el liderazgo y las principales teorias de la motivacion
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7/23/2019 El Liderazgo y Las Principales Teorias de La Motivacion
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION
Liderazgo Empresarial y Negociación
Motivación y Liderazgo
INTEGRANTES:
Fanny Duarte
Alcira Candia
Mirtha Martínez
Alcides González
Vicente Giménez
CURSO:
5to. Año Semestre !"#
CAAGUAZÚ – PARAGUAY
$"!%
7/23/2019 El Liderazgo y Las Principales Teorias de La Motivacion
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EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LAMOTIVACION
En esta sección se estudian la motivación y el liderazgo, el proceso de
motivación (el cual explica cómo la motivación afecta el comportamiento) y
las tres clasicaciones de las teorías de la motivación (contenido, proceso y
reforzamiento) !am"i#n se descri"e, en forma "reve, la pertinencia de
e$uili"rar las necesidades profesionales y personales
Motivación y Liderazo
La motivación es cualquier cosa que infuya en el comportamiento en busca
de un cierto resultado, es una "%s$ueda de "enecio personal &sí $ue, 'or
$u# con frecuencia acemos las cosas $ue acemos 'or$ue tendemos a
"uscar la satisfacción de nuestro inter#s personal &un$ue ay excepciones,
existe sustento para la creencia de $ue acer m*s felices y sanos a losempleados aumenta su empe+o, sus contri"uciones y su productividad y tal
satisfacción conduce a un "uen comportamiento de ciudadanía
organizacional ir mas all* del cumplimiento del de"er Los empleados
satisfecos pueden tener un impacto positivo en la satisfacción de los
clientes por el desempe+o de la empresa Los empleados satisfecos
permanecen m*s tiempo en el tra"a-o Los empleados pueden estar
motivados a marcar una diferencia positiva .omo líder, su la"or es motivar
a sus seguidores a tra"a-ar con esmero
E! "roce#o de $otivación
Mediante el "roce#o de $otivación las personas transitan de la
necesidad a la motivación, al comportamiento y a la consecuencia, a la
satisacción o la insatisacción. /n e-emplo, usted est* sediento (necesidad)
y tiene un impulso (motivación) por o"tener una "e"ida /sted la "e"e
(comportamiento) asta $ue sacia (consecuencia y satisfacción) su sed 0in
em"argo, si no pudo o"tener una "e"ida o "e"er lo $ue usted en realidad
$uería, estar* insatisfeco La satisfacción, por lo general, dura poco 'or
esta razón, el proceso de motivación constituye un ciclo de
retroalimentación .onceder recompensas como consecuencia por lograr los
o"-etivos organizacionales induce a una satisfacción y a un me-ordesempe+o
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CLASI%ICACION DE LASTEORIAS DE LA MOTIVACION
1 Las teorías de contenido de
la motivación se centran en
explicar y predecir el
comportamiento con "ase
en la motivación de las
necesidades de los
empleados
2 Las teorías del proceso de
motivación se enfocan en
entender cómo los
empleados eli-en conductas
$ue satisfagan sus
necesidades
3 La teoría del reorzamiento
propone $ue el
comportamiento se puede
explicar, pronosticar ycontrolar por medio de las
consecuencias del
comportamiento
TEORIA DE LA MOTIVACIONESPEC&%ICA
& La teoría de la jerarquía de
las necesidades esta"lece
$ue los empleados son
motivados por medio decinco niveles de necesidad4
siológicas, de seguridad,
de pertenencia, de estima y
autorrealización5 La teoría de los dos actores
propone $ue los empleados
son impulsados por
motivadores (necesidades
de nivel superior) m*s $ue
por factores demantenimiento
(necesidades de nivel
inferior). La teoría de las necesidades
adquiridas propone $ue los
empleados est*n motivados
por su necesidad de logro,
de poder y de aliación& La teoría de la equidad
postula $ue los empleados
son motivados cuando sus
contri"uciones perci"idas
igualan los resultados5 La teoría de las
expectativas arma $ue los
empleados son motivados
cuando pueden cumplir con
la tarea, $ue ser*n
recompensados y $ue las
recompensas por acerlo
"ien valen el esfuerzo
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. La teoría del
establecimiento de metas
propone $ue las metas
alcanza"les pero difíciles
motivan a los empleados
!ipos de reforzamiento4
6'ositivo
67e
evasión
6Extinción
6.astigo
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Teor'a de !a (erar)*'a de !a# nece#idade#
En la d#cada de 189:, &"raam Maslo; desarrolló su teoría de la -erar$uía
de las necesidades, $ue se "asa en cuatro importantes supuestos4
1 Necesidades sioló!icas" #stas son las necesidades primarias o"*sicas de las personas4 aire, comida, refugio, sexo y alivio o evasión
del dolor2 Necesidades de se!uridad" una vez $ue se satisfacen las necesidades
siológicas, el individuo se preocupa por su seguridad3 Necesidades de pertenencia" luego de disponer de seguridad, las
personas "uscan el amor, la amistad, la aceptación y el afecto La
pertenencia tam"i#n se conoce como necesidades sociales.9 Necesidades de estima" cuando se satisfacen las necesidades
sociales, el individuo se enfoca en el ego, el estatus, el respeto
personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento de
conanza personal y prestigio< Necesidades de autorrealización" el m*ximo nivel de necesidades es
revelar el potencial completo de una persona 'ara acerlo, uno
"usca el crecimiento, el logro y el desarrollo profesional
Teor'a de !o# do# +actore#
En la d#cada de 18=:, >rederic? @erz"erg pu"licó su teoría de los dos
factores .om"inó las necesidades de nivel inferior en una clasicación $ue
llamó igiene o mantenimiento y las necesidades de nivel superior en una
clasicación $ue designó motivadores
6Manteni$iento, +actore# e-tr'n#eco#
Los factores de mantenimiento tam"i#n se conocen como motivadores
extrínsecos, por$ue la motivación proviene del entorno de la persona y del
tra"a-o del mismo Los motivadores extrínsecos comprenden la
remuneración, la seguridad la"oral y el titulo del puesto condiciones de
tra"a-o, prestaciones y relaciones 7icos factores se com"inan para
satisfacer las necesidades del nivel inferior
0on motivadores extrínsecos4 necesidades siológicas, de seguridad y
sociales, necesidades de vida y de relaciones
Aemuneración, prestaciones, seguridad la"oral, condiciones de tra"a-o,
políticas de la empresa, relaciones umanas
6Motivadore#, +actore# intr'n#eco#
Los motivadores se designan como intrínsecos por$ue la motivación nace
desde el interior de la persona por medio del tra"a-o mismo Los
motivadores intrínsecos a"arcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el
desarrollo profesional !ales factores se com"inan para satisfacer
necesidades de nivel superior y son me-ores para motivar $ue los factores
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extrínsecos @acer algo $ue $ueremos y terminarlo "ien puede ser su
recompensa
0on motivadores intrínsecos4 necesidades de estima y de autorrealización,
necesidades de crecimiento
El tra"a-o del mismo, reconocimiento, logro, mayor responsa"ilidad,
crecimiento y desarrollo profesional
E! dinero co$o $otivador
La visión actual del dinero como motivador es $ue es m*s importante para
algunas personas $ue para otras y $ue puede motivar a algunos empleados,
pero no a otros 0in em"argo, el dinero no necesariamente motiva a los
empleados a tra"a-ar con m*s aínco B&lguna vez a o"tenido un
aumento B0e sintió m*s motivado y fue m*s productivo El dinero tam"i#n
est* restringido por su capacidad para motivar 'or e-emplo, gran n%merode tra"a-adores a $uienes se asigna una tarea alcanzan un punto de
comodidad y no se empe+an para ganar m*s y algunos empleados llegan a
un punto donde no desean ning%n tra"a-o de tiempo extra, aun$ue se les
pague dos o tres veces su salario normal por #l
La investigación respalda las armaciones de $ue el dinero por sí solo no
compra muca felicidad y $ue lo $ue se tiene nunca es suciente .uando
o"tenemos una promoción o ascenso o un aumento de sueldo o compramos
ese nuevo producto (casa, automóvil, vacaciones, ropa, -uguetes) somos
felices por un periodo, pero no pasa muco tiempo antes de $ue $ueramos
algo nuevo El dinero puede comprar cosas, pero ay un gran n%mero de
personas ricas y afamadas $ue son infelices, y como resultado acen
desafortunadas elecciones
Motivar a !o# e$"!eado# con !a teor'a de !o# do# +actore#
0eg%n el vie-o paradigma de la administración, el dinero (y otros
motivadores extrínsecos) se considera"a el me-or motivador .onforme al
nuevo paradigma de liderazgo, la remuneración es importante, pero no es el
me-or motivador intrínsecos sí La teoría de @erz"erg a sido criticada por
carecer de un sólido respaldo de investigación 0in em"argo, lainvestigación actual sí sustenta $ue asignar mayor responsa"ilidad aumenta
la motivación y el desempe+o @erz"erg concuerda con el nuevo paradigma4
se+ala $ue los gerentes primero de"en asegurar $ue el nivel de
remuneración de los empleados y de otros factores de mantenimiento sean
adecuados /na vez $ue los empleados no est*n insatisfecos con su
remuneración, pueden ser motivados mediante sus tra"a-os @erz"erg
tam"i#n desarrolló el enri$uecimiento del puesto, el proceso de crear
motivadores en el empleo mismo al acerlo m*s interesante y desaante
Teor'a de !a# nece#idade# ad)*irida#
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La teoría de las necesidades ad$uiridas postula $ue todas las personas
tienen la necesidad de logro, de poder, de aliación, pero en diversos
grados Existe cierta evidencia, aun$ue no faltan sus excepciones, $ue
arma $ue los om"res tienen a orientarse m*s a los logros y las mu-eres
son m*s propensas a estarlo a las relaciones &$uí sugerimos algunas ideas
para motivar a los empleados con "ase en sus necesidades dominantes4
6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de lo!ro. &signarles
tareas no rutinarias y $ue sean desaantes con o"-etivos claros y
alcanza"les 'roporcionarles retroalimentación r*pida y frecuente en su
desempe+o .on#rales en forma constante una creciente responsa"ilidad
por realizar nuevas tareas Mant#ngase fuera de su camino
6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de poder. 7e-arles planear
y controlar sus tra"a-os tanto como sea posi"le !rate de incluirlos en la
toma de decisiones, en especial, cuando sean afectados por tal decisión
!ienden a desempe+ar me-or sus la"ores solos $ue como miem"ros de
e$uipos 'rocure asignarles una tarea completa m*s $ue sólo una parte de
ella
6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de aliación. &seg%rese
de de-arlos tra"a-ar como parte de un e$uipo C"tienen satisfacción de las
personas con $uienes tra"a-an m*s $ue de la tarea misma 7e"e elogiarlos
con frecuencia y reconocer sus esfuerzos 7elegarles la responsa"ilidad de
orientar y capacitar a nuevos empleados 0on excelentes compa+eros y
mentores
Teor'a# de! "roce#o de $otivación
Las teorías del proceso de motivación se enfocan en entender como las
personas eligen el comportamiento para satisfacer sus necesidades Las
tres teorías del proceso de motivación son4 la de e$uidad, la de las
expectativas y la del esta"lecimiento de metas
.Teor'a de !a e)*idad, las personas $uieren ser tratadas de manera
-usta 0i los empleados perci"en las decisiones organizacionales y las
acciones gerenciales como in-ustas, es pro"a"le $ue experimenten
sentimientos de eno-o, indignación y resentimiento Los empleados de"encreer $ue son tratados de manera -usta si se pretende $ue tra"a-en -untos
de manera ecaz
Reco$"en#ar a !a# "er#ona# en +or$a e)*itativa
Mediante el proceso de la teoría de la e$uidad, las personas comparan sus
insumos (esfuerzo, experiencia, antigDedad, estatus, inteligencia, etc) y los
resultados (elogios, reconocimiento, remuneración, prestaciones,
promociones, mayor estatus, apro"ación del supervisor, etc) con el de otros
pertinentes Ctros a $uienes fuera compara"le, podría ser un compa+ero de
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tra"a-o o grupo de empleados de la misma organización o de otra o incluso
de una situación ipot#tica
Motivar con !a teor'a de !a e)*idad
Llevar la teoría de la e$uidad a la pr*ctica puede ser difícil, por$ue no
siempre se conoce $ui#n es el grupo de referencia del empleado, ni su
punto de vista so"re los insumos y los resultados 0in em"argo, esta teoría
sí ofrece algunas recomendaciones generales $ue son %tiles4
1 Los gerentes de"en estar conscientes de $ue la e$uidad se "asa en la
percepción, lo cual puede no ser correcto Es posi"le $ue el gerente
propicie o no la e$uidad &lgunos gerentes muestran favoritismo por
ciertos su"ordinados $uienes reci"en su trato especial otros no &sí
$ue no tenga favoritos trate a todos los empleados de manera igual,
pero con formas %nicas
2 Las recompensas de"en ser e$uitativas .uando los empleadosperci"en $ue no son tratados en forma -usta, los pro"lemas de moral
y de desempe+o se presentan Los tra"a-adores $ue producen al
mismo nivel de"en reci"ir iguales recompensas uienes rinden
menos de"en reci"ir menos3 El desempe+o superior de"e ser recompensado, pero los empleados
de"en entender los insumos $ue son necesarios para alcanzar ciertos
resultados .uando se utiliza un sistema por incentivos, de"e a"er
est*ndares claros $ue especi$uen los re$uisitos exactos para
alcanzar el incentivo El gerente de"e ser capaz de indicar a los
dem*s, en forma especíca, por $u# una persona o"tuvo un mayoraumento por m#ritos $ue otra
Teor'a de !a# e-"ectativa#
'ropone $ue las personas est*n motivadas cuando creen cumplir
con la tarea, o"tener la recompensa y $ue las recompensas por
efectuar la tarea valen el esfuerzo La teoría se "asa so"re los
siguientes supuestos4 los factores internos (necesidades) y
externos (entorno) afectan el comportamiento el comportamiento
lo elige el individuo las personas muestran diferentesnecesidades, deseos y metas, y las personas toman decisiones de
comportamiento con fundamento en su percepción del resultado
Tre# varia/!e#
Las tres condiciones varia"les de"en cumplirse en la fórmula
propuesta por Froom para provocar motivación4
6La expectativa se reere a la percepción de la persona de su
propia capacidad (pro"a"ilidad) para lograr un o"-etivo 'or lo
general, cuanto m*s grande sea la expectativa, mayor oportunidad
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existe para la motivación .uando los empleados no creen lograr
los o"-etivos, no estar*n motivados para intentarlo
6La instrumentalidad alude a la creencia de $ue el desempe+o
resultar* en la o"tención de la recompensa 'or lo general, entre
mayor sea la instrumentalidad personal, mayor ser* la oportunidadde estar motivado 0i los empleados maniestan conanza para
lograr un "uen desempe+o, $uiz*s estar*n motivados
6La valencia involucra al valor $ue otorga una persona al resultado
o recompensa 'or lo general, cuanto m*s grande sea el valor
(importancia) del resultado o recompensa, se incrementar* la
posi"ilidad de motivación
Motivar con !a teor'a de !a# e-"ectativa#
Las siguientes condiciones se de"en implementar para acer $ue
la teoría resulte en una motivación4
1 7ena con claridad los o"-etivos así como el desempe+o
necesario para lograrlos2 &socie el desempe+o con las recompensas El desempe+o
superior de"e ser recompensado .uando un empleado tra"a-a
con esmero para producir m*s $ue otros y no es recompensado,
puede disminuir su productividad
3 &seg%rese de $ue las recompensas tengan valor para elempleado Los gerentes de"en llegar a conocer a los empleados
como individuos Es tarea de los gerentes, como formadores de
personas, alentar las relaciones umanas "en#cas9 &seg%rese de $ue los empleados est#n convencidos de $ue
usted cumplir* su pala"ra 'or e-emplo, los tra"a-adores de"en
creer $ue les dar* un aumento por m#ritos si tra"a-an en forma
ardua 'ara $ue le crean, cumpla y demu#streles $ue usted
ar* lo $ue di-o
Teor'a de! e#ta/!eci$iento de $eta#
'ropone $ue las metas especícas y difíciles motivan a las
personas Nuestro comportamiento tiene un propósito $ue, por lo
general, es satisfacer una necesidad Las metas nos proporcionan
un sentido de propósito respecto a por $u# estamos tra"a-ando
para completar una tarea especíca
Teor'a de re+orza$iento
'ostula $ue mediante las consecuencias del comportamiento, laspersonas estar*n motivadas a conducirse en formas
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predeterminadas La teoría del reforzamiento utiliza la
modicación del comportamiento (aplicar la teoría del
reforzamiento para incitar a los empleados a realizar lo $ue usted
les asigne) y el condicionamiento operante (tipos y programas de
reforzamiento)Ti"o# de re+orza$iento
6Re+orza$iento "o#itivo
/n m#todo para favorecer un comportamiento continuo es ofrecer
consecuencias atractivas (recompensas) para un desempe+o
desea"le 'or e-emplo, un empleado llega a tiempo para una
reunión y es recompensado cuando el gerente se lo agradece El
elogio se utiliza para reforzar la puntualidad Ctros refuerzos son el
pago, las promociones, el tiempo de descanso, un estatus superior,etc El reforzamiento positivo provoca resultados positivos y es el
me-or motivado para incrementar la productividad
6Re+orza$iento de eva#ión
La evasión tam"i#n se conoce como reorzamiento ne!ativo. &l
igual $ue con el reforzamiento positivo, usted alienta un
comportamiento desea"le para $ue sea continuo El empleado
evita la consecuencia negativa 'or e-emplo, un empleado es
puntual al llegar a tiempo a una reunión y así evitar elreforzamiento negativo, como un rega+o
6E-tinción
M*s $ue alentar un comportamiento deseado, la extinción y el
castigo intentan disuadir o eliminar el comportamiento indesea"le
al frenar el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento
'or e-emplo, un empleado $ue llega tarde a una reunión no esrecompensado con elogios C "ien, el gerente puede retener una
recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, asta $ue
el empleado se desempe+o de acuerdo con los est*ndares
esta"lecidos
6Ca#tio
El castigo se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por
un comportamiento indesea"le 'or e-emplo, un empleado $ue
llega tarde a una reunión reci"e una reprimenda Note $ue con laevasión no existe ning%n castigo real es la amenaza del castigo la
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$ue controla el comportamiento Ctros m#todos de castigo
englo"an el acoso, retiro de privilegios, estar a prue"a, pago de
multas, demociones, despidos, etc
Prora$a# de re+orza$iento
Los dos principales grupos en $ue el refuerzo se clasica son el
continuo y el intermitente
6Re+orza$iento contin*o, con un m#todo continuo, todas y cada
una de las conductas deseadas son reforzadas E-emplos de este
m#todo sería una m*$uina con un contador autom*tico $ue
permita sa"er con certeza al empleado cu*ntas unidades se an
producido, una tarifa de recompensa de un dólar por cada unidad
producida o un gerente $ue supervisa todos los reportes de los
clientes
6Re+orza$iento inter$itente, con el reforzamiento
intermitente, la recompensa se otorga al correr del tiempo o con
"ase en la producción .uando a$uella se concede con el paso del
tiempo se llama pro!rama de intervalos, cuando su fundamento es
la producción se conoce como programa de razón. &l elegir el uso
del reforzamiento intermitente, usted tiene cuatro alternativas4
16 'rograma de intervalos -os4 otorgar un ce$ue de pago de
sueldo cada semana, descansos y alimentos con la mismafrecuencia todos los días
26'rograma de intervalos varia"les4 "rindar elogios sólo de vez en
cuando, realizar una inspección sorpresa o aplicar una prue"a
sorpresa
36'rograma de razón -a4 se+alar una tarifa por pieza o "ono
despu#s de fa"ricar una tarifa est*ndar
96'rograma de razón varia"le4 elogiar por un excelente tra"a-o o -ugar una lotería con permios para a$uellos empleados $ue no
faltaron al tra"a-o durante un tiempo esta"lecido
Ejercicio de moi!"ci#$
O%&ETIVO
Mostrar &ue la moti'aci(n es interna) *ero los incenti'os e+ternos *ueden iniciar la acci(n
en los humanos.
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TIEMPO:
Duraci(n !" Minutos
TAMA'O DEL G,-/:
0limitado
LUGAR:
Aula 1ormal
-n sal(n su2icientemente am*lio &ue *ermita
a los *artici*antes estar sentados y *oder
le'antar las sillas.
MATERIAL
Fácil Ad&uisici(n
• 3illetes de 4anco o &uizá monedas6
ocultos y su7etos con cinta adhesi'a
de4a7o de las sillas de los asistentes.
DESARROLLO
SIN FORMATO
0. Dado &ue la moti'aci(n es a menudo un lu8ar com9n) recal&ue &ue la moti'aci(n se re2iere
a al8o :interno) no e+terno) &ue da el moti'o *ara hacer una cosa:. ara ilustrarlo di8a al
8ru*o :*or 2a'or le'anten la mano derecha:. ;s*ere un instante) dele las 8racias al 8ru*o y
*re89nteles <or &ué hicieron eso= >a res*uesta será :or&ue usted nos lo di7o.: :or&ue
di7o ?*or@ 2a'or: etc.
00. Des*ués de % o res*uestas) dí8ales muy 4ien. Ahora <me hacen el 2a'or todos de
*onerse de *ie y le'antar sus sillas=
000. >o más *ro4a4le es &ue nadie lo ha8a. Contin9e :Si les di7era &ue hay 4illetes dis*ersos
en el sal(n de4a7o de las sillas) *odría eso moti'arlos *ara *onerse de *ie y le'antar sus
sillas: Boda'ía) casi nadie se mo'erá entonces dí8ales :ermítanme decirles &ue sí hay
4illetes de 4anco de4a7o de al8unas sillas.: or lo 8eneral) se le'antarán dos o tres asientos
y muy *ronto los se8uirán lo demás. Con2orme encuentran los 4illetes) señale :A&uí hay uno)
allí en el 2rente hay otro): etc.:
0V. Se les a*licarán unas *re8untas *ara su re2le+i(n
<or &ué necesit( más es2uerzo *ara moti'arlos la se8unda 'ez=
<>os moti'( el dinero= a8a hinca*ié en &ue el dinero muchas 'eces no act9a como
moti'ador.6
<Cuál es la 9nica 2orma real de moti'ar= Ace*te cual&uier res*uesta *ertinente) *ero
insista en &ue la 9nica 2orma de lo8rar &ue una *ersona ha8a al8o) es hacer &ue lo
desee. E1o hay otro modo
V. ;l Facilitador 8uía un *roceso *ara &ue el 8ru*o analice) como se *uede a*licar lo
a*rendido en su 'ida.
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