family business

“La Gestión Efectiva del Contador en la Empresa

Familiar”Noviembre, 12 del 2010

Temas a tratarI. Temas sobre la empresa familiar

que todo Contador debe conocer

II. Herramientas disponibles para apoyar a los miembros de la familia propietaria

III. Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar

2

3

I. Temas sobre la empresa familiar que todo Contador debe conocer

Qué es una empresa familiar Subsistemas en la empresa familiar Las trampas de la empresa familiar Profesionales que trabajan con la empresa familiar

Enfoques para definir la empresa familiar La escala F-PEC para medir la influencia de la

familia Poder (Propiedad, gobierno, administración) Experiencia (generaciones, sucesiones, empleados

familiares) Cultura (Valores familiares, valores empresariales)

El enfoque basado en los recursos: Por qué es diferente una empresa familiar ¿En qué la diferencia de otras que no lo son? ¿Qué ventaja competitiva le da el ser familiar?

Definición única VS un continuum de empresa familiar

Familia en puestos

operativos

Familia en puestos

directivos

Familia en la dirección de la

empresa

Familia en el consejo de

administración

Familia como inversionista

5 de

¿Qué se puede incluir en una Empresa Familiar? La empresa operativa. Patrimonio inmobiliario. Diversos portafolios de inversión. Fundaciones filantrópicas. La casa de vacaciones. Otros.

¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia?

Empresa Familia

CompetitividadRentabilidadEficienciaProductividad

AmorToleranciaApoyoGenerosidad

¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia?

Empresa Familia

CompetitividadRentabilidadEficienciaProductividad

AmorToleranciaApoyoGenerosidad

Zona deconflicto

8 de

La empresa familiar como una sistema

Toda empresa familiar incluye al menos tres grupos:

Propietario(s) Familiar(es) Empleados de la empresa

(7)Parientes que son dueños y trabajan en la empresa. El fundador entre ellos.

(7)

(5) (6)

(4)

(4)Parientes que trabajan en la

empresa pero que no son dueños.

(5)Dueños que trabajan en la empresa, no familiares de los dueños.

(6)Parientes que sí son dueños pero no trabajan en la empresa.

Empleados de la empresa (3)

Miembros de la familia

(1)

Propietarios de acciones

(2)

Quién es quién en la empresa familiar

9

(7)ManutenciónSueldoDividendos

(7)

(5) (6)

(4)

(4)Manutención Salario

(5)SueldoDividendos

(6)ManutenciónDividendos

Empleados de la empresa (3)

Miembros de la familia

(1)

Propietarios de acciones

(2)

Los derechos en la empresa familiar

(1)Manutención

(2)Dividendos

(3)Salario

Manuel Díaz Salazar10

(7)No sé que hacer¿Compro la máquina que necesito o la camioneta que le prometí a mi esposa?

(7)

(5) (6)

(4)

Empleados de la empresa (3)

Miembros de la familia

(1)

Propietarios de acciones

(2)

Diferentes reacciones a los dilemas de la empresa – Ej. Falta de flujo

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(1)No tendremos vacacionesNo nos comprarán el carro nuevo¿Para qué sirve entonces la empresa?

(2)No repartirán dividendos¡Sólo ellos que trabajan ahí les sacan provecho!

(3)Nos van a salir con que no hay reparto de utilidades¡Pero bien que gastan ellos!

Un sistema evolutivo ¿Dónde estoy ahora? ¿Dónde quiero estar mañana?

Hoy 5 ó 10 años después¿dónde estaré?

¿Cómo será nuestro negocio? ¿Qué mercados estaremos atendiendo? ¿qué productos y servicios ofreceremos?

(7)

(5) (6)

(4)Empleados de la empresa (3)

Miembros de la familia

(1)

Propietarios de acciones

(2)

(7)

(5) (6)

(4)Empleados de la empresa (3)

Miembros de la familia

(1)

Propietarios de acciones

(2)

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El Modelo Evolutivo

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Em

pre

sa

Familia

Propie

dad

Pasando la e

stafe

ta

Propietario controlador

Sociedad de Hermanos

Madurez

Crecimiento

Expansión

Supervivencia

Consorcio de Primos

Basado en Gersick, Davis, Hampton, Lansberg (1997) y Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn (1999 FBR).

Arranque

Desarrollo

del n

egocio jo

ven

Entrando a

la e

mpre

sa

Trabaja

ndo junto

s

Sociedad Padre-Hijos

“Las Trampas de la empresa familiar”(Gallo, IESE Barcelona)

Confundir la capacidad de trabajar con el hecho de ser dueño

No seguir las leyes de mercado en retribuciones a miembros de la familia y en los dividendos a los dueños

Regirse por los lazos de afecto familiares y no por los contractuales

Retrasar indebidamente la sucesión

Sentirse inmunizado

El apoyo a la empresa familiar involucra diversas áreas del conocimiento

Desarrollo Humano Teoría de

personalidad Manejo de

conflictos Teoría de sistemas Comunicación

Interpersonal Temas de género Temas del orden de

nacimiento Dinámica familiar Terapia familiar Tratamiento de

adicciones Disfunción familiar Patología individual

• Tipo de propiedad• Métodos de

transferencia de propiedad

• Derechos de accionistas

• Tipo de empresas• Fideicomisos• Sociedades• Leyes de gobierno

corporativo• Ley laboral• Planeación de la

propiedad

• Planeación estratégica• Desarrollo org.• Liderazgo• Cultura organizacional• Diseño del trabajo• Admon. del cambio• Formación de equipos• Evaluación de

resultados• Consejería• Sucesión de la

administración• Sistemas de

compensación• Producción operaciones• Administración

• Análisis de estados financieros

• Valuación de empresas

• Planeación financiera• Contabilidad• Seguros• Inversiones• Fuentes de

financiamiento• Estructuras de capital• Impuestos

Comportamiento Humano

Administración Finanzas Derecho

La consultoría a familias empresarias se da en la intersección de los 3 círculos

Sistema Empresa

Sistema Propiedad y Gobierno

Sistema Familia

Consultores de negocio y de Desarrollo Organizacional

AbogadosContadoresNotarios

Terapista familiar

Consultoría a familias

empresarias

Empresario de Familia Directivo No-Familiar

ENFOQUE Clientes / Rentabilidad.Empresario y vida familiar.

Crecimiento del negocio.

DIRECCIO-NAMIENTO

Sin claridad: familia, empresa y patrimonio.

Con base en objetivos cuantificables.

SIST. DE INFOR. Y COMUNICA-CIÓN

Usa sistemas informales.No respeta estructuras organizacionales.Él es el centro.

Usa sistemas formales y estructuras organizacionales.

REPORTA A Todos le deben reportar. “Necesita” a quien reportar.Cuerpo “estable y predecible”.

ROLES Mezclados: Padre, Esposo y Director. Especificado por anticipado.Sirve a la empresa.No es el gerente de la familia.

CULTURA EMPRESA-RIAL

Sobre base anecdotaria: pasado / presente.

Sobre base predefinida: futuro / hoy

DURACIÓN DE MANDATO

Sistema Imperial o Real. Plazo largo.

Sistema de gobernante.Plazo menor.

Diferencias de Enfoque

17

18

II. Herramientas disponibles para aplicar con miembros de la familia propietaria

El protocolo Familiar Plan de Sucesión

Finalidad fundamental del Protocolo Familiar

“Conseguir que una familia permanezca unidad en la realización de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones”

Miguel Ángel Gallo19

Cómo logra la familia estos objetivos a través del Protocolo Familiar Normando la relación de trabajo de los miembros de la

familia y su relación con la empresa. Estableciendo instancias adecuadas para tomar decisiones

de negocio y familiares. Definiendo los roles que habrán de desempeñar cada uno

de los miembros de la familia para comportarse como socios serenos y responsables.

Fortaleciendo la unión familiar y el compromiso de cada uno de los miembros de la familia hacia el desarrollo sano y sostenido de la empresa de su propiedad.

Aclarando las expectativas para la futura participación de cada uno en la propiedad de la empresa.

Definiendo la forma en que la familia preparará a los miembros de la siguiente generación y las bases para su participación futura en las empresas de la familia.

20

Sucesión en los diferentes subsistemas

21

Empresa:Nuevo

Director

Familia:Liderazgo Familiar

Propiedad:

Herederos

PLANEADA SUBITA

TRANQUILA PREOCUPANTE

RIESGOSA PELIGROSA

DENTRO

FUERA

SUCESOR

SUCESION

Empresa Familiar: Sucesión Planeada

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PLANEADA SUBITA

TRANQUILA PREOCUPANTE

RIESGOSA PELIGROSA

DENTRO

FUERA

SUCESOR

SUCESION

Empresa Familiar: Sucesión Planeada

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PLANEADA SUBITA

TRANQUILA PREOCUPANTE

RIESGOSA PELIGROSA

DENTRO

FUERA

SUCESOR

SUCESION

Empresa Familiar: Sucesión Planeada

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PLANEADA SUBITA

TRANQUILA PREOCUPANTE

RIESGOSA PELIGROSA

DENTRO

FUERA

SUCESOR

SUCESION

Empresa Familiar: Sucesión Planeada

Si es planeada pero de fuera, Riesgosa – estadística 50% de los de fuera en DG no se adaptan a la organización y terminan yéndose, no por falta de capacidad, sino porque se tienen que adaptar a una cultura

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PLANEADA SUBITA

TRANQUILA PREOCUPANTE

RIESGOSA PELIGROSA

DENTRO

FUERA

SUCESOR

SUCESION

Empresa Familiar: Sucesión Planeada

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PLANEADA SUBITA

TRANQUILA PREOCUPANTE

RIESGOSA PELIGROSA

DENTRO

FUERA

SUCESOR

SUCESION

Empresa Familiar: Sucesión Planeada

Cómo me gustaría que fuera la sucesión, en que cuadro quiero estar, tengo que pensar unos diez años antes

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¿Qué es lo que vamos a transferir? ¿Toda la empresa o parte de ella?

¿Son viables las partes que queremos transferir? ¿En qué ciclo se encuentran? ¿No será mejor desinvertir estratégicamente?

¿La propiedad o la administración? ¿Toda la propiedad o sólo una parte? ¿Está preparada la siguiente generación?

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¿Por qué tengo que retirarme? Razones para retirarme

Razones positivas Nuevas oportunidades que me parecen retadoras Retirarme A… en lugar de retirarme DE….

Razones negativas Salud Conflictos Aburrimiento

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¿Por qué tengo que recibir? Razones para continuar el trabajo de la generación

anterior

Razones positivas Nueva oportunidad que me parece retadora Deseo de hacer algo por uno mismo

Razones negativas Sentirse obligado (Tengo que quedarme) Costo de oportunidad (Mejor me quedo a ver qué pasa) No encuentro otro trabajo (No me queda de otra)

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¿Cómo lo vamos a hacer? El rol del patriarca: liderar la sucesión El rol del sucesor: comunicar su deseo de continuar

la empresa familiar

El pasar la estafeta exitosamente depende de: Tener quién esté dispuesto a pasarla, y Tener alguien que la desee recibir y tenga capacidad de

llevarla

Ambos se necesitan uno al otro

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32

III. Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar

El Consejo Familiar El Consejo de Accionistas Familiares

Estructuras de Gobierno y Estructuras de Dirección

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Consejo de Accionista

s Familiares

Asamblea de

Accionistas

Consejo de Administració

n

Consejo Directivo

AsambleaFamiliar

Consejo Familiar

Estructura Familiar

Estructura Familiar-Propietaria

Estructura Institucional

Estructura Directiva

Órgano Supremo de la empresa

Representa y cuida los derechos de los accionistas

Opera la empresa de acuerdo con lo que se le indica

Formar una familia más

fuerteAcrecentar el

Patrimonio Familiar

34 de

Funciones del Consejo Familiar

Buscar la unidad, el bienestar y la felicidad de todos los miembros de la familia, sirviendo como un foro en el que los miembros de la familia puedan discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de interés común y de bienestar para la familia como un todo, fomentando el amor y el compromiso por la empresa de la familia

Cuidar y fomentar el bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia.

Desarrollar al máximo las capacidades de cada miembro de la familia.

Preservar el ejemplo de generaciones anteriores. 

Fomentar la independencia familiar compatible con la solidaridad familiar.

AsambleaFamiliar

Consejo Familiar

Estructura Familiar

Formar una familia más

fuerte

35 de

Funciones del Consejo de Accionistas Familiares

Buscar cómo preservar y acrecentar el patrimonio de la familia basados sólo en criterios de mercado

Discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de la propiedad que atañen a toda la familia

Mantener vigente el Protocolo Familiar y vigilar el cumplimiento de sus acuerdos

Fomentar la permanencia de los miembros de la familia como propietarios del patrimonio familiar y buscar el evitar el desmembramiento de los bienes de la familia

Consejo de Accionista

s Familiares

Estructura Familiar-

Propietaria

Acrecentar el Patrimonio

Familiar

36 de

Consejo Directivo

Consejo de Accionista

s Familiares

Consejo de Administra

ción

Problemática de Gobierno en las Empresas Familiares Las mismas personas en todos los niveles, y Si no ha habido transferencia de propiedad

¡una misma persona! ¿Cómo desenmarañar esto?

Asamblea de

Accionistas

AsambleaFamiliar

Consejo Familiar

Consejero

Consideraciones para empresas medianas y pequeñas Criterio general:

− Aunque sean las mismas personas, se debe trabajar de acuerdo con la función que se está desempeñando, por lo que habrá que ponerse la cachucha que corresponda Sesión de Consejo Familiar Asamblea de Accionistas Sesión de Consejo de Administración Junta de Dirección General

37

FamiliaDirector

Accionista

Etapas para establecer un consejo en empresas medianas y pequeñas Formalizar Juntas Familiares de negocio

(mensuales durante un año) Invitar asesores a que participen en las juntas

(bimestrales durante dos años) Formalizar un consejo consultivo (trimestrales

durante tres años)

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Artículo 3. El plan estratégico de la empresa Estamos conscientes de que la familia debe

convertirse en una ventaja competitiva para nuestra empresa, y que ésta debe constituirse para la familia como un motivo de unión y no de discordia.

Por lo anterior, nos aseguraremos que los acuerdos de este protocolo familiar complementen y no contradigan los planes estratégicos que elaboremos para nuestra empresa.

Nos comprometemos a desarrollar un plan estratégico para la empresa y apoyarlo en todo lo posible para su ejecución, basados en los acuerdos que tomamos en este protocolo familiar.

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Algunas preguntas a considerar sobre el pago de dividendos a accionistas familiares

¿Estamos dispuestos a no dar a la empresa cargas financieras derivadas de la obtención de beneficios para la familia que no tienen que ver con la operación bajo principios sólidos de negocio, de tal manera que la utilidad reflejada en los informes financieros sea real y sirva como base firme para determinar los dividendos a repartir a socios?

¿Estamos dispuestos a mantener un flujo de efectivo constante a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa por su calidad de accionistas? ¿Qué instrumentos utilizaremos para lograr esto?

¿Qué porcentaje de la utilidad neta dedicaremos para repartir dividendos a socios familiares y qué porcentaje a reinversión?

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Algunas preguntas a considerar sobre nuestra situación privilegiada en la empresa

¿Estamos dispuestos a no utilizar recursos de la empresa por el hecho de ser accionistas, recursos que no pueden utilizar otros accionistas que no trabajan en la empresa?

¿Podemos disponer de alguna manera de los recursos, bienes que son propiedad de la empresa o de su personal? ¿Bajo que condiciones? ¿Cómo evitaremos abusos? ¿Cómo evitaremos conflictos por su utilización? ¿Cómo evitaremos que esto dañe a la empresa?

¿Podemos realizar negocios personales tomando ventaja de la empresa, de sus recursos, propiedades, nombres o marcas?

¿Podemos actuar como proveedores de la empresa o comprar los bienes o productos que ofrece? ¿Bajo qué condiciones?

41

42 de

Algunas preguntas a considerar sobre la propiedad de la empresa

¿Cómo distribuir la propiedad entre la generación joven? ¿Cómo asegurar que los sueños, deseos y anhelos de la

generación mayor se realicen cuando ya no estén presentes en el día a día de la operación de la empresa?

¿Cuándo tendré acciones de la empresa? ¿Me tocará lo mismo que a los demás?

¿Nos conviene mantener o cambiar el esquema de propiedad de empresa que tenemos actualmente en vista de lo que deseamos del futuro para nosotros y para nuestras siguientes generaciones?

¿Cómo asegurar un flujo de efectivo para los miembros de la generación que se retira?

¿Se acepta que el yerno/nuera herede las acciones de la empresa?¿Se acepta que el yerno/nuera participe en el consejo una vez que falte el familiar?, o ¿Debemos hacer un acuerdo de heredar a los hijos y no al cónyuge?

Preguntas a considerar sobre el retiro de miembros de la familia ¿Estamos dispuestos a ser pacientes para

prepararnos y permitir que los miembros de la otra generación se preparen para la sucesión en el mando de la empresa?

¿Estamos conscientes de que la permanencia exageradamente prolongada podría no ser idónea para nuestros negocios, además de que desalentaría a la siguiente generación y nos privaría de un merecido descanso en esa etapa de nuestras vidas?

¿Qué haremos para asegurar el bienestar económico de los miembros de la familia que se retiran?43

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IV. Retos para el Contador en la empresa familiar

Retos para el Contador en la empresa familiar Entender la dinámica de la familia Comprensión-Flexibilidad Educar y rol de mentor Fungir como mediador o sugerir apoyo

externo Separar la familia, el patrimonio y el negocio Iniciar una planeación estratégica Definir una misión y una visión Guardar distancia en la relación

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Contactos J. René de León R.

jrdeleon@prodigy.net.mx(04481)1277-4958

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