el proceso de la admin is trac ion estrategica un panorama (2)
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Postgrado Virtual
Dr. Hernán A. López y Rojas
CICLO 2011-I Módulo: IUnidad: I Semana: 1
TEORIA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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Postgrado Virtual
Doctorado Virtual en Administración - UAP
Unidad I- Semana 1
Dr. Hernán López y Rojas
TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICATEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
RLEXIONES, LOS NUEVOS PARADIGMAS; ELPROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA: UN PANORAMA
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DR. HERNAN LOPEZ ROJAS
hlopez98@gmail.com
Bienvenidos
³TEORIA DE LA ADMINISTRACIONESTRATEGICA ´
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Ejercicio inicial sobre Estrategia
1. ¿Qué es estrategia?
2. Describan muy sintéticamente una decisiónestratégica que hayan tomado alguna vez
3. Ahora registren ¿Cómo decidieron lo quedecidieron estratégicamente?
4. ¿Qué sucedió como consecuencia de la decisión?Analicen críticamente la decisión.
Algunos/as voluntarios/as relaten sus casos en unminuto cada uno y dialoguemos todos
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ADMINISTRACION Y GERENCIA
ESTRATEGICAPlantéese las siguientes preguntas:
1. ¿Quién es el responsable, en su
organización, de crear la estrategia?
2. Si quisiéramos buscar la estrategia de suorganización, ¿dónde la encontraríamos?
3. ¿Qué es primero la estrategia o latáctica?
4. ¿Cómo se proponen las estrategias?
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ADMINISTRACION Y GERENCIA
ESTRATEGICA (I)Cuando hacemos estas preguntas al personal dediferentes organizaciones de negocios, esto es loque habitualmente nos contestan:
1. El director general propone la estrategia. Bueno,el equipo de arriba hace su contribución, pero enrealidad es el director general quien lapropone.(Además, sigue un comentario comoéste: Y el director general se retira a fin de año,
así que , por ahora, no sabemos bien cuáles van aser nuestras estrategias. Estamos a laexpectativa.)
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ADMINISTRACION Y GERENCIA ESTRATEGICA (II)
2. ¿Nuestra estrategia? Sí, está aquí, enesta carpeta.
3. Primero planeas la estrategia, luegodecides las tácticas para llevarla a cabo.
4. ¡Caramba!, creo que las mejores
estrategias son de alguna manera algoque te llega de repente , ¿sabes?, cuandoestas en la ducha, o cando estascorriendo «, simplemente tienes unmomento de inspiración.
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El cambio y las ranas . . .
Si en una cocina, se pone a una rana dentro de un rec ipiente con agua
hirviendo, ella saltará inmediatamente.
En cambio, si se deposita la rana en un recipiente con agua fría la rana no lo
notará y tampoco saltará, por lo que hervirá hasta mor ir.
¿Qué ve en su organización?
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Postgrado Virtual
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA: UN PANORAMA: UN PANORAMA
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Postgrado Virtual
³Sin estrategia, la organización es como un
barco sin timón, que se mueve en círculos.´
Joel Ross
y Michael Kami³Cita´
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Pensar estratégicamente:las tres grandes preguntas estratégicas
1. ¿Dónde estamos ahora?
2. ¿A dónde queremos ir?
± ¿Ámbitos en los cuales participar y
posiciones de mercado a vigilar? ± ¿Necesidades de compradores y
grupos a atender?
± ¿Resultados a alcanzar?3. ¿Cómo llegar allí?
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¿Qué es la estrategia?
La estrategia de una empresa consiste del conjunto demovimientos competitivos y enfoques de negocios mediantelos que la dirección trata de dirigir a la empresa.
La estrategia es el ³plan de acción´ para:
± Atraer y satisfacer a los clientes
± Vigilar una posición de mercado
± Realizar operaciones
± Competir con éxito
± Lograr las metas organizacionales
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¿Qué es un modelo de negocios?
El modelo de negocios de una empresa está enfocado a,³¿cómo ganar dinero en este negocio?´
± ¿La estrategia que la dirección sigue es capaz deproporcionar buenos resultados financieros?
¿La economía de ingresos-costos-utilidades de la empresatiene lógica desde el punto de vista de los negocios?
± Observe los flujos de ingresos quese espera que produzca la estrategia
± Observe la estructura de costos y los
márgenes potenciales de utilidades
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Estrategia contra modelo de negocios:¿cuál es la diferencia?
Estr at egia: son lasiniciativascompetitivas y
enfoques de negociosde una empresa
Modelo de negocios:indica si los ingresosy costos que fluyen a
partir de la estr at egiademuestran que laempresa puede ser ampliamente
rentable y viableESTRATEGIA
MODELO DE
NEGOCIOS
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¿Por qué se requieren estrategias?
Para conformar demaner a pr oac t iva laforma en que unaempresa realizará
sus operaciones
Para moldear lasacciones y decisionesindependientes de los
empleados y gerentes en
un plan de accióncoor dinado y par a t oda
la empr esa
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Concepto de la administración estratégica
La ejecución competente de unaestrategia bien concebida es la mejor prueba de excelencia ejecutiva y una
receta probada para el éxitoorganizacional.
buena estrategia + buena estrategia ejecución =buena dirección
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Las cinco tareas de la administraciónestratégica
Diseñar unaestrategiapara lograr
los objetivos
Establecer objetivos
Desarrollar una visióny misión
estratégicas
Implementar y ejecutar
la estrategia
Mejorar y/o cambiar
Revisar según senecesite
Revisar según senecesite
Mejorar y/o cambiar
Reciclar según senecesite
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Vigilar,evaluar y
emprender
accionescorrectivas
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18
PROCESO DE GERENCIAESTRATÉGICA
ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Inicio
Visión y misión
Conf ormacióndel EEC
Aprobación deObjetivos, metas
Y estrategias
Proceso de visión del f uturo
Determinación de las unidades estratégicas
Análisis estratégico cor porativo
Formulación de objetivo y metas cor porativas
Formulación de estrategias cor porativas
Conf ormación del EE de U.E.
Análisis estratégico de U.E.
Análisis Diagnóstico
exter no inter no
Formulación de objetivos y metas
Formulación de estrategias
Despliegue de objetivos, metas yestrategias
Implantación, seguimiento yevaluación
Replaneación
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Desarrollo de una visión estratégica
Supone pensar de maner a estr até gicaacerca de: ± Los futuros planes de negocios de
la empresa
± A dónde³ir´ Las tareas incluyen
± Crear un mapa del futuro ± Decidir la posición futura de
negocios que se vigilará ± Proporcionar di r ección a lar go
plazo
± Proporcionar a la empresa unaident idad fuert e
La primera tarea de la administración estratégica
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Características de una visión estratégica Es un mapa del futuro de laempresa
± Enfoque en la tecnología,productos y clientes futuros
± Mercados geográficos y de
producto que se buscan ± Capacidades a desarrollar
± Tipo de empresa que la direcciónpretende crear
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VISIÓN: EJEMPLO
E. WONG
³Consolidarnos como el más importantesupermercado del Perú, ofreciendo cada vez unmejor servicio, más rápido, confiable y decalidad, que los clientes se sientan satisfechospara que así sus familias y amigos también
tengan la confianza de obtener un servicioeficiente´
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Misiones contra visiones estratégicas
Una declaración demi sión se centra en lasoperaciones ac t uales:
³qui é nes somos y qu é
hacemos´
± Ofertas actuales deproductos y servicios
± Necesidades del clienteque se cubren
± Capacidadestecnológicas y denegocios
Una vi sión e
str até
gicaaborda la trayectoriafu t u r a de negocios de laempresa: ³a dónde
vamos´
± Los mercados que sebuscan
± Enfoque hacia latecnología, productos y
clientes futuros ± El tipo de empresa que
la dirección pretendecrear
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¿Por qué es importante la visiónestratégica?
Existe el imperativo ejecutivo de mi r ar má s allá del hoy y de pensar estr até gicament e acercade:
± El impacto de las nuevas tecnologías
± La forma en que cambian las necesidades
y expectativas del cliente
?
Lo que se requiere para superar a los competidores
Qué oportunidades prometedoras en el mercado vale la pena buscar
de manera dinámica
Los factores internos y externos que la empresa necesita desarrollar
para prepararse para el futuro
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MATRIZ PARA DESARROLLAR LA DECLARACION DE LA MISION
MISIO
N
TECNOLOGIA
FUNCIONES
SEGMENTA-
CION
¿QUESOMOS?
¿EN QUENEGOCIO
ESTAMOS?
¿QUE HACEMOS Y COMO LOHACEMOS?
¿QUE NECESIDADESSATISFACEMOS
RENTABLEMENTE?
¿A QUIENSATISFACEMOS
ESAS NECESIDADES?
- INDUSTRIA
-COMERCIO-SERVICIOS
- ALIMENTACION-VESTIDO
-VIVIENDA, ETC.
- TECNOLOGIA-DISTRIBUCION
- PRIMARIAS-SECUNDARIAS
- MERCADO OBJETIVO-SEGMENTO MASIMPORTANTE
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Ejemplo: Fabr ica de Calzado
Somos una empresa INDUSTRIAL-COMERCIAL que
se desempeña en el negocio de CALZADO,
utilizando TECNOLOGIA INTERMEDIA y un sistema
de DISTRIBUCION SELECTIVA, para satisfacer
rentablemente necesidades de ESTIMACION del
NIVEL SOCIOECONOMICO MEDIO ALTO Y ALTO
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MISION DE NEGOCIO
(Volkswagen)³Satisfacer la necesidad de transporte
personal motororizada a bajo costo, para
consumidores de baja a moderado ingreso,mediante el suministro de carros pequeños
diseñados con la tecnología mas eficiente
en combustible´
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Establecer objetivos
Convierte la visión y misiónestratégicas en metas específicasde desempeño.
Crea parámetros para seguir eldesempeño.
Impulsa a la empresa a ser inventiva y enfocada en losresultados.
Ayuda a impedir la inercia y lacomplacencia.
La segunda tarea de la administración estratégica
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Ejemplo
Muy general: ³aumentar la rentabilidad de laempresa´.
Más específico: ³incrementar el rendimiento sobre lainversión en un 18% en un plazo de 2 años´.
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Ejemplo
No mensurable: ³mejorar la imagen pública de laempresa´.
Mensurable: ³obtener premios de reconocimiento enel próximo año por al menos tres grupos deconsumidores ambientalistas´.
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Tipos de objetivos necesarios
Resultados enfocados
en mejorar eldesempeño financier o
Resultados
enfocados enmejorar la posicióncompet i t iva y de
lar go plazo
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
$
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Ejemplos de objetivos financieros
Aumentar las utilidades por acción en un15% por ciento.
Aumentar el rendimiento sobre la inversiónen el largo plazo de 15 a 20% en un lapso
de tres años. Aumentar en 5% cada año los dividendos anuales por
acción.
Mantener un flujo de efectivo positivo todos los años.
Alcanzar y mantener una calificación de AA en losvalores de la empresa.
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Ejemplos de objetivos estratégicos
Aumentar la participación de la empresa en el
mercado. Superar a los rivales con base en la calidad,
el servicio al cliente o el desempeño del producto.
Lograr costos globales menores que los rivales.
Aumentar la reputación de la empresa con losclientes.
Lograr una mayor presencia en los mercadosinternacionales.
Alcanzar la superioridad tecnológica.
Convertirse en líder en la introducción de nuevosproductos.
Captar oportunidades atractivas de crecimiento.
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Diseño de una estrategia
La estrategia supone determinar si:
± Concentrarse en una sola línea de negocio o en varias(diversificación).
± Buscar una amplia variedad de clientes, o bienenfocarse en un nicho particular.
± Desarrollar una línea de productos amplia o estrecha. ± Buscar una ventaja competitiva basada en:
Bajo costo o
Superioridad de producto o Capacidades organizacionales únicas.
La tercera tarea de la administración estratégica
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Supone decidir cómo: ± Responder a los cambios
en las preferencias delcliente.
± Responder a las nuevas
condiciones en elmercado.
± Desarrollar la empresa enel largo plazo.
± Alcanzar los objetivos dedesempeño.
± Superar a los rivales.
Nuestraestrategia
será. . .
Diseño de una estrategia
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Estrategiaes cómo . ..
Los ³cómo´ que definen la estrategia deuna empresa
C ómo hacer crecer a la empresa. C ómo agradar a los clientes.
C ómo superar a los rivales.
C ómo responder a los cambios en las condicionesdel mercado.
C ómo manejar cada pieza funcional de la empresa ydesarrollar más capacidades organizacionalesnecesarias.
C ómo alcanzar los objetivos estratégicos yfinancieros.
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Prioridades estratégicas de McDonald¶s
Crecimiento continuo. Proporcionar una atención excepcional a los clientes.
Seguir siendo un productor eficiente y de alta calidad.
Desarrollar al personal en todos los niveles de la
organización. Comunicar las prácticas óptimas entre todas las
unidades.
Reinventar el concepto de los alimentos rápidos,fomentando la innovación en el menú, en las
instalaciones, en la mercadotecnia, la operacióny la tecnología.
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Elementos fundamentales dela estrategia de McDonald¶s
Añadir 1,750 restaurantes cada año. Promover las visitas frecuentes de los clientes por medio deplatillos atractivos, especialidades de bajo precio y comidascon valor adicional.
Ser muy selectivo en el otorgamiento de franquicias.
Ubicarse en sitios que ofrezcan conveniencia a los clientesy un alto potencial de crecimiento. Concentrarse en un menú limitado y en una calidad
consistente. Atención cuidadosa para almacenar eficiencia.
Publicidad intensiva y el uso del prefijo³Mc´.
Contratar a personal amable, pagar un salario adecuado,proporcionar buena capacitación.
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Diseñar la estrategia en un ejercicio detalento empresarial
Desarrollar estrategias es una actividadimpul sada por el mer cado y por el client e,que involucra: ± Un ojo agudo para detectar las oportunidades
que surgen en el mercado. ±
Una observación puntual de las necesidades delcliente. ± Innovación y creatividad. ± Toma prudente de riesgos. ± Fuerte sentido de cómo hacer crecer y reforzar
los negocios.
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¿Por qué evolucionan las estrategias? S iempr e existe una necesidad de reaccionar a:
± Los cambios en las condicionesdel mercado.
± Los nuevos movimientos delos competidores.
± Nuevas tecnologías. ± La evaluación en las preferencias
del cliente. ± Cambios políticos y regulatorios. ± Nuevas ventanas de oportunidad. ± Situaciones de crisis.
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Implementar y ejecutar la estrategia
Tomar acciones para colocar ensu sitio una estrategia de recienteelección.
Supervisar la búsqueda continuade la estrategia.
Mejorar la competencia y laeficiencia con las que se ejecutala estrategia.
Mostrar un progreso mensurablehacia el logro de los resultados yobjetivos.
La cuarta tarea de la administración estratégica
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La instrumentación y ejecución de la
estrategia es un proceso orientado a las
acciones, del tipo ³hacer que ocurra´, queinvolucra administración del personal y
desarrollo de competencias y capacidades,
presupuesto, desarrollo de políticas,motivación, creación de cultura y liderazgo.
Implementación y ejecución de la estrategia
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¿Qué incluye la implementación yejecución de la estrategia?
Creación de una organización capaz. Asignar recursos a las actividades críticas para la
estrategia. Establecer políticas que apoyen las estrategias. Motivar a las personas para que sigan los objetivos
establecidos. Vincular las recompensas al logro de resultados. Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia. Instalar los sistemas de información, comunicación y
operación que sean necesarios. Instituir las prácticas y programas óptimos para la
mejora continua. Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso
hacia delante y seguir mejorando.
Vi il l d l i
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Vigilar, evaluar y emprender las accionescorrectivas necesarias
Las t ar eas de diseñar, implementar y ejecutar unaestrategia no son un ejercicio que se realiza una solavez
± Cambian las necesidades del cliente y lascondiciones competitivas
± Aparecen nuevas oportunidades; la tecnologíaprogresa, surge un sinnúmero de desarrollosexternos.
± Es posible que uno o más aspectos de laejecución de la estrategia no ande bien.
± Llegan nuevos gerentes con ideas muydiferentes.
± Surge el aprendizaje organizacional.
Todo ello desencadena la necesidad de accionescorrectivas y ajustes
La quinta tarea de la administración estratégica
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Características del proceso deadministración estratégica
La necesidad de realizar las cinco tareas nuncadesaparece.
Los límites entre las cinco tareas no estándelimitados.
El desarrollo de estrategia no está aislado de otrasactividades gerenciales.
E l g r an r et o: obtener de los empleados el mejor desempeño que apoye la estrategia, una estrategia
presente perfecta y mejorar la ejecución de ésta.
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¿Quién realiza las cinco tareas de laadministración estratégica?
Los ejecutivos corporativosde alto nivel.
Gerentes de unidadessubsidiarias de negocios.
Gerentes de áreasfuncionales.
Gerentes operativos.
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Función estratégica de un consejo de dirección
Evaluar de manera crítica y, en última instancia,aprobar los planes de acción estratégica.
Evaluar las habilidades de liderazgo estratégicodel director general y de los candidatos a
sucederlo.
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Principios de administración estratégica
La función de un consejo de dirección en el proceso
de administración estratégica consiste en evaluar de
manera crítica y, en último término, aprobar losplanes de acción estratégica y evaluar las
habilidades de liderazgo estratégico del director
general y de quienes pretenden suceder al director
actual.
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Beneficios del ³pensamiento estratégico´ y de un³enfoque estratégico´ de la dirección
Guía a toda la empresa sobre lo que³
tratamos de hacer yde lograr´.
Hace que los gerentes estén más pendientesde los ³vientos del cambio´, de las nuevas
oportunidades y de los desarrollos quesuponen una amenaza.
Unifica las numerosas decisiones y esfuerzosorganizacionales que se relacionan con la
estrategia.
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Beneficios del ³pensamiento estratégico´ yde un ³enfoque estratégico´ de la dirección
Crea una atmósfera proactiva.
Promueve el desarrollo de un modelo de
negocios en evolución, enfocado en el
éxito f inal, desde el punto de vista
f inanciero.
Proporciona la base para evaluar las
solicitudes que compiten por el
presupuesto.
¡AYUDA A UNA EMPRESA APREPARARSE PARA EL FUTURO!
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Modelo de Planeamiento Estratégicoy Operativo de Marketing
MISION DE LA EMPRESA
FORMULACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA OBJETIVOS GENERALES
ESTRATEGIAS GENERALESDE LARGO PLAZO 3-5-10 AÑOS
DE MEDIANO PLAZO 2- 3 AÑOS
DE CORTO PLAZO 1 AÑO
PRODUCCION FINANZAS MARKETING RR.HH ADMINISTRAC.
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Modelo de Planeamiento Estratégicoy Operativo de Marketing...
PRODUCCION FINANZAS MARKETING RR.HH ADMINISTRAC.
LINEA 2LINEA 1 LINEA 3
MARCA B MARCA CMARCA A
DIAGNOSTICOY
PRONOSTICO
FORTALEZ AS
DEBILID ADES
OPORTUNID ADES
AMEN AZ AS
FORMULACION ESTRATEGICA DE LA MARCA ´Bµ Segmentación
Posicionamiento Objetivos Generales de Marketing
Estrategias Generales de Marketing
é
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Modelo de Planeamiento Estratégicoy Operativo de Marketing...
FORMULACION ESTRATEGICA DE LA MARCA ´Bµ Segmentación
Posicionamiento Objetivos Generales de Marketing
Estrategias Generales de Marketing
EL PLAN OPERATIVO DE MARKETING PARA LA MARCA ´Bµ Objetivos operativos de Marketing
Estrategias Operativas de Marketing ( Marketing Mix ) Presupuesto de Marketing
Calendario de actividades de Marketing
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PARA LA MARCA ´Bµ
IMPLEMENTACION Y EJECUCION DEL PLAN
EVALUACION Y CONTROL
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Postgrado Virtual
CASO: KENTUKY FRIED CHICKEN
¡IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA EN KENTUCKY FRIED CHICKEN
1976-1978 : Ratios claves decrecieron
Promedio de ventas por tienda declinaba 3% anual
KFC se acerca a su fin
INTRODUCCION (1)
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Postgrado Virtual
INTRODUCCION (2)
¡ DESDE 1979 LAS COSAS FUERON DIFERENTES
El promedio de ventas anuales por tienda creció 14.5 %
Las ganancias totales se triplicaron El crecimiento de las ventas reales ajustadas por
inflación crecieron 6 % por año
El crecimiento promedio de las ventas reales de la
industria era solo 1.5 % al año.
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Postgrado Virtual
INTRODUCCION (3)
¡¿Q UE HIZO DIFERENTE KFC?
Empleó planeamiento estratégico y redefinió su misión
y objetivos.
En primer lugar efectuó un examen profundo del entorno competitivo y de sus recursos
Se percató que estaba inmerso en un mercado maduro queevolucionó de expansión de mercado vía desarrollo de nuevas
tiendas a un crecimiento de la participación de mercado En 1977 no estaba posicionado para explotar el segmento del pollo, siendo un conglomerado de servicios de comida diversificada (mariscos,
comida mexicana, etc)
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INTRODUCCION (4)
CONCLUSION E S
LA NU EV A M ISION DE KF C :
³ S er la má s fuert e, má s r ent able y cadena de
c r ecimient o má s r ápido en el segment o del pollo dela indu str ia de r est au r ant es de ser vicio r ápido´
Est a mi sión r edefinida eliminó negocios del port a
folio que mant enía KF C
S e concentr ó en el negocio que le daba mayor es
oport unidades estr até gicas con una mayor fort aleza:
K E NTUC KY FR I E D CHIC K E N
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Un faro...
³...se perdona el ser vencido, pero jamás el ser
sorprendido..´
Federico El Grande
Debemos ser vigilantes denuestro propio destino« y evitar
las sorpresas« las cuales no sontales«
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GRACIAS
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