euskadi: un modelo de desarrollo local
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Cadenas de valores, clústeresy circuitos productivos
Foro Latinoamericano y del Caribesobre Desarrollo Económico Territorial
(Ecuador – 18 de mayo de 2015)
Euskadi: un modelo de desarrollo local
Euskadi: un modelo de desarrollo local
Euskadi: un modelo de desarrollo local
:: Población y Demografía
Población: 2,193 millones de personas Densidad de población: 303,3 habitantes por Km2
Esperanza de vida: 84,3 años las mujeres, 77,2 añoslos hombres.
:: Mercado de trabajo
Tasa de paro: 15.39% (diciembre 2012) Perfil del desempleado/a:
63.3% estudios primarios. 52.30 % de 25-45 años.
:: Tejido empresarial
Tejido empresarial: 184.471 empresas y 873.121 personas empleadas: 20.5 % se emplean en industria. 6.4 % personas empleadas en construcción. 72 % personas empleadas en servicios.
Euskadi: un modelo de desarrollo local
:: PIB (2012- avance)
29.460 per cápita €/por habitante PIB : 64.706.357 (miles euros ) 21,3% industria 62.06% de servicios 6,5% construcción 1% agricultura
Incremento interanual: - 1.5%. La mayor caída se dio 2009 con una caída del 5.2%, posteriormente hemos ido creciendo 2010 y 2011 algo más de un punto.
:: Ciencia, Tecnología e Innovación
Una red de ciencia, tecnología e innovación avanzada en Europa.
4 Parques Tecnológicos, 6 BERC (Centros de Investigación Básica y de Excelencia) 7 CIC (Centros de Investigación Corporativa) 3 Organismos Públicos de Investigación, 2 plataformas tecnológicas, 4 centros sectoriales, 5 laboratorios y 3 sociedades de capital riesgo.
Las Agencias de Desarrollodel País Vasco
Mapa de Agencias
En la actualidad Garapencuenta con 31 agencias
de desarrollo, distribuidas entre los 3
territorios históricos de la Comunidad Autónoma
del País Vasco.
Población cubierta
Ofrecen sus servicios a un total de 176 municipios, cuya población asciende a 1.862.396 habitantes, lo que supone un 85% de la población total de Euskadi
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
Araba Bizkaia Gipuzkoa
321.417
1.156.447
713.818
278.857
952.825
630.714
42.560
203.62283.104
Población Total Población Cubierta Población Restante
Ámbitos de actuación
Los aspectos clave del desarrollo local están implícitos en todos los ámbitos de actuación de las agencias
Equipo Humano
32 agencias de desarrollo
559 profesionales
Un equipo humano al servicio del desarrollo
local
Capacidad presupuestaria
Presupuesto Total 2014
87.929.634 €
39%
61%
Empleo Promoción Económica
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mo
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Infr
aest
ructu
ras
45%
14% 13% 12% 10%5%
Financiación
18,7%
7,7%
4,9%
58,8%
0,5%9,3%
Gobierno Vasco
Diputación
Programa Europeos
Municipal
Otros ingresos
Ingresos por actividad
La Agencia de Desarrollo: entidad tractora en la innovación
y transformación del territorio
Un modelo de desarrollo territorial
Cada territorio tiene unas característicaspropias, que se concreta en unascapacidades endógenas y unos agentesespecíficos.
El modelo de desarrollo propuesto porlas ADLS se basa en:
Diseñar una estrategia global (nosectorial) para cada territorio(municipio o comarca).
Basado en sus capacidadesendógenas y en los agentes delterritorio (personas, agentessociales, empresas, infraestruc-turasinteligentes).
Que lleva las actuaciones hasta losdestinatarios finales (personas,empresas agentes).
Las agencias de desarrollo somos entidades públicas, instrumentos creados por los ayuntamientos para generar empleo y mejorar la competitividad de
nuestro tejido empresarial y la calidad de vida de nuestros habitantes, en colaboración con el resto de
agentes que intervienen en el territorio. Esa es nuestra misión y nuestra razón de ser.
Un modelo de desarrollo territorial
NUESTRA MISIÓN
Dinamizador de la
innovación del tejido
empresarial de la
comarca
Ayuntamientos y Mancomunidades
Centros de formación,
innovación y emprendimiento
Empresas
Entidades supracomarcales
púbicas y privadas, expertos, etc.
Agencia de Desarrollo
Modelo de Gobernanza: agentes implicados en la definición de la estrategia
1
Proceso para la definición de la estrategia comarcal
Análisis
socioeconómico y
mapa de
competencias del
tejido empresarial
Observatorio “vivo” de la realidad
socioeconómica comarcal
Conocimiento de las capacidades comarcales
2
Definición de la estrategia)
Análisis de los sectores emergentes y definición de ámbitos estratégicos
de actuación
3Identificación de oportunidades
derivadas del cruce de capacidades
Áreas de Oportunidad
Nuevas oportunidades de
negocio
Modelo de Gobernanza: agentes implicados en la definición de la estrategia
Modelo de Gobernanza: agentes implicados en la definición de la estrategia
Conceptos Relacionados con la innovación y transformación:
Diagnósticos comarcales: Detección y análisis de fortalezas ydebilidades de la comarca y búsqueda de la proposición única devalor y la estrategia de la comarca para hacer frente a las amenazasy oportunidades.
Mapeo Clúster: Identificar las redes o clústeres actuales opotenciales en cada área local.
Redes: Creación y desarrollo e redes de colaboración para eldesarrollo local.
Innovación: Detección de áreas de mejora de un grupo deempresas que son parte de una red.
Las asociaciones clúster son una forma de formalizar relaciones pero hay otras no formales: Redes,
cadenas de valor, etc….
Dinamización de la cooperación
Cooperación entre agentes de la mismacadena de valor: PRODUCTOS/SERVICIOSMÁS INTEGRALES
Cooperación entre agentes del mismosector (en muchas ocasiones,competidores)
Cooperación liderada por una empresatractora
Análisis Territorial¿Cuáles son nuestras capacidades y recursos?
¿Cuáles son nuestros puntos críticos?3 aproximaciones prácticas
Cadena de valor de la industria agroalimentaria: Proyecto DISA
580 empresas7.252 empleos
Depósito, almacenamiento
y actividades anexas
Transporte y actividades
anexas
Distribución
Envasado y empaquetado
Transporte
Depósito
Comercio al
por mayor
Procesado y transformación
Comercio al
por menor
Frutas y
hortalizas
Aceites y
grasas
vegetales
Panadería y
pastelería
Lácteos
Otros
Bebidas
Prod. animales
Envasado y
empaquetado
Molinería
Volumen de la Industria Alimentaria
8 empresas
31 trabajadores/as
1 empresa
- trabajadores/as
22 empresas
79 trabajadores/as
0 empresas
0 trabajadores/as
27 empresas
390 trabajadores/as
9 empresas
14 trabajadores/as
55 empresas
145 trabajadores/as
25 empresas
193 trabajadores/as
1 empresa
5 trabajadores/as
4 empresas
11 trabajadores/as
183 empresas
1.627 trabajadores/as
0 empresas
0 trabajadores/as
147 empresas
852 trabajadores/as
1 empresa
5 trabajadores/as
183 empresas
1.627 trabajadores/as
4 empresas
11 trabajadores/as
0 empresas
0 trabajadores/as
Conclusiones del análisis de la cadena
La región cuenta con empresas en toda la cadena de valor:
Se abren nuevas posibilidades cuando en la misma región existe unaconcentración importante de una fase de la cadena de valor. Porejemplo: algunas comarcas tienen una gran concentración de producto(fresco y elaborado) derivado del Pescado y un número de empresasimportantes relacionadas con la Distribución. 2 factores de peso quepueden constituir una gran fortaleza y una vía para generar oportunidades.
Por otro lado, también se generan nuevas oportunidades cuando hayactividad a lo largo de toda la cadena de valor. La región tienetambién esta peculiaridad, tanto en toda la cadena productiva como en losprocesos soportes (infraestructura)
Además, algunas de las empresas de la región tienen un pesoimportante en su categoría.
Enunciado de oportunidades
Estas son algunas de las oportunidades que sevislumbran a partir del análisis de la cadena devalor:
1.Pescado fresco: envasados/retractilados, directo acasa+salsa.
2.Pescado elaborado: distribución on line, distribuciónespecífica, elaborados otras culturas, producto y elaborado(semi platos cocinados..), precocinados restaurantes, etc
3.Sidra, txakoli: Turismo
4.Fresco: on line, gran distribución (tu menú diario), dietaequlibrada, orgánico, vending caliente.
5.Lácteos: leche+otro ingrediente: otro nuevo producto.
6.Comida preparada: vending caliente, salsas vascas,incorporación ingredientes extranjeros.
Enunciado de oportunidades: Envasado Inteligente
SMART PACK: desarrollo de un envase y/o embalaje inteligente para el sector agroalimentario
El envasado se ha convertido en un elemento clave para la competitividad de los productos alimentarios tanto desde el punto de vista del cliente como de costes.
El envasado avanzado representa actualmente en torno al 5% del mercado, clasificándose en 3 grupos: aplicaciones de atmósfera controlada (64%), envasado activo (35%) y
envasado inteligente (11%).
El envasado inteligente es un nicho que va a transformarse por la irrupción tecnológica y los siguientes factores sociales:
• Envejecimiento de la población. • Consumidores más exigentes. • Consumidores más pudientes. • Cambio en los estilos de vida. • Regulación más exhaustiva. • Seguridad y criminalidad.
SMART PACK
SMART PACK
C
E
N
T
R
O
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E
C
N
O
L
Ó
G
I
C
O
Consultoría
Empresa TIC
Envases y Embalajes
Industria
Agroalimentaria
Análisis de las competencias de cada una
de las empresas del grupo
(capacidades técnicas y tecnológicas,
humanos, clientes, mercados, etc., y a una
reflexión individual sobre las opciones
estratégicas a abordar: Diversificación nuevos
sectores vs mismo sector, mercados
geográficos en los que competir)
mapa de capacidades colectivas, en base a
la suma de capacidades y sinergias obtenidas
Ámbitos de interés compartido por el grupo
de empresas
Se generan ideas concretas sobre los
ámbitos de interés seleccionados y se
valorará, priorizara y seleccionará.
Valoración de oportunidades
Análisis de viabilidad tecnológica y de
mercado del producto seleccionado
Modelo de Negocio y plan de acción
AGENCIA DE DESARROLLO
GET BALIO: Diversificación de la actividad y desarrollo de proyectos demayor valor añadido
FORO ECONÓMICO COMARCAL
FORO EMPRESAS
TRACTORAS
FORO EMPRESAS PEQUEÑAS
RETO ESTRATEGICO : Mantener y mejorar a travésde la innovación la competitividad las industrias dela comarca.
Entre las necesidades priorizadas por este Foro caben destacar las siguientes:
– La necesidad de fomentar la colaboración entre PYMES
– La necesidad de fomentar la colaboraciónentre empresas tractoras-subcontratistas
– La necesidad de que las PYMES industriales diversifiquen su actividad
– La necesidad de fortalecer la competitividad de las PYMES, lo cual significa entre otros aspectos aumentar el valor añadido de los productos a través de la innovación.
– La necesidad de trabajar en los mercados internacionales del mismo modo que han sabido trabajar en los mercados internos: la internacionalización de la PYMES es por ello, una de las apuestas centrales para los próximos años.
En definitiva, el reto central que se vislumbra en el horizonte de los próximos años es cómo conseguir que las empresas
industriales del Goierri sean competitivas y por lo tanto sostenibles en el futuro.
GET BALIO: Diversificación de la actividad y desarrollo de proyectos demayor valor añadido
MOBILITY
EMERGING SECTORS / OPPORTUNITIES
GET BALIO: Diversificación de la actividad y desarrollo de proyectos demayor valor añadido
• GET-BALIO debe ser una estructura sostenible, dinamizadora y gestora de
proyectos de colaboración para optimizar e innovar la Cadena Valor del sector
metal-mecánico y del sector de las energías renovables del Goierri, generando y
alimentando el proceso oferta-demanda entre PYMES-Tractoras y que genere riqueza
a todos los agentes implicados en la iniciativa.
Dinamizar la colaboración y el saber hacer para convertirlo en valor diferenciador
Generar y compartir conocimiento. Formaciones específicas. Ayudas a empresas.
Optimización de los productos y servicios que condicionan los procesos críticos
Análisis y respuesta a las necesidades tecnológicas y de servicios actuales y futuras.
Promover sinergias empresariales de comercialización
…
GET BALIO: Diversificación de la actividad y desarrollo de proyectos demayor valor añadido
GET BALIO: Diversificación de la actividad y desarrollo de proyectos demayor valor añadido
GET MUNDUAN: Acceso a mercados internacionales
Diversificación del sector papelero
Oportunidades de diversificación para el sector papelero
Tolosaldea: una comarca con una clara tradición histórica papelera…
Diversificación del sector papelero
Una clara bajada de la demanda… reducción drástica del mercado de hasta un70%
Cambio del marco regulatorio: Reforma Eléctrica aprobada por el Gobierno.Cogeneración.
Cluster del Papel (15.02.2014): “ …la reforma eléctrica hace que peligre laviabilidad de los negocios…”
…pero el know-how de este sector es también nuestro diferencial…
… con un declive importante del sector…
Diversificación del sector papelero
Importante herencia y evolución del know-how papelero a otras actividades de la cadena del valor…
Manipulación de papel Bienes de equipo Ingenierías Pasta Papel
Diversificación del sector papelero
¿Se puede aprovechar ese conocimiento en nuevas actividades de futuro…?
¿…se puede crear un nuevo futuro para el sector?
Objetivo
Cruzar el conocimiento existente en los ámbitos de la macro, nano y biotecnologías…de cara a
descubrir si pueden aportar algo para dar mayor valor añadido o funcionalidades al producto
actual…o de cara a crear nuevos productos con otras funcionalidades que cuenten con
vinculación con el sector.
Diversificación del sector papelero
Dinámica de trabajo:
Convocatoria a las empresas y dinamización de las sesiones…
…entrevistas individualizadas con las empresas…
…tratar de buscar problemas de sus procesosde producción, carencias de sus productos yoportunidades de mejora de cara a poderofrecer un mejor producto al mercado.
Una clave importante: jugar con los tiempos…
…soluciones a problemasdiarios… y con una estrategiade búsqueda de soluciones alargo…
Diversificación del sector papelero
Logros hasta el momento…
Identificación de posibles soluciones a través de la adición de bioenzimas en los procesos de producción para la mejora de las características técnicas del papel…
… posibles aprovechamientos de las ligninas generadas en los procesos de producción papeleros…
Identificación de posibles nuevos productos que se puedan desarrollar en base a la nanocelulosa…
…sustitutivos de los films de plástico…
…papeles funcionales…
Parque Empresarial Boroa, Parcela 19 – 2ª Planta – Oficina 16
48340 Amorebieta-EtxanoPaís Vasco - España
Tel.: +34 94 424 32 23garapen@garapen.netwww.garapen.net
Fernando NebredaPresidente
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