pitch.
Dar seguimiento (WIP to SWIP)
Seleccionar los números de parte que se van a establecer
en kanban.
Seleccione números de parte que compartan una misma familia de productos. Es recomendable trabajar con números de parte que se utilizan comúnmente.
Calcular la cantidad de piezas por kanban
FORMULA:
D x TE x % VDDonde: D = demanda semanal. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene
el proveedor interno o externo, e incluye:
Para Productos Comprados: Tiempo para generar la orden +
tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte +
tiempo de recepción, inspección y stock
Para Productos Manufacturados: Tiempo para generar la orden de
trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepción/inspección.
%VD = nivel de variación de la
demanda. Es la desviación estándar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.
Ejemplo
Seleccionar los números de parte que se van a establecer en Kanban.
Numero de parte: 2214. Soporte para motor.
Calcular la cantidad de piezas por Kanban
Demanda mensual = 22,354 piezas.Demanda anual = 22,534 * 12 = 270,408
piezas.Demanda semanal = 270,408 / 52 = 5200
piezas. D = 5200 piezasTE = 1 semana% VD = desviación estándar de la demanda del
promedio/ promedio de la demanda en el mismo periodo.
% VD = 25%
Cantidad de piezas = 5200 * 1 * 1.25 = 13,000 piezas.
Otra forma de obtener el Kanban necesario en los procesos está basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo del ciclo del proceso o el tiempo de entrega.
* Margen de seguridad: Es una cantidad de materiales que mantiene cierta confianza en el sistema ante posibles eventualidades.
Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar.
Es importante que los contenedores sean de fácil manejo e identificación, y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedor.
Calcular el numero de contenedores y la secuencia pitch.
Numero de contenedores = Cantidad de piezas en kanban / Capacidad del contenedor.
Si la capacidad de cada contenedor es de 100, entonces el numero de contenedores es:
Numero de contenedores = 13,000 / 100 = 130.
Pitch es el ritmo de producción de acuerdo a la cantidad de productos por empaque.
Pitch = tiempo takt * capacidad de empaque.
Durante la aplicación • Determine los números de parte que se implementaran en el sistema jalar.
• Determine el máximo de inventarios por parte.
• Calcule las cantidades del Kanban para las operaciones.
• Determine el tamaño del contenedor.
• Determine las ubicaciones de almacenamiento.
• Determine el numero de contenedores.
Reglas del Kanban1. No se pasan los productos defectuosos a los siguientes procesos.
2. Se retira un Kanban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior.
3. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especificas por el Kanban.
4. Nada se produce o se transporta sin Kanban.
5. El Kanban hace la función de una orden de producción adherida a los artículos.
6. El numero de Kanban disminuye con el tiempo.
Herramientas y conceptos útiles para la aplicación. 1. Las 5´s son una
herramienta esencial para facilitar las actividades de implementación de células de manufactura.
2. Considere la implementación de TPM antes de implementar células de manufactura.
3.Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitación en la que sus operadores sean capaces de operar, mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo.
4.Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema Kanban.
5.Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones.
6. Aplique Andón o control visual para comunicar que se necesita material , mantenimiento, asistencia, etc.
7. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora, en la que los operadores anoten la producción que llevan y la que deberían llevar.
8. Considere la aplicación de SMD (cambios rápidos) para asegurar que la célula trabaje a su máximo potencial.
HACIA UNA PLANTA DE
CLASE MUNDIAL
ORIGEN DEL TPM1945 Fin de la II guerra mundial50’s Formación de Japoneses en compañías
americanas (Ford)Cambio de filosofía producción en masa a
producción 1 a 1Aprovechamiento del recurso humanoIntroducción de Toyota del sistema JIT
Disminución tiempos de alistamientosCero Defectos (Inspección en la fuente)Cero AccidentesCero ParadasCero Inventarios
PORQUE ES TAN
POPULAR TPM?
GARANTIZA DRASTICOS RESULTADOS Resultados típicos
P : Aumento de la productividad neta Entre 1.5. y 2 veces
P : Descenso del número de averías súbitas Entre 1/10 a 1/250 parte de lo anterior
P : Eficacia global de la planta Entre 1.5. y 2 veces de lo anterior
Q: Descenso de tasa de defectos del proceso : 90%Q: Descenso de reclamaciones de los clientes : 75%C: Reducción de costos de producción : 30%E: Reducción de inventarios : 50%S: Accidentes : 0M: Sugerencias de mejora
5 a 10 veces mas que antes
TRANSFORMA EL ENTORNO DE LA PLANTA
TRANSFORMA LOS TRABAJADORES DE LA PLANTA
ProblemasAltos costos de Materiales y producciónCompetencia agresiva, estancamiento de precios de
ventaGlobalización – Competencia externa Mantenimiento de la calidad del productoBaja Eficiencia de la maquinaria
Resultados Garantiza drásticos resultadosTransforma visiblemente los lugares de trabajoEleva el nivel de conocimiento y capacidad de los
trabajadores de producción y mantenimiento
RAZONES PARA INTRODUCIR TPM EN RAZONES PARA INTRODUCIR TPM EN MAGNETRONMAGNETRON
DESARROLLO DEL TPMDESARROLLO DEL TPM
Estructura para promoción interna del Estructura para promoción interna del TPMTPM
JEFES DE DPTO Y AREAJEFES DE DPTO Y AREA
FACILITADORES Y FACILITADORES Y ASISTENTESASISTENTES
GRUPOS KAIZENGRUPOS KAIZEN
ALTA DIRECCIONALTA DIRECCION
ACORDE CON LA ORGANIGRAMA ESTRUCTURALACORDE CON LA ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Objetivos de TPM básicos
Cero averíasCero DefectosMaximizar la eficacia global de la plantaDesarrollar personas competentes en los
equiposLugares agradables participativos y
eficientes
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OCHO PILARES BASICOSOCHO PILARES BASICOS
PERDIDAS DE UNA PLANTA
CALCULO DE LA CALCULO DE LA EFICACIA EFICACIA
GLOBAL DE LA GLOBAL DE LA PLANTAPLANTA
MEJORA MEJORA ORIENTADAORIENTADA
SIETE PASOS DEL
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
PASO 1:LIMPIEZA INICIAL
PASO 2:ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION
PASO 3:PREPARAR ESTANDARES
PASO 4:INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO
PASO 5:INSPECCION GENERAL DE LOS PROCESOS
PASO 6:MANTENIMIENTO AUTONOMO SISTEMATICO
PASO 7:AUTOGESTION
FORMACION Y ADIESTRAMIENTO
MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
CONTROL DE LOS
INPUTS DE PRODUCCIO
N
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