evaluaciÓn de la gestiÓn del talento humano en la
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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTE DE TURBACO
“COOTRANSTUR”.
KEVIN DE JESUS ORTIZ MARTINEZ
TEÓDULO EMILIO ANGULO LEÓN
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA
2016
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTE DE TURBACO
“COOTRANSTUR”.
KEVIN DE JESUS ORTIZ MARTINEZ
TEÓDULO EMILIO ANGULO LEÓN
ANTEPROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
ASESOR:
Dr. PAULO SEXTO OYOLA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA
2016
Nota de aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Firma del Presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
_____________________________
Firma del jurado
Cartagena de Indias, D.T. y C., abril de 2016
DEDICATORIA
Primeramente agradecido con Dios por brindarme la oportunidad de encarar este
desafío profesional, por iluminarme y brindarme la sabiduría necesaria para ser
constante en este proceso, a mi madre, mis hermanos, mi familia y todas
aquellas personas que hicieron más llevadero este camino. Pero en especial con
unas infinitas gracias a mi padre que hoy no se encuentra entre nosotros pero que
fue mi guía primordial, mi consejero en momentos difíciles, mi impulsador, para
que escogiera este maravilloso camino y cumplir el sueño que l alguna vez tuvo y
por circunstancias de la vida no logro cumplir personalmente, pero que veía en mi
la fortaleza para poder cumplir esta meta trazada que inicio hace algunos años y
que hoy se ha convertido una realidad.
KEVIN DE JESUS ORTIZ MARTINEZ
Dedico este gran logro primeramente a Dios, ya que me ha dado la fortaleza y
sustento que necesito en cada uno de mis pasos, a mis padres gracias por su
dedicación, templanza y sabiduría para forjar la persona que soy el día de hoy, a
mis hermanos, mis sobrinos y amigos gracias por estar ahí en cada momento y no
permitirme desfallecer en el camino, a mi compañera, amiga e hija gracias por ser
el motor que enciende mi andar cada mañana y a todas aquellas personas que
creyeron y confiaron en mí.
TEODULO EMILIO ANGULO LEON
AGRADECIMIENTOS
Para lograr la realización de este trabajo de grado fue necesario contar con el
apoyo de diferentes personas, las cuales bien sea de manera directa o indirecta
contribuyeron en el resultado final de este logro académico. A continuación los
autores expresar sus agradecimientos:
A la Universidad de Cartagena, a todos los profesores, por su dedicación, por la
formación valiosa impartida a lo largo de la carrera.
Al profesor Paulo Sexto Oyola nuestro tutor y asesor del trabajo de grado, por
sus grandes aportes y orientaciones realizadas desde que el presente documento
solo era una propuesta.
A los funcionarios de la universidad y en especial al programa de administración
de empresas que desde su posición y cargo en la misma, no dudaron en brindar
su colaboración a los autores cada vez que fuese posible. Especialmente, a la
Señora Elizabeth Marrugo, secretaria del Programa de Administración de
Empresas.
A todas aquellas personas que en diferentes situaciones brindaron a los autores
su apoyo, confianza, colaboración y tiempo.
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN. .............................................................................................. 16
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................ 18
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ..................................................................... 18
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. .................................................................... 19
2.3 SISTEMATIZACIÓN. ........................................................................................... 19
3. JUSTIFICACIÓN. .............................................................................................. 20
4. OBJETIVO. ........................................................................................................ 21
4.1 OBJETIVO GENERAL. ........................................................................................ 21
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .............................................................................. 21
5. DELIMITACION. ................................................................................................ 21
5.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL. ............................................................................... 21
5.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL ............................................................................. 22
5.3 DELIMITACIÓN CONCEPTUAL ......................................................................... 22
6. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 22
6.1 ESTADO DEL ARTE O MARCO REFERENCIAL. ............................................. 22
6.2 MARCO TEÓRICO. ............................................................................................ 26
6.2.1 ¿Que es la gestión del talento humano (G.T.H.)? ................................ 26
6.2.2. ¿En qué consiste evaluar la gestión del talento humano (G.T.H.)? .... 26
6.2.3. Indicadores de gestión. ......................................................................... 27
6.2.4. Teoría de la expectativa ........................................................................ 28
6.2.5. Módulos que debe contener la evaluación de la GTH. ......................... 29
6.2.6. La Jerarquía de las necesidades ........................................................... 30
6.2.7 Clima organizacional. ............................................................................ 33
6.2.8 Concepto de hombre complejo. ............................................................ 34
6.2.9 Enfoque Estructuralista: Teoría estructuralista. .................................. 34
6.3. MARCO LEGAL. ................................................................................................. 36
6.3.1 Constitución Política de Colombia. ........................................................ 36
6.3.2. Código Sustantivo del Trabajo Colombia. ............................................ 36
6.3.3 Las Cooperativas de transporte en Colombia. ....................................... 40
6.4. MARCO CONCEPTUAL. .................................................................................... 42
7. DISEÑO METODOLÓGICO. ............................................................................. 44
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................ 44
7.1.1 Investigación Descriptiva. ................................................................................. 44
7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 45
7.3 RECOLECCION DE LA INFORMACION. ............................................................ 45
7.3.1 Fuentes de Información Primarias y Secundarias .................................. 45
7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA. ................................................................................. 47
7.4.1 Población. ............................................................................................... 47
7.4.2. Muestra. ................................................................................................ 47
7.5. TIPOS DE DATOS. ............................................................................................. 47
7.6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. ....................................... 47
7.7. TRATAMIENTO DE DATOS. .............................................................................. 48
8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ...................................................................... 48
8.1 RECURSOS. ...................................................................................................... 48
8.2. Presupuesto. ...................................................................................................... 48
8.3. CRONOGRAMA. ................................................................................................ 50
9. ANALISIS DE LOS RESULTADOS. ................................................................. 51
9.1 CARACTERIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA. .......................................................... 54
9.1.1 Reseña histórica. .................................................................................. 54
9.1.2 Misión. ................................................................................................... 55
9.1.3 Visión. ..................................................................................................... 55
9.1.4 Política de calidad. ................................................................................ 55
9.2 DESCRIPCION SOCIODEMOGRÁFICA. ............................................................ 56
9.2.1 Nivel jerárquico dentro de la organización. ........................................... 56
Total frecuencias ............................................................................................. 57
9.2.2. Tiempo laborado en la empresa. ........................................................... 57
9.2.3. Genero .................................................................................................. 59
9.2.4 Cargo en la empresa. ............................................................................. 61
9.2.5 Estado civil. ............................................................................................ 62
9.2.6. Edad ...................................................................................................... 64
9.2.7. Estrato ................................................................................................... 66
9.2.8. Nivel de formación ................................................................................. 68
9.2.9. Total ingresos ........................................................................................ 70
9.3 ANÁLISIS DE LA VARIABLE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. ..................... 72
9.3.1 ¿Se enteró de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio,
recomendación, bolsa de empleo? .................................................................. 74
9.3.2 ¿Fue entrevistado para ser contratado por la empresa? ........................ 75
9.3.3 ¿La persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos? ..... 76
9.3.4 ¿Se le practico alguna prueba psicotécnica de Selección? .................... 77
9.3.5 ¿Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los
candidatos para cada uno de los puestos de trabajo? .................................... 78
9.4 ANÁLISIS DE LA VARIABLE APLICACIÓN DE PERSONAS. ........................... 82
9.4.1. ¿A las personas recién incorporadas se les provee de una buena
inducción para la ejecución de sus labores? ................................................... 83
9.4.2 ¿Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace
mediante el perfil de los trabajadores? ............................................................ 84
9.4.3 ¿Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de
trabajo? ........................................................................................................... 86
9.4.4 ¿Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para
incrementar la eficiencia? ................................................................................ 87
9.4.5 ¿Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con
cada uno de sus compañeros? ....................................................................... 88
8.4.6 ¿Conoce cómo se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área
de trabajo? ...................................................................................................... 90
9.4.7 ¿La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato?
........................................................................................................................ 91
9.5 ANÁLISIS DE LA VARIABLE COMPENSACIÓN DE PERSONAS ..................... 94
8.5.1. ¿Recibe usted algún tipo de compensación por cumplimiento de las
metas en su área de trabajo? .......................................................................... 95
8.5.2. ¿Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral
de los trabajadores? ........................................................................................ 96
8.5.3. ¿El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas? .............. 98
8.5.4. ¿Considera usted que el salario es un factor determinante en la
productividad? ............................................................................................... 100
8.5.5. ¿La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo
necesiten? ..................................................................................................... 102
9.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DESARROLLO DE PERSONAS. ..................... 105
8.6.1. ¿Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma
recurrente? .................................................................................................... 106
8.6.2. ¿Mediante capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el
servicio a los usuarios? ................................................................................. 108
8.6.3. ¿El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se tiene en
cuenta para escalar posiciones en la compañía? .......................................... 109
8.6.4. ¿Considera usted que la política de promociones o ascensos de su
empresa es la más adecuada? .................................................................... 110
9.7. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MANTENIMIENTO DE PERSONAS ................. 115
9.7.1. ¿Se respetan los derechos y cualquier manifestación de descontento
por parte de los trabajadores mediante asociaciones sindicales? ................ 117
9.7.2 ¿Las instalaciones poseen condiciones que pretenden mantener la salud
de los trabajadores? ...................................................................................... 118
9.7.3. ¿Prevalece en la compañía ante todo el buen trato sobre las personas?
...................................................................................................................... 119
9.7.4. ¿Alguna vez me he sentido agredido tanta física como emocionalmente
por mis superiores? ....................................................................................... 120
9.7.5. ¿Existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los
trabajadores? ................................................................................................ 121
9.7.6. ¿Considera usted que su ambiente laboral es totalmente óptimo? ..... 122
9.7.7. ¿Existen normas y procedimientos en la empresa para proteger su
integridad física y mental? ............................................................................. 122
9.8. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MONITOREO DE PERSONAS ......................... 127
9.8.1. ¿a empresa cuenta con algún programa informático donde usted puede
consultar las dudas sobre su trabajo? ........................................................... 127
9.8.2. ¿Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se
le brinda la ayuda adecuada? ...................................................................... 129
9.8.3. ¿Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el
desempeño de su trabajo? ............................................................................ 130
9.8.4. ¿Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud? ................ 131
10. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE DE TURBACO
(COOTRANSTUR) ............................................................................................... 136
CONCLUSIONES ................................................................................................ 143
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 145
LISTA DE CUADROS.
Cuadro 1. Presupuesto.
Cuadro 2. Cronograma de actividades.
Cuadro 3. Escala de valorización.
Cuadro 4. Aspectos a evaluar en la variable Reclutamiento y Selección.
Cuadro 5. Resultados de la variable Reclutamiento y Selección.
Cuadro 6. Aspectos a evaluar en la variable aplicación de personas.
Cuadro 7. Resultados de la variable aplicación de personas.
Cuadro 8. Aspectos a evaluar en la variable compensación de personas.
Cuadro 9. Resultados de la variable compensación de personas.
Cuadro 10. Aspectos a evaluar en la variable desarrollo de personas.
Cuadro 11. Resultados de la variable desarrollo de personas.
Cuadro 12. Análisis de la variable mantenimiento de personas.
Cuadro 13. Resultados de la variable mantenimiento de personas.
Cuadro 14. Análisis de la variable monitoreo de personas
Cuadro 15. Resultados de la variable monitoreo de personas
Cuadro 16. Resultados general de la empresa
LISTA DE GRAFICAS
Grafica 1. Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades
Grafica 2. Nivel de la organización.
Grafica 3. Tiempo laborado en la empresa.
Grafica 4. Genero.
Grafica 5. Cargos en la empresa.
Grafica 6. Estado civil.
Grafica 7. Edad.
Grafica 8. Estrato. Grafica 9. Nivel de formación.
Grafica 9. Nivel de formación.
Grafica 10. Total ingresos mensuales.
Grafica 11: Resultados de la variable reclutamiento y Selección.
Grafica 12: Resultados de la variable aplicación de personas.
Grafica 13: Resultados de la variable compensación de personas.
Grafica 14: Resultados de la variable desarrollo de personas.
Grafica 15: Resultados de la variable mantenimiento de personas
LISTA DE TABLAS.
Tabla 1. Nivel jerárquico
Tabla 2. Tiempo laborado.
Tabla 3. Genero
Tabla 4. Cargos
Tabla 5. Estado civil.
Tabla 6. Edad
Tabla 7. Estrato.
Tabla 8. Nivel de Formación.
Tabla 9. Ingresos.
Tabla 10. Conocimiento de vacantes
Tabla 11. Entrevista
Tabla 12. Entrevista por recursos humanos
Tabla 13. Prueba psicotécnica
Tabla 14. Aceptación en la escogencia de candidatos
Tabla 15. Inducción para trabajar
Tabla 16. Puestos de trabajo y perfil
Tabla 17. Importancia de presentación de compañeros
Tabla 18. Políticas e incremento de la eficiencia
Tabla 19. Relevancia del entrenamiento entre los empleados
Tabla 20. Conocimiento de la evaluación de desempeño.
Tabla 21. Evaluación de desempeño por superior.
Tabla 22. Compensación por metas de trabajo
Tabla 23. Incentivos en el desempeño laboral
Tabla 24. Salarios acorde a las tareas
Tabla 25. Tareas en horas extras.
Tabla 26. Salario y su importancia en la productividad
Tabla 27. Incentivos económicos
Tabla 28. Préstamos a los empleados
Tabla 29. Recurrencia de las capacitaciones
Tabla 30. Incidencia de las capacitaciones en el servicio en el cliente.
Tabla 31. Crecimiento personal y profesional
Tabla 32. Política de promociones y ascensos
Tabla 33. Efectividad de las capacitaciones
Tabla 34. Manifestaciones sindicales
Tabla 35. Instalaciones y la salud.
Tabla 36. Trato sobre las personas
Tabla 37. Tipo de agresión
Tabla 38. Trato igualitario
Tabla 39. Ambiente laboral
Tabla 40. Normas para integridad física y mental
Tabla 41. Programa informático de ayuda
Tabla 42. Ayuda oportuna
Tabla 43. Herramientas para elevar desempeño laboral.
Tabla 43. Recurrencia superior.
16
1. INTRODUCCIÓN.
El hombre desde su aparición sobre la faz de la Tierra ha tratado de satisfacer
cada una de sus necesidades, todo ello condicionado por múltiples factores que
han ido cambiando con el transcurrir del tiempo; luego de muchas etapas se
organizó de manera más racional, de esta manera se dio paso a las primeras
tribus, que de manera mancomunada desarrollaron métodos de trabajo que les
permitió la supervivencia, en un mundo donde la competencia asomaba como
única forma de prevalecer. Los tiempos han cambiado y con ello las necesidades.
A partir de ahí las empresas empiezan a jugar un papel fundamental en la vida de
cada ser humano; las personas son el motor de la sociedad y por ende de las
organizaciones, por ello ante situaciones complejas y entornos cambiantes estos
deben resarcir sus mayores capacidades y cualidades que le permitan dar
solución a las distintas necesidades que se puedan presentar.
El entorno del aspecto humano en las organizaciones es un tema complejo, son
muchos los pensadores que han hecho su aporte respecto al tema, y aunque son
muchos los adelantos sobre éste, aún en la actualidad se mantiene cierta
disparidad entre la realidad y la teoría plasmada en los libros; ante lo anterior las
organizaciones deben replantear ciertos parámetros de prevalencia de los
resultados sobre las personas, todo ello ya que el capital más importante para
cualquier empresa ya sea en la China, Belice o cualquier otra nación, son las
personas, En un sentido más amplio, las organizaciones deben evolucionar hacia
la excelencia, guiadas por el desarrollo de cada individuo que la compone.
El siguiente trabajo está enfocado a la gestión del talento humano en la
Cooperativa de transporte de Turbaco, y la forma como son llevados cada uno de
los procesos al interior de esta, el cual servirá como base a futuros trabajos
académicos o para cualquier empresa que lo requiera. Ante esto se ejecutarán
ciertos procesos de análisis de información que permita detectar fortalezas y
17
debilidades, además de proponer estrategias para el mejoramiento del área, que
le permita a la organización objeto de estudio poder corregir las posibles falencias
y afianzar sus procesos de manera positiva para obtener los mejores réditos
posibles.
18
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.
Actualmente el gremio de los transportadores colombianos está organizado
según las distintas modalidades dispuestas por el ministerio de transporte: carga,
intermunicipal, especiales, urbano, taxis, escolares, periférico e interveredal, mixto,
generadores de carga.
Según cifras, solo en el año de 2009 el mercado de pasajeros intermunicipal
transportó a 172.671.6101 usuarios lo que equivalió a un 89% de participación
total de personas transportadas a nivel nacional, cifras que evidencian la gran
importancia que genera el servicio de transporte de pasajeros en todo el territorio
colombiano; por otro lado dada las características de las economías locales del
país, cada vez son más las personas que se movilizan por su territorio, ya sea por
lujo, negocio, trabajo o por algún tipo de actividad comercial. Desde este ítem el
departamento de Bolívar no es ajeno a esta realidad, tanto así que a diario se
movilizan entre sus distintos pueblos y ciudades miles y miles de personas, razón
por el cual se puede observar a diario una gran cantidad y variedad de vehículos
tanto de tipo informal o adscritas a las distintas empresas u organizaciones.
Por otro lado dado el compromiso que implica transportar vidas humanas, es un
hecho vital poder contar con las condiciones óptimas tanto en infraestructura como
en el recurso humano designado para ello, ante esto para nadie es un secreto
que a pesar de todo en Cartagena y precisamente en Turbaco las condiciones
están lejos de cumplirse, ya sea porque algunos vehículos no cuentan con las
condiciones deseadas o porque las personas no son completamente competentes
para desempeñar este tipo de actividad. Ante esto se debe resaltar que
1 MINISTERIO DE TRANSPORTE. [en línea]. [consultado el 10 de agosto de
2014]https://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFil:
19
muchas de las personas encargadas de conducir los pasajeros desde o hacia
Turbaco específicamente aquellos que laboran en la Cooperativa Integral de
Transporte de Turbaco “Cootranstur”, no cuentan con la formación suficiente
para llevar a cabo este tipo de servicios, tal vez porque existen fallas en las
directrices de reclutamiento de personal en la empresa, o porque hay deficiencias
en aspectos tales como capacitación, reentrenamiento, servicio al cliente entre
otros.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Es pertinente la gestión del talento humano llevada a cabo en la Cooperativa
Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”?
2.3 SISTEMATIZACIÓN.
1. ¿uáles son los procesos de gestión de talento humano y cómo estos se
llevan a cabo en la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco
“Cootranstur”?
2. ¿Cuál es la caracterización socio-demográfica de las personas que laboran
en la
3. ¿Qué tipo de estrategias son necesarias implementar, a fin de mejorar la
prestación del servicio de transporte por parte de la Cooperativa Integral de
Transporte de Turbaco “Cootranstur”?
20
3. JUSTIFICACIÓN.
Esta propuesta es una gran oportunidad para abordar de frente una
problemática que permita mejorar el servicio final a los usuarios de esta empresa
de transporte, además de sentar bases que permitan la mejora del servicio de
pasajeros no solo intermunicipal sino también de cualquier modalidad.
Se desarrolla en respuesta a necesidades identificadas a partir de la observación
y análisis de una situación que aqueja en general al departamento de Bolívar y
específicamente al municipio de Turbaco, desde hace muchos años. Por ello el
motivo de este trabajo es ampliar los pocos estudios que se han llevado a cabo
respecto al reclutamiento del capital humano que labora en las empresas de
transporte en este caso la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco
“Cootranstur”, esto con el fin de fortalecer el marco teórico – práctico sobre la
problemática en mención ya que los resultados diarios así lo demuestran, tanto
en el departamento de Bolívar como en todo el territorio nacional, todo esto
supone una urgente revisión y análisis sobre el tema en mención; por otro lado
dado que en el país son pocas las iniciativas y propuestas respecto a este tipo de
iniciativas, se aportaría en las bases de futuros trabajos académicos que aborden
el tema sin olvidar que es de interés de toda la sociedad.
La mayor limitación para llevar a cabo este proyecto es la que involucra al factor
dinero y tiempo en su momento, y aunque no son muchos los trabajos que
antecedan a este, si es bien sabido que la información y estudio de campo del
estudio se puede efectuar de manera rápida y amplia debido a que corresponde
a una problemática de tipo social, además de lo anterior, el ente en mención avala
el proyecto y ha procurado ofrecernos de manera abierta la información necesaria
para su elaboración ya que a través del mismo la empresa podrá corregir las
falencias que en su momento sean detectadas.
21
4. OBJETIVO.
4.1 OBJETIVO GENERAL.
Realizar un diagnóstico de la gestión del talento humano en la Cooperativa
Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”, mediante los procesos de
administración de personal que permitan mejorar la prestación de servicio a los
usuarios de la empresa.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
1. identificar y describir los procesos de gestión de talento humano que se lleven a
cabo en la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”.
2. Identificar las características socio-demográficas de las personas que laboran
dentro de la misma.
3. Proponer estrategias en los procesos de Gestión del Talento Humano cuya
implementación permita mejorar la prestación del servicio a los usuarios de la
empresa.
5. DELIMITACION.
5.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL.
22
Este proyecto se llevara a cabo en la empresa Cooperativa Integral de Transporte
de Turbaco “Cootranstur”, ubicada en el municipio de Turbaco, del departamento
de Bolívar.
5.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL
La investigación retrospectivamente buscará evaluar el proceso de gestión del
talento humano de la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”
en el periodo comprendido entre el año 2011 y 2013.
5.3 DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
Este proyecto buscará evaluar y diagnosticar la gestión del talento humano para
generar un mejoramiento continuo en la Cooperativa Integral de Transporte de
Turbaco “Cootranstur”.
6. MARCO DE REFERENCIA
6.1 ESTADO DEL ARTE O MARCO REFERENCIAL.
5.1.1. Gregorio Calderón Hernández2 (2006). Artículo producto de la
investigación considerado como valor agregado por las áreas de gestión humana
para las organizaciones colombianas, realizada entre febrero de 2003 y marzo de
CALDERÓN HERNÁNDEZ, Gregorio; NARANJO VALENCIA, Julia Clemencia y ÁLVAREZ GIRALDO, Claudia Milena. La gestión humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación. Estudios gerenciales, 2007, vol. 23, no 103, p. 39-64.disponible en : http:www.icesi.com.co/revistas/index.php/estudiosgerenciales/article/view/223>fecha de acceso: 17 de marzo 2015
23
2005 en la universidad nacional de Colombia en el departamento de
administración, grupo de cultura organizacional y gestión humana. Plantea dos
objetivos: desde lo conceptual, establecer un modelo teórico (debidamente
validado) para determinar el valor que agregan las dependencias de gestión
humana a las organizaciones y, desde lo empírico, caracterizar el valor agregado
por las áreas de gestión humana a las empresas colombianas. Dado que se
asume la dirección de talento humano, como una actividad de gestión, en especial
como una función estratégica en la dirección de las organizaciones, el estudio se
aborda desde las teorías de gestión y asume la teoría de recursos y capacidades
como el eje para la comprensión del fenómeno, la investigación se realizó en 109
empresas colombianas, mediante una metodología cuantitativa que se
complementó con técnicas cualitativas como entrevista a profundidad, grupo focal
y benchmarking. Los resultados arrojan diferencias significativas entre las
empresas estudiadas, entre las dimensiones de valor agregado asumida
teóricamente y entre los diversos sistemas económicos.
5.1.2. Sonia Fleitas3, Universidad Tecnológica de la Habana Cuba. Artículo
basado del libro la gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá editorial
ECOE.
Destacados estudiosos y empresarios de éxito coinciden en afirmar que la ventaja
competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el
mundo de inicio del siglo XXI no radicara en sus recursos materiales –ni en
específico en sus recursos energéticos-, no radicara en sus recursos financieros
ni siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios
3 HERNÁNDEZ, Ileana, TRIANA FLEITAS, María Sonia y FERNÁNDEZ SALAZAR, Diana.
Particularidades de la gestión de los recursos humanos en empresas cubanas. Avanzada
Científica, 2011, vol. 14, no 1, p. 35-46. disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3646564> fecha de acceso: 15 de marzo de 2015
24
del nuevo milenio, definitivamente, radicara en el nivel de formación y gestión del
talento humano o de los recursos humanos.
Este trabajo está dirigido a estudiantes, especialistas y directivos de la gestión de
personas en las organizaciones laborales, particularmente en quienes creen en un
universo mejor para los trabajadores, creadores de valores nuevos e
imprescindibles, y que tienen una sincera fe en el mejoramiento humano.
5.1.3. Mónica del Pilar Cortes Casanova4 Tulcán Ecuador (2013). Tesis de
grado previa a la obtención del título de ingeniera en administración de empresas
y marketing de la Universidad Politécnica Estatal de Carchi, titulado “Desarrollo de
la gestión administrativa del talento humano y la incidencia en las asociaciones
gremiales de transporte público en la provincia de Carchi”
El principal objetivo de la investigación es determinar la oferta de transporte
público que existe actualmente en toda la provincia de Carchi y con estos datos
poder estructurar un modelo de plan de gestión administrativa de talento humano
involucrada en la actividad de transporte público en la provincia, su incidencia en
las asociaciones de este sector, su eficiencia y eficacia en la prestación del
servicio y en el detectar deficiencias para poder poner en práctica la propuesta,
con la finalidad de mejorar de manera notable, la transportación publica en la
provincia de Carchi.
A través del trabajo de investigación se pudo establecer los problemas que
afectan el sector, relacionados con la mala gestión administrativa del talento
humano.
CASANOVA CORTEZ, Mónica del Pilar, Desarrollo de la gestión administrativa del talento humano y la incidencia en las asociaciones gremiales de transporte público en la provincia del Carchi. 2014. Disponible en: http://181.198.77.140:8080/handle/123456789/154> fecha de acceso: 17 de marzo de 2015.
25
5.1.4. Olga Lucía Jaramillo Naranjo5 (2005). Trabajadora social de la
Universidad de Caldas “Evaluación de la gestión del talento humano en la micro,
pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la
Universidad del Norte en los sectores de confecciones y alimentos”.
El propósito de esta investigación fue conocer los siguientes interrogantes ¿Cuál
es la situación actual registrada inicialmente en 48 Mipymes de los sectores
alimentos y confecciones de la ciudad de Barranquilla (Colombia) vinculadas al
programa Expopyme de la Universidad del Norte, en materia de reclutamiento y
selección, descripción de cargos, orientación del empleado, entrenamiento y
formación, evaluación del desempeño, administración de compensación, salud
ocupacional y bienestar social? ¿Cuáles son las características predominantes de
sus empleados?, ¿Cómo se llevan dichos procesos a la práctica?, ¿Quién es el
encargado de la gestión del talento humano?
Los hallazgos ratifican las difíciles condiciones por las que atraviesan las Mipymes
en materia de gestión humana, en cuanto a su capacidad financiera, cultura y
estructura lo que no les permite contar con una área específica que atienda la
totalidad dé requerimientos de las personas que las componen. El dueño, gerente
o administrador debe hacer acopio de todas sus capacidades y competencias para
actuar como facilitador y conductor de las personas de la empresa. Los procesos
críticos son inducción, formación y entrenamiento, salud ocupacional y bienestar,
lo que las hace poco competitivas frente al entorno globalizado del siglo XXI.
JARAMILLO NARANJO, Olga Lucía. Gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la Universidad del Norte en los sectores de
confecciones y alimentos. Revista científica pensamiento y gestión, 2011, no 18. (18). Disponible en: http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/3597/2317> fecha de acceso 17 de marzo de 2015.
26
6.2 MARCO TEÓRICO.
6.2.1 ¿Que es la gestión del talento humano (G.T.H.)?
Según Chiavenato, (2005)6 definió la gestión del talento humano (G.T.H.) como
el Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos
relacionados con las personas, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas, evaluación del desempeño, remuneración y calidad de vida. Para
este mismo autor las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o
trabajando en organizaciones. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y
se divierten dentro de su trabajo., las cuales determinan que los individuos
dependan cada vez más de las actividades en grupo. Si bien las personas
conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio de lograr
muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el
esfuerzo individual. La gestión del talento humano (GTH) no existiría si no hubiera
organizaciones y personas que actúen en ellas. La administración del recurso
humano (ARH) se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al
sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones. Éstas, los
grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes.
6.2.2. ¿En qué consiste evaluar la gestión del talento humano (G.T.H.)?
Mediante el proceso de GTH, se ayuda a la organización a valorar cómo las
personas que laboran en ella desempeñan sus funciones, sobre este suceso y
para el logro de una verdadera efectividad se deben plantear recomendaciones
6 CHIAVENATO, Idalberto. Administración del talento humano. Bogotá: Quebecar World, 2002.
[en línea] [citado el 15 de noviembre de 2014] http://www.pwc.com/py/es/herramientas-para-administrar-recursos-humanos/index.jhtml
27
que ocupen desde el despliegue del recurso humano existente, hasta planes de
capacitación, selección, reciclaje y cesantías.
Al llevar a cabo la evaluación del talento humano en la cooperativa Integral de
transporte de Turbaco “Cootranstur”, no solo se estaría llevando a cabo un
procedimiento de carácter académico sino que sentarían bases que fortalecerían
la gestión institucional en cuanto a los procesos de gestión humana, ya que de
entrada es casi que inoperante; por otro lado se identificarían fortalezas y
debilidades con miras al fortalecimiento de la organización y las pretensiones de
consolidación y competitividad de la misma.
6.2.3. Indicadores de gestión.
Definida como la expresión cuantitativa del desempeño de una empresa, área o de
un colaborador; que al ser comparada con las metas u objetivos propuestos, nos
permiten tomar acciones preventivas o correctivas.
Los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente, son la medición y
control de las variables definidas.
Para la cooperativa de transporte de Turbaco “Cootranstur”, medir de forma
numérica las operaciones que lleva a cabo es sin duda el soporte más idóneo,
para calificar cada uno de los posibles resultados. Deming, (1982)7 considera que
uno de los pilares fundamentales de la gestión de calidad es la medición, si no se
recogen datos no puede medirse un proceso y por ende este no se puede
mejorar; para cualquier empresa sea cual sea su naturaleza, es primordial
7 DEMING, Edwards y MEDINA Jesús Nicolau. Calidad, productividad y competitividad: la salida
de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, 1989. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=123126> fecha de acceso 18 de marzo de 2015.
28
recolectar la información necesaria que pueda determinar la futura toma de
decisiones, así como en cada uno de los aspectos que involucra la parte
humana que intervienen en los procesos de la misma.
Los elementos de un indicador son:
1) Objetivo a medir
2) Definición
3) Formulas
4) Fuente de información
5) Metas
5) Periodicidad
6) Responsabilidad (quien mide).
7) Promoción del capital humano
8) Cultura organizacional
6.2.4. Teoría de la expectativa
Esta teoría nace en el año de 1968 en respuesta a estudios llevados a cabo por
Vroom (1964) y retomados por Lawyer y Porter (1968)8, el cual proponen que el
dinero puede motivar no sólo el desempeño, sino también el compañerismo y la
dedicación. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe
al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las organizaciones.
Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer sus
necesidades.
LÓPEZ, Adriana. La motivación. Recuperado diciembre, 2002, vol. 24. [en línea] [consultado el 20 de noviembre de 2014] http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Motivacion/[PD]%20Documentos%20-%20Motivacion.pdf
29
Las personas que prestan sus servicios a cualquier organización ven en la
remuneración además de la compensación por la elaboración de ciertas
actividades, un medio para poder satisfacer sus necesidades, por ello para cada
uno de los individuos que laboran en la Cooperativa Integral de Transporte de
Turbaco “Cootranstur”, poder recibir un salario justo por sus servicios es vital para
el cumplimiento de cada una de sus labores dentro de su papel en la empresa
mención, sumado a que entre más motivación en este caso que puede ser
impulsado por la utilización del mismo mayor será el rendimiento de cada uno de
los empleados.
6.2.5. Módulos que debe contener la evaluación de la GTH.
Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son la previsión y
auditoría de recursos humanos. Estos dos elementos proporcionan a los
administradores la información que necesitan para planear los otros pasos del
proceso de administración de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la
capacitación.
Previsión. La previsión de recursos humanos trata de determinar qué personal
necesitará la organización para mantener su crecimiento y explotar las
oportunidades futuras. Así pues, los planeadores tratan de prever el número, tipo y
cualidad de las personas que se necesitarán en el futuro, de especificar el rango
de responsabilidad que habrá de cumplir y de establecer qué habilidades y
conocimientos necesitarán los miembros de la organización.
Auditoria de recursos humanos. Una vez realizada la previsión, el siguiente
paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización.
30
Se requieren dos tipos de información: ¿Tienen los miembros de la organización
las habilidades necesarias para su trabajo? ¿Están teniendo un buen desempeño?
Con base a esto la organización objeto de estudio puede establecer fortalezas y
debilidades del personal para el futuro todo ello mediante el análisis y
comparación de preguntas y respuestas, por otra parte esta técnica permite
fomentar el crecimiento de las personas dentro de la empresa para futuros cargos
de mayor relevancia, lo que conllevaría a una mayor lealtad así como a una
disminución de costos por contratación de personal y por obvias razones de una
mayor rentabilidad.
En un mundo y en un entorno tan competitivo sacar el máximo provecho a cada
situación y a cada recurso que se posea pueden significar el éxito o el fracaso de
cualquier organización, por ello sacar el mayor provecho en este caso al talento
humano es más que vital para cualquiera de ellas, que permita de paso la
obtención de buenos resultados al final del ejercicio; ante esta premisa prever y
auditar el desempeño del área en mención, para el caso de la cooperativa integral
de Turbaco determinará en gran manera el tipo de personas a contratar, perfil y
demás características de los individuos, además de la evaluación del desempeño
de cada uno de ellos, comparados con los lineamientos y procedimientos
planteados que permita por tanto una mayor eficiencia en la toma de decisiones.
6.2.6. La Jerarquía de las necesidades
(Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense.
Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la
autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la
31
teoría de la autorrealización que lleva su nombre. Maslow9 postuló que cada
individuo tiene unas necesidades jerárquicas, fisiológicas, afectivas y de
autorrealización, que deben quedar satisfechas; a medida que el hombre
satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de
su comportamiento.
Necesidades fisiológicas. Son las necesidades innatas como alimentación,
sueño y reposo, abrigo. También se denominan necesidades biológicas o básicas.
Su principal característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede
satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.
Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a
que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto.
Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad.
Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas,
amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de
seguridad) se hallan relativamente satisfechas.
Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la
persona. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la
necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación
y consideración.
9 Biografías y vidas. [En línea]. [Consultado el 20 de noviembre de 2014] http://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/maslow.htm
32
Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas.
Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y
llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que
las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas
a la persona, las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse
mediante recompensas intrínsecas realización del potencial, utilización plena de
los talentos individuales, etc.
Grafica 1. Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades
Fuente. Tomado de http://es.wikipedia.org
Un trabajador feliz es una persona productiva10, desde este punto de vista
cualquier persona que pueda satisfacer sus necesidades sera un punto generador
de valor; para nadie es un secreto que el recurso mas valioso de una empresa es
el humano por ello, para la cooperativa objeto de estudio poder convertirse en
generador de crecimiento y bienestar a nivel laboral y personal es sin duda alguna
PISCO ATALAYA, María Clotilde. Satisfacción laboral y productividad. Revista de Psicología, 3
edición. 1999. [En línea]. [Consultado el 20 de noviembre de 2014]
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.hhttp://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevi
stas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htmtm
33
el arma de doble filo mas significativa en cuanto a producividad y a satisfacion
personal de cada uno de sus trabajador.
6.2.7 Clima organizacional.
El concepto de motivación en el nivel individual, conduce al de clima
organizacional en el nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a
adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como
estado de adaptación y ésta varía de una persona a otra y en el mismo individuo,
de un momento a otro.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para
la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a
estados de agresividad, agitación, inconformidad.
Según Chiavenato (1983)11, el clima organizacional es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando
proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de
los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades; en
una organización dedicada al transporte de pasajeros el clima laboral puede
tornarse un poco hostil debido a la naturaleza de la misma actividad, por ejemplo
11
CHIAVENATO, Idalberto; VILLAMIZAR, Germán Alberto y APARICIO, Jesús
Báez. Administración de recursos humanos. (2 edición) McGraw-Hill, 1983. [citado 15 de noviembre de 2014] Disponible en internet: http://www.losrecursoshumanos.com/clima-organizacional-y-motivacion/
34
el descontento e insulto de los usuarios, modelos de movilización inadecuados,
vías en mal estado, etc. Por ello es necesario que se lleven a cabo dentro de la
organización, en este caso la empresa objeto de estudio actividades y estrategias
que permitan minimizar este tipo de reacciones negativas a nivel laboral y de paso
impulsen la motivación y por ende la productividad personal.
6.2.8 Concepto de hombre complejo.
El individuo se concibe como un sistema de necesidades biológicas, de motivos
psicológicos, de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de
hombre complejo presupone que, los individuos están motivados por un deseo de
utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para
dominarlos, o, en otros términos por dominar el mundo externo.
Los diversos sistemas se desarrollan de acuerdo a patrones diferentes de
percepción de valores y de motivos. La percepción que un individuo tiene en una
situación particular está influida por sus valores y motivos.
Los sistemas individuo no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente
en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas
experiencias.
6.2.9 Enfoque Estructuralista: Teoría estructuralista.
La teoría estructuralista surge en la década de 1950, fue desarrollada a partir de
los estudios de diversos autores, relacionados con las limitaciones y rigidez de la
teoría de la burocracia. Esta teoría enfatiza en la estructura organizacional y se
concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura
interna y en su interacción con otras organizaciones, la tipología de
organizaciones, los objetivos organizacionales, el ambiente y los conflictos.
35
Las empresas son la base de la sociedad es por ello que deben amoldarse de la
mejor manera ante el entorno que las rodea, produciendo acciones cada vez más
efectivas que les permita sacar el mayor provecho posible ante las diversas
situaciones, además para cualquier organización es primordial amoldar la parte
humana a la estructura de la empresa misma.
Desde hace mucho tiempo el gremio de transporte público de Colombia presenta
diversas situaciones que evidencian un claro reflejo de deficiencias internas de la
organización, además de numerosos y desagradables casos de atropello a los
clientes.
El análisis de las organizaciones, realizado por los estructuralistas utiliza un
compendio de la formalidad y la informalidad, mejor dicho en este sentido es una
síntesis de la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. Considera que
la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de cada
organización, a través de cuatro etapas:
Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los elementos de la
naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.
Etapa del trabajo: Los elementos de la naturaleza son transformados por
el trabajo, éste ocupa entonces el primer lugar en la vida de la humanidad y
pasa a condicionar las formas de organización de la sociedad.
Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el
trabajo, y se convierte en uno de los factores básicos de la vida social.
Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad permitió que las
fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la
organización.
36
6.3. MARCO LEGAL.
Para la fundamentación legal de esta investigación se tomará en cuenta los
siguientes documentos y artículos:
6.3.1 Constitución Política de Colombia.
Artículo 25.12 ” El trabajo es un derecho y una obligación social y goza, en todas
sus modalidades, de la especial protección del Estado. Toda persona tiene
derecho a un trabajo en condiciones dignas y justas”.
6.3.2. Código Sustantivo del Trabajo Colombia.
Artículo 5.13 Definición de Trabajo. El trabajo que regula este código es “toda
actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que
una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que
sea su finalidad, siempre que se efectúe en ejecución de un contrato de trabajo”.
Artículo 22.14 Definición.
1. “Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar
un servicio personal a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada
dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración”.
2. “Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
{empleador}, y la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario”.
12 ARTÍCULO 25. Constitución Política de Colombia de 1991 13 PRINCIPIOS GENERALES. Código Sustantivo del Trabajo, artículo 5. 14 CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO. Código Sustantivo del Trabajo
37
Artículo 27. Remuneración del trabajo. Todo trabajo dependiente debe ser
remunerado.
Artículo 37. Forma15. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su
validez no requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.
Artículo 38. Contrato Verbal. <Artículo modificado por el artículo 1o. del Decreto
617 de 1954. El nuevo texto es el siguiente> Cuando el contrato sea verbal, el
empleador y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los
siguientes puntos:
1. La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse
2. La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra
ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su
pago;
3. La duración del contrato.
Artículo 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos
ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de
ellos; está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe
contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden
libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la
15 MODALIDADES DEL CONTRATO. (forma, contenido, duración, revisión, suspensión y prueba del contrato). Código Sustantivo del Trabajo
38
fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en
donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la
remuneración, su forma y periodos de pago; la estimación de su valor, en caso de
que haya suministros de habitación y alimentación como parte del salario; y la
duración del contrato, su desahucio y terminación.
Artículo 45. Duración. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo
determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra o labor
determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental
o transitorio.
Artículo 46. Contrato a término fijo. <Artículo subrogado por el artículo 3o. de
la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> El contrato de trabajo a
término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a
tres años, pero es renovable indefinidamente.
1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las
partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el
contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se
entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así
sucesivamente.
2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá
prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o
inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser
inferior a un (1) año, y así sucesivamente.
39
Parágrafo. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores
tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al
tiempo laborado cualquiera que éste sea.
Artículo 47. Duración indefinida. <Artículo modificado por el artículo 5o. del
Decreto 2351 de 1965. El nuevo texto es el siguiente:
1o) El contrato de trabajo no estipulado a término fijo, o cuya duración no esté
determinada por la de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o no se
refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido.
2o) <Ver Notas del Editor y Notas de Vigencia> El contrato a término indefinido
tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia
del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo por terminado mediante aviso
escrito con antelación no inferior a treinta (30) días, para que el patrono lo
reemplace. En caso de no dar aviso oportunamente o de cumplirlo solo
parcialmente, se aplicará lo dispuesto en el artículo 8o., numeral 7o. <del Decreto
2351 de 1965, 64 de este Código>, para todo el tiempo, o para el lapso dejado de
cumplir.
Artículo 127. Elementos integrantes16. <Artículo modificado por el artículo 14 del
Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> Constituye salario no sólo la
remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en
dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la
forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones
16 SALARIOS. Código Sustantivo del Trabajo
40
habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo
en días de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones.
Artículo 133. Jornal y sueldo. Se denomina jornal el salario estipulado por días,
y sueldo el estipulado por períodos mayores.
Artículo 134. Períodos de pago.
1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos, en
moneda legal. El período de pago para los jornales no puede ser mayor de
una semana, y para sueldos no mayor de un mes.
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por
trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período
en que se han causado, o a más tardar con el salario del período siguiente.
6.3.3 Las Cooperativas de transporte en Colombia.
La Ley 79 de 198817 contiene la definición, principios y valores del cooperativismo,
sus características y, en general, el marco al cual deben ceñirse todas las
entidades de naturaleza cooperativa. Esta ley dedica sólo un artículo a las
cooperativas de transporte, en el entendido de que por tratarse de un servicio
público, el transporte está sometido a vigilancia y normatividad especiales que
deben ser atendidas por todas las empresas que desarrollen esta actividad, con
independencia de su naturaleza.
17 Las cooperativas de transporte en colombia. Confecoop Agosto de 2010. [En linea]. [15 de noviembre de 2014] disponible en internet: http://www.confecoop.coop/observatorio/18/No.18.pd
41
Para los fines del presente estudio, es necesario referirse a las normas más
importantes que regulan el transporte, mencionando en primer lugar las leyes 105
de 1993 y 336 de 1996. La primera dictó disposiciones básicas sobre la materia,
redistribuyó competencias y recursos entre la Nación y las entidades territoriales,
destacando la importancia del Estado en la planeación, el control, la regulación y
la vigilancia del transporte y de las actividades a él vinculadas. Adicionalmente,
señaló, como principio rector del transporte, que la seguridad de la personas
constituye una prioridad del Sistema.
Por su parte, la Ley 336 de 1996 le da al transporte en general el carácter de
servicio público esencial, lo cual reitera en cada uno de los modos, y se traduce en
la prevalencia del interés general.
En diciembre 15 de 2003 se aprobó el documento Conpes 3260, que contiene la
política nacional de transporte urbano y masivo, orientada fundamentalmente a
impulsar la implantación de sistemas integrados de transporte masivo,
principalmente en las grandes ciudades, considerando que el 75% de la población
colombiana reside en centros urbanos debido a las múltiples circunstancias
sociales, económicas, culturales y políticas que imperan en el país.
En este mismo sentido, la Ley 1151 de 2007, que aprobó el Plan Nacional de
Desarrollo 2006- 2010, destaca la seguridad como elemento rector de los sistemas
de transporte, reiterando un apoyo decidido del gobierno a los sistemas de
transporte masivo (SITM). Este estudio trata de las cooperativas que desarrollan la
actividad del transporte en general. Sin embargo, enfocaremos la problemática del
subsector desde la óptica del transporte terrestre de pasajeros y sus perspectivas
con el ingreso de los sistemas de transporte masivo.
Tradicionalmente, las normas expedidas en el país se han centrado principalmente
en garantizar la prestación del servicio como tal. No obstante, el desarrollo mismo
42
de la operación ha relegado a un nivel secundario la eficiencia y seguridad del
mismo y ha dado paso a la informalidad en la prestación del servicio.
6.4. MARCO CONCEPTUAL.
CAPACITACIÓN: Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de
una actividad.
COMPETENCIAS: Son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla
una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se
desenvuelve.
CONDUCTOR: Persona encargada de conducir un vehículo de motor para
transportar a personas.
COOPERATIVA. Asociación de personas que se unen de forma voluntaria para
atender y satisfacer en común sus necesidades y aspiraciones económicas,
sociales, de salud, educación y culturales mediante una empresa que es de
propiedad colectiva y de gestión democrática.
EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO18: La evaluación del talento humano, es
un proceso para la administración del talento humano que busca asegurar el logro
18
Evaluación del talento humano.
http://www.samperheadhunting.com/index.php?option=com_content&view=article&id=195:evaluacion-del-talento-humano&catid=19&Itemid=138&lang=es. [en línea].consultado el 15 de mayo de 2015.
43
de los objetivos de la institución, de sus distintas áreas, de los equipos de trabajo y
de los empleados.
FLOTA: Conjunto de vehículos que realizan la misma actividad y normalmente
son propiedad de una compañía.
INFRAESTRUCTURA: Se la considera también como soporte físico-espacial que
configura el escenario propicio para el desarrollo de las actividades urbanas en un
territorio, y le otorga factibilidad para su ocupación y habilitación, y que engloba
los servicios considerados como esenciales para el desarrollo de una economía
moderna: transporte, energía, comunicaciones, obras públicas, etc.
.
INTERURBANO: Se aplica al servicio que comunica o relaciona poblaciones
distintas.
MOTIVACIÓN: La motivación son los estímulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
PASAJERO: Es todo ser humano transportado en un medio de transporte.
RECLUTAMIENTO: Puede definirse como un conjunto de procedimientos
utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para
un puesto específico en una determinada organización (Bretones y Rodríguez,
2008).
44
REENTRENAMIENTO: Sucesión de ejercicios que sirven a la recuperación de una
capacidad o de un hábito de vida.
RUTA: Camino, carretera o vía que permite transitar desde un lugar hacia otro. En
el mismo sentido, una ruta es la dirección que se toma para un propósito.
SUELDO: Consiste en un pago constante con que carga el empleador por los
servicios o mano de obra de un empleado. El sistema fija una cantidad
determinada de dinero, a cambio de llevar a cabo un trabajo dentro del marco de
un espacio temporal igualmente fijo.
TARIFA: Una tarifa puede ser el listado de los precios o cuotas a pagar que se
exige para utilizar un servicio o acceder a un producto.
TRANSPORTE: Traslado de un lugar a otro de algún elemento, en general
personas o bienes.
7. DISEÑO METODOLÓGICO.
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
7.1.1 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA.
Esta investigación presentará la situación de manera amplia y detallada sobre los
aspectos que involucran la evaluación de la gestión del talento humano de la
Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”. A la vez es
exploratoria porque es el primer estudio realizado a nivel organizacional, para ello
se llevará un estudio de campo en la organización, lo que quiere decir que es un
45
trabajo de desarrollo ya que según la problemática en la que ha estado inmersa la
ciudad, en los últimos tiempos se han desarrollado algunos trabajos de tipo
periodístico y que de una u otra forma abordan el tema superficialmente, aunque
no de forma profunda.
7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.
La presente investigación se llevará a cabo utilizando el método de encuesta, y
entrevista a la gerente de la organización, teniendo en cuenta los aspectos
relacionados a la gestión del talento humano de la misma; además, por la
naturaleza de la investigación se hace necesario el uso del método analítico, con
el fin de estudiar y evaluar el fenómeno en cada una de sus partes.
7.3 RECOLECCION DE LA INFORMACION.
7.3.1 Fuentes de Información Primarias y Secundarias
Para la obtención de los datos necesarios en el presente estudio se utilizaran las
siguientes fuentes.
Primarias: para ello se llevaran a cabo reuniones con personas
experimentadas del sector de transporte de pasajeros intermunicipal, y de
los sistemas de gestión.
El principal método a utilizar en esta investigación será:
46
Entrevista. Se aplica, ya que se tendrá comunicación directa con el gerente, jefe
de recursos humanos y los demás implicados en el proceso, ya que mediante esta
se conocerá de manera fidedigna los argumentos para llevar a cabo las distintas
herramientas y decisiones en dichos procesos (reclutamiento, selección,
contratación, etc.) Corbetta (2007)19 opina que es una conversación provocada por
un entrevistador con un número considerable de sujetos elegidos según un plan
determinado con una finalidad de tipo cognoscitivo. Siempre está guiada por el
entrevistador pero tendrá un esquema flexible no estándar.
Instrumentos:
El instrumento que será utilizado es la entrevista de forma estructurada, el cual se
llevará a cabo mediante preguntas dirigidas previamente establecidas, con el
objetivo de obtener información fidedigna, que permita llevar a cabo la evaluación
de los procesos objeto de estudio del área del talento humano (reclutamiento, y
selección, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de
personas, mantenimiento de personas, monitoreo de personas).
Secundarias:
Consulta de fuentes de información relacionadas al área de gestión humana,
fuentes de información sobre ejemplos de empresas del área de Transporte
Urbano, mejoramiento continuo a nivel empresarial en las empresas, normatividad
y actualidad a nivel urbano sobre transporte de pasajeros.
19
SAMPER HH. La entrevista. Marco doctrinal.
https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/Met_Inves_Avan/Presentaciones/Entrevista_(trab
ajo).pdf. [en línea] consultado el 16 de mayo de 2015.
47
7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.
7.4.1 Población.
La población objeto del presente estudio estará conformada por todas las
personas que laboran en la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco
“Cootranstur”.
Personal operativo: 71
Personal administrativo: 13
7.4.2. Muestra.
La muestra fue elegida de manera intencional, ya que no se trabaja con un grupo
de empresas sino con una empresa en particular, por esto se tomará como
muestra a todas las personas que laboran en la Cooperativa Integral de
Transportes de Turbaco “Cootranstur”, es decir 84 personas en total.
7.5. TIPOS DE DATOS.
Los datos que se manejaran durante la investigación son de campo o primarios
por cuanto 7se obtendrán directamente de las personas pertenecientes a la
muestra a través de las técnicas de recolección de información.
7.6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
Teniendo en cuenta que los datos a manejar son de tipo primario, se empleará la
encuesta como medio de recolección de información, dado a que el número de
48
personas de la muestra es considerable, además se llevará a cabo el método de la
entrevista debido a que se consultarán individuos claves en la investigación.
7.7. TRATAMIENTO DE DATOS.
Con el fin de organizar los datos que se obtendrán de la muestra, se creara una
base de datos en formato Excel, consolidando de paso los resultados de las
encuestas mediante el programa Dyane además del análisis de las mismas, para
el informe final se utilizara Microsoft Word.
8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
8.1 RECURSOS.
Para llevar a cabo la investigación se cuenta con un recurso humano calificado,
además de la información necesaria para la elaboración de las bases teóricas de
la misma; por otro lado se poseen los medios tecnológicos apropiados para suplir
los requerimientos que surjan a través del proceso, además de los medios
económicos suficientes para el financiamiento del proyecto.
8.2. PRESUPUESTO.
Cuadro 1. Presupuesto.
GASTOS VALOR ESTIMADO Valor Estimado
Papelería $60.000
Transporte $170.000
49
Impresión $120.000
Anillado $26.000
Equipo de Computación e internet $100.000
Otros gastos $50.000
Total Gastos $526.000
Fuente: elaborado por los autores con base a los resultados
Los autores declaran que las bases de datos necesarias para la investigación son
gratuitas, por ello no se consideran dentro del presupuesto aquí expuesto, además
cuentan con los recursos financieros suficientes para realizar esta investigación.
50
8.3. CRONOGRAMA.
Cuadro 2. Cronograma
51
Fuente: Elaborado por los autores
9. ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
Actividad Subactividad 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Idea de
Investigació
n
Idea de
Investigació
n
Planteamie
nto del
problema
Objetivos y
Justificació
n
Marco de
referencia
Diseño
Metodológi
co
Aspectos
Administrat
ivos
Entrega del
Anteproyec
to
Diseño de
Intumentos -
Encuesta
Diseño de
ntrumentos
- Entrevista
Diseño de
Intrumento
s - Análisis
Documental
Aplicación
de
Instrument
os
Tabulacion
de Datos
Interpretaci
on de Datos
Redaccion
de
Diagnóstico
Redacción
de
Recomenda
ciones
Redacción
de
Conclusion
es
Entrega del
Informe
Científico
Final
Diciembre Enero Febrero Marzo Abri
Elaboración
de
Capítulos
Análisis de
Datos
Trabajo de
Campo
Diseño del
Anteproyec
to
Planeación del Proyecto -
CronogramaOctubre Noviembre
52
Los resultados arrojados en la presente investigación corresponden al análisis de
información fidedigna sistematizada a través de los estándares requeridos para la
evaluación de la gestión del talento humano de la organización, esto con el fin de
establecer posibles fallas que permita proponer las estrategias para el
mejoramiento de esta área dentro de la empresa objeto de estudio, para ello se
analizaran las siguientes variables: nivel sociodemográfico, reclutamiento y
selección, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de
personas, mantenimiento de personas
Para el presente trabajo, al ser este aplicado a una empresa en particular,
Cooperativa de Transporte de Turbaco “Cootranstur”, se hizo necesario tener en
cuenta los procesos y necesidades de esta organización; por esta razón la
investigación se fundamenta en un trabajo de campo muy amplio con una
duración de 4 meses aproximadamente, en el cual se aplicaron instrumentos como
la observación directa, el cuestionario y la entrevista, que condujeron al grupo
investigativo a la recolección de información útil que permitieron describir y
analizar las características de cada una de las variables influyentes en la
investigación .
Para el inicio del proceso, en primera medida se llevó a cabo mediante la
observación directa y entrevista, el cual fueron utilizados en la primera etapa del
trabajo de campo, caracterizándose por visitas periódicas a las instalaciones de la
empresa y entrevistas realizadas al gerente encargado y jefes de turno, con el fin
de indagar y conocer más sobre la empresa en mención además de identificar
aspectos esenciales a tener en cuenta para el desarrollo de la investigación, y
de esta forma planear, organizar y ejecutar la segunda parte del trabajo de campo:
diseño e implementación de cuestionarios.
En la segunda etapa se hizo pertinente el diseño de un cuestionario para todo el
personal que labora en la empresa, guiado además por los objetivos planteados
inicialmente para el desarrollo del trabajo.
53
Para el desarrollo de esta investigación se estableció una escala de valoración
cuantitativa y una cualitativa. La escala de valoración cuantitativa es expresada en
términos porcentuales y la cualitativa es expresada con unos valores de:
totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo, totalmente de acuerdo,
dependiendo del nivel porcentual obtenido. La escala de valoración quedó
establecida de la siguiente manera:
Cuadro 3. Escala de Valoración.
ESCALA DE VALORACIÓN
CUALITATIVA CUANTITATIVA
Excelente 81% -100%
Muy bueno 61% - 80%
Bueno 41% - 60%
Regular 21% - 40%
Malo 0% - 20%
Fuente: diseñado por los autores
Para llevar a cabo el análisis de los ítems en los aspectos estudiados (variables)
se tomara como medida un proceso de valoración deacuerdo a los resultados de
las encuestas, todo ello mediante la conocida ley de mínimos y máximos. Para
llevar a cabo el proceso final se ha de tomar el máximo valor porcentual menos el
menor valor porcentual del ítem. Los resultados serán comparados mediante la
taba de valoración (cuadro anterior).
La fórmula se expresa a continuación:
Rango = Valor máximo – Valor Mínimo
54
De manera posterior se llevara a cabo la evaluación de las variables de forma
particular, todo esto mediante la utilización de la media aritmética que permita
establecer la tendencia tanto cualitativa y cuantitativamente del aspecto estudiado.
La fórmula a utilizar es la siguiente:
Media = ∑ Rangos / Número de Ítems
Finalmente se realizará la evaluación de todas las variables, con el fin de
determinar la posición final en la que se encuentra la empresa respecto a cada de
estas. Para el desarrollo de este paso, se utilizará una fórmula de la media total, y
así determinar de manera general el valor cuantitativo y cualitativo de todas las
variables estudiadas.
La fórmula a utilizar es la siguiente:
Media Total = ∑Media de cada Variable / Número de Variables
Como proceso final se procede al análisis y a la interpretación de los resultados,
apoyados en argumentos teóricos y bases sustentables de soporte, todo ello con
el fin de arrojar resultados de alta confiabilidad para la empresa objeto de estudio.
9.1 CARACTERIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA.
Para adquirir la información siguiente respecto a la empresa objeto de estudio, se
realizaron varias visitas concertadas con el fin de detallar varios aspectos, así
como en la realización de las encuestas y entrevistas que permitieron obtener una
información detallada y fidedigna de la compañía.
9.1.1 Reseña histórica.
55
COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTE DE TURBACO. Es una compañía
con sede en Turbaco (Bolívar) más exactamente en la calle Estrella # 7-77 con
NIT 800086075-3. Esta es reconocida por la prestación de servicios de transporte
intermunicipal entre Cartagena Y Turbaco; se fundó en el año de xxxxx.
9.1.2 Misión.
Ofrecerles a nuestros usuarios la seguridad de llegar justo a tiempo, sano y salvo
a su destino viajando en los más confortables buses, disfrutando de un ambiente
cómodo, limpio y seguro. Acompañado con la mejor y más respetuosa atención de
nuestros conductores.
9.1.3 Visión.
Queremos ser la primera empresa de transporte de pasajeros por carretera, en la
cual los usuarios se sientan lo más parecido a viajar en un vehículo particular,
llegar a ser reconocida como la empresa de la imagen perfecta en cumplimiento,
rapidez, seguridad y comodidad, en el transporte intermunicipal de pasajeros.
9.1.4 Política de calidad.
“COOTRANSTUR” tiene como política de calidad, optimizar el servicio de
transporte de pasajeros por carretera con el recurso humano adecuado, para
garantizar la puntualidad en la prestación del servicio.
9.1.5 Objetivo.
56
“COOTRANSTUR” tiene como objetivo, garantizar el transporte de los pasajeros
de Turbaco para Cartagena y viceversa, cumpliendo a cabalidad con todos los
horarios establecidos por el ministerio de transporte.
9.2 DESCRIPCION SOCIODEMOGRÁFICA.
Para conocer las características sociodemográficas de las personas que laboran
en la empresa objeto de estudio, se desarrolló una serie de cuestionamientos con
el fin de recopilar la información deseada. A continuación se detalla cada uno de
estos.
9.2.1 Nivel jerárquico dentro de la organización.
Según los resultados de las encuestas, el número de personas por nivel
jerárquico de la empresa se encuentra distribuido así:
Tabla 1. Nivel jerárquico
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Gerencial 4 4,76 %
2 Administrativo 9 10,71 %
3 Operativo 71 84,5 %
57
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
Según los resultados obtenidos, el 84,5% de los empleados pertenece al nivel
operativo de la organización, el 10,71% de las personas al nivel administrativo y el
restante 4,76% al nivel gerencial.
Grafica 2. Nivel jerárquico.
Fuente: diseñado por los autores.
9.2.2. Tiempo laborado en la empresa.
El segundo ítem, se refiere al tiempo laborado por las personas en la empresa.
Los resultados son los siguientes.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
gerencial administrativo operacional
Nivel jerárquico
58
Tabla 2. Tiempo laborado.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Menos de 1 año 8 9,52%
2 De 1 a 2 años 14 16,6%
3 De 3 a 4 años 43 51,19%
4 Más de 5 años 19 22,61%
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: diseñado por los autores
Según los resultados de las encuestas, el 22,61% de las personas tiene más de
5 años de labores en la empresa, el 51,1% de 3 a 4 años de servicio y el
restante del personal no más de 2 años de servicio, lo que significa que la mayor
parte de los empleados se han mantenido durante un gran tiempo en la
compañía, es decir, tienen mucha experiencia, lo que indica un alto
aprovechamiento de la empresa en lo que concierne a la operatividad y eficiencia
organizacional.
59
Grafica 3. Tiempo laborado en la empresa.
Fuente: diseñado por los autores.
El tercer ítem se refiere, al porcentaje de personas según el género en la
compañía. Los resultados son los siguientes.
9.2.3. Genero
Tabla 3. Genero
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Masculino 81 96,42 %
2 Femenino 3 3,57 %
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
menos de 1 año 1 a 2 años de 3 a 4 años mas de 5 años
Tiempo laborado
60
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: diseñado por los autores.
Según los resultados, el 96,42% de las personas son hombres y el 3,57%
mujeres, todo esto se da dado a que gran parte de las personas ejercen el cargo
de conductores de los automotores adscritos a la compañía así como los
controladores de rutas y solo un pequeño segmento a las labores de oficina, entre
ellas la gerente contratada por parte de la compañía.
Grafica 4. Genero.
Fuente: diseñado por los autores
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
masculino femenino
Genero
61
El ítem 4 se refiere a los cargos que ocupan las personas en la empresa. Los
resultados son los siguientes.
9.2.4 Cargo en la empresa.
Tabla 4. Cargo en la empresa
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Gerente 1 1,19 %
2 Contador 1 1,19 %
3 Administrador 1 1,19 %
4 Auxiliar Administrativo 1 1,19 %
5 Controladores 9 10,71 %
6 Conductor 71 84,5 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: diseñado por los autores
Según los resultados, el 84,5% de las personas son conductores, el 10,71% son
controladores de rutas, el 1,19% ejercen el cargo de auxiliar administrativo,
porcentaje en igual proporción para la gerencia, contabilidad y administrativo.
62
Grafica 5. Cargos en la empresa.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
9.2.5 Estado civil.
El ítem 5 se refiere al estado civil de las persona. Los resultados son los
siguientes.
Tabla 5. Estado civil.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Soltero(a) 23 27,38 %
2 Casado(a) 12 14,28 %
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Cargos en la empresa
63
3 Unión Libre 47 55,95 %
4 Viudo(a) 1 1,19 %
5 Divorciado(a)
1
1,19 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según la encuesta, el 27,38 de las personas son solteras, el 14,28% son casados,
el 55,95% viven en unión libre, el 1,19% enviudo y el con el mismo porcentaje el
1,19% se divorció. Según los resultados obtenidos solo un cuarto de las personas
son solteras y el restante de las personas comprometidas o que alguna vez lo
fueron. Dado que la mayoría de los encuestados son personas de familia, se
puede decir que es de mucho beneficio para la compañía, ya que estas son más
comprometidas que aquella que no lo que aún no han formalizado hogar alguno.
64
Grafica 6. Estado civil.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
9.2.6. Edad
El ítem 6 se refiere a la variable edad y como está distribuida entre las personas
que laboran en la empresa objeto de estudio. Los resultados son los siguientes.
Tabla 6. Edad.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 De 18 a 25 años 6 4,23 %
2 De 26 a 35 años 34 47,89 %
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
SOLTERO (A) CASADO (A) UNION LIBRE VIUDO DIVORCIADO
Estado Civil
65
3 De 36 a 45 años 28 39,44 %
4 Más de 45 años 6 8,45 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
De las 84 personas encuestadas hay un 4.23% con edades entre 18 y 25 años de
edad, un 39,44% entre 26 a 35 años de edad, un 47,89% entre 36 a 45 años de
edad y solo un 8,45% con más de 45 años de edad. Dado estas estos resultados
se puede inferir que entre los 36 a 45 años de edad esta la mayor proporción de
personas que laboran en la empresa, lo que demuestra la gran experiencia que
posee este segmento de personas. Por otro lado, según estudios realizados, los
jóvenes menores de 24 años de edad son el grupo que se ve envuelto en el mayor
porcentaje de accidentes de tránsito20.
20
CÉSPEDES NORZA, Ervyn. Componentes descriptivos y explicativos de la accidentalidad vial en
Colombia: incidencia del factor humano. Criminalidad, 2014, vol. 56, no 1, p. 157-187. http://www.policia.gov.co/imagenes_ponal/dijin/revista_criminalidad/vol56_1/8.pdf. [en línea]. Consultado el 29 de Noviembre de 2015.
66
Grafica 7. Edad
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
9.2.7. Estrato.
El ítem 7 se refiere al estrato al que corresponde cada una de las personas
encuestadas. Los resultados son los siguientes.
Tabla 7. Estrato.
Código Significado (respuestas múltiples)
Frecuen
cias %
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
DE18 A 25 AÑOS DE 26 A 35 AÑOS DE 36 A 45 AÑOS MAS DE 45 AÑOS
Edad
67
1 1 16 19,04 %
2 2 26 30,95 %
3 3 38 45,23 %
4 4 3 3,57 %
5 5 1 1,19 %
6 6 0 0,00 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
Según los resultados, el 19,04% de los encuestados pertenecen al estrato 1, el
30,95% son de estrato 2, el 45,23% estrato 3, el 3,57% estrato 4, el 1,19% son de
estrato 5 y un 0% de estrato 0; dado los datos anteriores se puede concluir que el
mayor porcentaje de las personas que laboran en la compañía son de estrato 3 o
nivel medio.
68
Grafica 8. Estrato.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
El ítem 8 se refiere al nivel de formación de cada una de las personas. Los
resultados son los siguientes.
9.2.8. Nivel de formación
Tabla 8. Nivel de Formación.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Bachiller 68 80,95 %
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
1 2 3 4 5 6
Estrato
69
2 Técnico 10 11,90 %
3 Tecnólogo 3 3,57 %
4 Profesional 1 1,19 %
5 Especialización 1 1,19 %
6 Postgrado 1 1,19 %
7 otro 0 0,00
Total
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
Según los datos anteriores, el 80,95 % de los encuestados son bachilleres o no lo
culminaron, el 11,90% son técnicos, el 3,57% son tecnólogos, el 1,19% son
profesionales proporción que se repite en especialistas y postgrado; según las
cifras anteriores se puede deducir que el nivel de estudio de las personas en su
gran mayoría es muy bajo, sobre todo el de los conductores ya que una mayor
competencia de estos beneficiaria a la compañía y le daría a estos mayores
probabilidades de crecimiento personal dentro la empresa, además de consolidar
aspectos sobre servicio al cliente, resolución de conflictos, normatividad de
tránsito, reglamentación vehicular entre otros aspectos21.
21
El Sena capacita a conductores. Periódico el Tiempo, Bogotá (2011). http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-554844. [en línea]. Consultado el 29 de Noviembre de 2015
70
Grafica 9. Nivel de formación.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
9.2.9. Total ingresos
El ítem 9 se refiere al total de ingresos por personas. Los resultados son los
siguientes.
Tabla 9. Ingresos.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
Nivel de Formacion
71
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Menos de un salario mínimo 0 0,00 %
2 Entre 1 y 2 salarios mínimos 80 95,23 %
3 Entre 2 y 3 salarios mínimos 2 2,38 %
4 Entre 3 y 4 salarios mínimos 2 2,38 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según los resultados, el 95,23% de las personas devengan entre 1 y 2 salarios
mínimos, el 2,38 % entre 2 y 3 salarios mínimos, igual porcentaje al de las
personas que devengan entre 3 y 4 salarios mínimos. Dado los resultados
anteriores se puede deducir que la mayoría de las personas tienen ingresos entre
1 y 2 salarios mínimos, lo que significa que ningún trabajador de la compañía
obtiene ingresos por debajo de la cantidad establecida por la ley, ósea $689.454
Pesos 22.
22
Salario Mínimo Legal en Colombia. http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&Path=/shared/Con-sulta%20Series%20Estadisticas%20desde%20Excel/1.%20Salarios/1.1%20Salario%20minimo%20le-gal%20en%20Colombia/1.1.1%20Serie%20historica&Options=rdf&NQUser=salarios&NQPassword=sala-rios&lang=es [en linea]. Consultado el 29 de Noviembre de 2015
72
Grafica 10. Total ingresos mensuales.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
9.3 ANÁLISIS DE LA VARIABLE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
El área del talento humano es uno de los pilares más importantes dentro de la
organización, por ello reclutar y seleccionar el personal más idóneo para cada
uno de esta23; ante esto el grupo investigador cree que sin el personal idóneo
23
Gestión humana: tendencias y perspectivas. //www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/262/html : [en línea]: consultado el 01 de noviembre de 2015
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
MENOS DE UNSALARIO MINIMO
ENTRE 1 Y2SALARIOS MINIMOS
ENTRE 2 Y 3SALARIOS MINIMOS
ENTRE 3 Y 4SALARIOS MINIMOS
Ingresos Mensuales
73
para las diferentes áreas de la empresa, sería utópico que esta pueda alcanzar
cada uno de los objetivos planteados.
Cuadro 4. Aspectos evaluados en la variable Reclutamiento y Selección.
ITEM ASPECTO EVALUADO
1 Se enteró de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio,
recomendación, bolsa de empleo
2 Fue entrevistado para ser contratado por la empresa
3 la persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos
4 Se le practicó alguna prueba psicotécnica para darle el empleo
5 Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los candidatos
para cada uno de los puestos de trabajo
Fuente: Diseñado por los autores
Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos
reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como
la rentabilidad de la organización24.
24
CHIAVENATO, Idalberto. Reclutamiento, Selección e inducción de Personal. [en línea].
[Consultado el 1 de Noviembre de 2015].disponible en http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml
74
9.3.1 ¿Se enteró de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio,
recomendación, bolsa de empleo?
Tabla 10. Conocimiento de vacantes
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 74 88,09 %
2 De acuerdo 10 11,9 %
3 En desacuerdo 0 0,00 %
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Teniendo en cuenta los datos arrojados por las encuestas realizadas al personal
de la Cooperativa de transporte de Turbaco para el ítem 1, el 100% de la
población encuestada afirma que ingresaron a sus puestos de trabajo mediante:
bolsas de empleo, recomendación y anuncio, este porcentaje se encuentra
conformado de la siguiente manera, un 88,09% afirma que están muy de acuerdo
con el método como fueron contactados para sus puestos de trabajo. El 11,9% de
la muestra restante dice que están de acuerdo con la forma como fueron
contactados para ingresar a laborar.
75
De acuerdo a lo anterior, es de gran relevancia destacar que las personas fueron
contactadas mediante un método de escogencia de los candidatos, lo que es
positivo para la empresa ya que se permite ahorrar costos en cuanto a búsqueda
del personal idóneo; no obstante no se deben olvidar los procedimientos
recomendados sobre el tema ya que se podría estar incurriendo en errores en la
escogencia de los perfiles idóneos para los puestos de trabajo, lo que sería
contraproducente a la organización y la eficiencia de ésta.
El ítem 2, se refiere a la entrevista antes de la contratación del personal, que
según algunos autores se trata de un dialogo intencionado entre el entrevistado y
el entrevistador25, con el objetivo de recopilar información sobre la investigación,
bajo una estructura particular de preguntas y respuestas.
Los resultados obtenidos en la presente investigación se pueden observar a
continuación.
9.3.2 ¿Fue entrevistado para ser contratado por la empresa?
Tabla 11. Entrevista
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 1 1,19 %
2 De acuerdo 4 4,76 %
3 En desacuerdo 19 22,61 %
4 Totalmente desacuerdo 60 71,42 %
25
SAMPIERI HERNÁNDEZ, Roberto, et al. Metodología de la investigación. McGraw-Hill, 1998
76
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
En la anterior tabla, se muestra que el 5,81 % de los encuestados dicen que
fueron entrevistados antes de ser escogidos para sus puestos de trabajo, de estos
un 4,76% afirma que están totalmente de acuerdo en que fueron entrevistados, un
1,19 % estuvieron de acuerdo; por otra parte un 94,3 % afirman que no fueron
entrevistados antes de ser escogido para sus empleos, cifra que evidencia las
falencias en las políticas de selección y contratación de personal, dado que en la
entrevista se puede descubrir posibles fortalezas y falencias de los candidatos.
9.3.3 ¿La persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos?
El ítem 3, está ligado al anterior y en este caso se refiere a si fue entrevistado por
una persona del área de recursos humanos. Los resultados obtenidos fueron los
siguientes.
Tabla 12. Entrevista por recursos humanos
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 0 0,00 %
2 De acuerdo 0 0,00 %
77
3 En desacuerdo 10 11,90 %
4 Totalmente desacuerdo 74 88,09 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
Los resultados obtenidos reflejan que en una totalidad del 100% las personas no
fueron entrevistadas por un trabajador del área de recursos humanos, de estos un
88,09 % afirma que está totalmente en desacuerdo en que fue entrevistado por
dicha persona y un 11,09 % se encuentra en desacuerdo; los datos anteriores
reflejan que la Cooperativa de transporte de Turbaco, no cuenta con personal
dispuesto para el área en mención y mucho menos con un departamento de
Talento Humano.
El cuarto ítem se refiere, a si se practicó alguna prueba psicotécnica a los
aspirantes definiéndose esta así: son instrumentos científicos para examinar una
conducta humana en unas circunstancias determinadas26, además según estudio
se identificó cierto perfil neuropsicológico respecto a la accidentalidad en
conductores de buses y busetas de transporte urbano27.
9.3.4 ¿Se le practico alguna prueba psicotécnica de Selección?
26
http://www.ansp.gob.sv/index.php?option=com_glossary&id=23&Itemid=112. [en li-nea]. Consultado el 03 de 11 de Noviembre de 2015 27
HERNÁNDEZ MÚNERA, Luisa Fernanda y MADRID BETANCUR, Karen Shirley. Diseño del
perfil neuropsicológico asociado a un bajo nivel de accidentalidad en conductores de buses y busetas de transporte urbano de las empresas transporte hato viejo y flota la milagrosa de la
ciudad de Medellín. 2011..
78
Tabla 13. Prueba psicotécnica
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 0 0,00 %
2 De acuerdo 0 0,00 %
3 En desacuerdo 16 19,04 %
4 Totalmente desacuerdo 68 80,95 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Los resultados obtenidos muestran que un 100% de los encuestados negó haber
realizado alguna prueba psicotécnica de Selección para ingresar a la cooperativa
de transporte de Turbaco, cuestión que evidencia falencias en los métodos de
selección de personal dado a que este tipo de pruebas son llevadas a cabo en la
mayoría de las empresas en la actualidad, sin olvidar lo importante que son para
justificar el personal con mayor idoneidad sobre todo en empresas en las que se
transportan vidas humanas.
El quinto ítem se refiere, a si está de acuerdo en la forma como la empresa
escoge los candidatos para cada uno de los puestos de trabajo. Los resultados
fueron los siguientes:
9.3.5 ¿Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los
candidatos para cada uno de los puestos de trabajo?
Tabla 14. Aceptación en la escogencia de candidatos
79
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 3 3,57 %
2 De acuerdo 7 8,33 %
3 En desacuerdo 35 41,66 %
4 Totalmente desacuerdo 39 46,42 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según los resultados obtenidos, un 88,6 % de los encuestados está conforme en
la forma como la empresa escoge los empleados, estando un 46,42 % totalmente
de acuerdo y un 41,66 % de acuerdo, siendo solo un 11,9 % inconforme con el
método de selección de la empresa; todo lo anterior demuestra que dado la
rapidez y la eliminación de tramitología al contactar los candidatos satisface a las
personas ya que son tenidas en cuenta por encima de otros posibles rivales lo que
puede significar para la empresa, mayor compromiso y mayor lealtad por parte de
los empleados, aunque pueda significar un coste de oportunidad en cuanto a un
mayor número de alternativas para los puestos de trabajo.
Cuadro 5 Resultados de la variable Reclutamiento y Selección.
ITEM
ASPECTO EVALUADO
OPINIONES DE RESPUESTA CALIFICACION
Muy desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
CUATITATIVA
CUALITATIVA
1 Se enteró
80
de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio, recomendación, bolsa de empleo
0 %
0 %
11,9 %
88,9 %
88,9 %
Excelente
2 Fue entrevistado para ser contratado por la empresa
71,42 %
22,61 %
4,76 %
1,19 %
4,76 %
Malo
3 la persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos
88,09 %
11,90 %
0,00 %
0,00 %
0,00 %
Malo
4 Se le practicó alguna prueba psicotécnica para darle el empleo
80,95%
19,04 %
0,00 %
0,00 %
0,00 % Malo
5 Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los candidatos para cada uno de los puestos de trabajo
3,57%
8,33%
41,66%
46,42%
46,42%
Bueno
Media
37,84 %
Regular
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
81
De acuerdo al cuadro tal, se puede observar y analizar que la variable
reclutamiento y selección obtuvo resultados muy bajos. Esto se confirma en la
calificación cuantitativa, con una media de 37,84% entre todos sus procesos. Así
mismo, teniendo en cuenta el cuadro de la escala de valoración, esta variable
obtuvo una calificación cualitativa de regular, por otra parte es vital renombrar los
procesos con calificación más negativos con el fin de poder realizar un
diagnóstico posterior.
A continuación se ilustra en el siguiente gráfico la información plasmada en dicho
cuadro.
Grafica 11. Reclutamiento y Selección
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Analizando el cuadro inmediatamente anterior, se puede observar que el ítem 1
obtuvo un resultado muy bueno, representado en un 88,90% que lo ubica dentro
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
COMO SEENTERO DE LA
VACANTE
FUEENTREVISTADO
LO ENTREVISTOALGUIEN DERECURSOSHUMANOS
SE LE PRACTICOPRUEBA
PSICOTECNICA
OPINION SOBRELA FORMA DESELECCIÓN DE
PERSONAL
Media=37,84 %
82
del rango de la excelencia, cuestión que evidencia que la compañía objeto de
estudio basa la búsqueda de candidatos mediante medios muy comunes a nivel
empresarial, y que demuestra de cierto modo que la compañía no improvisa en lo
referente al contacto con los posibles candidatos.
Los ítem 2, 3, 4 nos ilustra un rango inferior al 4,76%, 0% y 0% respectivamente
lo que deja entrever aspectos bastante negativos, que además evidencia fallas
internas de la organización respecto al área de talento humano y su roll en la
contratación de personal; por ello el grupo investigador cree que se debe
fortalecer los aspectos anteriores, ya que el inicio de la cadena y el éxito de las
personas que ingresan a la compañía se encuentra con ciertas debilidades, que
puede significar la pérdida de productividad global y por ende de eficiencia
organizacional.
9.4 ANÁLISIS DE LA VARIABLE APLICACIÓN DE PERSONAS.
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la
empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y
evaluación del desempeño28.
Cuadro 6. Aspectos a evaluar en la variable aplicación de personas.
ITEM ASPECTO EVALUADO
1 A las personas recién incorporadas se les provee de una buena inducción
para la ejecución de sus labores
28
Formación del talento humano. Jimdo. http://formaciondelpersonal.jimdo.com/procesos/aplicaci%C3%B3n-de-personas/.[en línea]. Consultado el 05 de Noviembre de 2015.
83
2 Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace mediante el
perfil de los trabajadores.
3 Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de
trabajo
4 Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para
incrementar la eficiencia
5 Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con cada
uno de sus compañeros de área
6 Conoce como se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área de
trabajo
7 La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato
Fuente: Diseñado por los autores.
9.4.1. ¿A las personas recién incorporadas se les provee de una buena
inducción para la ejecución de sus labores?
Tabla 15. Inducción para trabajar
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 0 0,00 %
2 De acuerdo 9 10,71 %
3 En desacuerdo 14 16,66 %
4 Totalmente desacuerdo 61 72,61 %
Total frecuencias
84 100 %
84
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Dado los resultados de la variable Aplicación de personas para el ítem 1, el 89, 27
% de la población encuestadas afirman no haber tenido una buena inducción al
ingresar a trabajar en la empresa, de estos un 72,61 % dice estar en total
desacuerdo y un 16,66 % comenta estar en desacuerdo; por otra parte el 10,71%
de los encuestados afirma estar de acuerdo con la inducción con la inducción que
le realizaron.
Por otra parte dado los resultados obtenidos, se puede inferir que la inducción
para el ingreso del personal en la empresa no es tenida en cuenta como regla
general, ya que según los datos es llevada a cabo de forma inconstante con los
nuevos empleados evidenciando a su vez la falta de lineamientos respecto a este
tema, además de privar a los empleados de herramientas preventivas contra
accidentes y bases para el cumplimiento de las tareas de la manera más
eficiente29.
9.4.2 ¿Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace
mediante el perfil de los trabajadores?
El segundo ítem se refiere a la consideración de los puestos de trabajo mediante
el perfil de los trabajadores. Los resultados fueron los siguientes.
Tabla 16. Puestos de trabajo y perfil
29
ARL SURA. Accidentes e incidentes de trabajo, importancia de la investigación de amboshttps://www.arlsura.com/index.php/component/content/article?id=326:-sp-27016. [En línea]. Consultado el 05 de Noviembre de 2015
85
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 4 4,76 %
2 De acuerdo 11 13,09 %
3 En desacuerdo 20 23,80 %
4 Totalmente desacuerdo 49 58,33 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según los resultados, el 82,13% de los encuestados opina que la selección de los
empleados no se realiza mediante el perfil de los empleados, de estos un 58,33%
afirma estar en total desacuerdo y un 23,80% dice estar en desacuerdo; por otra
parte el restante de los encuestados el 18,85% afirman estar de acuerdo, de
estos un 13,80% dicen estar completamente de acuerdo y el resto afirman, es
decir, un 17,85 % estar de acuerdo.
Dado los resultados anteriores se puede deducir que aquellas personas que no
están de acuerdo (69 personas) corresponden en su mayoría al número de
empleados de la parte operacional de la empresa “conductores de rutas”, cuestión
que evidencia un cierto inconformismo entre estos y su papel en la compañía más
allá que estos en su mayoría posean un nivel medio de estudio.
El ítem siguiente se refiere a la importancia de presentar los nuevos compañeros
de trabajo en la empresa. Los resultados fueron los siguientes.
86
9.4.3 ¿Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de
trabajo?
Tabla 17. Importancia de presentación de compañeros
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 3 3,57 %
2 De acuerdo 6 7,14 %
3 En desacuerdo 38 45,23 %
4 Totalmente desacuerdo 37 44,04 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según los datos arrojados, el 89,27 % de las personas afirma que la para la
compañía no es importante presentar los nuevos compañeros de trabajo; de estos
el 44,04% dicen estar en total desacuerdo y el 45,23% afirma estar en
desacuerdo; por otro lado solo el 10,71 % de los encuestados afirma estar
conforme con esta afirmación, estando en total acuerdo solo un 3,57% y
deacuerdo un 7,14%.
87
Dado los resultados anteriores, según Chiavenato (2001)30 Cuando una persona
se integra a una nueva empresa, este entra en un proceso de adaptación y de
socialización, y lo que se busca es que el nuevo empleado se ajuste rápidamente
a la cultura de la organización con el fin de poder sacar lo mejor de cada persona
en beneficio de esta. Dado este concepto debería ser de mayor importancia para
la Cooperativa de transporte de Turbaco, la inclusión de este procedimiento
dentro del proceso de inducción de los nuevos empleados, debido a que entre
mayor sea el proceso de adaptación laboral de una persona más tardara en
aportar toda su productividad a la compañía.
9.4.4 ¿Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para
incrementar la eficiencia?
El ítem 4 se refiere a la consideración de las políticas para incrementar la
eficiencia laboral. Los resultados son los siguientes.
Tabla 18. Políticas e incremento de la eficiencia
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 54 64,28 %
2 De acuerdo 30 35,71 %
3 En desacuerdo 0 0,00 %
4 Totalmente desacuerdo 0 0,0 %
100 %
30
Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Selección, 5, 6. [en línea ] .consultado el 08 de Noviembre de 2015 .http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957
88
Total frecuencias
84
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Las políticas se pueden definir así: Las políticas internas de la empresa son un
conjunto de directrices documentadas que establecen normas en áreas como
procedimientos apropiados y comportamiento de los empleados31.
Según los resultados obtenidos, el 100% de los empleados afirma estar acordes
en que conocer las políticas de la empresa es un factor importante para
incrementar la productividad, de estas un 64,28% afirma estar en total acuerdo y
el otro 35,71% dice estar deacuerdo. Dado estos resultados y la importancia del
reconocimiento por parte de los empleados de este factor, la compañía objeto de
estudio debe hacer hincapié al menos en aquellas de mayor relevancia que
permitan el flujo de información y procesos de manera rápida, ya que según la
observación y visitas a las instalaciones no se detectó ningún espacio dedicado a
la promulgación de estas , y a pesar que son reconocidas por el personal muy
pocos son los que tienen completa información de estas, además de muchos de
los procedimientos y los límites establecidos para ellos.
9.4.5 ¿Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con
cada uno de sus compañeros?
El ítem 5 se refiere, a la importancia del entrenamiento con el personal en cada
una de las áreas de trabajo. De acuerdo con la definición de Reyes (2000)32, el
31
La voz de Houston. Ejemplos de políticas internas de una empresa. http://pyme.lavoztx.com/ejemplos-de-polticas-internas-de-una-empresa-5306.html. [en línea] .consultado el 08 de Noviembre de 2015 32
Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Revista científica Pensamiento y Gestión, No 27. http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957. [en línea]. Consultado el 08 de Noviembre de 2015
89
entrenamiento es toda clase de enseñanza que se da a los trabajadores, con el
propósito de convertir sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u
oficio específico. Habiendo definido el término se pasara a los resultados de la
investigación.
Tabla 19. Relevancia del entrenamiento entre los empleados
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 73 86,90 %
2 De acuerdo 11 13,09 %
3 En desacuerdo 0 0,00 %
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según los resultados, el 100% de los encuestados afirman estar de acuerdo y
consideran el entrenamiento como factor relevante en todas las áreas de la
empresa, de estos un 86,90% están totalmente de acuerdo y un 13,09% dicen
estar de acuerdo; dado estos resultados y los datos recogidos durante la
entrevista a la gerente de la compañía, se puede deducir que la cooperativa de
transporte de Turbaco, ha dado gran valor a este tipo de procesos en pro de
mejorar la eficiencia operacional de la compañía.
90
8.4.6 ¿Conoce cómo se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área
de trabajo?
El ítem 6, se refiere al conocimiento por parte de los empleados en la manera
como se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área de trabajo.
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado, con el fin de estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades de las personas dentro de la organización, verificando
su aporte a ella33.
Tabla 20. Conocimiento de la evaluación de desempeño.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 7 8,33 %
2 De acuerdo 17 20,23 %
3 En desacuerdo 30 35,71 %
4 Totalmente desacuerdo 30 35,71 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados
Según los resultados, el 28,56% de los encuestados afirma conocer como son
evaluados en su área de trabajo, por otra parte un 71,42% dicen no conocer la
33
GARCIA SOLARTE, Mónica; Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Revista científica Pensamiento y Gestión, No 27http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957. [en línea]. Consultado el 08 de Noviembre de 2015
91
forma como evalúan su desempeño. Lo anterior indica que la empresa objeto de
estudio debe establecer estrategias de comunicación efectivas que permitan al
empleado una retroalimentación constante de la medición de cada una de las
actividades, todo ello con el fin de establecer lineamientos de eficiencia en cada
una de las áreas de trabajo.
9.4.7 ¿La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato?
El ítem 7, se refiere a si la evaluación de desempeño es llevada a cabo por el jefe
inmediato. Los resultados son los siguientes.
Tabla 21. Evaluación de desempeño por superior.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias
%
1 Totalmente de acuerdo 0
0,00 %
2 De acuerdo 0
0,00 %
3 En desacuerdo 18
21,42 %
4 Totalmente desacuerdo 66
78,57 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Según los resultados obtenidos, el 100% de los encuestados afirma que la
evaluación de desempeño no es llevada a cabo por el jefe inmediato; dado estos
valores se evidencia la implementación de una política de crecimiento personal y
92
de mejoramiento continuo hacia los empleados, ya que lo ideal es que el proceso
sea llevado de forma autónoma por cada persona.
Cuadro 7. Resultados de la variable aplicación de personas.
I TEM
ASPECTO EVALUADO
CALIFICACION
Muy desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Cuantitativa
Cualitativa
A las personas recién incorporadas se les provee de una buena inducción para la ejecución de sus labores
72,61%
16,66 %
10,71%
0,00 %
10,71 %
Malo
2 Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace mediante el perfil de los trabajadores.
58,35 %
23,80 %
13,09 % 4,76 %
13,09% Malo
3 Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de trabajo
44,04 %
45,23 %
7,14 %
3,51 %
7,14 %
Malo
4 Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para incrementar la eficiencia
0,00 %
0,00 %
35,71%
64,28%
64,28 %
Muy bueno
5 Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con cada uno de sus compañeros de área
0,00 %
0,00 %
13,09%
86,90%
86,90 %
Excelente
93
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
En el esquema tal se pueden evidenciar los resultados obtenidos de cada una de
los aspectos de la variable aplicación de personas, en los puntos número 1, 2, 3,
,6 y 7 los resultados fueron significantemente bajos, lo que quiere decir que son
puntos que deben ser abordados con mayor profundidad; lo anterior muestra que
aspectos claves en la gestión del personal están siendo muy poco tenidos en
cuenta, ya que se debe recordar que las organizaciones son sistemas complejos
donde cada parte posee cierta interdependencia de las demás, en otras palabras
si un aspecto falla, el resultado final no será el más deseado.
6
Conoce como se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área de trabajo
35,71 %
35,71 %
20,23%
8,33 %
20,23 %
Malo
7 La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato
78,57 %
21,42 %
0,00 %
0,00 %
0,00 %
Malo
Media
28,90 %
Regular
94
Gráfica 12. Aplicación de personas.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Por otro lado es de resaltar que los puntos 4 y 5, obtuvieron una calificación alta
valorada dentro del rango cualitativo de excelente y sobresaliente; dado este
resultado la compañía debe seguir consolidando cada una de estas fortalezas que
permitan establecer un punto base hacia la excelencia y por ende a la eficiencia
operacional.
9.5 ANÁLISIS DE LA VARIABLE COMPENSACIÓN DE PERSONAS
“Como afirma Chiavenato (2007) la interacción entre empleado y organización es
un proceso de reciprocidad; las organizaciones remuneran, le dan seguridad y
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
Media=28,90%
95
status a sus empleado; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y
desempeñando sus tareas34”
Cuadro 8. Aspectos a evaluar de la variable compensación de personas
I T E M
ASPECTO EVALUADO
1 ¿Recibe usted compensación por cumplimiento de las metas en su área de trabajo?
2 ¿Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral de los trabajadores?
3 El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas
4 Las tareas ejecutadas en horas extras son remuneradas
5 Considera usted que el salario es un factor determinante en la productividad
6 Considera que debe recibir siempre como incentivo uno de tipo económico.
7 La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo necesiten.
Fuente: Diseñado por los autores.
8.5.1. ¿Recibe usted algún tipo de compensación por cumplimiento de las
metas en su área de trabajo?
34
CHIAVENATO, Idalberto. (2007). Administración de los recursos humanos. 8ª. ed., México: Mc
Graw Hill. http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administraci%C3%B3n%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf (en línea) consultado el 16 de noviembre de 2015
96
El ítem 1, se refiere a las compensaciones por cumplimiento en las áreas de
trabajo. Los resultados son los siguientes.
Tabla 22. Compensación por metas de trabajo
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 9 10,71 %
2 De acuerdo 12 14,28 %
3 En desacuerdo 23 27,71%
4 Totalmente desacuerdo 40 47,61 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
La compensación a nivel laboral se define como (sueldos, salarios, prestaciones),
es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor35.
Según los resultados obtenidos, un 24,99% de los encuestados afirma recibir
algún tipo de compensación por el cumplimiento de metas en su área de trabajo,
de estos un 10,71% dice estar totalmente de acuerdo y un 14,28% afirma estar de
acuerdo; por otra parte el 75,32% afirma no estar conforme, de estos un 27,71%
dice estar en desacuerdo y un 47,61% dice estar totalmente en desacuerdo.
8.5.2. ¿Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral
de los trabajadores?
35
Recursos humanos. http://recursoshumanosperu.blogspot.com.co/2007/09/compensaciones-laborales.html. [en línea].consultado el 09 de Noviembre de 2015
97
El siguiente ítem consiste en los incentivos que brinda la empresa con el fin de
motivar el desempeño de las personas, los resultados son los siguientes.
Tabla 23. Incentivos en el desempeño laboral
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 64 76,19 %
2 De acuerdo 7 8,33 %
3 En desacuerdo 2 2,38 %
4 Totalmente desacuerdo 11 13,09 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
Como se puede observar en el grafico la mayoría representada en un 84.52%
responde estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con que los incentivos que
brinda la empresa (vacaciones, bonos, compensatorios, jornadas recreativas) son
importantes para el desempeño laboral de los trabajadores mostrando un total de
8.33% y 76.19% respectivamente mientras que un 2.38% afirma estar en
desacuerdo y un 13.09% totalmente en desacuerdo.
Entiéndase por incentivos a los pagos hechos por la organización a sus
trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso,
estabilidad en el cargo, elogios, etc.). Cada incentivo tiene un valor de utilidad que
varía de un individuo a otro es decir lo que es útil para una persona puede ser
inútil para otra. También citado por Chiavenato, I. (2007). Administración de los
recursos humanos. 8ª. ed., México: Mc Graw Hill. Está dándonos respuesta a la
variable inmediatamente anterior, donde queda demostrado que es necesario para
98
un mejor funcionamiento empresarial, brindar alguna clase de incentivo a los
trabajadores.
8.5.3. ¿El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas?
El tercer ítem trata de la percepción que tienen los trabajadores sobre el salario
que devienen frente a las tareas ejecutadas.
Tabla 24. Salarios acorde a las tareas
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 0 0,00 %
2 De acuerdo 33 39,28 %
3 En desacuerdo 2 2,38 %
4 Totalmente desacuerdo 49 58,33 %
Total frecuencias
84 100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
De acuerdo a los datos mostrados en el cuadro, la mayoría de empleados
representados en 60.71% afirma estar totalmente en desacuerdo o en
desacuerdo, con el hecho recibir un sueldo que según su criterio no está acorde a
las tareas que diariamente realizan, mostrando un 58.33% y 2.38%
respectivamente, mientras que un 39.28% afirma estar de acuerdo con el sueldo
recibido.
Con esta estadística podemos ver que la empresa , no está mostrando el
“sentimiento de reciprocidad” mencionado en el texto anterior y sustentada en el
99
libro de Chiavenato, ya que la población encuestada en su mayoría dice no recibir
beneficios salariares acordes a las tareas que este realiza dentro de la empresa.
8.5.4 ¿Las tareas ejecutadas en horas extras son remuneradas?
El cuarto ítem se refiere a la remuneración de las horas extras por parte de la
empresa hacia los trabajadores. Los resultados son los siguientes.
Tabla 25. Tareas en horas extras.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 6 7,14 %
2 De acuerdo 0 0,00
3 En desacuerdo 8 9,52 %
4 Totalmente desacuerdo 70 83,33 %
Total frecuencias
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
En este cuestionamiento es concisa la respuesta negativa ya que el 83.33% está
en desacuerdo con la afirmación que las tareas ejecutadas en horas extras son
remuneradas, mientras que solo un 9.52% se muestra en desacuerdo y un 7.14%
se muestra totalmente de acuerdo.
Mostrando la inconformidad de la mayoría de los empleados con respecto a la
remuneración de sus horas extras. Según el texto de Chiavenato los trabajadores
están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la
100
empresa sean recompensadas de acuerdo al esfuerzo que se hizo para realizar
dicha labor y a medida que esta contribuya directamente al logro de sus propios
objetivos personales, cosa que acorde a la tabla es totalmente contradicha lo cual
juega en contra de los intereses de la empresa ya que si existiera un equilibrio se
garantizaría su supervivencia y su eficacia.
8.5.4. ¿Considera usted que el salario es un factor determinante en la
productividad?
El ítem siguiente se refiere a la importancia y la incidencia del salario en la
productividad de los empleados. Los resultados son los siguientes.
Tabla 26. Salario y su importancia en la productividad
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 74 88,09 %
2 De acuerdo 10 11,90 %
3 En desacuerdo 0 0,00%
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00%
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
En esta variable, de manera unánime, se demuestra de manera efectiva cuán
importante es la buena remuneración para con el trabajado, ya que el 100% de
estos está totalmente de acuerdo en que el salario es un factor determinante en la
101
productividad según los datos obtenidos representados en un 88.09% para
totalmente de acuerdo y un 11.90% para de acuerdo.
Conforme a lo analizado en los cuadros anteriores, puede indicarse que el salario
si es determinante para la productividad de una organización y sobre todo para
tener una mejora continua con cada uno de los procesos de está, viéndose
reflejada en la inconformidad que tienen los empleados con respecto a este tema.
8.5.5. ¿La empresa brinda incentivos económicos a sus empleados?
El ítem siguiente se refiere a los incentivos de tipo económico que la compañía
ofrece a los trabajadores como compensación. Los resultados son los siguientes.
Tabla 27. Incentivos económicos
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.
1 Totalmente de acuerdo 49 58,33 %
2 De acuerdo 21 25 %
3 En desacuerdo 11 13,09 %
4 Totalmente desacuerdo 3 3,57 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Según los datos recolectados, la mayoría de los encuestados representados en un
83.33% se mostró totalmente de acuerdo o de acuerdo, con 58.33% y 25%
102
respectivamente en cuanto a si considera que debe recibir siempre como
incentivo, uno de tipo económico. Mientras que un 13.09% se mostró en
desacuerdo y el 3.57% totalmente en desacuerdo.
Podemos ver que la gran mayoría de las personas que laboran en la empresa
preferirían ser incentivados económicamente, y solo una mínima parte piensa
que sería mejor ser incentivados de alguna otra forma (vacaciones, bonos,
compensatorios, jornadas recreativas).
8.5.5. ¿La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo
necesiten?
Tabla 28. Préstamos a los empleados
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 4 4,76 %
2 De acuerdo 0 0,00%
3 En desacuerdo 11 13,09 %
4 Totalmente desacuerdo 69 82,14 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Según los datos recolectados en la encuesta la mayoría de empleados
representados en 95.23%, se mostró totalmente en desacuerdo o en desacuerdo
103
con 82.14%y 13.09% respectivamente, en cuanto a si reciben préstamos por parte
de la empresa, mientras que un 4.76% se mostró totalmente de acuerdo.
Cuadro 9. Análisis de la variable compensación de personas.
ITEM
ASPECTO EVALUADO
OPINIONES DE RESPUESTA CALIFICACION
tota
lmen
te
desacu
erd
o
desacu
erd
o
De a
cu
erd
o
tota
lmen
te
de a
cu
erd
o
CUATITATIVA
CUALITATIVA
1 Recibe usted compensación por cumplimiento de las metas en su área de trabajo
47,6%
27,71%
14,28 %
10,71 %
14,28 %
Malo
2 Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral de los trabajadores
13,09 %
2,38 %
8,33 %
76,19 %
76,19 %
Muy bueno
3 El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas
58,33 %
2,38 %
39,28 %
0 %
39,28 %
Regular
4 Las tareas ejecutadas en horas extras son remuneradas
83,33 %
9,52 %
0 %
7,14 % 7,14 % Malo
5 Considera usted que el salario es un factor determinante en la productividad
0 % 0 %
11,90 %
88,09 %
88,09 %
Excelente
6
La empresa brinda incentivos
3,57 %
13,09 %
25 %
58,33 %
58,33 %
Bueno
104
económicos a sus empleados
7 La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo necesiten.
82,14 %
13,09 %
0,00 %
4,76 %
4,76 %
Malo
Media
41.15%
Bueno
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Grafica 13. Compensación de personas.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
Media=41,15%
105
Con respecto al ítem compensación de personas y respectivamente por la
calificación de la tabla, podemos observar que la organización de manera
cuantitativa lleva a cabo la implementación de esta variable en un 41.15% que
visto desde la perspectiva cualitativa se traduce en una calificación “bueno”, pero
que se encuentra en el límite inferior donde se acerca a la calificación “regular” por
lo tanto es necesario que la organización se preocupe más por mejorar la manera
de compensar a los trabajadores, puesto que esto repercute de manera directa en
la realización de las labores y en la prestación de un buen servicio.
9.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DESARROLLO DE PERSONAS.
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos
son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan
de desarrollo estratégico. Esto significa que día a día habrá mayor inversión
en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una
organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo.
La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de
su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la
única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la
competencia.
La educación es la base del crecimiento y realización humana, la capacitación
significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la
educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su
trabajo36.
36 SILICEO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. Editorial Limusa, 2006. Limusa.(en línea )
consultado 16 de noviembre de 201
106
pero se debe saber determinar cómo y cuándo hay que satisfacer las necesidades
de capacitación, sabiendo que lo que se busca es satisfacer necesidades
presentes y prever o controlar necesidades futuras siendo de manera más urgente
las presentes o de corto plazo y en segundo lugar las de mediano y largo plazo.
Los beneficios que tiene una organización con la capacitación que se le da los
trabajadores es que mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, y por lo
consecuente eleva la moral de la fuerza de trabajo, y al mismo tiempo estimulando
a cada colaborar mejorando la relación jefes-empleados.
Cuadro 10. Aspectos a evaluar de la variable desarrollo de personas.
ITEM ASPECTO EVALUADO
1 Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma
recurrente
2 Mediante capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el
servicio a los usuarios
3 El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se
tiene en cuenta para escalar posiciones en la compañía
4 Considera usted que la política de promociones y ascensos de
su empresa es la más adecuada
5 Las capacitaciones que ha recibido han sido efectivas para
desempeñar mejor su trabajo
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
8.6.1. ¿Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma
recurrente?
107
Entendiendo un poco el concepto de capacitación y como beneficia los intereses
particulares y organizacionales analizaremos los siguientes ítems.
Tabla 29. Recurrencia de las capacitaciones
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 62 73,80 %
2 De acuerdo 18 21,4 %
3 En desacuerdo 3 3,57 %
4 Totalmente desacuerdo 1 1,19 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
De acuerdo con los resultados obtenidos por la encuesta, el personal que labora
en la empresa, considera que existe una buena y recurrente capacitación para la
mejora en cuanto a desarrollo de sus actividades laborales, ya que podemos
observar que un 95.2% de la población de la muestra asegura estar totalmente de
acuerdo o de acuerdo con la situación ya antes mencionada, mostrando un
porcentaje de 73.80% y 21.4 % respectivamente, mientras que solo una pequeña
parte de la población está en desacuerdo con esta afirmación, mostrando que solo
el 3.57 % y el 1.19 % está en desacuerdo y totalmente en desacuerdo
respectivamente.
Esto nos muestra un aspecto que está bien ejecutado en la empresa ya que
además de generar un buen ambiente organizacional, genera satisfacción en el
108
trabajador, que a su vez se refleja en el buen servicio hacia el cliente y que
repercute quizás en lo más importante, la mejora continua de la organización.
8.6.2. ¿Mediante capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el
servicio a los usuarios?
El ítem siguiente se trata de la influencia de las capacitaciones en la mejora del
servicio al cliente. Los resultados son los siguientes.
Tabla 30. Incidencia de las capacitaciones en el servicio en el cliente.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias % .
1 Totalmente de acuerdo 70 83,33 %
2 De acuerdo 8 9,52 %
3 En desacuerdo 4 4,76 %
4 Totalmente desacuerdo 2 2,38 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
En este cuadro podemos dar respuesta y complementar lo antes mencionado en
el pasado análisis, complementando él porque es necesaria la capacitación de
personal.
Teniendo en cuenta que las capacitaciones proporcionan continuamente
oportunidades para mejorar las habilidades del trabajador, (esto se conoce como
109
desarrollo de personal) para que este pueda ampliar sus responsabilidades
dentro de la organización, están totalmente enfocadas en presentar una mejora en
prestación del servicio hacia el usuario, y es necesario brindar capacitaciones que
vayan enfocadas a ese tema en específico así como se demuestra en el cuadro
anterior en donde analizando cuantitativamente podemos ver que la gran mayoría
de la población encuestada está totalmente de acuerdo en que a través de la
capacitación de servicio al cliente se puede mejorar el servicio, mostrando un
83.33 % y un 9.52 % de respuestas afirmativas para la afirmación antes
mencionada, y solo una pequeña parte está en desacuerdo o en total desacuerdo
con ella con un 4.76 % y 2.38 % respectivamente.
8.6.3. ¿El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se tiene en
cuenta para escalar posiciones en la compañía?
El ítem siguiente se trata de las oportunidades que se les brinda la empresa a los
empleados para escalar crecer de manera profesional y personalmente.
Tabla 31. Crecimiento personal y profesional
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencia %
1 Totalmente de acuerdo 0 0,00 %
2 De acuerdo 4 4,76 %
3 En desacuerdo 48 57,14 %
4 Totalmente desacuerdo 32 38,09 %
Total frecuencias
84
100 %
110
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
De acuerdo a los datos recolectados podemos ver que el 95.19 % de la población
encuestada afirma no tener en cuenta el crecimiento personal ni el crecimiento
profesional para la escala de posiciones dentro de la organización mostrando un
total de 57.14 % personas en desacuerdo y un 38.09 % de personas en total
desacuerdo, y solo una pequeña parte de la población encuestada de tan solo el
4.76 % afirma que si se tiene en cuenta para escalar posiciones.
En el siguiente cuadro podemos observar que la política de promociones y
asensos dentro de la organización no es la más adecuada ya que como en la
tabla pasada habíamos mencionado la principal idea de las capacitaciones es
mejorar las habilidades del trabajador para que este pueda ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización y dados los resultados podemos
afirmar que el crecimiento personal y profesional es poco tenido en cuenta en la
empresa.
8.6.4. ¿Considera usted que la política de promociones o ascensos de su
empresa es la más adecuada?
El ítem siguiente se basa en las políticas que tiene la compañía para ascensos de
sus empleados. Los resultados son los siguientes.
Tabla 32. Política de promociones y ascensos
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 3 3,57 %
111
2 De acuerdo 5 5,95 %
3 En desacuerdo 49 58,33 %
4 Totalmente desacuerdo 27 32,14 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Analizando este cuadro podemos ver la inconformidad que tienen los empleados
en cuanto a la política de promociones y ascensos de la organización, mostrando
claramente el porqué de los resultados de la pregunta inmediatamente anterior, y
dándonos una clara idea de lo necesaria que es esta política para el desarrollo de
los empleados, y para el crecimiento y desarrollo de la misma organización.
La tabla muestra que hay un total de 90.47 % de la población que considera que
dicha política no es la más adecuada, dando 32.14 % de personas totalmente en
desacuerdo y 58.33 % en desacuerdo y solo una mínima parte de esta, 3.57 % y
el 5.95 % dicen está de acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente.
8.6.4. ¿Las capacitaciones que ha recibido han sido efectivas para
desempeñar mejor su trabajo?
El ítem 4 se refiere a la efectividad de las capacitaciones en el cumplimiento de
las tareas.
Tabla 33. Efectividad de las capacitaciones
112
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 60 71,42 %
2 De acuerdo 9 10,71 %
3 En desacuerdo 14 16,66 %
4 Totalmente desacuerdo 1 1, 19 %
Total frecuencias
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Los resultados de esta variable indican una respuesta positiva en los trabajadores,
ya que un porcentaje bastante alto de estos están totalmente de acuerdo con esta
afirmación, con un 71.42 % y un 10.71 % que dice estar de acuerdo, mientras que
un bajo porcentaje dice estar totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con un
total de 1.19 % y 16.66 % respectivamente.
Cuadro 11. Resultados de la variable desarrollo de personas.
I
T
E
M
ASPECTO EVALUADO
OPINIONES DE RESPUESTA CALIFICACION
Mu
y
desacu
erd
o
desacu
erd
o
De a
cu
erd
o
Mu
y
de
acu
erd
o
CUATITATIVA
CUALITATIVA
1 Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma
1,19 %
3,57 %
21,4 %
73,80 %
73,80 %
Muy bueno
113
recurrente 2 Mediante
capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el servicio a los usuarios
2,38 %
4,76 %
9,52 %
83,33 %
83,33 %
Excelente
3 El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se tiene en cuenta para escalar posiciones en la compañía
38,09 %
57,14 %
4,76 %
0,00 %
4,76 %
Malo
4 Considera usted que la política de promociones y ascensos de su empresa es la más adecuada
52,14 %
58,33 %
5,95 %
3,57 % 5,95 % Malo
5 Las capacitaciones que ha recibido han sido efectivas para desempeñar mejor su trabajo
1,19 %
16,66 %
10,71 %
71,42 %
71,42 %
Muy bueno
Media
47.85%
Bueno
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
114
Grafica 14. Desarrollo de personas
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
De acuerdo a la tabla anterior se puede inferir que se están llevando a cabo
políticas que contribuyen con el desarrollo de las personas dentro de la empresa,
pero hay ciertos aspectos que se pueden mejorar dándoles un poco más de
enfoque, dado es el caso del crecimiento personal y profesional de los
trabajadores además de las política de promociones y ascensos, todo ello ya que
los trabajadores no se sienten conformes con estos dos aspectos y como
consecuencias podría causar un detrimento en la mejora continua de la
organización y una mala prestación del servicio para los clientes.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
Media=47,85%
115
9.7. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MANTENIMIENTO DE PERSONAS
Cuadro 12. Aspectos evaluados de la variable mantenimiento de personas.
ITEM ASPECTO EVALUADO
1 Se respetan los derechos y cualquier manifestación de descontento por parte
de los trabajadores mediante asociaciones sindicales
2 Las instalaciones poseen condiciones que pretenden mantener la salud de los
trabajadores
3 Prevalece en la compañía ante todo el buen trato sobre las personas
4 Alguna vez me he sentido agredido tanta física como emocionalmente por mis
superiores
5 Existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los trabajadores
6 Considera usted que su ambiente laboral es totalmente optimo
7 Existen normas y procedimientos en la empresa para proteger su integridad
física y mental
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
El proceso de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas dentro
de una organización exitosa no solo consiste en encargarse de captar y aplicar
adecuadamente el talento humano, sino de mantenerlos satisfechos a largo plazo
en la organización. Este proceso exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales se destacan las relaciones con los empleados, la higiene laboral, los
programas de salud ocupacional, la seguridad en el trabajo y la calidad de vida
laboral37
37
CASTAÑO VALENCIA, Nathalie; HENAO ARIAS, Luisa Fernanda y RAMÍREZ OCAMPO, Diana
Catalina. Procesos de compensación, desarrollo y mantenimiento de personas en las organizaciones de actividad física y recreación de carácter privado, registradas en la Cámara de Comercio de la ciudad de Pereira. 2010.
116
relación con los empleados:
1) Comunicación: Participar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias
y opiniones sobre temas laborales.
2) Cooperación: Compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
3) Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar protección contra posibles retaliaciones o persecuciones.
4) Asistencia: Responder a las necesidades especiales de cada empleado,
brindándole asistencia.
5) Disciplina y conflicto: Tener normas claras para imponer la disciplina y
manejar el conflicto.
Higiene laboral: Está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo
que garanticen la salud física de las personas, es decir que su sitio de trabajo
tenga las condiciones adecuadas (iluminación, ventilación, temperatura,
ergonomía de los implementos de trabajo, etc.)
Salud ocupacional: Es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos
de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones
estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. Seguridad en
el trabajo. Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y
psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1366/1/796077C346p.pdf [en línea] consultado el 19 de noviembre de 2016)
117
inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la
necesidad de implantar prácticas preventivas.
Calidad de vida laboral: Es necesario saber que su finalidad básica es crear
un ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuya
a la salud económica de la organización, la intención es generar satisfacción al
empleado bien sea a través de medios como gimnasios, recreaciones, etc.38.
9.7.1. ¿Se respetan los derechos y cualquier manifestación de descontento
por parte de los trabajadores mediante asociaciones sindicales?
Tabla 34. Manifestaciones sindicales
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 8 9,52 %
2 De acuerdo 19 22,61 %
3 En desacuerdo 17 20,23 %
4 Totalmente desacuerdo 40 47,61 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Según los resultados de las encuestas aplicadas a los trabajadores de la empresa
la mayoría se muestra totalmente en desacuerdo con que Se respetan los
derechos y cualquier manifestación de descontento por parte de los trabajadores
38
Calidad de vida laboral. http://admusach.tripod.com/doc/calvida.htm [medio: artículo de internet]. Consultado el 19 de noviembre de 2015
118
mediante asociaciones sindicales esto representado en un 47.61% y un 20.23%
aseguró estar en desacuerdo; por otro lado el 22.61% y 9.52% afirmaron estar de
acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente.
De acuerdo a lo anterior la empresa no tiene como parte importante dentro de su
organización las protestas o quejas que tengan los trabajadores, lo que implica
que estos se encuentren en un estado de vulneración ya que no se cuenta cumple
con el ítem principal señalado en el párrafo anterior, el cual se refiere a la buena
relación de la empresa con los empleados, haciendo referencia a los puntos
principales basados en la comunicación, cooperación, protección, asistencia y a
tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
9.7.2 ¿Las instalaciones poseen condiciones que pretenden mantener la
salud de los trabajadores?
Tabla 35. Instalaciones y la salud.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias
%
1 Totalmente de acuerdo 10 11,90
%
2 De acuerdo 59 70, 23
%
3 En desacuerdo 9 10,71
%
4 Totalmente desacuerdo 6 7,14 %
100 %
119
Total frecuencias
84
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Como se observa en la tabla, la mayoría de los encuestados representados en el
70.23% afirma estar de acuerdo con que las instalaciones poseen condiciones que
pretenden mantener la salud de los trabajadores, el 11.90% asegura estar
totalmente de acuerdo, sin embargo una minoría representada en el 10.71% y
7.14% afirma estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo respectivamente.
Lo anterior indica que pese, a que no todos se muestren de acuerdo con esta
afirmación, la organización se esfuerza en mantener instalaciones óptimas para el
beneficio de sus trabajadores y en garantizar la salud física de las personas,
manteniendo las condiciones adecuadas de iluminación, ventilación, temperatura,
ergonomía de los implementos de trabajo, etc.
9.7.3. ¿Prevalece en la compañía ante todo el buen trato sobre las
personas?
Tabla 36. Trato sobre las personas
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias % .
1 Totalmente de acuerdo 57 67,85 %
2 De acuerdo 27 32,14 %
3 En desacuerdo 0 0,00
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00
Total frecuencias
84
100 %
120
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
El 67.85% aseguro estar totalmente de acuerdo con la afirmación Prevalece en la
compañía ante todo el buen trato sobre las personas, y otro 32.14% afirmo estar
de acuerdo.
Como podemos ver en la tabla, la compañía trata de mantener un ambiente
óptimo para los empleados y no solo nos referimos a las condiciones físicas y
ambientales, sino también a las relaciones interpersonales que se dan dentro de la
misma.
9.7.4. ¿Alguna vez me he sentido agredido tanta física como emocionalmente
por mis superiores?
Tabla 37. Tipo de agresión
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 0 0,00%
2 De acuerdo 0 0,00%
3 En desacuerdo 28 32,39%
4 Totalmente desacuerdo 56 67,61%
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
121
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 67.61% de los empleados de la empresa
están totalmente en desacuerdo con la afirmación el 32.39% se muestra en
desacuerdo. Lo anterior permite asegurar que en la empresa los superiores no
acostumbran a agredir de ningún modo a sus empleados lo que contribuye con un
ambiente afable en la empresa.
9.7.5. ¿Existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los
trabajadores?
Tabla 38. Trato igualitario
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 61 71,05%
2 De acuerdo 23 28,95%
3 En desacuerdo 0 0,00%
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00%
Total frecuencias
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
La mayoría de los empleados, representados en el 71.05% está totalmente de
acuerdo con que existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los
trabajadores y el 28.95% está de acuerdo.
Lo anterior indica que en la empresa no existe discriminación alguna, por raza,
género, cultura o por condición socioeconómica. Por consiguiente la relación
entre empleados es armónica.
122
9.7.6. ¿Considera usted que su ambiente laboral es totalmente óptimo?
Tabla 39. Ambiente laboral
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias % .
1 Totalmente de acuerdo 37 43,90%
2 De acuerdo 39 47,56%
3 En desacuerdo 8 8,54%
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00%
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Según la tabla anterior, el 43.90% están totalmente de acuerdo y el 47.56% de
acuerdo respectivamente con la afirmación “su ambiente laboral es totalmente
óptimo”, mientras que un 8.54% indica estar en desacuerdo, lo que implica que tal
vez para los trabajadores el ambiente laboral sea óptimo pero no en su totalidad.
9.7.7. ¿Existen normas y procedimientos en la empresa para proteger su
integridad física y mental?
Tabla 40. Normas para integridad física y mental
123
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias % .
1 Totalmente de acuerdo 43 51,22%
2 De acuerdo 41 48,78%
3 En desacuerdo 0 0,00%
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00%
Total frecuencias
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Según los resultados obtenidos, el 51.22% de los encuestados aseguró estar
totalmente de acuerdo, con que existen normas y procedimientos en la empresa
para proteger su integridad física y mental y el 48.78% se mostró de acuerdo con
esta aseveración; ahora bien esto se traduce en que la empresa procura el
bienestar de sus empleados y este factor prima en factores como el
acondicionamiento físico de las instalaciones y el trato a los empleados como se
pudo observar en las tablas inmediatamente anteriores.
Cuadro 13. Resultados de la variable mantenimiento de personas.
I
T
E
M
ASPECTO
EVALUADO
OPINIONES DE RESPUESTA CALIFICACION
Mu
y d
es
acu
erd
o
desacu
erd
o
De a
cu
erd
o
Mu
y d
e a
cu
erd
o
CUATIT
ATIVA
CUALITATIVA
124
1 Se respetan
los derechos y
cualquier
manifestación
de descontento
por parte de los
trabajadores
mediante
asociaciones
sindicales
47,61%
20,23%
22.61%
9.52%
22.61%
Malo
2 Las
instalaciones
poseen
condiciones que
pretenden
mantener la
salud de los
trabajadores
7,14%
10,71%
70,23%
11,90%
70,23%
Muy bueno
3 Prevalece en
la compañía
ante todo el
buen trato sobre
las personas
0,00%
0,00%
32,14%
67,85%
67,85%
Bueno
4 Alguna vez
me he sentido
agredido tanta
física como
emocionalmente
por mis
superiores
67,61 32,39 0,00 0,00 32,39 Regular
5 Existe trato
igualitario por
parte de los
superiores hacia
los
0.00%
0.00%
28.95%
71.05%
71.05%
Sobresaliente
125
trabajadores
6 Considera
usted que su
ambiente laboral
es totalmente
optimo
0.00%
8.54%
47.56%
43.90%
47.56%
Bueno
7 Existen
normas y
procedimientos
en la empresa
para proteger su
integridad física
y mental
0.00%
0.00%
48.78%
51.22%
51.22%
Bueno
Media
46.88%
Bueno
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
126
Grafica15. Mantenimiento de personas.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Los resultados de la variable anterior nos muestra que en general la compañía se
encuentra sobre una media aceptable que oscila entre el 50% y el 80%, y que
para resultados generales no es tan negativo; aunque también es cierto que se
deben trabajar ciertos aspectos con resultados por debajo de la calificación del
40%, ya que pueden afectar la eficiencia de la organización. Estos ítems se
refiere específicamente a la creación de organismos de manifestación de defensa
de los trabajadores (sindicatos) y a cualquier tipo de agresión en contra de las
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%
Media= 46,88%
127
personas, y aunque no son temas con resultados extremos, si son aspectos que
se deben considerar para evitar incurrir en errores futuros, que puedan afectar el
andamiaje de la empresa.
9.8. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MONITOREO DE PERSONAS
Se puede definir el monitoreo de personas a la acción de seguir, acompañar,
orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados
límites de variación39.
Cuadro 14. Aspectos a evaluar de la variable monitoreo de personas.
ITEM ASPECTO EVALUADO
1 La empresa cuenta con algún programa informático donde usted puede consultar las dudas sobre su trabajo
2 Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se le brinda la ayuda adecuada
3 Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el desempeño de su trabajo
4 Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
9.8.1. ¿a empresa cuenta con algún programa informático donde usted
puede consultar las dudas sobre su trabajo?
39
SCRIBD. Monitoreo de personas. http://es.scribd.com/doc/58782085/Monitoreo-de-Personas#scribd. [ En línea ] consultado el 20 de noviembre de 2015
128
Tabla 44. Programas informático de ayuda
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 2 2,44%
2 De acuerdo 2 0,00%
3 En desacuerdo 7 7,32%
4 Totalmente desacuerdo 75 90,24%
Total frecuencia
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Esta tabla representa claramente que la organización no implementa ningún tipo
de programa informático ni de uso interno ni de uso público. Ya que podemos
evidenciar que en un 97.56 % los trabajadores dicen estar totalmente en
desacuerdo y en desacuerdo con esta variable mientras que solo un 2.44 % dice
que la empresa cuenta con esta.
Dado los resultados anteriores se evidencia que la empresa no posee dentro de
sus herramientas, ningún sistema de información que permita elevar la eficiencia,
tanto en la toma de decisiones a nivel gerencial, como el incremento de la
productividad de las personas de cada área de la organización y por ende le
permita a esta ser cada vez más competitiva frente a sus competidores40.
40
MONTOYA, César Alveiro. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad
organizacional. Lupa Empresarial, 2011, no 25..
129
Lo que nos indica que tecnológicamente la empresa no tiene ningún modo de
hacer contacto con el cliente y esto influye de manera negativa en la percepción
que tienes los clientes sobre la organización.
9.8.2. ¿Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se
le brinda la ayuda adecuada?
Tabla 42. Ayuda oportuna
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 42 48,78%
2 De acuerdo 31 37,80%
3 En desacuerdo 3 3,66%
4 Totalmente desacuerdo 8 9,76%
Total frecuencias
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
A través de los resultados obtenidos por la encuesta los empleados se sienten
respaldados por la organización, debido a que cuantitativamente se puede
observar y demostrar que un 86.58 % de los entrevistados en la muestra están
totalmente de acuerdo y de acuerdo con este ítem, obteniendo un porcentaje de
http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/120/235. [en línea]. Consultado el 20 de noviembre de 2015.
130
48.78 % y 37.80 % respectivamente, mientras que solo el 3.66 % dice estar en
desacuerdo y el 9.76 % en desacuerdo.
Según la información arrojada se puede deducir que las funciones y disposiciones
de los individuos con personal a cargo son en su gran mayoría coherentes con los
requerimientos de eficiencia que requiere la compañía, lo que es positivo para la
empresa ya que se puede llegar a tomar decisiones de manera mucho más
oportuna y ágil, demostrando que se están brindando los recursos y esfuerzos de
manera correcta, incrementando así la satisfacción de los empleados con la
empresa y creando un ambiente laboral favorable para los mismos, donde este a
su vez este se transforma en un mejor servicio y una mejora continua de su
actividad económica.
9.8.3. ¿Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el
desempeño de su trabajo?
Tabla 43. Herramientas para elevar desempeño laboral.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 59 70,73%
2 De acuerdo 25 29,27%
3 En desacuerdo 0 0,00%
4 Totalmente desacuerdo 0 0,00%
Total frecuencias
84
100%
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
131
Según el análisis cuantitativo obtenido en esta variable podemos ver que si es
necesario utilizar herramientas que permitan mejorar el desempeño del trabajador
para que este a su vez se transforme en un mejor servicio, ya que en una
respuesta unánime el 100 % de la muestra dijo estar totalmente de acuerdo o
desacuerdo con lo anteriormente mencionado.
9.8.4. ¿Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud?
Tabla 44. Recurrencia del superior.
Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %
1 Totalmente de acuerdo 47 54,88%
2 De acuerdo 29 34,15%
3 En desacuerdo 7 7,32%
4 Totalmente desacuerdo 3 3,66 %
Total frecuencias
84
100 %
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Para una empresa, sea cual sea su naturaleza, es importante tener una buena
relación empleador-empleado y jefe-subalterno ya que de esto depende el
equilibrio de un ambiente laboral sano dentro de la misma.
En este caso tenemos una imagen positiva con respecto a este tema ya que en
una gran cantidad de la muestra encuestada está conforme, mostrando unos
porcentajes muy altos en cuanto a respuestas positivas nos referimos dando como
132
resultado que el 54.88 % está totalmente de acuerdo y el 34.15 % dice estar de
acuerdo, mientras que solo el 10.88 % dice estar totalmente en desacuerdo en
desacuerdo con respecto a la variable en mención.
Cuadro 15. Resultados de la variable monitoreo de personas
I T E M
ASPECTO EVALUADO
OPINIONES DE RESPUESTA CALIFICACION
Mu
y
desacu
erd
o
desacu
erd
o
De a
cu
erd
o
Mu
y
de
acu
erd
o
CUATITATIVA
CUALITATIVA
1 La empresa cuenta con algún programa informático donde usted puede consultar las dudas sobre su trabajo
90,24%
7,32%
0.0%
2,44%
2,44%
Malo
2 Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se le brinda la ayuda adecuada
9,76%
3,66%
37,80%
48,78%
48,78%
Regular
3 Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el desempeño de su trabajo
0,00%
0,00%
29,27%
70,73%
70,73%
Sobresaliente
4 Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud
3,66%
7,32%
34,15%
54,88% 54,88% Bueno
133
Media
44,20%
Bueno
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Grafica 16. Monitoreo de personas.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Al iniciar este proyecto el grupo investigador se encaminó hacia la evaluación de la
(G.T.H.) de la organización objeto de estudio, todo ello se realizó mediante bases
teóricas respecto al tema, guiados a su vez por los procesos que conforman la
gestión del talento humano. Dado que el alcance de los objetivos por parte de las
empresas depende en gran medida de las personas, y aunque en la actualidad
son muchos los adelantos que se han hecho respecto al tema, todavía persisten
situaciones negativas y en muchos casos desagradables que pueden llegar
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
PROGRAMAINFORMATICO PARA
ACLARAR DUDAS
AYUDA PARARESOLVER DUDAS
HERRAMIENTAS QUEPERMITAN MEJORAR
EL DESEMPEÑO
RECURRE A SU JEFEPARA ACLARAR
DUDAS
Media=44,20%
134
afectar el desenvolvimiento de las personas; por lo anterior la evaluación llevada
en la empresa objeto de estudio se basó en la identificación de las fallas que
afecten la operación en la compañía, todo ello con el único fin de establecer
medios para corregirlos y por ende fortalecer la operatividad de la misma.
Dado los resultados obtenidos en la investigación se puede deducir que los
resultados para la Cooperativa de transporte de Turbaco “Cootranstur” no son tan
buenos, por ello se hace necesario plantear estrategias o recomendaciones que
permitan la mejora del servicio a los usuarios de la compañía.
Cuadro 16. Resultados general de la empresa
VARIABLE
CALIFICACION
CUANTITATIVA CUALITATIVA
1. Reclutamiento y selección 37,84% Regular
2. Aplicación de personas 28,90% Regular
3. Compensación de personas 41,15% Bueno
4. Desarrollo de personas 47,85% Bueno
5. Mantenimiento de personas 46,88% Bueno
6. Monitoreo de personas 44,20% Bueno
135
Totales 41,13% Bueno
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Grafica 17. Resultados generales de la empresa.
Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.
Según los resultados mostrados en el cuadro anterior, la compañía objeto de
estudio se encuentra ubicada en un renglón medio frente a los resultados
esperados del área de (G.T.H.), por consiguiente las variables de reclutamiento y
selección fueron las que obtuvieron los resultados más negativos; por lo anterior
aunque la compañía se encuentra en un nivel aceptable, se deben realizar
acciones que permitan el mejoramiento del área en mención y sobre todo de los
aspectos que obtuvieron la menor valoración.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1.Reclutamiento y
selección
2. Aplicación depersonas
3.Compensación
de personas
4. Desarrollode personas
5.Mantenimiento
de personas
6. Monitoreode personas
media = 41,13%
136
10. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE DE TURBACO
(COOTRANSTUR)
Al iniciar el proyecto el grupo investigador se encaminó hacia la evaluación de la
gestión del talento humano de la organización objeto de estudio, todo ello se
realizó mediante bases teóricas respecto al tema, guiados a su vez por los
procesos que conforman la gestión del talento humano. Por otra parte dado que el
alcance de los objetivos por parte de las empresas depende en gran medida de
las personas, y aunque en la actualidad son muchos los adelantos que se han
hecho respecto al tema, todavía persisten situaciones negativas y en muchos
casos desagradables que pueden llegar afectar el desenvolvimiento de las
personas; por lo anterior la evaluación llevada en la empresa objeto de estudio se
basó en la identificación de las fallas que afecten la operación en la compañía,
todo ello con el único fin de establecer medios para corregirlos y por ende
fortalecer la operatividad de la misma.
Según los resultados obtenidos en la investigación, se puede deducir que estos
no son del todo satisfactorios para la Cooperativa de transporte de Turbaco, por
ello se hace necesario plantear estrategias o recomendaciones que permitan la
mejora del servicio a los usuarios de la compañía.
Reclutamiento y selección de personal
137
De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador propone las
siguientes recomendaciones:
Desarrollar una política organizada de lineamientos establecidos de
búsqueda y selección de personal, todo ello con el fin de brindar variedad
de opciones, evitando de paso la recomendación como única medida de
contratación de personal, ya que limita la accesibilidad de los postulantes e
inhibe la posibilidad de contratar el personal que la empresa realmente
necesita.
Realizar pruebas psicotécnicas y test de contratación recomendados
según sea el caso a las personas postuladas a los cargos, así mismo
delimitar el personal requerido para el área del talento humano con el fin
de evitar la improvisación de los procesos concernientes al área, por otra
parte manera contratar una o varias personas especialistas que velen por
el área humana de la compañía.
Establecer un departamento de Talento Humano dentro de la estructura
jerárquica de la organización, todo ello ya que el tamaño de la compañía
así lo amerita y aunque pueda significar un gasto más para la misma, esta
reflejará en el futuro mejores resultados a la organización y por
consiguiente de competitividad frente a sus competidores y sobre todo en
servicio final para los usuarios.
Aplicación de personas.
Según los resultados el grupo investigador recomienda lo siguiente:
138
Realizar un programa de inducción organizado con cada uno de los nuevos
empleados, que significaría reducción de costos en la compañía además
del tiempo de adaptación de las personas al ambiente laboral,
compañeros de trabajo y por ende influiría en una mayor productividad en la
organización.
Establecer lineamientos y políticas bien definidas sobre ascensos y
competencias de los empleados, ya que permitiría el desarrollo de las
potencialidades de estos además de su crecimiento tanto personal como
laboral, aportando de paso en la motivación de cada individuo y su
desenvolvimiento en la compañía.
Establecer criterios claros para la evaluación de desempeño de los
trabajadores, ya que esto permitirá corregir y evaluar el rendimiento de las
estos, además de poner en manifiesto las fortalezas y debilidades de cada
uno de ellos; por otro lado se pueden descubrir las carencias y necesidades
de formación que los trabajadores pueden presentar para realizar
correctamente su trabajo y de esta manera encaminarlos de manera
oportuna hacia los objetivos planteados por la compañía.
La compañía debe tratar de amoldar en lo posible a cada empleado a su
entrada en la organización, para ello siempre que sea posible se deben
presentar los nuevos compañeros, la idea es formar una atmósfera
agradable donde este pueda adaptarse lo más rápido posible ya que de
esto puede depender el rango de productividad más alto que las personas
puedan aportar a la organización.
139
Aunque la compañía lleva continuamente actividades de capacitación entre
sus empleados, no está de más definir estrategias guiadas por este mismo
ítem; dado que el servicio es la razón de ser de la compañía, se debe
generar una ventaja competitiva frente a su competencia de manera que se
pueda reinventar de manera constante el producto que reciben los usuarios
ya que esto significar el éxito o el fracaso de esta, para ello se debe
replantear continuamente estrategias de capacitación de las personas de
modo que se pueda generar en el tiempo una mejora continua e innovación.
Compensación de personas.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador recomienda lo
siguiente:
Aunque la empresa cumple con todos los requerimientos salariales exigidos
y dado los resultados de las encuestas además de las entrevistas, cabe
entrever que muchas de las personas sobre todo en el área operativa se
sienten insatisfechas por el nivel salarial que devienen, haciendo en
algunos casos alusión a incentivos extrasaláriales, por ello se recomienda
a la empresa tener en cuenta por el logro de los objetivos organizacionales
algún tipo de bono económico extra ya que como es sabido un nivel
inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la
organización además de mermar el desempeño, incrementar el nivel de
quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente, lo que al
final afectaría la rentabilidad y competitividad de la organización.
140
Los seres son organismos complejos y en muchos casos incomprensibles e
inconformes, desde este perspectiva las personas que laboran en la
cooperativa integral de transporte de Turbaco no son indiferentes; por ello
el grupo investigador recomienda además de los incentivos, invertir en la
parte motivacional de las personas, tal y como lo expresa la teoría de los
factores motivacionales de Herzberg o Chiavenato en su postulado “un
trabajador feliz es un persona productiva”.
Se recomienda la compensación de las horas extras o en su defecto poder
compensarlas de alguna manera, ya sea por tiempo o por otro medio, todo
ello ya que al no hacerlo se está produciendo un desequilibrio en la
contraprestación empresa-empleado, que al final repercute en un menor
rendimiento laboral.
Se recomienda estudiar la posibilidad de la creación de un fondo de
empleados o algún otro medio, que permita a las personas además de la
posibilidad de ahorro, el de préstamos de dinero ante necesidades de
extrema urgencia o de libre inversión, esto con el único fin de poder generar
bienestar a las personas que laboran en la compañía además de servir
como incentivo para cada uno de ellos.
Desarrollo de personas.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador recomienda lo
siguiente:
Se recomienda llevar a cabo una política interna de promoción interna
abierta a todo el personal, ya que según los resultados de las encuestas y
141
de la información obtenida en las entrevistas, el proceso se está llevando
sin ningún orden, cuestión que de una u otra manera incide en la
motivación de los empleados, además de generar una posible “ fuga de
cerebros” que a final se podría calificar como un episodio desafortunado
para la compañía sin olvidar que el reclutamiento interno permite disminuir
costos a la compañía.
Mantenimiento de personas.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador recomienda lo
siguiente:
Dado que en la relación empresa-personal se pueden llegar a presentar
situaciones de tensiones y expectativas complejas, debido a la diversidad
de criterios que pueden existir entre una u otra parte, el grupo investigador
recomienda tener en cuenta las posturas de descontento que puedan
presentar los trabajadores, ya que de esta manera se puede llegar a la
solución de problemáticas que afecten la eficiencia de las personas,
además de armonizar el clímax en la organización, cuestión que
seguramente repercutirá en una mayor productividad laboral a nivel
organizacional.
Monitoreo de personas.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador recomienda lo
siguiente:
142
El grupo investigador sugiere la implantación de algún sistema de
información, que además de servir como soporte al trabajo de los
empleados sirva a la empresa en la toma de decisiones empresariales,
competitividad, incremento de la capacidad de la organización y por ende
el aumento de la eficiencia de la misma.
Dado que la comunicación y la resolución de conflictos son de vital
importancia para el andamiaje de la compañía, el grupo investigador
sugiere enfatizar en la escogencia de un canal de comunicación interno que
permita mejorar el flujo de información, así como el mejoramiento y la
eficiencia en la toma de decisiones correspondientes para las situaciones
que puedan presentarse, que al final reflejara una mejor gestión
empresarial y por ende influirá en los resultados finales de la organización.
143
CONCLUSIONES
La investigación anterior fue llevada a cabo mediante el análisis de la evaluación
la gestión del talento humano en la Cooperativa de transporte de Turbaco, todo
esto mediante un riguroso trabajo de campo donde se empleó una metodología
jamás utilizada en la compañía en mención, el cual evidenció ciertas falencias que
a su vez fueron desglosadas una a una desde la raíz, todo ello con base a los
procesos de selección de personal recomendados por distintos autores; estos
procesos se pueden referenciar de la siguiente manera así: reclutamiento y
selección, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de
personas, mantenimiento de personas y monitoreo de personas.
Según los datos y el análisis llevado a cabo, en términos generales la compañía
obtuvo resultados regulares, por lo que se plantearon algunas recomendaciones y
estrategias, todo ello con el fin de lograr resultados óptimos que permitan a la
compañía una mayor eficiencia. Para poder abordar la problemática de manera
eficiente se hizo un enfoque dividido para cada variable, el cual puede ser de gran
utilidad para área institucional de la compañía en la toma de futuras decisiones.
Para la variable reclutamiento y selección de personal, es muy importante que la
empresa objeto de estudio tenga en cuenta las recomendaciones planteadas por
el grupo investigador, ya que de ello depende la ampliación de alternativas en la
escogencia del personal para las vacantes disponibles en la misma, que a su vez
144
aportaría en las pretensiones para el logro de los objetivos planteados por la
organización.
En cuanto a la variable aplicación de personas, dado que la escogencia del
personal y su adecuación a los puestos de trabajo es vital para el andamiaje de la
compañía, esta debe tomar en cuenta cada una de las recomendaciones ya que
de ello depende la escogencia del personal más idóneo para cada uno de los
requerimientos de la compañía, además de la facilidad en los medios humanos
para lograr una alta eficiencia.
En lo que respecta a la variable compensación de personas, la compañía objeto
de estudio debe tomar en cuenta las recomendaciones dadas por el grupo
investigador, dado a que esto generaría un valor agregado del empleado en la
relación y compromiso con la compañía, además de inferir directamente en la
productividad de cada uno de ellos que a la postre sería de gran beneficio para los
resultados que busca la organización.
La compañía objeto de estudio dado a la escaza y muy poco elaborada política de
crecimiento personal y profesional de los empleados, debe tomar en cuenta cada
una de las recomendaciones hechas por el grupo investigador, ya que además de
influenciar en la motivación laboral, aportaría al crecimiento y al ciclo de mejora
continua indispensable para el sostenimiento empresarial.
Respecto a la variable mantenimiento de personas la compañía debe tomar en
cuenta las recomendaciones hechas por el grupo investigador, ya que esto
permitiría la solución de posibles conflictos de manera rápida y oportuna, además
de influir en la toma de decisiones más efectivas donde se vean involucradas
cada una de las personas que hacen parte de la compañía.
145
Para la variable monitoreo de personas es muy importante que la compañía
objeto de estudio tome en cuenta cada una de las recomendaciones, ya que
permitiría la inclusión de herramientas que mejorarían la comunicación y
soportarían el trabajo de las personas, sin olvidar que se ampliarían los
argumentos para la toma de futuras decisiones.
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