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ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Observatorio Industrial del
Sector de la Madera y el Mueble
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL
MUEBLE
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
INDICE
1. INTRODUCCIÓN. ....................................................................................... 3 2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 4 3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN... 5 4. MARCO ESTRATÉGICO APLICADO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................... 7 5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA.............................................................................................. 12
5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES ............................................... 13 1. TIPO DE ACTIVIDAD ................................................................................... 13 5.2. EVOLUCIÓN DE LOS DATOS ECONÓMICOS ........................................... 22 5.3. ESTRUCTURA INTRÍNSECA DE LOS SUBSECTORES ............................ 32 5.4. ANALISIS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES ..... 39
6. GRUPOS ESTRATÉGICOS. .................................................................... 50 6.1. ALCANCE FUNCIONAL ............................................................................... 51 6.2. ALCANCE TAMAÑO..................................................................................... 52 6.3. IMPLANTACIÓN GEOGRÁFICA .................................................................. 53 6.4. POSICIONAMIENTO .................................................................................... 54 6.5. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO................................................................................................. 56 6.6. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO............................................................................................................. 56 6.7. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA .RIESGO FINANCIERO............................................................................................................ 57 6.8. AGRUPACIÓN POR ADECUACIÓN DE LA GESTIÓN. PARÁMETROS A CONSIDERAR.......................................................................................................... 57 6.9. VENTAJA ESTRATÉGICA GLOBAL ............................................................ 60
7. AGENDAS ESTRATÉGICAS ................................................................... 62 8. MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR ........................................................ 69
8.1 APOYO PÚBLICO Y COMPETITIVIDAD ........................................................... 69 8.2 AREAS DE ACTUACIÓN / MEDIAS DE APOYO............................................... 72
ANEXO I........................................................................................................... 81
CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANÁLISIS DE ADECUACIÓN A LA GESTIÓN.................................................................................................................. 81
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
1. INTRODUCCIÓN.
El sector de la madera es:
o Un sector tradicional formado mayoritariamente por pymes. o Intensivo en mano de obra y número de empresas. o Con implantación en todo el territorio español. o Con dificultades coyunturales que están provocando regulaciones de empleo y
cierres. Al mismo tiempo el sector es:
o Un sector comprometido con el medio ambiente. o Capaz de contribuir al cumplimiento de los objetivos españoles en materia de
cambio climático. o Un sector que apuesta por la innovación , el diseño y modernización. o Imagen de España en el exterior.
A partir de los estudios desarrollados en el marco del Observatorio Industrial de la Madera y el Mueble en el año 2007 en los que entre las conclusiones se detectaron numerosas acciones a acometer por el sector de la madera y el mueble para su mejora global (económica, social y medioambiental) se consideró necesario contribuir a su desarrollo a través de la elaboración de la Estrategia de Modernización del sector. El objetivo de la elaboración de una Estrategia de modernización es dar respuesta a la nueva realidad a la que nos enfrentamos a partir de un análisis minucioso de las conclusiones obtenidas en 2007 y de un trabajo de campo en el que tengan cabida las opiniones de todos los agentes que integran este sector. Además la Estrategia debe servir de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad económica a medio-largo plazo de las empresas del sector. Con esta Estrategia de modernización se pretende elaborar un documento marco y de referencia donde se constaten y prioricen las acciones a acometer por las empresas del sector de la madera y el mueble en los próximos años. El planteamiento inicial de la Estrategia de modernización se vio bruscamente influido por la coyuntura económica negativa de 2008 que por supuesto también afectó al sector de la madera y el mueble, y que ha hecho que las empresas se centren más en el corto plazo que en el medio y largo plazo que recoge esta estrategia.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA
El sector en su conjunto debe mejorar su estructura y las empresas que se acojan a la estrategia y desarrollen el posterior plan deben conseguir resultados superiores a sus competidores, de manera sostenida en el tiempo:
Por ello la Estrategia debe recoger el punto de vista sectorial con medidas de tipo vertical y también el empresarial con medidas horizontales.
Iniciativas Horizontales • Proyectos de mejora que se
lanzarían a nivel de cada empresa, amparados bajo el ‘paraguas’ de CONFEMADERA que deberá ofrecer soporte metodológico e impulso a las empresas.
• Dentro de este ámbito entrarían proyectos de gestión de calidad, estrategia comercial, innovación en productos y procesos, soporte a la internacionalización, etc.
Estrategia de Modernización
Estructura Sectorial • Mejorar la competitividad y el
atractivo del sector en su conjunto: concentración, integración vertical, canales de distribución, etc.
RESULTADOS SUPERIORES DE MANERA SOSTENIDA
EN EL TIEMPO
ESTRUCTURA DEL SECTOR
POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR
SISTEMA DE ACTIVIDADES Y CREACIÓN DE
VALOR
VISIÓN CORPORATIVA Y
VALORES
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN
El Objetivo de la realización de la Estrategia de Modernización es que sirva de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad económica a medio-largo plazo de las empresas del sector y que dicha Estrategia sirva de base para el desarrollo de un Plan de Modernización con medidas concretas de apoyo. Para lograr dicho objetivo se planteó que el alcance de la Estrategia debía ser en primer lugar la realización de un análisis estratégico sectorial para a continuación realizar una formulación de alternativas estratégicas o agendas tanto a nivel sectorial como empresarial.
Análisis estratégico sectorial
Análisis estructural y de la competencia en el
sector de la madera
Formulación de alternativas estratégicas empresariales
Agendas estratégicas a
nivel empresarial
Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global,
Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor.
Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas,
Definir nuevas prioridades si procediese
Formular alternativas estratégicas
Evaluar las alternativas estratégicas Seleccionar alternativas estratégicas Desarrollarlas en términos operativos, esto es, formular las agendas estratégicas a nivel sector y a nivel empresarial
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
0) Análisis de datos de partida
• Estadísticas básicas
• Balanza i l
1) Evolución de ratios económico-financieros
• Riesgo operativo Ri
2) Análisis estructural y de la dinámica competitiva por subsector
• Análisis de grupos estratégicos • Intrasectorial
es • Intersectorial
Definición de agendas estratégicas por grupo
Medidas de apoyo al sector
• Posicionamiento global
• Adecuación de gestión
4) Alternativas de desarrollo de negocio
Visión global de la Estrategia de Modernización
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
4. MARCO ESTRATÉGICO APLICADO PARA LA
ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las fuentes de la variación de la rentabilidad de una empresa se explican por los siguientes factores relacionados con el sector en el que se encuentra, con la interrelación entre mercados, efectos intra-sector y otros (según Richard Rumellt 1991)
No todos los sectores tienen la misma rentabilidad ‘intrínseca’ o debida a su estructura
Efectos de Interrelación entre
Mercados Efectos del
Sector
Efectos Intra-Sector
Efectos sin Explicar
DIFERENCIAS EN RENTABILIDAD POR INDUSTRIAS
Núm
ero
de
Indu
stria
s
Nota: Rentabilidad sobre Recursos Propios = Beneficio Neto/Capital social a final de año; Analisis basado en una muestra de 593 industrias
Fuente: Análisis de E.Ballarín basado en datos de Dun and Bradstreet
Media del Primer Cuartil 22.2% Media del Cuarto Cuartil
9.3%
Media = 14.7% Mediana = 13.8%
11.7%
13.8%
16.5%
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Por tanto existe una relación evidente entre la rentabilidad de una empresa y el sector en el que se encuentra:
• El sector en el que se compite tiene un impacto significativo sobre la rentabilidad de una empresa.
• El crecimiento reciente de un sector se relaciona de forma positiva con su rentabilidad.
• El nivel de importaciones (en relación al consumo interior) se relaciona negativamente con la rentabilidad de un sector.
• La concentración de los clientes puede estar negativamente relacionada con la rentabilidad de un sector.
• Una alta concentración (pocas empresas y grandes) dentro del propio sector tiende a estar relacionada positivamente con su rentabilidad.
• Las barreras de entrada creadas por las economías de escala y la intensidad de capital están positivamente relacionadas con la rentabilidad del sector.
• Los márgenes brutos de sectores mas concentrados tienden a tener una mayor volatilidad.
Para estimar el atractivo estructural de un sector, se utiliza habitualmente el análisis de las cinco fuerzas y esto es lo que se ha empleado para la elaboración de esta Estrategia del sector de la madera y el mueble
No obstante no hay que olvidar que el sector de la madera y el mueble está a su vez formado por muchos subsectores motivo por el que este análisis se ha hecho de manera independiente para varios subsectores con un nivel de desagregación relativo, relacionado con los datos disponibles por CNAE.
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS
PODER NEGOCIADOR
DE LOS PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
ACTUALES
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
La herramienta utilizada en el desarrollo de esta Estrategia para evaluar la rentabilidad intrínseca de un sector ha consistido en la realización de cuestionarios por subsectores
Para un mismo sector, en este caso subsector, puede haber grandes diferencias de rentabilidad para las empresas que lo componen. Estas diferencias vienen dadas por el posicionamiento
• La rentabilidad de los lideres en los sectores industriales (USA) puede estar relacionada positivamente con la concentración. La rentabilidad de empresas con pequeñas cuotas de mercado no lo esta.
• En muestras que incluyen muchos sectores, la cuota de mercado esta positivamente correlacionada con la rentabilidad de la unidad de negocio.
• El efecto de la cuota de mercado sobre la rentabilidad esta positivamente correlacionada con el ratio publicidad/ventas del sector.
Barreras bajas Barreras altas
Alto poder clientes
Fuerte rivalidad interna Baja rivalidad interna
Alta amenaza sustitutivos
Bajo poder clientes
Alto poder proveedores Bajo poder proveedores
Baja amenaza sustitutivos
- Rentabilidad intrínseca +
Depende de la
diferenciación DAP
Coste
Valor Creado para el clientePrecioValor
Captado por la
empresa
Mayor cuanto más deseado es el producto
Depende de la diferenciación
y/o de la eficiencia en
costes
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Un posicionamiento aventajado viene dado en parte por una estrategia competitiva bien diseñada y bien ejecutada
Para el planteamiento de cualquier estrategia competitiva es imprescindible entender la estructura de costes de la empresa
• La posición relativa de costes que tiene una empresa no puede ser comprendida analizando el negocio (producto) en su conjunto.
• El comportamiento de los costes depende de la eficiencia con que se llevan a cabo actividades funcionales discretas.
• La posición de coste viene determinada por el coste acumulado que suponen todas las actividades funcionales.
• Problemas más frecuentes en la analítica de costes:
• Atención dominante a las actividades de fabricación. • Comprensión inadecuada de los costes reales. • Percepción errónea de los inductores de coste. • Inexistencia de un programa de gestión de costes.
Disposición a pagar (o valor para el cliente) generalizada
Gastos incurridos (incluyendo el coste de oportunidad del capital)
Competidor medio del sector
Competidor que se diferencia
con éxito
Competidor de éxito con bajo
coste
Competidor con una ventaja
dual
€ de
DA
P
Cos
te p
or €
de
capi
tal e
mpl
eado
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Para entender donde se incurren los costes y donde se crea valor (que no coincide necesariamente), en el marco de esta Estrategia de Modernización se ha utilizado como herramienta la cadena de valor.
Para realizar este análisis por subsectores se utilizó un modelo simplificado:
M
A
R
G
E
N
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA
LOGISTICHACI
EINTERIO
OPERACIONE
LOGISTICHACI
EEXTERIO
MARKETINY
VENTA
SERVICI
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Otros productos de la madera
Estructuras y piezas de carpintería
Explotación forestal
Aserrado y cepillado
Mueble
Chapas y tableros
Envases y embalajes
Clientes Finale
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5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA
COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA La primera parte de desarrollo de la Estrategia de Modernización consiste en la realización de un análisis estructura de la competencia del sector de acuerdo al siguiente esquema:
• Dinámica competitiva y tendencias de mercado a nivel global.
• Posicionamiento del sector español en el sector global: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
• Análisis de la cadena de valor global del sector madera: entradas, salidas, agentes, quien crea el valor y quien lo captura.
• Segmentación de empresas y definición de
grupos estratégicos (tamaño vs alcance funcional; import vs export; amplitud de gama vs canales de distribución; estrategias competitivas genéricas; etc.)
• Análisis de palancas de valor por grupo estratégico.
• Revisión de estrategias de marketing actuales.
Análisis estructural y de la competencia en el
sector de la madera
Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global,
Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor.
Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas,
Definir nuevas prioridades si procediese
Formular alternativas estratégicas
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES El sector español de la madera y el mueble cuenta con un gran peso dentro de la industria del país por su número de empresas 36.781, de las que 20.259 se dedican a la fabricación de muebles y 16.522 a otros sectores de la madera (Datos DIRCE 2008); y por el empleo que genera, ya que ocupa a 312.300 trabajadores (Datos INE / MCA-UGT 2º trimestre 2008), de los cuales 198.600 pertenecen al sector del mueble y 113.700 a otros subsectores de la madera. En un sentido global, la industria de la madera abarca la transformación de la madera en productos de consumo. Haciendo una clasificación sencilla, distinguimos entre industria de primera transformación, que origina productos semielaborados (empresas de tableros y de aserrado y preparación industrial de la madera), y de segunda transformación, que proporciona productos finales (empresas de envases y embalajes, de muebles, carpinterías...). Así, el sector presenta una gran multiplicidad en cuanto al número de actividades y de empresas que lo componen, siendo éstas fundamentalmente PYMES (el 99,8% de las empresas, 37.599, tienen menos de 200 empleados; 94,2%, un total de 35.456, tiene menos de veinte trabajadores; y 24.126 empresas tienen dos o menos de dos, lo que equivale al 64,1% del total de empresas). El 33,8% de las empresas del sector, un total de 12.730 empresas, no tienen asalariados.
A continuación se muestra el número de empresas y trabajadores que hay en cada uno de los subsectores:
1. TIPO DE ACTIVIDAD
Nº de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 2008- sep)
Nº de empleados(INE / MCA-UGT 2º trimestre 2008)
Aserrado y cepillado de la madera 1.485 9.700 Fabricación de chapas, tableros, alistonados partículas aglomeradas,fibra y otros tableros 472 11.800
Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería y ebanistería para la construcción
10.721 65.700
Fabricación de envases y embalajes 1.057 7.300 Otros productos de madera Fab. Productos corcho, cestería y espartería 2.787 19.200
SUBTOTAL SUBSECTORES MADERA 16.522 113.700 Fabricación del mueble 20.259 198.600
TOTAL 36.781 312.300 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: INE
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: INE
ASALARIADOS 2006 (Datos en miles) 16-24
25-34
35-44
45-54
55-64
65 y más Total
201. Aserrado y cepillado de madera; preparación industrial de la madera 1,4 4,5 2,7 1,3 1,3 0,0 11,2202. Fab. de chapas, tableros contrachapados, alistonados... 1,3 5,5 5,3 2,2 1,4 0,2 15,8203. Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción 6,8 16,9 11,7 7,2 3,8 0,0 46,4204. Fabricación envases y embalajes de madera 1,3 3,4 2,8 1,0 0,4 0,0 8,9205. Fab. otros productos de madera, corcho, cestería... 0,7 4,6 3,2 2,2 0,6 0,0 11,3361. Fabricación de muebles 20,1 42,0 30,4 24,0 9,5 0,0 126,0
Total 31,6 76,8 56,1 38,0 17,0 0,2 219,7Fuente: 2º Trim 2006 EPA (INE) y elaboración MCA-UGT
ASALARIADOS 2007 (Datos en miles) 16-24
25-34
35-44
45-54
55-64
65 y más Total
201. Aserrado y cepillado de la madera; preparación industrial de la madera 0,4 2,0 4,2 1,9 0,9 0,0 9,4
202. Fab. de chapas tableros contrachapados, alistonados… 1,3 3,4 1,8 2,7 1,0 0,0 10,3
203. Fabricación de estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción 7,2 16,1 7,2 6,7 2,0 0,0 39,1
204. Fabricación envases y embalajes de madera 0,5 1,4 1,4 0,5 1,0 0,0 4,7205. Fab. otros productos de madera, corcho, cestería… 1,1 3,4 2,3 2,5 0,6 0,3 10,2361. Fabricación de muebles 15,3 54,2 32,0 23,7 10,8 0,2 136,3
Total 25,8 80,4 48,9 38,0 16,3 0,5 209,9Fuente: 2º Trim 2007 EPA (INE) y elaboración MCA-UGT
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
Nº de empresas (DirectorioCentral de Empresas, DIRCE 2008)
A serrado y cepillado de la madera
F abricació n de chapas, tablero s,alisto nado s de part í culasaglo meradas, de f ibra y o tro stablero sF abricació n estructuras de maderay piezas de carpinterí a yebanisterí a para la co nstrucció n
F abricació n de envases yembalajes
Otro s pro ducto s de madera
F abricació n del M ueble
En la siguiente tabla se recoge el número de asalariados por tramos de edad en los dos últimos ejercicios. Como puede observarse, el total de asalariados desciende en 2007 un 4% respecto al año anterior.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Si analizamos la evolución de los trabajadores asalariados entre 2006 y 2007 de forma subsectorializada, se observa que la caída del empleo es aún mas pronunciada, como es el caso de la fabricación de envases y embalajes de madera, donde se pasa de 8.900 asalariados en el año 2006 a 4.700 en 2007, suponiendo un descenso del 47%. El resto de subsectores también presenta pérdidas de empleo importantes, por ejemplo: aserrado y cepillado de madera; preparación industrial de la madera, un 16%; fabricación de chapas, tableros contrachapados, alistonados etc., un 35%; fabricación de estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción, un 16%; y fabricación de otros productos de madera, corcho, cestería etc., un 10%. Por otro lado, la estructura de los diferentes subsectores se muestra a continuación en las tablas, que ofrecen una visualización general de la situación española en cuanto a número de empresas por plantilla, y volumen de negocio.
NÚMERO DE EMPRESAS POR PLANTILLA Y ACTIVIDAD PRINCIPAL
Asala-riados
Aserrado y cepillado de la madera
Fab. chapas y tableros
Fab. estruct. y
piezas carpint.
Fab. envases y embalajes
Otros productos de madera.
Fab. Productos
corcho, cestería...
Fab. muebles
TOTAL
0 314 76 3.800 245 1.138 6.892 12.465 1 a 2 399 70 3.591 233 735 6.075 11.103 3 a 5 293 70 1.633 182 391 2.963 5.532 6 a 9 180 52 717 138 208 1.574 2.869
10 a 19 188 85 572 139 196 1.502 2.682 20 a 49 96 72 326 102 98 951 1.645 50 a 99 11 27 56 13 15 202 324
100 a 199 3 14 12 3 5 58 95 200 a 499 0 2 11 1 1 34 49 500 a 999 1 3 3 1 0 6 14
1.000 - 0 1 0 0 0 2 3
TOTAL 1.485 472 10.721 1.057 2.787 20.259 36.781 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE
Número de empresas por subsector
Fab. estruct. y piezas carpint. ; 10.996; 29%
Madera; 16987; 45%
Mueble; 20.671; 55%
Otros productos de madera. Fab.
Productos corcho, cestería...; 2.912; 8%
Aserrado y cepillado de la madera ; 1.521;
4%
Fab. envases y embalajes ; 1.068; 3%
Fab. chapas y tableros ; 490; 1%
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
El importe neto de la cifra de negocios del sector madera-mueble alcanzó durante 2006 los 22.953.982 miles de euros (cerca de 3,8 billones de las antiguas pesetas). Del importe total de la cifra de negocios del sector, 11.961.848 miles de euros corresponden al sector de fabricación de muebles, que como se ha visto es el que cuenta con mayor número de empresas (20.671) y de empleados (133.362). El sector del mueble acapara así el 57,6% de la cifra de negocio total del sector.
Importe neto de la cifra de negocio
2005 2006
Cifras en: Miles de Euros Miles de Euros %
Variación
Aserrado, cepillado y preparación industrial de la madera
1.170.676 1.203.289 2,8
Fabricación de chapas, tableros y paneles de madera
2.690.108 3.004.873 11,7
Estructuras de madera y piezas de carpintería para la construcción
4.065.623 4.433.672 9,1
Fabricación de envases y embalajes de madera 1.044.336 1.167.063 11,8
Fabricación de otros productos de madera. Fab. Productos Corcho, cestería y espartería
1.249.607 1.183.237 - 5,3
TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE)
10.220.349 10.992.134 7,6
Fabricación de muebles 11.725.553 11.961.848 2
TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE
21.945.902 22.953.982 4,6
TOTAL INDUSTRIA ESPAÑA 540.438.764 588.384.429 8,9
Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
El importe neto de la cifra de negocio del sector madera-mueble supone un 3,9% con respecto al total de la industria en España, como puede apreciarse en el siguiente cuadro:
Importe neto de la cifra de negocios. Año 2006
Miles de euros
% respecto al total de
la industria
Aserrado, cepillado y preparación industrial de la madera
1.203.289 0,2
Fabricación de chapas, tableros y paneles de madera
3.004.873 0,5
Estructuras de madera y piezas de carpintería para la construcción
4.433.672 0,75
Fabricación de envases y embalajes de madera 1.167.063 0,2
Fabricación de otros productos de madera 1.183.237 0,2
TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE)
10.992.134 1,9
Fabricación de muebles 11.961.848 2 TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE 22.953.982 3,9
TOTAL INDUSTRIA ESPAÑA 588.384.429 100,00
Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE
Otro dato relevante del sector de la madera en España es su concentración en unas cuantas Comunidades Autónomas. Así, respecto al nivel de negocio generado, ocupan los primeros puestos la Comunidad Valenciana, con un 17,8% del total de la cifra de negocio del sector en España, Cataluña (15,3%), Galicia (10,8%), Andalucía (9,1%) y Castilla-La Mancha (7,5%); la Comunidad Valenciana destaca también por ser la que cuenta con mayor número de empleados, con el 18,3% del total de esta industria en España, seguida de Cataluña (13,8%), Andalucía (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%). Por número de empresas, se sitúa a la cabeza Cataluña (15,7%), seguida de Andalucía (15,3%), Comunidad Valenciana (13,2%), Madrid (9%) y Galicia (7,6%).
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Número de empresas por Comunidades Autónomas en el Sector de la Madera y el Mueble
Nº EMPRESAS
%TOTAL SECTOR
MADERA MUEBLE TOTAL MADERA Y
MUEBLE
ESPAÑA
TOTAL NACIONAL 16.522 20.259 36.781 100 ANDALUCÍA 2.067 3.620 5.687 15,5 ARAGÓN 483 564 1.047 2,9 ASTURIAS 365 393 758 2,1 BALEARES 604 497 1.101 2,9 CANARIAS 630 575 1.205 3,3 CANTABRIA 296 150 446 1,2 CASTILLA Y LEÓN 1.080 1.065 2.145 5,8 CASTILLA-LA MANCHA 1.059 1.347 2.406 6,5 CATALUÑA 2.816 2.949 5.765 15,7 C. VALENCIANA 2.090 2.698 4.788 13 EXTREMADURA 506 438 944 2,6 GALICIA 1.564 1.234 2.798 7,6 MADRID 1.036 2.213 3.249 8,8 MURCIA 473 1.057 1.530 4,2 NAVARRA 361 210 571 1,6 PAÍS VASCO 919 1.018 1.937 5,3 LA RIOJA 172 219 391 1,1 CEUTA Y MELILLA 1 12 13 0 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE En lo referente a los diversos subsectores, y en lo que respecta al número de empresas, la industria del aserrado se concentra principalmente en Galicia, con 412 empresas dedicadas a esta actividad; en chapas y tableros, con 205 empresas, destaca la Comunidad Valenciana; en carpintería, con 1.885 empresas, Cataluña; en fabricación de envases y embalajes de madera, con 185 empresas, la Comunidad Valenciana; y en fabricación de otros productos de madera, con 592 empresas, sobresale Cataluña; mientras que en número de empresas dedicadas a la industria del mueble, destaca Andalucía, con un total de 3.620. Teniendo en cuenta todos los subsectores de la madera, en el ranking de las Comunidades Autónomas con una mayor presencia de empresas dedicadas a alguna de las actividades que se enmarcan dentro de la industria de la madera y el mueble (CNAE 20 y 36.1) destacaría en primer lugar Cataluña (15,7%), seguida en el segundo puesto por Andalucía (15,5%) y a continuación la Comunidad Valenciana (13%), Madrid (8,8%) y Galicia (7,6%).
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
La siguiente tabla muestra el número de empresas de la madera y el mueble por subsectores y Comunidades Autónomas:
Aserrado y
cepillado; preparació
n industrial
de la madera
Fabricación de
chapas y tableros
Fab. estructuras y piezas
de carpintería
para construc-
ción
Fabricación de
envases y embalajes de madera
Fab. otros productos
de madera; corcho,
cestería y espartería
TOTAL SECTOR MADERA
(SIN MUEBLE)
Fabricación de
muebles
TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE
ANDALUCÍA 96 36 1.432 170 333 2.067
3.620 5.687
ARAGÓN 37 9 342 42 53 483
564 1.047
ASTURIAS 68 0 224 11 62 365
393 758
BALEARES 23 1 516 1 63 604
497 1.101
CANARIAS 21 2 558 11 38 630
575 1.205
CANTABRIA 16 1 238 13 28 296
150 446
CASTILLA Y LEÓN 238 26 645 58 113 1.080 1.065 2.145
CASTILLA-LA MANCHA 65 23 751 38 182 1.059 1.347 2.406
CATALUÑA 142 32 1.885 165 592 2.816
2.949 5.765
COM. VALENCIANA
107 205 1.155 185 438 2.090
2.698 4.788
EXTREMADURA 29 1 296 25 155
506 438
944
GALICIA 412 33 878 63 178 1.564
1.234 2.798
COM. MADRID 36 31 673 56 240
1.036 2.213
3.249
MURCIA 30 15 278 73 77 473
1.057 1.530
NAVARRA 43 20 248 22 28 361
210 571
PAÍS VASCO 106 29 500 98 186 919
1.018 1.937
LA RIOJA 16 8 101 26 21 172
219 391
CEUTA Y MELILLA 0 0 1 0 0 1 12 13
TOTAL 1.485 472 10.721 1.057 2.787 16.522 20.259 36.781
Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Número de trabajadores por Comunidades Autónomas en el Sector de la Madera
y el Mueble
Nº TRABAJADORES
%TOTAL SECTOR
MADERA MUEBLE TOTAL MADERA Y
MUEBLE
ESPAÑA
TOTAL NACIONAL 98.237 133.362 231.599 100 ANDALUCÍA 9.538 20.235 29.773 12,86 ARAGÓN 3.255 7.679 10.934 4,72 ASTURIAS 1.586 1.780 3.366 1,45 BALEARES 2.583 1.526 4.109 1,77 CANARIAS 2.378 1.651 4.029 1,74 CANTABRIA 1.283 659 1.942 0,84 CASTILLA Y LEÓN 7.672 5.205 12.877 5,56 CASTILLA-LA MANCHA 9.606 9.430 19.036 8,22 CATALUÑA 14.080 17.816 31.896 13,77 C. VALENCIANA 16.054 26.235 42.289 18,26 EXTREMADURA 2.043 918 2.961 1,28 GALICIA 12.367 5.455 17.822 7,7 MADRID 4.970 12.187 17.157 7,41 MURCIA 2.716 10.766 13.482 5,82 NAVARRA 1.893 2.466 4.359 1,88 PAÍS VASCO 5.026 7.005 12.031 5,19 LA RIOJA 1.189 2.348 3.537 1,53 CEUTA Y MELILLA - - - - Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE Como ya se ha apuntado, en cuanto al número de trabajadores por Comunidades Autónomas, destaca la Comunidad Valenciana, con el 18,3% del total de empleados de esta industria en España, seguida de Cataluña (13,8%), Andalucía (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%).
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Una primera aproximación a las causas raíz de la situación del sector:
Causas de la pérdida de competitividad del sector Madera-Mueble español ‐ Dimensión insuficiente de las
empresas que produce:
o Baja productividad
o Estructura de costes desfavorable
‐ El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado
‐ Falta de los conocimientos específicos necesarios para el momento del sector
‐ Aumento de la competitividad de otros países
Líneas de actuación prioritarias para solventarlo ‐ Concentración para ganar dimensión
(distintos mecanismos posibles de desarrollo)
‐ Desarrollo de producto y de canales
‐ Desarrollo tecnológico de las operaciones: productividad y calidad
‐ Gestión integrada de la cadena de valor
‐ Otros
Descenso abrupto de las ventas, iniciado con el cambio de ciclo en el sector de la construcción, y agravado severamente con la crisis financiera global
Balanza
exportación/importación cada vez más desequilibrada.
Escasez de recursos
cualificados y una dificultad estructural para crecer.
Una gestión empresarial muy tradicional y enfocada al corto plazo.
Falta de posicionamiento del producto/marca en el mercado internacional y nacional.
Estructura competitiva desfavorable de los subsectores
Dimensión muy limitada de las empresas.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
5.2. EVOLUCIÓN DE LOS DATOS ECONÓMICOS En los últimos 10 años se ha producido un incremento de ventas sostenido (hasta el cambio de ciclo del sector inmobiliario), pero con una tendencia decreciente en ROS (Resultado d.i / ventas) y en margen bruto de explotación sobre ventas (EBITDA / ventas), aunque de forma diferente entre subsectores. El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en ‘chapas y tableros’ se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo, con un pico muy fuerte de inversiones en 2001 y 2002. Esto luego se ha traducido en una evolución muy positiva de los ratios de cuenta de resultados (no se dispone de información sobre evolución de la financiación). La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de ‘chapas y tableros’ está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales. Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones. (Por no disponer de datos de balances no se puede evaluar el nivel de riesgo financiero asumido por cada subsector.) Evolución de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Tableros P y G
159185
213 215 197
137
197
148
223 210238
6
76
-95 -108
-53
5883
123101
185
17 2876
192219
264
1.202
1.546 1.635
1.987
2.267 2.3012.469
2.690
3.005
2.000
1.845
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ven
tas
(M€)
-200
-100
0
100
200
300
400
500
EBIT
DA, R
ND,I
CFO
(M€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Envases y embalajes Ratios
7,9%
5,7%
7,1% 6,8%7,4%
9,1%
2,8% 2,6%
3,4%
2,7%2,2%
4,6%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBIT
DA /
Vent
as, R
OS
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Estructuras y piezas para construcción Ratios
8,7%9,2% 9,2%
8,4% 8,3%8,8%
4,0% 4,1% 3,9%4,2%4,0%3,7%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBIT
DA /
Vent
as, R
OS
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Envases y embalajes P y G
5445 47
56
76 72
5669 69
77
106
2537 42
22 26 29 273942
64 65
46 5055 55
71
645 662762
910981 974 1.011 1.044
1.167
932
786
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
EBIT
DA,
RND
,I C
FO (M
€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Estructuras y piezas para construcción P y G
203 215
258276
294317
335 342321
338
388
149131 137 146 158 154 166 173
222 216238 242
263 266290
3082.375 2.3862.729
3.664 3.652 3.723 3.8174.066
4.434
3.025
3.532
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
EBIT
DA,
RND
,I C
FO (M
€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Fuente: INE, EIE
Tablero Ratios
6,9%
8,7%
6,4%
9,0%7,8% 7,9%
2,3%3,1%
4,1%
-4,8% -4,8%
-2,3%
-8,0%
-6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBI
TDA
/ Ven
tas,
RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Evolución de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Mueble P y G
359525 586
714795 749 782
650
846 851 876
335 373 348 275 257
469
-20
266
540 600 597 564 545
793
323
6095.6066.250
7.6398.149
9.427 9.653 9.874 10.095
11.318 11.726 11.962
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
-500
0
500
1.000
1.500
2.000
EBIT
DA, R
ND,I
CFO
(M€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Mueble Ratios
7,8% 7,9%
6,4%
7,5% 7,3% 7,3%
2,5%2,8%
3,6%
-0,2%
2,2%
4,1%
-1,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBIT
DA
/ Ven
tas,
RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Aserrio Ratios
8,3%8,9%
7,4%
6,0%
4,6%
7,6%
2,7%
1,7%
2,7%3,7%
2,5%3,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBIT
DA
/ Ven
tas,
RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Aserrio P y G
6376 74
8592
99 102
8675
54
91
3950
44
2935 34
2033
71
86 86
7182
89
7281
756
908974
1.0841.134
1.187 1.148 1.156
1.2591.171 1.203
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
EBI
TDA,
RN
D,I C
FO (M
€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Otros productos madera P y G
4657 60
70
4640
4839
5443 39
2923 21
1419 22
18 15
4638 38 35
41 43 4135
454530
647 677714
778703 731 707
636 574
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
0
20
40
60
80
100
120
EBIT
DA,
RND
,I C
FO (M
€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Corcho, cestería y espartería P y G
25
36
24
42
24
5055
4137
4336
29
22
128
23
147
12
3834
25 24
36
2822
27
259322
373
580 587560 542 518
476
515
443
0
100
200
300
400
500
600
700
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ven
tas
(M€)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
EBIT
DA, R
ND,I
CFO
(M€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Otros productos madera Ratios
5,9%
6,7%
5,0%
7,6%
5,9%5,5%
3,1%
2,4% 2,2%
3,2% 2,0%
2,5%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBI
TDA
/ Ve
ntas
, RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Corcho, cestería y espartería Ratios
8,7%9,4%
7,4%6,8%
8,3%7,6%
2,6%
1,4%
2,6%2,1%
1,3%
4,2%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBI
TDA
/ Ve
ntas
, RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
VARIACIÓN ROS, EBITDA/Ventas y Ventas periodo 2001-2006
Área: Incremento de Ventas 01-06
ASERRIO1,4%
TABLEROS Y CHAPAS51,2%
ESTRUCTURAS21,0%
ENVASES28,2%
MUEBLE23,9%
OTROS MADERA4,5%
CORCHO, CESTERÍA…-18,0%
-1,5%
-1,0%
-0,5%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
-4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0%
Incremento ROS 01-06
Incr
emen
to E
BIT
DA
/ Ve
ntas
01-
06
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
En cualquier caso, los valores absolutos de ROS y EBITDA/Ventas no son particularmente buenos para ningún subsector
Cuando el ROS es próximo a la inflación, se puede hacer 0% en un solo año, si no aumentan las ventas.
La media de los subsectores está en el 3% en 2006…
Valores del EBITDA / Ventas en el entorno del 7% no está mal para un sector industrial, pero fuerza a ser muy cuidadoso con las inversiones (en cuanto a sus retornos y a su financiación), ya que en caso contrario, una vez restadas las amortizaciones, puede quedar poco margen para pagar los costes de la deuda.
Evolución EBITDA / Ventas 01-06
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
ASERRIO TABLEROS YCHAPAS
ESTRUCTURAS ENVASES OTROSMADERA
CORCHO,CESTERÍA…
MUEBLE
EBITDA / VTAS 01 EBITDA / VTAS 06
media 06
Evolución ROS 01-06
-6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
ASERRIO TABLEROS YCHAPAS
ESTRUCTURAS ENVASES OTROSMADERA
CORCHO,CESTERÍA…
MUEBLE
ROS 01 ROS 06
media 06
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en ‘chapas y tableros’ se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo.
Aserrio - Inversiones
2733
46
55 53
69
54 54
65
44 47
77%
62%
80%
76%
65%
72%
62%58%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006In
v m
ater
ial (
M€)
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Inv
mat
/ CF
O (%
)
Inv material Inv material / CFO
Tableros - Inversiones
92
119134
203217
161
224
99
147
102 101
201%117%
928%
131%77% 47% 38%
807%
0
50
100
150
200
250
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
0%
100%
200%
300%
400%
500%
600%
700%
800%
900%
1000%
Inv
mat
/ CF
O (%
)
Inv material Inv material / CFO
Estructuras y piezas para construcción - Inversiones
61
111 112
157
195169
152 148 141
186
26871%
90%
71%63%
56% 53%
64%
87%
0
50
100
150
200
250
300
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Inv
mat
/ CF
O (%
)
Inv material Inv material / CFO
Envases y embalajes - Inversiones
20
28 28
34
51
4044
35 3436
54
81% 80%
62%
96%
70%62% 65%
75%
0
10
20
30
40
50
60
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
130%
150%
Inv
mat
/ CF
O (%
)
Inv material Inv material / CFO
Mueble - Inversiones
194 195
288335 340
396 384 365418
455508
62%57%
66% 68% 67%
53%
83%
141%
0
100
200
300
400
500
600
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
130%
150%
Inv
mat
/ CF
O (%
)
Inv material Inv material / CFO
Fuente: INE, EIEEvolución inversión material y CFO/Inv material 96-06
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Otros productos de la madera - Inversiones
15
23
29
33
20
39
18
38
20
32
24
72%
53%
103%
51%
94%
46%
78%68%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
130%
150%
Inv
mat
/ C
FO (%
)
Inv material Inv material / CFO
Corcho, cestería y espartería - Inversiones
10
24
12
18
22
18
1514
1918
15
48%
65%71%
64%
38%
68%80%
56%
0
5
10
15
20
25
30
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
130%
150%
Inv
mat
/ C
FO (%
)
Inv material Inv material / CFO
Evolución inversión material y CFO/Inv material 96-06
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de ‘chapas y tableros’ está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales.
Evolución productividad
Total industria 224,2
Aserrado, cepillado 112,3
Chapas, tableros 231,6
Estructuras y piezas para la construcción 83,9
Envases y embalajes 130,3
Otros productos 75,7
Corcho, cestería y espartería 141,1
Muebles 89,7
50,0
70,0
90,0
110,0
130,0
150,0
170,0
190,0
210,0
230,0
250,0
2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as /
empl
eado
(mile
s €/
empl
eado
)
Area representa la facturación total del subsector
Fabricación del mueble
Aserrado y cepillado de la
madera
Fabricación de chapas,
tableros, alistonados de
partículas aglomeradas, de
fibra y otros tableros
Fabricación estructuras y piezas para la construcción
Fabricación de envases y embalajes
Otros productos de madera
0
50
100
150
200
250
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
facturación media por empresa (miles €)
fact
urac
ión
med
ia p
or e
mpl
eado
(mile
s €)
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones.
06 exp forest.
06 piezas y estr.
06 otros prod
06 envases y emb.
07 exp forest.
07 piezas y estr.
07 otros prod
07 envases y emb.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
export
impo
rt
aserrado 06tableros 07
mueble 06
aserrado 07
tableros 06
mueble 07
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500
export
impo
rt
Volumen total export-import sector madera y mueble en España
0
84%
24%11%
36%
21%
4%
30%
-4.000-3.000-2.000-1.000
01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
mill
ones
€
-45%
-25%
-5%
15%
35%
55%
75%
95%
export import balanza (export - import) variación balanza
Volumen total export-import subsector MUEBLES en España
1.7051.4691.506
3.045
2.3282.243
-1.340-859-737
16,7%
55,9%
-2.000-1.500-1.000
-5000
5001.0001.5002.0002.5003.0003.500
2005 2006 2007
mill
ones
€
-45%
-25%
-5%
15%
35%
55%
75%
export import balanza (export - import) variación balanza
Volumen total export-import subsectores MATERIA PRIMA Y MADERA NO MUEBLE
en España
1.1201.086960
2.6362.4262.334
-1.516-1.340-1.374
-2,5%
13,2%
-2.500
-1.500
-500
500
1.500
2.500
3.500
2005 2006 2007mill
ones
€
-45%
-25%
-5%
15%
35%
55%
export import balanza (export - import) variación balanza
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
5.3. ESTRUCTURA INTRÍNSECA DE LOS SUBSECTORES Las tendencias en un entorno de crecimiento de ventas, en general, no eran muy buenas. Ahora en un entorno de recesión, se agravarán:
– TABLEROS Y CHAPAS presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversión en mejora de resultados y posicionamiento.
– ESTRUCTURAS Y PIEZAS presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se produciría un salto importante.
– ENVASES Y EMBALAJES tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida.
– MUEBLE es la tercera en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es más grave...)
– ASERRIO apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias ‘en picado’ que parece que se han corregido en 2006.
Parte de esta situación se debe indudablemente a la gestión –buena o mala- de las empresas. Pero la debilidad generalizada del sector MM frente al cambio de ciclo, o la pérdida de competitividad frente a los productos de otros países, se debe también en gran medida a la estructura intrínseca de los subsectores, es decir, a la naturaleza de su dinámica competitiva. Esta se ha forjado en función de la estrategia (o quizás de la falta de estrategia) de las empresas en el pasado.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
TABLEROS Y CHAPAS Presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversión en mejora de resultados y posicionamiento.
• Ir mejorando el EBITDA / Ventas con un incremento de ventas del 51% en el mismo periodo demuestra buenas prácticas en el control de costes.
• Una muestra de ello es la mejora de la productividad del personal del 34% en 02-06, que se sitúa en 231mil €/persona, ligeramente por encima de la media del total de los sectores industriales.
• El ROS sigue una trayectoria claramente ascendente después de unos años de resultados negativos por efecto de las amortizaciones producidas por una inversión que supuso 10 veces el CFO en los años 01 y 02.
• El ritmo inversor ha sido fuerte y sostenido, habiéndose tenido que recurrir a financiación extra muy fuerte (no sabemos si ampliaciones de capital y/o incremento de deuda).
• La balanza comercial se mantiene equilibrada, si bien el incremento en ventas interiores está por debajo del incremento del mercado interior.
Tableros P y G
159185
213 215 197
137
197
148
223 210238
6
76
-95 -108
-53
5883
123101
185
17 2876
192219
264
1.202
1.546 1.635
1.987
2.267 2.3012.469
2.690
3.005
2.000
1.845
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
-200
-100
0
100
200
300
400
500
EBI
TDA,
RN
D,I C
FO (M
€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Tablero Ratios
6,9%
8,7%
6,4%
9,0%7,8% 7,9%
2,3%3,1%
4,1%
-4,8% -4,8%
-2,3%
-8,0%
-6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBI
TDA
/ Ven
tas,
RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Tableros - Inversiones
92
119134
203217
161
224
99
147
102 101
201%117%
928%
131%77% 47% 38%
807%
0
50
100
150
200
250
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
0%
100%
200%
300%
400%
500%
600%
700%
800%
900%
1000%
Inv
mat
/ CF
O (%
)
Inv material Inv material / CFO
• La aplicación de estas inversiones no sabemos si han sido en operaciones corporativas, o en modernización/ampliación de la capacidad productiva. Lo que queda claro es que la mejora de ROS, por encima de la mejora de EBITDA/Ventas constante muestra una gestión muy buena de la política de inversiones y de la financiación (no sabemos cuanta parte de extraordinarios puede haber).
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
ESTRUCTURAS Y PIEZAS Presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se produciría un salto importante.
• La balanza comercial esta fuertemente desequilibrada, y aunque el mercado interior crece, el producto español pierde cuota.
• La evolución estable de ratios no parece que vaya a durar con la tendencia al desequilibrio de la balanza comercial y la pérdida de cuota en el mercado interior.
• Parece que el subsector lo ha previsto con un fuerte incremento de la inversión (¿en que se aplicará?), pero es imprescindible un fuerte tirón de la demanda.
• Las ligazón con el sector de la construcción, tirará hacia abajo de las ventas. Lo único que podría paliarlo sería la sustitución progresiva de otros materiales de construcción por parte de la madera. En este sentido es esencial avanzar en todas las medidas de reducción de la huella ecológica de la construcción.
• EL EBITDA/Ventas se mantiene en el entorno del 9% (el mejor junto con Envases y Embalajes), en un periodo en el que las ventas han crecido un 22%: buen control de costes.
• Pero esto no implica que no se puedan mejorar ya que tiene la segunda peor productividad. Con una mejora hasta la media de los subsectores -excluyendo tablero- en la productividad, el EBITDA/ventas subiría 5 puntos, y el ROS 3 puntos.
• El ROS se mantiene aproximadamente plano, pero empeorará por efecto de las amortizaciones derivadas del incremento inversor en los dos últimos años.
• El esfuerzo inversor anual se mantiene por debajo del CFO, con lo que no parece necesario aumentar el nivel de endeudamiento ‘estructural’.
Estructuras y piezas para construcción P y G
203 215
258276
294317
335 342321
338
388
149131 137 146 158 154 166 173
222 216238 242
263 266290
3082.375 2.3862.729
3.664 3.652 3.723 3.8174.066
4.434
3.025
3.532
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
EBI
TDA,
RN
D,I C
FO (M
€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Estructuras y piezas para construcción Ratios
8,7%9,2% 9,2%
8,4% 8,3%8,8%
4,0% 4,1% 3,9%4,2%4,0%3,7%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EB
ITD
A /
Ven
tas,
RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Estructuras y piezas para construcción - Inversiones
61
111 112
157
195169
152 148 141
186
26871%
90%
71%63%
56% 53%
64%
87%
0
50
100
150
200
250
300
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Inv
mat
/ C
FO (%
)
Inv material Inv material / CFO
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
ENVASES Y EMBALAJES Tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida.
• EBITDA/Ventas mantiene una trayectoria ascendente clara y con el mejor valor absoluto en 2006. Tiene que ver en ello claramente la mejora de un 28% en la productividad en el periodo 02-06.
• Sin embargo la evolución del ROS es mas plana, y la tendencia no parece llevar a los niveles del 5% que había en 2001. Este desfase con la evolución del EBITDA/Ventas puede deberse a una política de inversión y financiación no del todo eficiente.
• El nivel de inversiones/CFO sostenido en el entorno del 80% puede haber contribuido a la mejora de ventas y/o eficiencia que muestra la evolución de EBITDA/ventas, pero quizás una financiación mejorable ha producido que los recursos generados por las operaciones no hayan llegado proporcionalmente a la última línea de la cuenta de resultados.
• La balanza comercial se ha mantenido casi completamente equilibrada (el consumo de estos productos en muchos casos está bastante ligado al lugar de producción de los productos que se envasan), pero no se está aprovechando el incremento del mercado interior.
Envases y embalajes - Inversiones
20
28 28
34
51
4044
35 3436
54
81% 80%
62%
96%
70%62% 65%
75%
0
10
20
30
40
50
60
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
130%
150%
Inv
mat
/ C
FO (%
)
Inv material Inv material / CFO
Envases y embalajes P y G
5445 47
56
76 72
5669 69
77
106
2537 42
22 26 29 273942
64 65
46 50 55 55
71
645 662762
910981 974 1.011 1.044
1.167
932
786
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ven
tas
(M€)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
EBIT
DA, R
ND,I
CFO
(M€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Envases y embalajes Ratios
7,9%
5,7%
7,1% 6,8%7,4%
9,1%
2,8% 2,6%
3,4%
2,7%2,2%
4,6%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
10,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBIT
DA /
Vent
as, R
OS
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
MUEBLE El sector del mueble es el tercero en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es más grave...)
• La balanza comercial está muy desequilibrada, y la tendencia es creciente en este sentido (+57% 2007 vs 2006). El mueble de importación está captando todo el crecimiento del mercado interior.
• La situación de este subsector, con su peso relativo de +50% en el sector MM, tira a la baja del conjunto. Hay tres prioridades muy claras:
– reactivar ventas adaptándose a los nuevo patrones de consumo – mejorar la eficiencia operativa – mejorar las políticas de inversión y financiación.
Para alcanzar una misma productividad objetivo, tiene un impacto económico positivo mayor el aumentar ventas que el reducir personas.
• EBITDA/Vtas es el más bajo de los subsectores significativos, y mantiene una ligera tendencia a empeorar. La principal causa parece ser la baja productividad del subsector (de las peores).
• Una mejora de la productividad hasta la media de los subsectores haría multiplicar por 2,5 el EBITDA / Ventas y por 4,3 el ROS (ver página siguiente).
• La evolución del ROS es claramente en caída, y se sitúa en 2006 en el 2,2% lo que es muy bajo (se lo come la inflación en menos de un año).
– Esta tendencia en un entorno de aumento de
ventas (un 24% en 01-06), viene solo en parte explicada por el pico en inversiones producido en 2005 y 2006 (habría que conocer el periodo de amortización para ver la influencia real de la inversión en el resultado).
– La caída continuada de ROS desde años anteriores puede venir producida por una política de inversiones que no ha obtenido los retornos esperados, y/o por una financiación poco optimizada.
– Otra posibilidad es que las necesidades de financiación del capital circulante hayan aumentado en mayor medida que el margen producido por el incremento de las ventas (pero no se dispone de datos de balances para poder confirmar este particular).
Mueble P y G
359525 586
714795 749 782
650
846 851 876
335 373 348 275 257
469
-20
266
540 600 597 564 545
793
323
6095.6066.250
7.6398.149
9.427 9.653 9.874 10.095
11.31811.726 11.962
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Vent
as (M
€)
-500
0
500
1.000
1.500
2.000
EBIT
DA, R
ND,I
CFO
(M€)
EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
Mueble Ratios
7,8% 7,9%
6,4%
7,5% 7,3% 7,3%
2,5%2,8%
3,6%
-0,2%
2,2%
4,1%
-1,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBI
TDA
/ Ven
tas,
RO
S
EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)
Mueble - Inversiones
194 195
288335 340
396 384 365418
455508
62%57%
66% 68% 67%
53%
83%
141%
0
100
200
300
400
500
600
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inv
mat
eria
l (M
€)
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
130%
150%
Inv
mat
/ C
FO (%
)
Inv material Inv material / CFO
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
El sector del MUEBLE tendría que mejorar su productividad un 18% para alcanzar la media de los subsectores MM (excluyendo Tableros), y pasar de 89,7 m€ / empleado a 105,5. Para ello se pueden seguir dos caminos:
– Fijar un objetivo de aumentar ventas un 5% y reducir personas un 11%, y así alcanzar la productividad objetivo.
– Fijar un objetivo de reducir personas un 5% y aumentar ventas un 12%, y así alcanzar la productividad objetivo.
‐ La fortaleza del euro y el incremento de la producción de mueble en China no ha afectado a países como Italia, Alemania o Francia, en los que si bien ha aumentado el peso de las importaciones, ha aumentado mucho la exportación o se mantiene en niveles muy altos.
El segundo arroja unos resultados económicos mucho mejores con la misma productividad.
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ASERRIO El sector del aserrío apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias ‘en picado’ que parece que se han corregido en 2006.
• Un EBITDA/Ventas que cae así en un entorno de ventas moderadamente crecientes sólo se explica por una mala gestión del control de costes, o porque el nivel de costes fijos sea muy alto, y frente a un crecimiento de las ventas menor que la inflación, se hunda el EBITDA.
• La curva de tendencia del ROS, es prácticamente paralela a la de EBITDA/Ventas, lo que quiere decir que por lo menos los costes financieros se han mantenido. También ha contribuido el descenso de las inversiones desde un 80% del CFO hasta el 58%.
• En este sentido, el perfil de inversión da como la impresión de que el subsector haya ‘tirado la toalla’.
• La balanza comercial está fuertemente desequilibrada, y es que los países productores de materia prima (España es deficitaria en madera, por lo que aprox el 70% se importa), cada vez exportan productos de mayor valor añadido.
• En relación con lo anterior, se está perdiendo cuota en un mercado interior, que aunque de manera moderada, crece.
• El elemento clave para no desaparecer por ‘muerte lenta’ es la reactivación de las ventas, y esta sólo puede producirse:
– Realizando las inversiones necesarias en equipamiento y formación
para generar un producto clasificado y normalizado. – Adaptando la normativa a aplicar en España y exigiendo su
cumplimiento en todas las importaciones,
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5.4. ANALISIS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES
EXPLOTACIÓN FORESTAL Tiene una amenaza de sustitución importante por el tablero aglomerado y de chapas, que al sustituir el producto del aserrío, decrecerá la demanda de madera en bruto.
• España es deficitaria en producción de madera, por lo que la producción interna siempre se va a colocar, y la madera de importación lo tiene difícil para sustituirla completamente. Ahora bien, una cosa es ser un agente de ‘relleno’ y otra un productor que -aunque sea de materia prima- da un valor añadido a sus productos (clasificación, control de calidad,…).
• Los clientes de la explotación forestal son los rematantes, que se abastecen de
madera mediante subastas, en las cuales adoptan una estrategia de ‘competencia inteligente’.
• Estos agentes cortan y clasifican la madera según su calibre para tres posibles
aplicaciones:
- pequeño: trituración para tablero - Mediano: embalajes - Grande: estructuras • Por lo tanto el valor añadido del producto no es una decisión de producción,
viene dado por la propia naturaleza del monte de que se trate. Además, dependiendo del tipo de árbol, la madera no se puede almacenar para ir dándole salida conforme a las mejores condiciones del mercado.
• Una barrera de entrada que esta creciendo es la distancia: con el aumento de
los costes de transporte por carretera, está mejorando la competitividad en precio de la madera en rollo (y de aserrío) española frente a las importaciones europeas.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
• En la medida que las explotaciones tengan forzosamente que modernizarse, unas desaparecerán, y las que queden serán más competitivas, lo que a su vez 'saneará' el sector. Este tipo de concentración, mejora el atractivo competitivo, ya que buenos competidores se fuerzan a mejorar respectivamente, lo que aumenta la rentabilidad intrínseca del subsector.
Explotación forestal
val 2008val 2013
0
50
100
150
200
Barreras deentrada bajas
Alto poder denegociación de
los clientes
Alto grado derivalidad interna
Alta amenaza desustitutivos
Alto poder denegociación de
proveedores
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
TABLERO AGLOMERADO El sector de tablero presenta con diferencia el mejor atractivo competitivo tanto a corto como a medio plazo. Las fuertes inversiones(*) realizadas en el periodo 00-03 parece que han surtido efecto.
• Este es el subsector más intensivo en capital, lo que unido al alto nivel de concentración ya existente, a la experiencia de las empresas actuales en el liderazgo en costes, y a los altos niveles de productividad ya alcanzados, hace que tenga altas barreras de entrada. Esto les protege de nuevos agentes que quisiesen entrar atraídos por su buena rentabilidad sobre ventas.
• Aunque el sector esté bastante concentrado, los ratios económicos y sus tendencias muestran que la competencia entre ellos se ha establecido en términos inteligentes.
• Este producto está sustituyendo de manera muy importante a la madera maciza, en aplicaciones directas y en la fabricación de muebles.
• Los aprovisionamientos principales de materia prima son las partículas de madera provenientes de los recuperadores (ASERMA), y productos químicos para el aglomerado. Todo ello viene de una extensa base de proveedores con prácticamente ningún poder de negociación. Si en el aserrío se producen operaciones de concentración, aumentará algo el poder de negociación de este colectivo.
• Por el lado de los proveedores también está el riesgo de que aumente la demanda de los restos de aserradero como biomasa. Si esta tendencia se agudiza, ello empeorará el posicionamiento de tablero aglomerado y mejorará el de aserrío.
• La competitividad de este subsector se demuestra no sólo en el mercado interior. En balanza comercial también son los mejores, y se exporta tanto como se importa.
• Los principales productores de aglomerado también producen tablero de chapas en líneas de producción específicas.
• Estos agentes parecen los primeros candidatos para iniciar operaciones de integración vertical aguas arriba y también aguas abajo, tanto por capacidad financiera como por el probable valor que se generará por transferencia de sus prácticas de gestión.
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TABLERO DE CHAPAS. El perfil es distinto al del aglomerado por ser menos intensivo en capital y por que los productos finales presentan mayor variedad en valor añadido y aplicaciones, con lo que la casuística de proveedores y clientes es más variable.
• En el caso de tablero contrachapado y rechapado son empresas de tamaño medio para el sector. En comparación con las empresas de tablero aglomerado, este subsector está menos concentrado, y la naturaleza de sus procesos de producción los hacen menos intensivos en capital.
• En este sentido sus barreras de entrada son sensiblemente inferiores, si bien a medio plazo, suponiendo que hubiese concentración subsectorial, aumentarían sensiblemente.
• El valor añadido del producto varía en función de la aplicación que se le vaya a dar. Así se puede hacer desde contrachapado para envases a partir de madera de chopo (el menor VA) a contrachapado para uso estructural (el mayor VA). En una situación intermedia se encuentra el ‘rechapado’, que consiste en forrar con chapas un tablero de fibras o aglomerado, que normalmente se dirige a la fabricación de muebles.
• La dinámica de sustitución es compleja, ya que se compite contra el tablero aglomerado y la madera maciza en aplicaciones estructurales y en mueble, donde a su vez se compite contra otros materiales, y contra las importaciones.
• En cuanto a la tipología de proveedores, también se tiene un panorama variado. Este se puede llegar a poner difícil en la medida que empresas del subsector que sea empiecen a integrarse verticalmente aguas arriba, o de que las propias empresas de aserrío empiecen a concentrarse.
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ENVASES Y EMBALAJES Este subsector presenta un perfil competitivo poco atractivo a corto, y que no mejora significativamente a medio. Sin embargo las tendencias de sus ratios económicos son de las mejores.
• Actualmente es un subsector con unas barreras de entrada bajas, cuyos clientes son empresas más grandes, y que está siendo sustituido por envases de otros materiales.
• A medio plazo se prevé que las barreras aumenten ya que la concentración ‘natural’ que puede sufrir, conlleve una mayor importancia de las economías de escala y de las necesidades de capital para inversiones en mejora de la eficiencia de los procesos productivos (en este tipo de producto la ventaja competitiva se consigue por liderazgo en costes).
• Como se ha comentado anteriormente, esta concentración de empresas puede tener un efecto beneficioso sobre el atractivo competitivo o rentabilidad intrínseca. En efecto, si la competencia no se establece en términos destructivos de la dinámica sectorial (como por ejemplo una ‘guerra’ de precios), si no en términos de ser más eficiente (o sea, una ‘guerra’ en costes), la competitividad del subsector mejorará en su conjunto. Actualmente ya son de los subsectores más eficientes en costes.
• La mitigación de la sustitución a medio plazo se producirá en la medida que los consumidores demanden productos más ‘ecológicos’.
• La aparente contradicción entre buenos resultados y tendencias económicos y el perfil competitivo poco atractivo, puede venir de que la reducida dimensión del subsector no haya atraído a otras empresas a querer participar de su rentabilidad.
• Algunos de los productos que se encuadrarían en este subsector –como los palets o las bobinas de madera para cable- son producidos en algunos casos directamente por los aserraderos.
• Desde el punto de vista teórico del análisis estructural parece que hay un potencial importante de mejora de la capacidad competitiva por integración vertical de aserrío y estructuras.
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ESTRUCTURAS Y PIEZAS El subsector tiene un perfil homogéneo en el atractivo con cierta amenaza de aumento del poder de los proveedores en el medio plazo por concentración aguas arriba en la cadena de valor.
• Sus principales barreras de entrada son la ‘curva de aprendizaje’, tanto en know-how actual como en capacidad de aplicar nuevas tecnologías e innovaciones en procesos, tendencia que se acentuará a medio plazo. El fuerte repunte del perfil inversor en 2005 y 2006 parece indicar que el subsector se está moviendo en este sentido.
• En este subsector es más crítico que en ningún otro la promoción del uso de la madera en la construcción, apalancándose en la exigencia de que se minimice la huella ecológica de esta industria. En el caso de que esto se produjese, el perfil competitivo sería mucho más atractivo a medio plazo, al empezar a sustituir la madera a otros materiales de construcción.
• Los clientes más influyentes son prescriptores (arquitectos y aparejadores) más que consumidores finales; y para lo que es el producto final que ellos venden, estos suministros tienen una influencia decisiva en la calidad percibida por su cliente final. Si además empieza a crecer el uso de la madera en elementos estructurales, esto se agudiza mucho más.
• Este tipo de demanda/cliente hace que la ventaja competitiva tenga que establecerse en términos de calidad/coste, no de precio, lo que debe producir una evolución positiva de la dinámica competitiva del subsector.
• La amenaza del aumento del poder de negociación de los proveedores en el medio plazo (por concentración del subsector del aserrío), se puede mitigar integrándose verticalmente en esa dirección.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
ALMACENES Presenta un perfil bueno a corto plazo, pero con una intensificación de la competencia a medio plazo.
• Los almacenes de madera son empresas que ya presentan un tamaño notable (las más grandes están en el orden de 60 M€ de facturación) y presentan unos ratios de cuenta de resultados con ligera tendencia creciente y ‘normales’ en términos absolutos.
• Su posicionamiento en la cadena de valor de la madera es la de un agente intermedio, puro prestador de servicios de logística y en algunos casos también de comercialización.
• La rentabilidad intrínseca del sector es buena, ya que por el lado proveedor (aserraderos o empresas productoras extranjeras) el poder de negociación es bajo.
• Por el lado cliente, las grandes cadenas de distribución si que tienen un importante poder de negociación, pero son sólo una parte de la cartera de clientes.
• El servicio no se puede sustituir ya que -al menos en España- la capacidad logística de los aserraderos es muy limitada por su dimensión, y a los clientes aguas abajo tampoco les interesa ‘saltarse’ este servicio e ir directamente al productor.
• Los almacenistas que se integren aguas arriba, aprovechando sinergias y economías de escala (p.e ‘clusterizando’ la prestación de servicios compartidos a los aserraderos) pueden desarrollar una ventaja competitiva importante.
• Su mayor riesgo es que frente a un descenso de ventas, su ROS es bajo, con lo que pueden entrar fácilmente en pérdidas. Esto se agravaría para aquellas empresas que estuviesen fuertemente apalancadas.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
CARPINTERÍA INDUSTRIAL (puertas, ventanas y suelos) Este macro subsector tiene su fortaleza en ser un producto de primera necesidad, sin posibilidad de sustitución, pero son muy altamente dependientes de un único sector (la construcción) en el que además los clientes son más fuertes.
• El análisis de ratios económicos es común con estructuras de madera, ya que están bajo el mismo CNAE.
• Se trata de un sector atomizado, pero en el que se producen concentraciones geográficas muy importantes, lo que en principio supone un buen potencial para la ‘clusterización’.
• En cualquier caso –con o sin clusters- a medio plazo ha de producirse una concentración de empresas que necesariamente llevará a que aumenten las barreras de entrada al sector.
• Su principal debilidad intrínseca está en su dependencia casi exclusiva del sector de la construcción (la otra parte de su demanda viene de decoración, reformas de viviendas, etc).
• Esto supone tener la venta de la producción asegurada en tendencias alcistas del ciclo, pero ser muy sensibles a las tendencias bajistas.
• Su principal alternativa de futuro pasaría por disminuir su dependencia de los clientes actuales, afrontando un proceso de internacionalización para poder colocar su producción también en otros mercados.
•
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
ASERRADO Y CEPILLADO Este subsector tiene una fuerte amenaza de sustitución por los correspondientes productos de importación.
• En general son empresas familiares de larga tradición, que en algunos casos han desarrollado también actividad de 2º transformación. Muchas de ellas tienen su propia explotación forestal asociada.
• Las tendencias económicas vistas en el apartado anterior muestran un claro declive en el ánimo inversor de este subsector.
• Los clientes son empresas de envases y embalajes o carpintería (a través de almacenistas). Tablero necesita un suministro de gran volumen de partículas que prácticamente ningún aserradero en España puede dar. Paradójicamente si se gana volumen de producción, se van a tener clientes con mayor poder de negociación, pero también con menor riesgo.
• Si no se hace nada en cuanto a alianzas, centros de servicios compartidos, etc, el sector se concentrará de manera natural por desaparición de los menos competitivos, o por ser absorbidos por otros agentes situados aguas abajo en la cadena de valor.
• El principal riesgo de sustitución viene del aserrío de importación, más competitivo y/o con mejor grado de clasificación normalización (ver doc Medidas de Apoyo)
• Este riesgo se puede mitigar e incluso superar si la construcción tira de la demanda de madera, ya que entonces se sustituiría parte del aluminio, plástico, cemento, acero, etc. Pero para ello es necesario un cambio de normativa, de sensibilización social, de demanda, etc.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
MUEBLE El subsector del mueble es un sector en si mismo, con variedad de subsectores. Las tendencias globales son claras (si no se hace nada): progresiva sustitución del mueble nacional por el de importación, y poder creciente tanto de los proveedores como de los canales de distribución.
• Las barreras de entrada no son significativas en el contexto nacional, y menos aun en el internacional. Pueden aumentar a medio plazo, cuando el sector se vaya reconsolidando.
• Los clientes del fabricante de mueble son: • Clientes finales a través de tiendas propias o de tiendas en franquicia. En estos el
poder de negociación es bajo • Grandes canales de distribución, externos al sector.En estos el poder de
negociación es alto. • Se pueden establecer distintas segmentaciones de productos y cliente final, pero
hay una clara que es mueble doméstico vs mueble oficina. En paralelo con la evolución del sector inmobiliario, las perspectivas para mueble de oficina son mejores, por ser menos cíclicas.
• Hay una clara tendencia de sustitución con dos componentes: • Por importaciones en todos los segmentos de producto. • Por abstinencia de consumo (ha bajado en de la cesta de la compra desde el
puesto X al Y). ¿Esta tendencia es cíclica o estable? • La perspectiva de aumento del poder de negociación de los proveedores viene de
la concentración aguas arriba, y del riesgo de ser absorbidos por integración vertical.
• Este sector se enfrenta a una disyuntiva estratégica sin precedentes, en las que las empresas –además de lo ya comentado de repensar su estrategia de producto, mejorar la eficiencia, y optimizar sus decisiones de inversión/financiación- se tienen que replantear su posicionamiento en la cadena de valor.
Mueble
val 2008
val 2013
0
50
100
150
200
Barreras deentrada bajas
Alto poder denegociación de
los clientes
Alto grado derivalidad interna
Alta amenaza desustitutivos
Alto poder denegociación de
proveedores
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Atractivo competitivo como combinación de las rentabilidades intrínsecas actuales y a medio plazo Haciendo una comparativa entre las rentabilidades actuales y a medio plazo de los diferentes sectores se puede presentar en el siguiente gráfico:
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6. GRUPOS ESTRATÉGICOS.
Una vez analizado para cada subsector las tendencias económicas y las dinámicas competitivas. El nivel subsector es todavía demasiado global para definir planes de acción concretos, por lo que se hace necesario definir niveles de agrupación más detallados que aglutinen empresas con características comunes (más allá de pertenecer al mismo subsector). Estos agrupamientos o grupos estratégicos se van a definir para empresas que básicamente pertenecen a un mismo subsector (grupos intrasectoriales) y para empresas que pertenezcan a distintos subsectores (grupos intersectoriales). Los criterios de agrupación para definir grupos intrasectoriales son:
• Alcance funcional actual (subsectores en los que está presente una empresa actualmente)
• Tamaño: Facturación (según cuartiles de la distribución de facturaciones) • Implantación geográfica (local, provincial, autonomía, nacional,
internacional) según dos ejes: presencia y comercialización • Finanzas (riesgo operativo, riesgo financiero) • Adecuación de la gestión (desarrollo de las operaciones, desarrollo de la
función comercial, desarrollo de la gestión de RR.HH) Los criterios de agrupación para definir grupos intersectoriales son:
• Potenciales cúmulos en los que se puede producir crecimiento con creación de valor para sus integrantes
Estas dimensiones de agrupación no son excluyentes, de manera que una empresa concreta puede tener un primer nivel de actuaciones en su agenda estratégica, derivado del análisis de grupos estratégicos a nivel intrasectorial –y que aplicaría sólo a nivel empresa-, y un segundo nivel de actuaciones derivado del análisis de grupos a nivel intersectorial, y que estaría orientado a la formación de cúmulos con otras empresas. No se aborda que empresas concretas con ‘nombre y apellidos’ esten en cada grupo, lo que se hace es establecer los criterios por los cuales cada empresa podrá evaluar por si misma en que grupos se encuadraría. Para definir estos grupos estratégicos en primer lugar se define el posicionamiento: combinación de alcance funcional, tamaño e implantación territorial.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6.1. ALCANCE FUNCIONAL
Variación de la rentabilidad intrínseca corto-medio
-8%
7%
-2%
-13%
38%
61%
-7%
-29%-36%Tab
lero ag
lomera
do
Tablero
chap
as
Estruc
turas
Almace
nes
Carpinte
ría in
dustr
ial
Envase
s y em
balaj
es
Explotac
ión fo
restal
Aserra
do y ce
pillado
Mueble
Valoración funcional
233
190
154 152 147 140 136
102 100
0
50
100
150
200
250
Tablero
aglom
erado
Tablero
chap
as
Estruc
turas
Almace
nes
Carpinte
ría in
dustr
ial
Envase
s y em
balaj
es
Explotac
ión fo
restal
Aserra
do y ce
pillado
Mueble
Punt
os (n
orm
aliz
ado
base
1)
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6.2. ALCANCE TAMAÑO Para cada subsector se ha realizado un análisis del tamaño medio de empresa en función de un muestreo estadístico de volumen de facturación, para determinar en función de este volumen si una empresa se encuentra en una situación de debilidad, media, de ventaja o de dominio respecto al resto de las empresas de su subsector.
Explotación forestal
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0‐4,5
4,6‐4,7
4,8‐4,9
5,0‐5,1
5,2‐5,3
5,4‐5,5
5,6‐5,7
5,8‐5,9
6,0‐6,1
6,2‐6,3
6,4‐6,5
6,6‐6,7
6,8‐6,9
7,0‐7,1
7,2‐7,3
7,4‐7,5
7,6‐7,7
7,8‐7,9
8,0‐8,1
8,2‐8,3
8,4‐8,5
8,6‐8,7
8,8‐8,9
Logaritmo de la facturación
Núm
ero de
empresas
Aserrado y cepillado
0
5
10
15
20
25
30
35
0‐4,5
4,6‐4,7
4,8‐4,9
5,0‐5,1
5,2‐5,3
5,4‐5,5
5,6‐5,7
5,8‐5,9
6,0‐6,1
6,2‐6,3
6,4‐6,5
6,6‐6,7
6,8‐6,9
7,0‐7,1
7,2‐7,3
7,4‐7,5
7,6‐7,7
7,8‐7,9
8,0‐8,1
8,2‐8,3
8,4‐8,5
8,6‐8,7
8,8‐8,9
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
Envases y embalajes
0
5
10
15
20
25
30
0‐4,5
4,6‐4,7
4,8‐4,9
5,0‐5,1
5,2‐5,3
5,4‐5,5
5,6‐5,7
5,8‐5,9
6,0‐6,1
6,2‐6,3
6,4‐6,5
6,6‐6,7
6,8‐6,9
7,0‐7,1
7,2‐7,3
7,4‐7,5
7,6‐7,7
7,8‐7,9
8,0‐8,1
8,2‐8,3
8,4‐8,5
8,6‐8,7
8,8‐8,9
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
Tablero contrachapado
0
2
4
6
8
10
12
14
0‐4.5
4.6‐4.7
4.8‐4.9
5.0‐5.1
5.2‐5.3
5.4‐5.5
5.6‐5.7
5.8‐5.9
6.0‐6.1
6.2‐6.3
6.4‐6.5
6.6‐6.7
6.8‐6.9
7.0‐7.1
7.2‐7.3
7.4‐7.5
7.6‐7.7
7.8‐7.9
8.0‐8.1
8.2‐8.3
8.4‐8.5
8.6‐8.7
8.8‐8.9
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
Tablero aglomerado
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0‐4.5
4.6‐4.7
4.8‐4.9
5.0‐5.1
5.2‐5.3
5.4‐5.5
5.6‐5.7
5.8‐5.9
6.0‐6.1
6.2‐6.3
6.4‐6.5
6.6‐6.7
6.8‐6.9
7.0‐7.1
7.2‐7.3
7.4‐7.5
7.6‐7.7
7.8‐7.9
8.0‐8.1
8.2‐8.3
8.4‐8.5
8.6‐8.7
8.8‐8.9
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
Carpintería industrializada
0
5
10
15
20
25
4.5‐4.6
4.7‐4.8
4.9‐5.0
5.1‐5.2
5.3‐5.4
5.5‐5.6
5.7‐5.8
5.9‐6.0
6.1‐6.2
6.3‐6.4
6.5‐6.6
6.7‐6.8
6.9‐7.0
7.1‐7.2
7.3‐7.4
7.5‐7.6
7.7‐7.8
7.9‐8.0
8.1‐8.2
8.3‐8.4
8.5‐8.6
8.7‐8.8
8.9‐9.0
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
Estructuras
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0‐4,5
4,6‐4,7
4,8‐4,9
5,0‐5,1
5,2‐5,3
5,4‐5,5
5,6‐5,7
5,8‐5,9
6,0‐6,1
6,2‐6,3
6,4‐6,5
6,6‐6,7
6,8‐6,9
7,0‐7,1
7,2‐7,3
7,4‐7,5
7,6‐7,7
7,8‐7,9
8,0‐8,1
8,2‐8,3
8,4‐8,5
8,6‐8,7
8,8‐8,9
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
Mueble
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0‐4,5
4,6‐4,7
4,8‐4,9
5,0‐5,1
5,2‐5,3
5,4‐5,5
5,6‐5,7
5,8‐5,9
6,0‐6,1
6,2‐6,3
6,4‐6,5
6,6‐6,7
6,8‐6,9
7,0‐7,1
7,2‐7,3
7,4‐7,5
7,6‐7,7
7,8‐7,9
8,0‐8,1
8,2‐8,3
8,4‐8,5
8,6‐8,7
8,8‐8,9
Logaritmos de la facturación
Núm
ero de
empresas
Almacenistas
0
5
10
15
20
25
0‐4.5
4.6‐4.7
4.8‐4.9
5.0‐5.1
5.2‐5.3
5.4‐5.5
5.6‐5.7
5.8‐5.9
6.0‐6.1
6.2‐6.3
6.4‐6.5
6.6‐6.7
6.8‐6.9
7.0‐7.1
7.2‐7.3
7.4‐7.5
7.6‐7.7
7.8‐7.9
8.0‐8.1
8.2‐8.3
8.4‐8.5
8.6‐8.7
8.8‐8.9
Logaritmo decimal de la facturación
Núm
ero de
empresas
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0
Tablero aglomerado
Exp forestal
Tablero contrachapado
Almacenes
Carpintería industrial
Estructuras
Envases y embalajes
Mueble
Aserrado y cepillado
facturación (M€)
Debil Normal Ventaja Dominio
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6.3. IMPLANTACIÓN GEOGRÁFICA La implantación geográfica, tanto en distribución comercial como implantación física, de una empresa puede ser internacional, nacional, regional o local Combinando la implantación geográfica de una empresa con su tamaño se tendría:
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0
Tablero aglomerado
Exp forestal
Tablero contrachapado
Almacenes
Carpintería industrial
Estructuras
Envases y embalajes
Mueble
Aserrado y cepillado
facturación (M€)
Debil Normal Ventaja Dominio
debil normal ventaja dominio0,5 5 50 500
local 5 2,5 25 250 2500regional 10 5 50 500 5000nacional 50 25 250 2500 25000internacional 100 50 500 5000 50000
posicionamiento por tamañodebil normal ventaja dominio
0,5 5 50 500local 5 2,5 25 250 2500regional 10 5 50 500 5000nacional 50 25 250 2500 25000internacional 100 50 500 5000 50000
posicionamiento por tamañodebil normal ventaja dominio
0,5 5 50 500local 5 2,5 25 250 2500regional 10 5 50 500 5000nacional 50 25 250 2500 25000internacional 100 50 500 5000 50000
posicionamiento por tamaño
0 20 40 60 80 100 120
local
regional
nacional
internacional
0 20 40 60 80 100 120
local
regional
nacional
internacional
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6.4. POSICIONAMIENTO El posicionamiento de una empresa debe establecerse como la combinación de alcance funcional, tamaño e implantación territorial. Del análisis del sector de la madera y el mueble se puede establecer la siguiente gráfica:
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Grupo IX Grupo VIII Grupo VII Grupo VI Grupo V
Grupo IV Grupo III Grupo II Grupo I
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6.5. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO
6.6. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO
Aceptable •… para poder generar una rentabilidad adicional al ROA
Seguridad •… condiciones optimas para maximizar ROE
Peligro •Me ‘forro’ o me ‘estrello’
Necesario • … para poder competir
Rie
sgo
oper
ativ
o:
Vola
tilid
ad v
enta
s, s
ensi
bilid
ad c
oste
s,…
Riesgo financiero: Tipos de interés, perfil de riesgo de la empresa…
bajo alto
bajo
alto
Con un nivel alto de apalancamiento
¿Cuanto me puedo apalancar?
Lo máximo que pueda cubrir el EBIT en un año
malo
Problemas de control de costes
Hacia las pérdidas
Felicidad Problemas de inversión y/o
financiación (ver riesgo financiero)
EBIT
DA
/ Ve
ntas
disminuye aumentadism
inuy
e au
men
ta
En un entorno de crecimiento de ventas
ROS (RNDI / Ventas)
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
6.7. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA .RIESGO FINANCIERO
6.8. AGRUPACIÓN POR ADECUACIÓN DE LA GESTIÓN. PARÁMETROS A CONSIDERAR
No Presupuestación anual de ingresos y gastos
Básico Planificación financiera y operativa de medioplazo
Planificacióde Negocio
AvanzadoPlanificación estratégica
NO Simplemente la administración de personanecesaria para cumplir requisitos legale(nóminas, SS, ect)
Básico Diseño de la organización y planes de desarrollopara adecuar puesto-persona y motivar
Gestión dorganizacióy RRHH
AvanzadoOrganizaciones abiertas al aprendizajeLiderazgo de valor añadido
ROS (RNDI / Ventas)
Activo fijo no da el rendimiento
esperado
Hacia la quiebra
Felicidad Necesidades crecientes de
circulante
Act
ivo
fijo/
EBIT
aumenta disminuye aum
enta
di
smin
uye
Alto nivel de Inversión/CFO
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Reactivo Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado
Básico Gestiona una red de ventas y realiza promociógenérica
Desarrollo de lfunción comercial
Ciclo completo
Visión integral del ciclo de márketing: análisis decontexto, mercado objetivo y posicionamientomarketing mix
Bajo Obsolescencia tecnológica y procesos ‘comosiempre’
Básico Siguen las tendencias una vez que ya estáprobadas por otros
Desarrollo de laoperacione(procesos tecnología)
InnovadoAplica con éxito las nuevas tecnologías y piensacontinuamente en nuevos modos de hacer lacosas
Con objeto de simplificar el modelo respecto a la agrupación por adecuación a la gestión se cruzan los casos posibles entre plan de negocio y gestión de RRHH y por otro lado la gestión de operaciones y la gestión comercial, quedando las posibilidades marcadas en color en los siguientes cuadros: Plan de negocio
Presupuestaciónanual
Planificación financiera yoperativa demedio plazo
Planificación estratégica
Admon. personal
n/a
Desarrollo organizativo
n/a
Org
aniz
ació
n G
estió
n de
y
RR
HH
Organizaciones abiertas alaprendizaje
n/a n/a
Gestión de operaciones Bajo Básico Innovador
Reactivo n/a
Básico n/a n/a
Ges
tión
Com
erci
al
Ciclo Completo n/a
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Para simplificar aún más agrupación por adecuación de la gestión se cruzan las posibilidades anteriores entre sí obteniendo una matriz simplificada con las opciones posibles:
����������Ü ����������Ü Presupues-
tación anualPlanificación financiery operativa mediplazo
Planificación Estratégica
����������Ü ����������Ü Admón.
personal Admón. personal
Des. Organizativo
Des. Organizativo
Org. Abiertas aprendizaje
Operaciones obsoletoA.3 n/a n/a n/a n/a Gestión Comercial Reactiva Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a G. ComBásica Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a
Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a Gestión Comercial Ciclo Completo
Operaciones innovador n/a n/a n/a C.2 C.1
Para que una empresa pueda evaluar la adecuación de sus modelos de gestión, se han elaborado unos custionarios que cada empresa debería responder (ANEXO 1)
Gestió
n d
e O
rga
niza
ción
y R
RH
H
Planificación de Negocio
n/an/aOrganizaciones
abiertas al aprendizaje
n/aDesarrollo organizativo
n/aAdmon. personal
Planificación estratégica
Planificación financiera y operativa de medio plazo
Presupues-tación anual
Gestió
n d
e O
rga
niza
ción
y R
RH
H
Planificación de Negocio
n/an/aOrganizaciones
abiertas al aprendizaje
n/aDesarrollo organizativo
n/aAdmon. personal
Planificación estratégica
Planificación financiera y operativa de medio plazo
Presupues-tación anual
Gestió
n C
om
ercia
l
Gestión de Operaciones
n/aCiclo Completo
n/an/aBásico
n/aReactivo
InnovadorBásicoBajo
Gestió
n C
om
ercia
l
Gestión de Operaciones
n/aCiclo Completo
n/an/aBásico
n/aReactivo
InnovadorBásicoBajo
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6.9. VENTAJA ESTRATÉGICA GLOBAL La combinación de ‘posicionamiento’ con ‘adecuación de la gestión’ produce algo que podríamos denominar ‘ventaja estratégica global
Por último, el cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuación de gestión nos da el riesgo ‘gestional’ o la ventaja estratégica global
Es peligroso tener un posicionamiento alto y una gestión poco adecuada (es más fácil caer, y la caída es desde más alto). Con un posicionamiento bajo, la ganancia de ventaja por adecuación de la gestión, es comparativamente menor que con un posicionamiento mas alto. Las empresas con posicionamiento bajo que mejoran su gestión, han de procurar ‘saltar de escalón’ de posicionamiento para amplificar el efecto de la mejora en la gestión.
Ventaja estratégica global
Posicionamiento
Adecuación de la gestión
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Presupuestaciónanual
Planificación financiera y operativa de medio plazo Planificación Estratégica
Administración de personal
Administración de personal
Des. Organizativo
Des. Organizativo
Organizaciones abiertas al aprendizaje
Gestión Comercial Reactiva
Operaciones obsoleto A.3 n/a n/a n/a n/a
Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a
G. Com. Básica Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a
Gestión Comercial Ciclo
Completo
Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a
Operaciones innovador n/a n/a n/a C.2 C.1
Presupuestaciónanual
Planificación financiera y operativa de medio plazo Planificación Estratégica
Administración de personal
Administración de personal
Des. Organizativo
Des. Organizativo
Organizaciones abiertas al aprendizaje
Gestión Comercial Reactiva
Operaciones obsoleto A.3 n/a n/a n/a n/a
Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a
G. Com. Básica Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a
Gestión Comercial Ciclo
Completo
Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a
Operaciones innovador n/a n/a n/a C.2 C.1
Grupo IX
Grupo VIII
Grupo VII
Grupo VI
El cruce de posicionam
iento total (sim
plificado) con la adecuación de gestión nos da el riesgo ‘gestional’ o la ventaja estratégica
lb
l
Riesgo gestional muy alto
Riesgo gestional moderado
Empieza a aumentar la ventaja
estratégica global
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7. AGENDAS ESTRATÉGICAS
El análisis de la evolución de los ratios económicos a nivel subsector sirve para entender su evolución económica global, y para confirmar o matizar las conclusiones que luego se derivaron del análisis de la rentabilidad intrínseca de cada subsector. También da una primera relación de medidas generales a nivel subsector, tal y como se han relacionado en la página anterior. Pero este análisis por subsector no sirve para establecer acciones concretas para una empresa determinada que quiera abordar la aplicación del Plan de Modernización a su caso específico. Para ello se ha de seguir un análisis estructurado, que con los datos reales de la empresa ya proporcionará medidas concretas a aplicar. Una vez entendida la dinámica competitiva de cada subsector, y por lo tanto la naturaleza de su rentabilidad intrínseca, cabe formularse tres alternativas estratégicas al respecto
1. Adaptación:
Consistiría en aceptar la estructura del sector tal como es, considerándola como un dato de partida, y adaptar la empresa para intentar maximizar su rentabilidad.
Para ello hay que conocer las debilidades y fortalezas de la empresa, enfocándose solo en las que son relevantes para la estructura competitiva dada.
Entonces hay que defender y potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades, cuando sea posible.
También hay que buscar segmentos o huecos del mercado donde las fortalezas se amplifiquen o las debilidades sean menos relevantes.
Esto será la única alternativa para los grupo estratégicos bajos, a no ser que decidan cambiar el equilibrio de fuerzas con un proceso de consolidación, ‘clusterización’, etc.
2. Actuación:
Se trata de intentar actuar sobre el equilibrio de fuerzas competitivas, actuando sobre sus causas determinantes, en provecho propio para mejorar la posición competitiva de la empresa.
Esto puede pasar por la integración vertical con otras empresas en la cadena de valor para alterar el poder de proveedores y/o clientes, o por redefinir los límites del mercado compitiendo con nuevos productos y servicios, o invirtiendo en aumentar las barreras de entrada y disminuir las barreras de salida,…
Las posibilidades son múltiples por lo que se hace necesario un análisis riguroso de los recursos necesarios, la capacidad real para influir y los riesgos que se asumen.
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3. Aprovechar los cambios (navegar la ola)
Si se tiene una mejor intuición que los competidores de cual va a ser la evolución de la dinámica competitiva del sector, se puede lograr una ventaja competitiva importante anticipándose a esos cambios.
Esto es posible cuando en la empresa se cuentan con buenas capacidades de análisis estratégico y se sigue sistemáticamente la evolución del sector.
En este sentido, es particularmente ventajoso detectar antes que nadie cuando se está alcanzando el nivel de madurez de un mercado o cuando se va a producir un cambio de ciclo.
El factor tamaño y el factor geografía, junto con el de la rentabilidad intrínseca del subsector completan la formación de grupos estratégicos según posicionamiento total Esta visión permite matizar mejor cual de las tres alternativas (adaptación / actuación / navegación) elegir:
debi
l loc
al
debi
l reg
iona
l
mon
tón
regi
onal
mon
tón
naci
onal
vent
aja
naci
onal
vent
aja
inte
rnac
iona
l
dom
inio
nac
iona
l
dom
inio
inte
rnac
iona
l
Mueble
Aserrado y cepillado
Explotación forestal
Envases y embalajes
Envases y embalajes + aserrio
Carpintería industrial
Almacenes
Estructuras
Tablero chapas
Tablero aglomerado
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Actuar sobre la rentabilidad intrínseca tiene un efecto mayor sobre el posicionamiento total, que hacerlo sobre los factores tamaño-geografía. Ejemplo:
– Un empresario de envases y embalajes que tiene implantación geográfica nacional y es del segmento de tamaño ‘ventaja’, se plantea dos alternativas para mejorar su posicionamiento:
• Apalancarse en sus buenas practicas para expandirse internacionalmente • Disminuir el poder de negociación de los proveedores, aumentando al mismo
tiempo las barreras de entrada, al integrarse verticalmente con aserraderos que son proveedores suyos, comprándolos
En cualquier caso, la elección de una u otra alternativa ha de basarse en un análisis cuantitativo en profundidad, valorando los recursos necesarios para cada alternativa, los riesgos asociados y las proyecciones de resultados y de financiación. El cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuación de gestión da el riesgo ‘gestional’ o la ventaja estratégica global y ello indica cual debe ser la prioridad en mejorar las prácticas de gestión en la empresa.
• Empresas de los grupos de posicionamiento más alto (Grupos VIII y IX): – ya requieren unos niveles de adecuación de gestión elevados
(mayor de B3) para no estar en riesgo gestional alto. – Por otro lado, son las empresas en las que una gestión adecuada
empieza antes a tener efecto multiplicador, y luego este crece más rápido.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
• Empresas de los grupos de posicionamiento más bajo (Grupo I y Grupo II): – son relativamente insensibles a las mejoras de gestión, que
aportan poco efecto amplificador al posicionamiento. – Al mismo tiempo, niveles bajos de adecuación de gestión
tampoco suponen un riesgo gestional preocupante. Se podría argumentar que existen empresas con posicionamiento fuerte y prácticas de gestión ‘básicas’. Esto de hecho puede producirse en ciclos expansivos de la economía, pero cuando esta se desacelera, las debilidades derivadas de esa gestión inadecuada para el nivel de posicionamiento se empiezan a hacer evidentes.
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La decisión de invertir o no hacerlo para defender o mejorar la posición competitiva de un negocio depende de su cuota de mercado y del combinado de rentabilidad intrínseca y alcance geográfico.
Invertir en defender las barreras para mantener la posición
Invertir en ganar cuota
Mantener posición mientras se reenfoca la actividad
Crecimiento vegetativo con inversión mínima Exprimir beneficios y
retirada gradual Desinversión rápida
Aserrado y cepillado Mueble
Envases y embalajes Explotación forestal
Estructuras Almacenes Carp. Ind.
Tab. Aglom. Tab. Chapas
Internacional
Explotación forestal Aserrado y cepillado Mueble
Envases y embalajes Estructuras Almacenes Carp. Ind.
Tab. Chapas Tab. Aglom. Nacional
Aserrado y cepillado Mueble
Tab. Chapas Estructuras Almacenes Carp. Ind. Envases y embalajes Explotación forestal
Tab. Aglom. Regional
Dominio
Ventaja
Normal
Débil
1a 1b 2 3 4
Local Tab. Chapas
Almacenes Carp. Ind. Envases y embalajes Explotación forestal Aserrado y cepillado Mueble
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loca
l
regi
onal
naci
onal
inte
rnac
iona
l
MuebleAserrado y cepillado
Explotación forestal
Envases y embalajes
Carpintería industrialAlmacenesEstructurasTablero chapas
Tablero aglomerado
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
local
regional
nacional
internacional
Mue
ble
Ase
rrad
o y
cepi
llado
Exp
lota
ción
fore
stal
Enva
ses
yem
bala
jes
Car
pint
ería
indu
stria
l
Alm
acen
es
Est
ruct
uras
Tabl
ero
chap
as
Tabl
ero
aglo
mer
ado
2.250-2.500
2.000-2.250
1.750-2.000
1.500-1.750
1.250-1.500
1.000-1.250
750-1.000
500-750
250-500
0-250
Detalle de cómo se establece la clasificación 1a-4
1a
1b
2
3
4
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
• Más allá de las agendas estratégicas particulares que se puedan
establecer para empresas encuadradas en un grupo estratégico, se puede y debe establecer iniciativas que busquen mejorar la competitividad a nivel sector. En algunos casos, para algunas empresas su alternativa de futuro pasará necesariamente por entrar en una iniciativa a nivel sectorial.
• La formación de clusters entra en esta categoría de iniciativas a nivel
sectorial, y son claves para el futuro de muchas empresas por un doble motivo.
– Porque con lo que ya se tiene ahora, sin necesidad de que se
produzcan cambios de contexto ni de demanda, se puede mejorar MUCHO la competitividad
– Porque se necesita enganchar el sector madera a nuevos ‘motores de demanda’, que -diversificando el riesgo- lo hagan menos dependiente de los ciclos inmobiliarios.
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
8. MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR
Causas de la pérdida de competitividad del sector Madera-Mueble español ‐ Dimensión insuficiente
de las empresas que produce:
o Baja productividad
o Estructura de costes desfavorable
‐ El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado
‐ Falta de los conocimientos específicos necesarios para el momento del sector
‐ Aumento de la competitividad de otros países
‐
Líneas de actuación prioritarias para solventarlo ‐ Concentración para
ganar dimensión (distintos mecanismos posibles de desarrollo)
‐ Desarrollo de producto y de canales
‐ Desarrollo tecnológico de las operaciones: productividad y calidad
‐ Gestión integrada de la cadena de valor
‐ Otros
Apoyo institucional requerido
‐ Incentivos a fondo perdido y reembolsables sin intereses
‐ Prestamos a tipos preferenciales
‐ Concurrencia pública directa o indirecta a ampliaciones de capital
‐ Beneficios fiscales
‐ Beneficios en cotizaciones a seguridad social
8.1 APOYO PÚBLICO Y COMPETITIVIDAD El enfoque que siempre ha funcionado y funciona en todos los sectores y en todos los países, es el de que los gobiernos creen las condiciones adecuadas para que las propias empresas desarrollen sus capacidades competitivas y así sea más competitivo el sector. En este sentido cabe destacar:
Centrar la dotación de recursos en la creación de factores especializados El desarrollo de factores globales tales como la educación, las infraestructuras, etc. actúan creando un caldo de cultivo favorable, pero raramente producen ventajas competitivas concretas. Para que estas se produzcan es necesario apoyar factores especializados y avanzados, entre los que cabe destacar:
Actividades de investigación en universidades o centros tecnológicos (más abajo se comenta cómo se debe enfocar el apoyo público al I+D)
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
Programas de enseñanza especializados, orientados a las capacidades y conocimientos más necesarios para el momento competitivo dado
No poner trabas a las importaciones, pero si exigir normas estrictas sobre los
productos El proteccionismo es costoso para los consumidores, borra de golpe la necesidad de innovar para ser competitivo y garantiza el mercado a las empresas ineficaces. Además no es sostenible en el tiempo, y las empresas que se han visto beneficiadas por él, se encuentran con una situación de difícil supervivencia en el momento que este desaparece. Lo que si favorece la competitividad de las empresas es que los gobiernos establezcan normas estrictas sobre calidad, seguridad, eficiencia ambiental, etc. de los productos, ya que fuerza a estas a mejorar sus procesos productivos y su tecnología para responder a estos requerimientos. Es muy importante que los gobiernos promuevan también en la sociedad una sensibilidad por estos atributos de producto, ya que entonces se traslada directamente a la demanda. Con unos requerimientos y demandas de este tipo, se produce lo que podríamos denominar un ‘proteccionismo o selección natural de mercado’ que no es anticompetitivo, y que deja fuera de juego a productos cuyo atributo distintivo es el precio más barato sin ninguna otra consideración.
Apoyo al I+D básico. El I+D que crea diferenciación competitiva debe ser desarrollado por impulso de las empresas
Decíamos anteriormente que el estado debe apoyar la actividad investigadora para fomentar la competitividad. Más concretamente, en cuanto al apoyo a proyectos específicos de I+D, este debe estar orientado a la investigación básica -que por estar desligada de una utilidad inmediata de sus resultados- necesita de un importante nivel de mecenazgo (apoyo económico que no espera retornos inmediatos). No obstante la investigación básica es un soporte necesario de la investigación aplicada, que es la que puede ofrecer resultados que sean fuente de ventaja competitiva. Para que esto se pueda producir, son las empresas las que tienen que fomentar de manera individual –no cooperativamente- la I+D aplicada. La obtención real de ventaja competitiva que crea unos resultados superiores, favorece la creación de círculos virtuosos ‘investigación/soluciones/resultados/más investigación’. La investigación cooperativa puede tener sentido en el marco de alianzas concretas entre empresas para explotar economías de escala o tener un intercambio mutuamente beneficios de conocimientos, pero lo que está claro es que no se pone el mismo interés y recursos en algo que va a ser ‘mi ventaja’, que en algo que vaya a ser ‘ventaja para
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todos’ porque entonces ya no es ventaja para nadie (y los centros de investigación también pierden el incentivo de ser participes de la reinversión de parte de unos resultados superiores).
Dar señales económicas que incentiven la inversión continuada. Para que una ventaja competitiva se sostenga es necesaria la innovación continua ya que en muchos casos los competidores pueden acabar imitando las soluciones que han producido esas ventajas. La innovación continua requiere inversión continua, y por ello es importante que los gobiernos den señales económicas que incentiven esta inversión (y se pueda superar la tentación de dar un generoso pay-out inmediato). Un ejemplo de esto podría ser el incentivo fiscal para los resultados empresariales a largo plazo en función de la inversión en I+D, o en cualquier proyecto de modernización / innovación, realizada. También -para empresas cotizadas- se pueden aplicar exenciones fiscales de la plusvalías sobre acciones que se han mantenido cinco o más años. Esta estabilidad en el accionariado reduciría la presión sobre el resultado inmediato, y facilitaría el mantener un nivel recurrente de inversión en innovación.
Equilibrio en la incentivación de fusiones y adquisiciones Ya se ha identificado que una de las prioridades sectoriales es que las empresas ganen dimensión. En este sentido, es importante el disponer de una regulación que no ponga trabas a este tipo de operaciones. Sin embargo el gobierno –a través de los organismos que corresponda- debe velar por que no se produzcan movimientos monopolísticos que acaben destruyendo la competencia y por lo tanto la presión en las empresas por ser competitivas. No obstante no se deberían poner trabas a absorciones o alianzas que produzcan transferencias de conocimientos que puedan acabar creando ventajas competitivas.
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8.2 AREAS DE ACTUACIÓN / MEDIAS DE APOYO COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS ELABORADOS. Ya se ha comentado ampliamente la importancia de la innovación como vía principal para la mejora de la competitividad del sector Madera-Mueble español. También se han vertido algunas consideraciones sobre cual debería ser el papel del gobierno en el apoyo y fomento al I+D. La madera y sus productos elaborados exigen la realización de amplios trabajos de caracterización y estudio como paso previo a su normalización. Este hecho se da especialmente con las materias primas, ya que las maderas nacionales es imposible emplearlas para la fabricación de productos estructurales si no están introducidas en la normativa europea , y para ello es necesario efectuar trabajos de caracterización a nivel nacional. Estos exceden de las posibilidades e intereses de una sola empresa, de ahí que deban ser desarrollados por un organismo independiente y financiados por el Estado. Análogamente, la defensa de los intereses de los productos nacionales en la normativa europea es algo que actualmente debe ser soportado económicamente por las empresas, lo que en el caso de madera-mueble motiva la inasistencia a los distintos comités. Como consecuencia de ello, en muchas normas de productos laminados no figuran como especies de referencia las españolas, lo que imposibilita su empleo y comercialización para mercados específicos. Los representantes en los diversos Comités europeos de normalización suelen ser investigadores, tanto de las Universidades como de los Centros Públicos o privados de investigación, que son financiados en la gran mayoría de los países europeos con fondos públicos. Como solicitudes de actuación concretas se propone:
o Adaptación de los centros tecnológicos a los requerimientos de modernización/competitividad de la industria1. Para evitar competencia
1 PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO DE UN CENTRO TECNOLÓGICO ‘WORLD-CLASS’ A) Definir mix óptimo entre financiación pública y privada
La subvención pública aportaría una ‘línea de base’ estable de los ingresos, pero los ingresos provenientes de la industria son los han de permitir el crecimiento de la capacidad investigadora y la atracción de los mejores investigadores.
El objetivo final no sería ‘obtener el máximo rendimiento de la inversión’ pero sin unos ingresos adecuados la visión de crecimiento no sería sostenible.
B) Gestionar activamente la demanda de la industria Se debe equilibrar la cobertura la demanda de las necesidades de más corto plazo con el
aseguramiento de la investigación básica que permita obtener nuevos productos para el largo plazo.
Hay que actuar sobre la demanda, no sólo conociendo los requerimientos actuales, si no proponiendo ideas que faciliten el desarrollo de la nueva generación de productos y servicios
C) Funcionar con rigor y agilidad al mismo tiempo, orientados al cliente (la industria) y al resultado
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ineficiente y maximizar el servicio a la industria, es necesario desarrollar varias acciones:
o Limitar la discrecionalidad acreditadora de laboratorios de las CCAA
para evitar el empleo de criterios distintos a la hora de certificar productos, especialmente los destinados a la construcción.
o Impulsar la exigencia de acreditación externa por ENAC así como de notificación europea (Marcado CE) como medida indirecta de la excelencia tecnológica del Centro. Dado que el mantenimiento de tales acreditaciones es siempre deficitario en el sector de la madera (por la poca demanda existente), debe establecerse alguna línea de subvención orientada exclusivamente a la implantación y mantenimiento de Sistemas de Calidad en laboratorios.
o Establecer vías de financiación dirigidas exclusivamente hacia la implementación
de proyectos orientados hacia la investigación PRENORMATIVA y el diseño de equipos y sistemas de evaluación y mejora de la calidad. Estas acciones en la actualidad carecen de financiación pública ya que el Plan Nacional de I+D+i no lo hace por ser de escaso impacto científico sus resultados (la gran mayoría de los casos el principal resultado es una norma) porque en muchos casos la normalización excede el interés de una empresa concreta. Este tipo de acciones son indispensables para garantizar la competitividad de las materias primas, sustancias activas de tratamiento y productos elaborados españoles.
o Adicionalmente sería necesario implementar otro tipo medidas, tales como:
o Modificar progresivamente el modelo actual de incompatibilidades del personal de la Universidades y Centros Públicos de Investigación, favoreciendo la presencia de los docentes e investigadores en el mundo empresarial. Debe tomarse especial atención a la regulación de la situación legal del personal investigador involucrado en operaciones de ‘spin-off’, toda vez que está afecto a las actuales regulaciones de incompatibilidad laboral.
o Lanzamiento de un plan para la captación de investigadores y tecnólogos europeos en Centros Tecnológicos y empresas españolas.
o Creación de un Tecnobono, para favorecer en empresas del sector que se consuman servicios avanzados o se realicen proyectos de innovación con Centros Tecnológicos de REDIMM. Para conseguir este objetivo es necesario actuar sobre las barreras que dificultan la innovación introduciendo la cultura de la innovación en la empresa, con la finalidad última de convertir al Centro en el “aliado estratégico” de la empresa en temas de innovación y fortalecer la cooperación entre empresas y Centros Tecnológicos mediante el conocimiento real de una amplia gama de sus servicios avanzados facilitando la contratación de los mismos en algunos casos por primera vez y a la vez reforzar el concepto de cluster,
Definir las reglas de funcionamiento organizativo y los sistemas de gestión, así como la cultura y
estilo de liderazgo necesarios para hacer realidad los objetivos de interacción con la industria. Establecer el plan de implantación para el funcionamiento conforme al nuevo paradigma.
D) Fomentar una visión más empresarial en una actividad con un importante componente académico-científico requiere el desarrollo de nuevas capacidades
Desarrollo de un cultura comercial Branding, notoriedad en los medios Atracción del talento Relaciones con grupos de interés
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dado el papel de promoción que las Federaciones empresariales asumirían en esta acción.
REDUCCIÓN HUELLA ECOLÓGICA DE LA CONSTRUCCIÓN Y FOMENTO DE LA EXPLOTACIÓN FORESTAL SOSTENIBLE Está mundialmente reconocida la capacidad que tiene la madera y sus productos derivados para fijar CO2 atmosférico, siendo el único material de construcción que con su empleo puede disminuir las altas tasas de emisión que produce este sector. En este sentido la madera puede erigirse en un material estrella, ya que puede efectuar una función tampón, que equilibre las altas tasas de emisión que tienen otros materiales como el acero o el cemento2. Adicionalmente, los procesos de secado, elaboración y transporte de la madera son poco demandantes de energía, siendo su empleo muy ventajoso medioambientalmente respecto del hormigón, el acero o el aluminio. Pero al mismo tiempo se debe garantizar que la explotación forestal se realice de un modo sostenible, de manera que se mantenga un balance adecuado entre el CO2 evitado por utilizar madera y el C02 que se deja de fijar por cada árbol talado; por lo que todas las acciones de fomento del uso de la madera, deberían ser acompañadas con una creciente exigencia de la certificación medioambiental de procedencia de los productos madereros (certificación forestal y de cadena de custodia).
A) Mejora de la huella ecológica de los procesos de transformación y edificación
Los datos anteriormente mencionados, junto con la creciente preocupación medioambiental de la Sociedad han llevado a que en varios países europeos se están implementando políticas transversales (que implican a varios Ministerios) orientadas hacia el incremento del uso de la madera en la construcción de edificios. Pero para que el uso de la madera en la construcción se vea realmente incrementado sin menoscabo de la calidad y seguridad, es necesario emprender acciones formativas (de los profesionales de la arquitectura, la ingeniería y la carpintería), legales, de mercadotecnia y tecnológicas. Si esto prende en la conciencia del gobierno y de la sociedad, se produciría una reactivación importantísima de la demanda de las semi-manufacturas de madera, y por ende de las VENTAS (que es lo que verdaderamente hace falta no solo para salir de la crisis si no también para crecer e invertir en ser más competitivo). Las acciones a desarrollar en este apartado podrían ser las siguientes:
o Impulsar no sólo la certificación energética de edificios (ya en marcha) sino la certificación medioambiental en amplio sentido, debiéndose cuantificar y limitar las emisiones de CO2 procedentes del proceso edificatorio y posterior uso de los edificios. Para ello sería necesario:
2 Es sabido que por cada m3 de madera puesto en obra se secuestra una tonelada de CO2 atmosférico (2t de CO2/por t de madera), mientras que para el acero se emiten 2 Ton CO2/Ton acero y para el hormigón armado 0,5 Ton CO2/m3.
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o Impulsar el desarrollo y uso de bases de datos y aplicaciones informáticas de evaluación medioambiental, tal como la “SBTool” (herramienta en desarrollo por el IISBE-España -“International Initiative for a sustainable Built Environment”), u otras similares, en la que ya se colabora a nivel particular pero no oficial. Herramientas como esta deberían ser optimizadas, exigiendo a continuación su uso normativo a través de su consideración como software reconocido por el Código Técnico de la Edificación.
o Financiar programas de análisis del ciclo de vida de los productos de la madera y de los consumos energéticos de su procesado, transporte y puesta en obra. Estos datos serían de interés para su posterior empleo por las herramientas informáticas de cálculo (tales como la SBT anteriormente mencionada).
o Establecer medidas fiscales especiales para las viviendas en función de los resultados de las certificaciones energética y medioambiental.
o Actualizar el código técnico de edificación, en lo que sea necesario respecto de la huella ecológica de los materiales empleados
Establecer líneas de financiación dirigidas hacia el desarrollo de documentos reconocidos del Código Técnico de la Edificación. Para reducir el impacto de la huella ecológica en los procesos y mejorar aún más la competitividad ecológica y económica de todo el sector será necesario financiar o subvencionar acciones orientadas hacia la mejora de la eficiencia energética de los procesos productivos, y en relación con ello definir adicional un ‘plan renove’ de maquinaria y un nuevo Plan de Gestión de la Demanda energética. Este Plan podría ser transversal para todos los sectores industriales pero siempre que el nivel de financiación fuera adecuado al tipo de producto, de forma que quedaran primadas las acciones en sectores altamente eficientes como el de la madera, dado su carácter de producto líder tanto desde el punto de vista de su alta eficiencia energética como desde el de su baja huella ecológica. Campaña institucional de sensibilización y fomento del uso por parte de la Sociedad de los materiales eco-eficientes.
B) Fomento de la certificación forestal y de la legalidad de los suministros de
materias primas a la industria de la madera. La mejora medioambiental que acabamos de comentar por el uso de la madera, se produce siempre y cuando la madera proceda de bosques gestionados con criterios de sostenibilidad. Para asegurar este extremo es necesario recurrir no sólo a la certificación de la gestión forestal sino también de toda su cadena de custodia. En este sentido y para evitar que la corrupción en los países de origen permita que -aún cumpliendo con la literalidad de los exigido y la legalidad- no se asegure que los resultados económicos de la gestión forestal reviertan en una mejora de la misma y en una sostenibilidad real, se están implementando a nivel mundial acciones como el FLEGHT, en cuyo seno existen programas de gran trascendencia, como el TAC. Este pretende que los gobiernos europeos colaboren de forma activa en controlar en países de riesgo las cadenas de custodia, llegando a acuerdos bilaterales con determinados países, para que sólo se pueda comercializar madera procedente de aquellos que cumplan con los requisitos exigidos. Esta acción debería de contar con el apoyo directo del Gobierno, dado que la única manera de ser efectivos en este tema es mediante una presencia y acuerdos directos de los gobiernos implicados y de las ONG medioambientales.
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Así mismo debería de haber mas demanda por parte del Gobierno en sus obras –y suministros en general - de madera con garantías de procedencia, sin hacer diferenciaciones entre los sistemas. Esto fomentaría una mayor disponibilidad de la misma, y variedad en cuanto a medidas y especies que ahora resulta imposible encontrar. Todas las medidas legales a tomar en esta área serán de tipo transversal (afectando a varios Ministerios). FOMENTO DEL USO E IMAGEN DE MARCA DEL PRODUCTO ESPAÑOL
Lo primero que es necesario poner de manifiesto es que es absolutamente necesario que a los productos de importación se les exija el cumplimiento de las mismas normas y precauciones medioambientales que a los productos nacionales. El segundo aspecto que es necesario destacar es que España posee unas características medioambientales y sociales propias, que deben tener fiel reflejo en la normativa y exigencias legales. En muchos casos la normativa europea y las Directivas reflejan la situación de los usos y productos Centro y Norte-europeos y su adopción directa en nuestro país puede dejar importantes lagunas de seguridad o de mercado. Esto es especialmente patente en el tratamiento de la madera contra termitas, activas en toda la geografía nacional, en las dimensiones, en los productos de tratamiento decorativo de la madera (en España los filtros UV cobran especial importancia) o en el diseño de las carpinterías exteriores. En este sentido es necesario dividir las acciones a considerar en función del mercado de procedencia de las importaciones de productos:
1. Para países emergentes o subdesarrollados hay que exigir a nivel europeo la aplicación de una normativa conforme a estándares europeos (más allá de los certificados que ellos mismos pueden darse en sus países de origen), tales como:
Marcado CE Directiva de Biocidas Regulaciones fitosanitarias internacionales (Norma NIMF-15 de
la FAO) Explotación forestal sostenible (conforme FLEGTH / TAC)
2. Para países europeos sería necesario considerar acciones legislativas o normativas orientadas hacia:
El desarrollo de adendas nacionales a las Directivas europeas, que como la Directiva de Productos de la Construcción puedan afectar a la adecuación al uso de los productos madereros.
Exigir que los productos europeos, especialmente de los de nuevo acceso, viajen con toda la documentación técnica y sanitaria exigida por las Directivas Europeas y normas internacionales.
Además de lo anteriormente mencionado será necesario llevar a cabo acciones divulgativas orientadas hacia:
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La promoción del uso y exigencia de presencia de los Sellos Voluntarios de Calidad en los productos de la madera, especialmente los orientados hacia el mercado de la construcción (estructuras, carpinterías, mobiliario, etc.). Esta acción iría especialmente dirigida hacia los industriales de la madera, promotores urbanísticos, prescriptores (Arquitectos) y direcciones técnicas de obra (Aparejadores y Arquitectos Técnicos).
La sensibilización de la opinión pública española sobre las ventajas (seguridad de uso, fiabilidad y durabilidad, producción conforme estándares de sostenibilidad, ausencia de plagas, etc) del producto madera conforme a los estándares españoles.
Publicidad institucional a nivel mundial sobre el prestigio del producto español en áreas ya reconocidas (gastronomía, arquitectura, turismo, textil y calzado, …) incluyendo cuñas entremezcladas de nuevos productos a prestigiar, entre ellos el mueble, y productos de madera de consumidor final (puertas, suelos, ventanas, etc).
Finalmente, el desarrollo del sector Madera-Mueble español debe implicar el desarrollo del sector de la maquinaria asociada (sobre todo en aquellos aspectos relacionados con la puesta en valor de la materia prima y de los elementos estructurales y para construcción: secaderos, tratamiento fitosanitario, equipos de diagnóstico y clasificación, etc). Y viceversa, en la medida que la industria de la maquinaria se desarrolle en España, el sector Madera-Mueble dispondrá de manera próxima de elementos que le permitan ser más competitivos. Todo ello produciría una dinámica de refuerzo mutuo que ‘tiraría’ de muchos de los elementos ya identificados: puesta en valor del producto, innovación en los procesos productivos, atractivo profesional, etc. Ya se han mencionado algunas de las solicitudes al gobierno en este sentido (plan renove, exenciones fiscales de las inversiones, etc), pero debería profundizarse en ver como se debería encauzar para que estás potenciales inversiones se dirigiesen a industrias españolas. ACCIONES FORMATIVAS Es bien conocido que el sector de la madera está falto de formación, falta que también afecta a los potenciales utilizadores de los productos de la madera (profesionales de la arquitectura y la edificación, del diseño, de las obras públicas, etc.). Esta falta de información se produce por la existencia de importantes lagunas en todos los ámbitos formativos: formación profesional, formación continua en la empresa, universitaria, etc. Es por ello por lo que es necesario plantear acciones en todos y cada uno de estos ámbitos. Las acciones de mayor impacto serían:
Adaptar los planes de Formación Profesional para ofrecer salidas profesionales atractivas que respondan a los requerimientos del sector Madera-Mueble. Reciclado del profesorado, para que se reconecte con la realidad industrial.
Dar mayor valor / prestigio a las ocupaciones profesionales de la madera, con la implantación de un carné profesional (como por ejemplo el de los instaladores eléctricos) en los trabajos que afecten a la seguridad estructural o al uso.
Subvención para formación y actualización de profesionales en activo del sector Madera-Mueble, con ayudas específicas para la capacitación en ‘marcado CE’.
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Programa de comunicación para hacer atractivo el sector Madera-Mueble a los jóvenes que se planteen cursar FP. Coordinarlo con programas de recuperación del medio rural.
Establecer medidas fiscales y ayudas para atraer profesionales destacados del sector Madera-Mueble de los países punteros, especialmente de aquellas disciplinas que hay que desarrollar para salvar la ventaja competitiva que nos llevan.
Lanzamiento de un plan orientado a captar profesorado europeo de alta
capacitación en áreas de especial interés estratégico, tales como: o Procesos industriales, tales como aserrado, secado. o Fabricación y montaje de elementos de carpintería de armar
(estructuras) o Fabricación y montaje de elementos de carpintería de taller
(Ventanas, puertas, suelos) o Sistemas CAD-AM de diseño y producción industrializada.
TRANSPORTE DE LA MADERA EN SUS DIFERENTES FORMAS El transporte forestal es un eslabón más de la cadena de gestión de los bosques en nuestro país. En estos momentos existe una preocupación mayor de la que siempre ha existido debido al incremento de los costes (combustibles, mano de obra especializada, medios mecánicos, amortizaciones, etc) y a la legislación que regula el peso máximo autorizado para el transporte (Real Decreto 2822/1998. Reglamento General de Vehículos en su Art. 14 y Anexo IX). En España, debido a la orografía y a la climatología que tenemos, no se pueden mecanizar los trabajos como en los países vecinos para con ello poder reducir los costes, por lo que tenemos una desventaja competitiva estructural3. A todo esto se suma el frecuente problema de los incendios en nuestro país, puesto que en las zonas quemadas, los costos derivados del transporte de la madera quemada son superiores a lo que vale el producto. Por todo ello se proponen las siguientes medidas:
Para la madera en rollo establecer una directriz especial, distinguiéndolo de las mercaderías convencionales y equiparándolo a la situación legislativa actual de otros países del entorno.
Para todos los productos Madera-Mueble: o Lograr el incremento de la carga de 40 Tn a 44 Tn (con un 5%
adicional de variación admisible)
3 Un ahorro de los costes de transporte derivado de un aumento de la capacidad de carga útil en los camiones permitiría: -Mejorar el estado de los montes españoles, su aprovechamiento y productividad, dado que podrían realizarse mayor número de entresacas que hoy no son viables económicamente. -Obtener una mejora social y una mayor rentabilidad económica de las zonas rurales deprimidas al dotarlas de una mayor contratación de mano de obra para la ejecución de las operaciones de limpieza en el monte. -Permitir un ahorro energético y de divisas en la compra de petróleo y un incremento de la competitividad de las empresas españolas, ya que actualmente debido al encarecimiento a nivel mundial que está sufriendo el petróleo, las empresas del sector están disminuyendo su productividad (un 20% durante el último año). -Disminuir el consumo energético y las emisiones de CO2 derivadas del transporte forestal al poder realizar menor número de viajes para transportar cantidades de materia prima mayores.
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o Dar la opción de alcanzar las 60 Tn con un camión modular. El transporte de productos del sector del mueble y auxiliares, tradicionalmente se ha venido realizando en vehículos de carga de hasta 3.500 Kgs, de los que realmente y por la especial volumetría de los productos, la carga útil oscila alrededor de 1.000 Kgs, desperdiciando un alto porcentaje de posibilidades de carga y aumentando así el coste real de transporte. La propuesta es incrementar el peso máximo de carga de 3.500 Kgs a 5.000 Kgs (o 5.500 Kgs si el vehículo está homologado) con el mismo permiso de conducción”
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COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE OTROS ÁREAS.
En el ámbito de ‘ganar dimensión’ sería necesario mostrar a las empresas como es posible establecer alianzas, crear entidades participadas, formar UTE’s, etc. De esta manera se podrían vencer inercias culturales de desconfianza y formar una cultura empresarial más moderna, demostrando con ejemplos prácticos como este tipo de operaciones pueden crear valor para todos los participantes.
Programas de financiación de prueba piloto (Proyectos de demostración) de
un centro de servicios compartidos para varios aserraderos, en el que se realizarían procesos de clasificación, marcado y secado, dotación de hoteles.
Desarrollo de seminarios para empresarios del sector sobre operaciones
corporativas y nuevas oportunidades de generación de valor. La financiación sería similar al caso anterior: aportación inicial por parte de los empresarios, que luego sería reembolsada parcialmente en función de la asistencia y aprovechamiento de los seminarios.
Reactivación del consumo con medidas como, proyectos singulares,
Campañas de Promoción, planes de rehabilitación: plan rehabilitación hoteles, plan rehabilitación viviendas y plan rehabilitación casas cuartel, plan vivienda ecológica, etc.
La exportación es en estos momentos fundamental para el sector de la
madera y el mueble puesto que son una de las principales vías de mejora competitiva de las empresas.
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ANEXO I
CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANÁLISIS DE ADECUACIÓN A LA GESTIÓN
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Organización y RRHH A) Nivel 10 B) Nivel 100 C) Nivel 1000 Simplemente la administración de personal necesaria para cumplir requisitos legales (nóminas, SS, ect)
Diseño de la organización y planes de desarrollo para adecuar puesto-persona y motivar
Organizaciones abiertas al aprendizaje. Liderazgo de valor añadido
Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestión B.1) Cuestiones básicas, que si no se cumplen llevan al
nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe un modelo de organización, con puestos,
funciones, etc, Existen procedimientos de reclutamiento,
formación y desarrollo de personas.
B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario.
El modelo de organización soporta la estrategia La política de RRHH está alineada con el modelo
organizativo y con la estrategia o Adaptación persona-puesto: selección,
formación, renovación, … o Políticas retributivas o
Existen mecanismos para medir la motivación en el trabajo
C.1) Cuestiones básicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario.
Existe una cultura de meritocracia y se aplica. o Planes de carrera o Programa de mentoring
Existe un modelo de gestión por competencias y se aplica.
Existen herramientas para la gestión del conocimiento y se aplican.
La innovación es un valor destacado de la organización y se actúa en consecuencia.
Despliegue de la estrategia: o Comunicación de la estrategia o Despliegue de objetivos o Evaluación o Enlace con la retribución y el desarrollo
Existen y se aplican planes de ‘coaching’ y desarrollo personal
C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000,
83
y finaliza el cuestionario. Existen planes de participación y sus propuestas se
implantan Se lidera con el ejemplo Los valores ‘reales’ coinciden con los ‘formales’ La comunicación interna es abierta en todas las
direcciones- Cuestiones sobre resultados: Aplica sólo si se tienen métricas. En un primer nivel, métricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel métricas sectoriales para poder comparar. Métricas a considerar:
Objetivas o Rotación o Absentismo y bajas o o
Métricas a considerar: Objetivas
o Índices de participación en programas de mejora o Índices de utilización de los sistemas de gestión
del conocimiento Subjetivas
o Valoración de jefes por subordinados o Premios a la gestión de personas
84
Planificación de Negocio
A) Nivel 10 B) Nivel 100 C) Nivel 1000 Presupuestación anual de ingresos y gastos
Planificación financiera y operativa de medio plazo
Planificación estratégica
Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestión B.1) Cuestiones básicas, que si no se cumplen llevan al
nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe una proyección plurianual de cuenta de
resultados y balance Existen planes plurianuales de capacidad,
producción, ventas, etc.
B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario.
Se realizan análisis de sensibilidad y de riesgos para las proyecciones financieras
Se tienen modelos claros de financiación operativa y de financiación estructural
Las proyecciones financieras y operativas se concretan en objetivos que luego se despliegan a la organización
C.1) Cuestiones básicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario.
Se tiene una visión clara de los grupos de interés con los que relaciona la empresa, y de sus expectativas
Se conoce y evalúa la posición competitiva de la empresa frente a sus competidores
Se conocen con precisión las capacidades clave y las fuerzas y debilidades relevantes para el entorno competitivo dado
En base a lo anterior, se definen iniciativas estratégicas para mejorar la posición competitiva de la empresa, que se despliegan a las unidades operativas
C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1
a 1000, y finaliza el cuestionario. Se conoce y se modela la dinámica competitiva del
sector Existe un modelo de crecimiento y desarrollo de la
85
empresa Se evalúan alternativas de evolución de la empresa
en función de escenarios de evolución del contexto, y de hipótesis sobre el comportamiento de los competidores Cuestiones sobre resultados: Aplica sólo si se tienen métricas. En un primer nivel, métricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel métricas
sectoriales para poder comparar. Métricas a considerar:
Objetivas o Evolución de ventas, márgenes de explotación, resultados d.i. o Valor creado para los accionistas o Evolución de la cuota de mercado o Rating crediticio
Métricas a considerar: Objetivas
o Índices de sostenibilidad o Indicadores RSC
Subjetivas o Premios a la gestión
86
Comercial A) Nivel 10 B) Nivel 100 C) Nivel 1000 Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado
Gestiona una red de ventas y realiza promoción genérica Visión integral del ciclo de márketing: análisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento, marketing mix
Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado
Gestiona una red de ventas y realiza promoción genérica Visión integral del ciclo de márketing: análisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento, marketing mix
Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestión B.1) Cuestiones básicas, que si no se cumplen llevan al nivel
10 y finaliza el cuestionario: Existe un departamento comercial o al menos una
persona responsable de la gestión de los clientes Existe una relación estructurada de productos y
servicios, con precios
B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario.
Existen canales de comercialización (distintos de la venta directa en fábrica)
Existe una política de promoción genérica
C.1) Cuestiones básicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario.
Se segmenta el mercado, y se seleccionan los segmentos objetivo
Se investiga el mercado mediante identificación y análisis de las necesidades, gustos y expectativas de los clientes
Se definen productos y servicios específicos para los segmentos objetivos
Existen políticas de fidelización y de mantenimiento de la relación post-venta
87
Cuestiones sobre resultados: Aplica sólo si se tienen métricas. En un primer nivel, métricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel métricas sectoriales para poder comparar.
C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000, y finaliza el cuestionario.
La promoción se define por segmento de cliente objetivo Existe marca y se invierte en su mantenimiento El posicionamiento de productos y servicios se alimenta
del análisis competitivo del mercado
Métricas a considerar: Objetivas
o Evolución de ventas, márgenes de comerciales o Evolución de la cuota de mercado
Métricas a considerar: Objetivas
o Valor de la marca o Rendimiento de campañas
Subjetivas o Satisfacción de clientes o Satisfacción de canales o Notoriedad de marca
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