estrategias - material de apoyo
Post on 07-Oct-2015
19 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
EL BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIAS
-
EL BALANCED SCORECARD
Los expertos en JIT dicen con frecuencia: Lo que no generan valor, es un desperdicio, por lo tanto elimnelo
-
EL BALANCED SCORECARD
Es un sistema de administracin que traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propsito de ponerla en prctica, dirigirla, controlarla, medir su efectividad y ajustarla en funcin del
futuro.
-
Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?
En sus dos grandes engranajes:La formulacin (el Qu) y
La implantacin (el Cmo),es la falta de marcadores de su
eficiencia y eficacia.
-
Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?
Por lo general, la Administracin estratgica se ha atrapado en la
propuesta de frase bien intencionadas, pero sin mtricas.
-
En qu momento se desafa a la imaginacin y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia
adoptada?
cuando se busca la forma de medirla
La cuestin est como medirla y ajustar el qu y en cmo medir y ajustar el cmo
-
EL BSC(CMI) COMO PUENTE Y SEAL DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
-
EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURA DEL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS
0
20
40
60
80
100
120
20-70 's 80 's 90 's 2000
Activos Tangibles
Activos Intangibles
-
Las desigualdades entre el valor del mercado y el valor formal de las
empresas, se debe a que hoy en da la riqueza organizacional es resultado la
perspectiva de su xito presente y futuro
Ejemplo: Microsoft u Oracle.
-
EL OBJETO DEL BALANCED SCORECARD
La razn del BSC, son las estrategias, y las estrategias se
formulan en respuesta a un objetivo y de las metas.
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
a) ESTRATEGIAS ELEMENTALES
Consiste en elegir la ventaja competitiva con la cual la UE saldr al mercado. Esta ser un arma poderosa si es distintiva, sostenibles, percibida y valorada por los clientes. Comprende:
-
ESTRATEGIAS ELEMENTALES
Tiempos con y sin valor, ciclo operativo, actividades claves, rentabilidad de rapidez.
Rapidez (menor tiempo)
Beneficios claves, percepcin de las caractersticas de calidad, relacin calidad/precio.
Calidad Superior
Productividad, costos relevantes, margen unitario esperadoPrecio inferior
Utilidad por cliente, flexibilidad operativa, cultura de calidad en el servicioIntimidad con el cliente
Nivel de Stocks, tiempo de desarrollo, costo de obsolescencia, porcentaje de fracasos
Novedad
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
POSICION ESTRATEGICA
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
b) DECISIONES PMP
Se constituye en el marco dentro del cual actuar la UE. Responde a las preguntas: Qu productos ofrecer?, A quines y en qu lugares? y Cmo distinguiremos los productos en la mente de los clientes?.
-
DECISIONES PMP
Singularidad, especialidad, relevancia, consistencia.
POSICIONAMIENTO
Valor futuro o por cliente, rentabilidad por cliente.
MERCADO
Rentabilidad por producto, relacin volumen de ventas/costo total unitario.
PRODUCTO
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
POSICION ESTRATGICA
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
c) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Con este modelo se moviliza las ventajas competitivas para aprovechar las oportunidades de incrementar los beneficios de la UE, en el mismo sector donde acta, especialmente en relacin a los clientes actuales y a los segmentos potenciales a quienes se les podra ofrecer los productos actuales.
-
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por medios, venta total ( para medir la incidencia de utilizar nuevos medios)
Desarrollo de segmentos va nuevos medios
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos refinados, venta total (para medir la incidencia de ingresar a segmentos refinados)
Desarrollo de segmentos va refinanciamiento
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por segmento geogrfico, venta total (para medir la incidencia de la expansin geogrfica)
Desarrollo de segmentos va expansin geogrfica
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos.Ventas por canal, venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevos canales)
Desarrollo de segmentos va nuevos canales
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de los productos mejorados).
Desarrollo de productos va producto mejorado
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta por presentaciones, venta total (para medir la incidencia de la ampliacin de gama).
Desarrollo de productos va ampliacin de gama
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de la adicin de atributos).
Desarrollo de productos va aumento de atributos
Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de la cantidad consumida en la satisfaccin de nuevas necesidades
Penetracin va nuevos productos
Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de cantidad consumida por ocasin, cantidad de ocasiones.
Penetracin va mayor cantidad
Ventas de productos actuales, venta en los segmentos actuales, cantidad consumida por ocasin, variacin de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo
Penetracin va mayor frecuencia
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Refinamientos enSegmentacin
Expansionesgeogrficas
Nuevos medioscomercializacin
Nuevos canalesComercializacin
DESARROLLO DE SEGMENTOS
ProductoMejorado
Ampliargama
Aumentaratributos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Nuevosusos
MayorCantidad
MayorFrecuencia
PENETRACION
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
d) ESTRATEGIAS GENERICAS
Segn este modelo, las posiciones estratgicas se deducen de la combinacin de dos ejes: La ventaja competitiva en toda la cadena de valor de la organizacin y la amplitud del mercado.
-
ESTRATEGIAS GENERICAS
Percepcin de la cantidad distintiva, utilidad de la calidad adicional, posicin en participacin de mercado.
Diferenciacin centrada
Percepcin de la calidad distintiva, utilidad de la calidad adicional
Diferenciacin
Posicin en participacin de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario.
Costos centrados
Participacin de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario.
Liderazgo en CostosFACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICIN ESTRATEGICA
-
ESTRATEGIAS GENERICAS
VENTAJA COMPETITIVA
DiferenciacinCosto Inferior
DIFERENCIACIONCENTRADA
CENTRADO ENCOSTOS
DIFERENCIACIONLIDERAZGO ENCOSTOS
ObjetivoAmplio
ObjetivoReducido
COMPETITIVO
MBITO
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
e) EL MODELO DE PHILIP KOTLER
PHILIP KOTLER, sugiere que las estrategias de la posicin que ocupa un negocio en cuanto a su participacin de mercado. Consecuentemente, se notar dos grandes grupos de posicin: los lderes y los no lderes. En este segundo conjunto se consideran a los retadores, los seguidores y a los especialistas.
-
EL MODELO DE PHILIP KOTLER
Percepcin de la adaptacin o mejorar, participacin de mercadoSeguidor adaptadorPosicin en participacin de mercado, percepcin de la calidad distintivaEspecialista o nicho diferenciadoPosicin en participacin de marcado, costo total unitarioEspecialista o nicho de precio bajo
Percepcin de la diferenciacin, costo beneficio del acto de copias con diferenciacin.Seguidor a distancia
Percepcin de la diferencia entre el original y la copia, costo beneficio del actor de copiar.Seguidor clonador
Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lderes, participacin de mercado.
Retador con ataque de guerrilla
Utilidad del ataque desviado, variacin de la participacin de mercadoRetador con ataque desviado
Productividad de la inversin en el ataque de envolvimiento, variacin de la participacin de mercado, variacin del costo total unitario (para evaluar la probable prdida de economas de escala y al probable obtencin de economas de alcance)
Retador con ataque de envolvimiento
Productividad de la inversin en el ataque de flanco, variacin de la participacin de mercadoRetador con ataque de flanco
Productividad de la inversin en el ataque frontal, variacin de la participacin de mercadoRetador con ataque frontal
Participacin de mercado, variacin de costo total unitarioLder y modalidad de expansin de la participacin de mercado
Participacin de mercado, utilidad de la defensa de participacin de MercadoLder y modalidad de defensa de la participacin de mercado
Variacin de las ventas del sector, participacin de mercadoLder y modalidad de expansin del mercado total
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
EL MODELO DE PHILIP KOTLER
a) Diferenciadob) De precio bajo
Preferible ser cabeza de raton que cola de len
a) Clonadorb) A distanciac) Adoptador
a) Frontalb) Flancoc) Envolvimientod) Desviadoe) Guerrilla
ESPECIALISTASEGUIDORRETADOR
NO LDERES
a) Expansin mercado totalb) Defensa de participacin de mercadoc) Expansin de participacin de mercado.
LDER
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
f) EL CUADRO ESTRATEGICOAl Ries y Jack Trout, complementan las respuestas de PhilipKotler y plantean tambin que las estrategias emanan del nivel de participacin de mercado ostentando por determinada UE. As tenemos que, a los lderes se les corresponder adoptar la guerra defensiva; a los segundos o terceros, la guerra ofensiva, a los terceros, cuartos y dems competidores fuertes, la guerra de flanqueo; y a las UE pequeas que se alejan de los competidores grandes, la guerra de guerrillas.
-
EL CUADRO ESTRATEGICO
Comparativo de costos relevantes unitarios con lderes, variacin de los costos de entrar, variacin de los costos de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lderes, participacin de mercado.
Guerra de Guerrillas
Productividad de la inversin en la guerra de flanqueo, variacin de la participacin de mercado, balance de xitos y fracasos en la guerra de flanqueo.
Guerra de flanqueo
Productividad de la inversin en guerra ofensiva, variacin de la participacin del mercado.
Guerra Ofensiva
Tamao del mercado total, participacin de mercado, relacin beneficio costo de los que se mantiene o gana frente a lo que se perdera de no invertir en defenderse.
Guerra defensiva
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
g) CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICAKenichi Ohmae, desde una perspectiva selectiva, ms que rivalizadora o determinista, recomienda: concentrarse en los factores claves de xito, expresados en trminos de segmentos o procesos relevantes; adoptar iniciativas agresivas encaminadas a romper las reglas de juego convencionales; explotar la superioridad relativa de la UE en relacin a sus competidores claves; y aprovechar los grados de libertad estratgica ofrecidos por el sector donde se compite.
-
CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA
Segmentos desatendidos, necesidades no atendidas, futuras barreras a la entrada, tiempo de reaccin de los competidores.
Aprovechar los grados de libertad estratgica
Reglas de juego convencionales, durabilidad futura de las reglas de juego, vulnerabilidad de la regla de juego a desquiciar, probabilidad de obtener resultados favorables.
Buscar iniciativas agresivas
Caractersticas nicas, percepcin de caractersticas nicas, demora en la reaccin de competidores.
Construir una superioridad relativa
Procesos claves, productos claves, segmentos o nichos claves, activos en factores claves.
Concentrarse en los factores claves de xito
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICIN ESTRATEGICA
-
CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA
NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE
Nuevo / CreativoAntiguo / Existente
GRADOS DE LIBERTADESTRATEGICA
Lleva al mximo los beneficios para el usuario
SUPERIORIDADRELATIVA
Explota las debilidades de los competidores
Evita laCompetencia
directa
INICIATIVASAGRESIVAS
Va a la raz del problema
F C EIntensifica diferencia
Funcional
CompiteCon
Sabidura
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
h) ESTRATEGIAS DE INNOVACIONConstantinos Markides, pone a disposicin de los ejecutivos un modelo eminentemente creativo. Este modelo no da por sentado. Por el contrario, advierte que se debe redefinir: el negocio; el segmento de clientes elegidos (el Quin) o el alcance de mercado; los productos o el alcance de stos (el Qu); y la forma de explotar las competencias claves (el Cmo).
-
ESTRATEGIAS DE INNOVACION
Procesos claves; valor generado o eficacia en procesos claves por transferencia no combinada, unidireccional y gradual de experiencias.
Redefinir el cmo, modalidad de reutilizar las competencias.
Nuevas capacidades; eficacia de las nuevas capacidades (medida en funcin de su utilizacin en el aprovechamiento de nuevas oportunidades)
Redefinir el cmo, modalidad de expandir las competencias.
Procesos claves; valor agregado o eficacia en procesos claves por transferencia combinada, reciproca y simultnea de experiencias
Redefinir el cmo, modalidad de compartir competencias
Productos claves, beneficios claves, aceptacin de productos claves, importancia de beneficios claves para el cliente, percepcin de beneficios claves.
Redefinir el qu
Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves, oportunidades y amenazas futuras, competencias futuras.
Redefinir el quin
Productos claves, beneficios claves, capacidades claves, amplitud de productos, amplitud de mercado, complejidad del proceso de negocio.
Redefinir el negocio
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICIN ESTRATGICA
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
i) ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALORDependiendo de la durabilidad en el tiempo, de un determinado valor o beneficio esencial para el cliente; y de la eficacia de una UE entregando tal valor; se decidir si se contina ofreciendo dicho valor o si se despliega esfuerzos para enfocarse en otro valor. La eficacia ofreciendo un valor en particular, se deduce comparndose con el desempeo de un competidor importante, entregando tal beneficio.
-
ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR
Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, retorno de la inversin en valores acompaantes o retorno de la inversin en aumento de la eficacia del valor actual o retorno de la inversin en otro valor clave.
Impulsar valores acompaantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir otro valor y posicionarse all.
Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, tiempo de la desinversin en la percepcin del valor actual, inversin en el posicionamiento del valor futuro.
Concentrarse en valor futuro.
Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, inversin en percepcin de valor actual, inversin en percepcin de nuevo valor, evolucin del nivel de prestigio.Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, consistencia de la estructura organizacional, confianza y compromiso del personal, costo de actividades que no agregan valor, nivel de lealtad del personal clave.
Utilizar buen posicionamiento para concentrar en valor futuro.
Consolidar procesos o desarrollar nuevas soluciones.
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR
IVImpulsar valores
acompaantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir
otro valor y posicionarse all.
IIIConcentrarse en valor
futuro
Baja
IIConsolidar proceso o
desarrollar nuevas soluciones
IUtilizar buen
posicionamiento para centrarse en valor futuro
AltaAltaBaja
DURABILIDAD DEL VALOREFICACIA
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS
j) POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBREEl presente modelo satisface la pregunta Qu hacer o Qu decisiones estratgicas sern consistentes con el nivel de incertidumbre del entorno?. Los niveles de incertidumbre que aqu se manejan son:
Futuro suficientemente claro, Futuros alternativos, Un abanico de futuros, Autentica ambigedad.
-
POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE
FUTURO SUFICIENTEMENTE CLAROCuando despus de una prediccin concienzuda, el nivel de incertidumbre que queda sobre el contexto, es casi cero.
-
POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE
FUTURO ALTERNATIVOSCaracterizado porque despus de una seria estimacin del futuro, el saldo de incertidumbre puede agruparse en caminos especficos son sus respectivas probabilidades de ocurrencia.
-
POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE
ABANICO DE FUTUROSEsto es, se sabe de manera general qu va a ocurrir, pero no se sabe cuales seran los resultados posibles.Los resultados posibles tiene similar probabilidad de ocurrencia o cualquiera podra ocurrir.
-
POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE
AUTENTICA AMBIGEDAD
Es decir lo contrario al futuro suficientemente claro, y por tanto en un contexto futuro as no se puede prever qu escenario se presentar.
-
POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE
POSTURAS ESTRATEGICAS
Reservarse el derecho a participar
Adaptarse al futuroConfigurar el futuro
Elegir posicionamiento estratgicoManiobras que no se lamentan
Restauracin de sectoresGrandes apuestasInversin inicial moderadaManiobras que no se lamentan
Suficientementeclaros
Invertir progresivamenteInvertir inicialmente cantidades moderadasManiobras que no se lamentan
Maniobras que no se lamentanControl del rumbo del mercadoGrandes apuestasManiobras que no se lamentan
FuturosAlternativos
Invertir progresivamenteCompromisos pequeos y anticipadosManiobras que no se lamentan
Percatarse y responder rpidamenteSistema efectivo de informacinEstructura flexibleManiobras que no se lamentan
Control del rumbo del mercadoGrandes apuestasManiobras que no se lamentan
Abanico deFuturos
Invertir progresivamenteCompromisos pequeos y anticipadosManiobras que no se lamentan
Invertir en capacidades organizativasManiobras que no se lamentan
Control del rumbo del mercado (intervencin en la evolucin)Grandes apuestasManiobras que no se lamentan
AutnticaAmbigedadI
NCERTIDUMBRE
-
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS Y FACTORES INVOLUCRADOS
k) INNOVACION COCEPTUAL DE LOS NEGOCIOSEs ms que reemplazar lo existente, pues abre nuevas posibilidades y adems evita la rivalidad. No es entonces si lo tradicional se hace de la manera A, la innovacin consistir en hacerlo de la forma B; sino que adicionalmente, el modo Bdebe permitir el aprovechamiento de oportunidades no explotadas, as como escapar de la confrontacin.
-
EL QU INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO
Componentes claves de un concepto de negocios
FronterasRED DE VALORProveedoresSociosCoaliciones
INTERFAZ CON EL CLIENTEBeneficios
Ejecutivo y apoyoInformacin y recepcinDinmica de relacionesEstructura de precios
RECURSOS ESTRATEGICOSCompetencias bsicasActivos estratgicosProcesos bsicosConfiguracin
ESTRATEGIA BASICAMisin del NegocioAlcance del producto y del mercadoBases de la diferenciacin
-
EL QU INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO
Componentes puentes o de contacto
Se refiere a lo que la organizacin hace por si misma y lo que contrata por fuera de su red de valor
Las fronteras de la organizacin
Los recursos estratgicos y la red de valor
El qu y la manera de satisfacer lo que realmente quiere el cliente
Los beneficios para el cliente
La estrategia bsica y la interfaz con el cliente
Manera nica de combinar y relacionar las capacidades, activos y procesos con la estrategia
La configuracinLa estrategia bsica y los recursos estratgicos
-
EL CMO CONVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACION CONCEPTUAL: AL POTENCIAL DE CREAR
RIQUEZA
Flexibilidad estratgica. Es la reduccin del tiempo de respuesta a los cambios. Proviene de la amplitud del portafolio, la agilidad operativa y del bajo punto de equilibrio.
Economa estratgica. Son eficiencias derivadas del concepto. Son de tres tipos:de escala, de enfoque y de alcance.
Cerrando el camino a los competidores. Es aprovechar una oportunidad y constituir barreras hermticas para impedir que los competidores ingresen. Se puede hacer a travs de derecho de prioridad, puestos de peaje y clientes cautivos.
Rendimientos torno al creciente. Es la bsqueda del xito perpeto. Puede lograrse a travs de los efectos de red, los efectos positivos de retroalimentacin y los efectos de aprendizaje
IMPULSORES DE UTILIDADES
Alinear a todos los elementos del modelo de negocios, en torno al concepto elegido
AJUSTE
Lograr que el modelo sea nico en su concepcin y en su ejecucin, entregando productos y servicios valiosos para los clientes.
EXCLUSIVIDAD
Lograr que el valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos, sea superior al costo de producir dichos beneficios.
EFICIENCIAEN QU CONSISTE?FACTOR
-
SIGNIFICADO DE LOS IMPULSORES DE UTILIDADES
Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo: Escuela de Post Grado dirigidas a estratos A y B.
BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO
Es basarse en bajos niveles de activos y de compromisos, para responder rpidamente a los cambios. Ejemplo: Citibank Per.
AGILIDAD OPERATIVA
Es Ampliar la cartera de productos, capacidades o de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo producto, capacidad o cliente. Ejemplo: Sembrios agrcolas.
AMPLITUD DE PORTAFOLIO
Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos en varios procesos, negocios, empresas o pases. Ejemplo: Sony.
ECONOMIAS DE ALCANCE
Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentracin en la misin. Ejemplo: BMWECONOMIAS ENFOCADAS
Es ganar eficiencia consolidando procesos, negocios o empresas. Ejemplo: Logstica de cadena de farmacuticas.
ECONOMIAS DE ESCALA
Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Ejemplo: Telecomunicaciones. Atar sutilmente a los clientes. Ejemplo: Contratos para uso de celulares.
PUESTOS DE PEAJE CLIENTES CAUTIVOS
Madrugar siendo los primeros y explorar eso para estar siempre adelante. Ejemplo: Desarrollo de Software.
DERECHO DE PRIORIDAD
A mayor acumulacin y aplicacin de conocimientos, ms nuevos conocimientos y por ende mayor productividad. Ejemplo: Desarrollo de hardware.
EFECTOS DE APRENDIZAJE
Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de informacin, se traducir en mejores productos o servicios. Ejemplo: Supermercados.
EFECTOS POSITIVOS DE RETROALIMENTACION
A mayor cantidad de opciones, de transacciones y de aceptacin, mayores ventas. Ejemplo: Centros Comerciales, Cajeros, Tarjetas de Crdito.
EFECTOS DE RED
SIGNIFICADOIMPULSOR DE UTILIDAD
-
PROCESO DE INOVACION CONCEPTUAL DEL NEGOCIO
Revise los componentes y sub-componentes del concepto tradicional de negocio.
Revise las conexiones existentes entre los componentes y sub-componentes del concepto tradicional de negocio.
Construya su nuevo concepto e negocio, sin descuidar sus componentes y sub-componentes claves.
Evale si el nuevo modelo generar excelentes utilidades.
Ajuste del modelo.
-
DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL CORPORATIVO
a) Como resultado de la confrontacin de las variables externas claves frente a las competencias claves; y por consiguiente, identificando aquellas capacidades comunes y necesarias para afrontar con xito las variables externas claves.
b) En relacin al flujo monetario organizacional: ingresos, gastos e inventarios.
c) En relacin al enemigo o enemigos comunes.d) Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales.e) En relacin a ser los primeros en llegar al futuro.f) Creacin de nuevas fuentes de ingresos.g) En relacin a la cultura organizacional corporativa.
-
ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Y FACTORES INVOLUCRADOS
Es oportuno destacar que los modelos que explicaremos por extensin, deben utilizarse
complementariamente o posterior a la eleccin de estrategias dirigidas en funcin de los factores involucrados y de los cuellos de botella limitantes del alcance de determinada
meta estrategica corporativa.
-
a) ESTRATEGIAS EN RELACION A LA VISION Y A LA MISION
En la primera parte: Perfil de las mujeres objetivo, oportunidades de desarrollo profesional de mas mujeres meta, costo de oportunidad de las mujeres meta. En el segundo prrafo: Caractersticas de calidad superiores de los productos, elementos blandos y duros de la tecnologa, nivel de calidad de los elementos de tecnologa, servicios ofrecidos, caractersticas de calidad superiores de los servicios ofrecidos.
Brindar la mejor oportunidad de desarrollo profesional y econmica a todas las mujeres de Latinoamrica. Para lograrlo le ofrecemos lo mejor: Productos de alta calidad, desarrollados con la ms alta tecnologa de vanguardia y el mejor de los servicios.
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
MISION DE UNIQUE
-
b) ESTRATEGIA DE CARTERA Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
A nivel de toda la organizacin se tiene que decidir qu UE impulsar y al mismo tiempo, qu estrategias emplear en cada tipo de UE.
Existen tres maneras de elegir las UE a impulsar, mantener, descontinuar o seleccionar:
i. La matriz del BCGii. Redefinicin de la Matriz del BCGiii. Estrategias dinmicas de cartera.
-
c) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; nivel de apalancamiento de infraestructuras y capacidades gerenciales corporativas, nivel de diversificacin del riesgo de la cartera de negocios, variacin absoluta de la riqueza.
DIVERSIFICADO CONGLOMERADO
Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; eficacia de ingresos de nuevos en mercados relacionados, nivel de conocimiento de los nuevos mercados.
DISERSIFICADO HORIZONTAL
Supervit econmico, eficacia de las barreras a la entrada, costo futuro de la salida.Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; consistencia de nuevos productos con actividades claves comunes;relacin crecimiento de ingresos frente a crecimiento de recursos.
INTEGRATIVO HORIZONTAL
DISERSIFICADO CONCENTRICO
Supervit econmico, nivel de aseguramiento de las ventajas competitivas, estabilidad en el aprovisionamiento de in puts.
INTEGRATIVO VERTICAL HACIA ATRS
Supervit econmico, vigorosidad de las ventajas competitivas, consistencia entre las actividades internas y las actividades cercanas al cliente, satisfaccin del cliente.
INTEGRATIVO VERTICAL HACIA DELANTE
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
d) EL ARTE DE LA GUERRA
Correlacin de fuerzas o nivel comparativo de recursos de la organizacin frente al competidor objetivo, posicin en participacin de mercado.
Ataque ofensivo
Recursos claves, disminucin de gastos y ahorro de tiempo de toma de recursos prestados, trato al personal sonsacado.Rentabilidad o tamao del anzuelo, eficacia estimada de la emboscada.
Toma de recursos prestadosEmboscada
Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de flanco, tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado
Flanqueo sorpresa
Tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado, nivel de imitabilidad ode accesibilidad al tipo de ataque sorpresa.
Sorpresa
Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de flanco.
Flanqueo
Posicin del competidor, eficacia de hacer lo contrario.Oposicin
Fortalezas importantes de competidores, eficacia de la estrategia de debilitamiento de fortalezas.
Extenuacin de fortalezas
Ejecutivos claves de competidores, planes de competidores, debilidades de ejecutivos claves de competidores.
Desviacin
Mercados no atractivos a competidores fuertes, suficiencia de los mercados no atractivos a competidores fuertes.
EvasinFACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
e) APLANCAMIENTO DE RECURSOS
Inversin, tasa de descuento, flujo neto de ingresos y gastos.Recuperar
Reciclar: reutilizacin de los recursos claves, economas de alcance, economas de escala, variacin del poder de penetracin de la mente de los clientes. Captar intereses comunes, trabajos colectivos, eficacia de reunir fuerzas con otros a favor de objetivos comunes.Proteger: evasiones a la confrontacin, prdida o ganancia de la evasin, ataque a debilidades, prdida o ganancia del ataque a las debilidades del competidor.
Conservar
Tecnologas particulares, tecnologas integrales, grado de coordinacin de tareas, grado desintegracin de personas, equilibrio de recursos, equilibrio de capacidades, equilibrio entre el mercado y los procesos claves internos.
Complementar
Causas del xito o fracaso, predisposicin a evadir responsabilidades, productividad de recursos claves, activos obtenidos de terceros, conflictos de poder.
Acumular
Objetivos claves, actividades claves, relacin de actividades claves con la creacin de valor para la organizacin, fondos asignados a actividades claves, duplicidad de funciones en torno a similares objetivos.
ConcentrarFACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
f) ESTRATEGIAS FRENTE AL ENTORNO FUTURO
Oportunidades futuras, amenazas futuras, metas en relacin a oportunidades y amenazas futuras, variables explicativas de las oportunidades y amenazas futuras, competencias claves futuras, costo del desarrollo de las competencias claves futuras, tiempo de desarrollo de las competencias claves futuras.
Responder a las oportunidades y amenazas futuras
Estructura futura del sector, ventajas y desventajas futuras segmentos atractivos, ventajas competitivas futuras, retorno de la inversin en la construccin del posicionamiento estratgico futuro.
Construir posicionamiento estratgico futuro
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
f) ESTRATEGIAS FRENTE AL ENTORNO FUTURO
Beneficios o funcionalidades subyacentes futuras, nuevas competencias esenciales, cambios en las relaciones con los nuevos clientes y proveedores, nivel de influencia en la evolucin del sector, costo de traducir lo imaginado en realidad, tiempo de traducir lo imaginado en realidad, liderazgo en el establecimiento de las reglas de juego.
Competir para configurar el futuro
Reglas de juego actuales, factores claves de xito actuales, situacin de la organizacin respecto a los FCE, costos de romper reglas de juego, tiempo de romper reglas de juego.
Cuestionar y romper las reglas de juego
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA
-
g) LA COMPETENCIA POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Valores o beneficios claves; efectividad de los procesos claves; rentabilidad de la inversin en la consolidacin, mejora, rediseo, creacin de nuevos procesos o en la creacin de nuevos negocios; satisfaccin de los clientes.
Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del producto
Variacin de la vulnerabilidad, prdida de fuerza para penetrar las mentes de los clientes, evolucin de las economas de escala, evolucin de las economas de alcance, inversin en sistemas mundiales de distribucin, activos adquiridos por alianzas estratgicas, eficacia de la marca global, inversin en la marca global
Creacin de redes mundiales de distribucin e infraestructura de marca
Variables externas claves futuras, distintividad, de las competencias claves, flexibilidad de las competencias claves, participacin de mercado de productos claves.
Creacin y desarrollo de competencias claves
FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSDIMENSIN
top related