el liderazgo y las principales teorias de la motivacion

7/23/2019 El Liderazgo y Las Principales Teorias de La Motivacion

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION

Liderazgo Empresarial y Negociación

Motivación y Liderazgo

INTEGRANTES:

Fanny Duarte

Alcira Candia

Mirtha Martínez

Alcides González

Vicente Giménez

CURSO:

5to. Año Semestre !"#

CAAGUAZÚ – PARAGUAY

$"!%



EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LAMOTIVACION

En esta sección se estudian la motivación y el liderazgo, el proceso de

motivación (el cual explica cómo la motivación afecta el comportamiento) y

las tres clasicaciones de las teorías de la motivación (contenido, proceso y

reforzamiento) !am"i#n se descri"e, en forma "reve, la pertinencia de

e$uili"rar las necesidades profesionales y personales

Motivación y Liderazo

La motivación es cualquier cosa que infuya en el comportamiento en busca

de un cierto resultado, es una "%s$ueda de "enecio personal &sí $ue, 'or

$u# con frecuencia acemos las cosas $ue acemos 'or$ue tendemos a

"uscar la satisfacción de nuestro inter#s personal &un$ue ay excepciones,

existe sustento para la creencia de $ue acer m*s felices y sanos a losempleados aumenta su empe+o, sus contri"uciones y su productividad y tal

satisfacción conduce a un "uen comportamiento de ciudadanía

organizacional ir mas all* del cumplimiento del de"er Los empleados

satisfecos pueden tener un impacto positivo en la satisfacción de los

clientes por el desempe+o de la empresa Los empleados satisfecos

permanecen m*s tiempo en el tra"a-o Los empleados pueden estar

motivados a marcar una diferencia positiva .omo líder, su la"or es motivar

a sus seguidores a tra"a-ar con esmero

E! "roce#o de $otivación

Mediante el "roce#o de $otivación las personas transitan de la

necesidad a la motivación, al comportamiento y a la consecuencia, a la

satisacción o la insatisacción. /n e-emplo, usted est* sediento (necesidad)

y tiene un impulso (motivación) por o"tener una "e"ida /sted la "e"e

(comportamiento) asta $ue sacia (consecuencia y satisfacción) su sed 0in

em"argo, si no pudo o"tener una "e"ida o "e"er lo $ue usted en realidad

$uería, estar* insatisfeco La satisfacción, por lo general, dura poco 'or

esta razón, el proceso de motivación constituye un ciclo de

retroalimentación .onceder recompensas como consecuencia por lograr los

o"-etivos organizacionales induce a una satisfacción y a un me-ordesempe+o



CLASI%ICACION DE LASTEORIAS DE LA MOTIVACION

1 Las teorías de contenido de

la motivación se centran en

explicar y predecir el

comportamiento con "ase

en la motivación de las

necesidades de los

empleados

2 Las teorías del proceso de

motivación se enfocan en

entender cómo los

empleados eli-en conductas

$ue satisfagan sus

necesidades

3 La teoría del reorzamiento

propone $ue el

comportamiento se puede

explicar, pronosticar ycontrolar por medio de las

consecuencias del

comportamiento

TEORIA DE LA MOTIVACIONESPEC&%ICA

& La teoría de la jerarquía de

las necesidades esta"lece

$ue los empleados son

motivados por medio decinco niveles de necesidad4

siológicas, de seguridad,

de pertenencia, de estima y

autorrealización5 La teoría de los dos actores

propone $ue los empleados

son impulsados por

motivadores (necesidades

de nivel superior) m*s $ue

por factores demantenimiento

(necesidades de nivel

inferior). La teoría de las necesidades

adquiridas propone $ue los

empleados est*n motivados

por su necesidad de logro,

de poder y de aliación& La teoría de la equidad

postula $ue los empleados

son motivados cuando sus

contri"uciones perci"idas

igualan los resultados5 La teoría de las

expectativas arma $ue los

empleados son motivados

cuando pueden cumplir con

la tarea, $ue ser*n

recompensados y $ue las

recompensas por acerlo

"ien valen el esfuerzo



. La teoría del

establecimiento de metas

propone $ue las metas

alcanza"les pero difíciles

motivan a los empleados

!ipos de reforzamiento4

6'ositivo

67e

evasión

6Extinción

6.astigo



Teor'a de !a (erar)*'a de !a# nece#idade#

En la d#cada de 189:, &"raam Maslo; desarrolló su teoría de la -erar$uía

de las necesidades, $ue se "asa en cuatro importantes supuestos4

1 Necesidades sioló!icas" #stas son las necesidades primarias o"*sicas de las personas4 aire, comida, refugio, sexo y alivio o evasión

del dolor2 Necesidades de se!uridad" una vez $ue se satisfacen las necesidades

siológicas, el individuo se preocupa por su seguridad3 Necesidades de pertenencia" luego de disponer de seguridad, las

personas "uscan el amor, la amistad, la aceptación y el afecto La

pertenencia tam"i#n se conoce como necesidades sociales.9 Necesidades de estima" cuando se satisfacen las necesidades

sociales, el individuo se enfoca en el ego, el estatus, el respeto

personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento de

conanza personal y prestigio< Necesidades de autorrealización" el m*ximo nivel de necesidades es

revelar el potencial completo de una persona 'ara acerlo, uno

"usca el crecimiento, el logro y el desarrollo profesional

Teor'a de !o# do# +actore#

En la d#cada de 18=:, >rederic? @erz"erg pu"licó su teoría de los dos

factores .om"inó las necesidades de nivel inferior en una clasicación $ue

llamó igiene o mantenimiento y las necesidades de nivel superior en una

clasicación $ue designó motivadores

6Manteni$iento, +actore# e-tr'n#eco#

Los factores de mantenimiento tam"i#n se conocen como motivadores

extrínsecos, por$ue la motivación proviene del entorno de la persona y del

tra"a-o del mismo Los motivadores extrínsecos comprenden la

remuneración, la seguridad la"oral y el titulo del puesto condiciones de

tra"a-o, prestaciones y relaciones 7icos factores se com"inan para

satisfacer las necesidades del nivel inferior

0on motivadores extrínsecos4 necesidades siológicas, de seguridad y

sociales, necesidades de vida y de relaciones

Aemuneración, prestaciones, seguridad la"oral, condiciones de tra"a-o,

políticas de la empresa, relaciones umanas

6Motivadore#, +actore# intr'n#eco#

Los motivadores se designan como intrínsecos por$ue la motivación nace

desde el interior de la persona por medio del tra"a-o mismo Los

motivadores intrínsecos a"arcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el

desarrollo profesional !ales factores se com"inan para satisfacer

necesidades de nivel superior y son me-ores para motivar $ue los factores



extrínsecos @acer algo $ue $ueremos y terminarlo "ien puede ser su

recompensa

0on motivadores intrínsecos4 necesidades de estima y de autorrealización,

necesidades de crecimiento

El tra"a-o del mismo, reconocimiento, logro, mayor responsa"ilidad,

crecimiento y desarrollo profesional

E! dinero co$o $otivador

La visión actual del dinero como motivador es $ue es m*s importante para

algunas personas $ue para otras y $ue puede motivar a algunos empleados,

pero no a otros 0in em"argo, el dinero no necesariamente motiva a los

empleados a tra"a-ar con m*s aínco B&lguna vez a o"tenido un

aumento B0e sintió m*s motivado y fue m*s productivo El dinero tam"i#n

est* restringido por su capacidad para motivar 'or e-emplo, gran n%merode tra"a-adores a $uienes se asigna una tarea alcanzan un punto de

comodidad y no se empe+an para ganar m*s y algunos empleados llegan a

un punto donde no desean ning%n tra"a-o de tiempo extra, aun$ue se les

pague dos o tres veces su salario normal por #l

La investigación respalda las armaciones de $ue el dinero por sí solo no

compra muca felicidad y $ue lo $ue se tiene nunca es suciente .uando

o"tenemos una promoción o ascenso o un aumento de sueldo o compramos

ese nuevo producto (casa, automóvil, vacaciones, ropa, -uguetes) somos

felices por un periodo, pero no pasa muco tiempo antes de $ue $ueramos

algo nuevo El dinero puede comprar cosas, pero ay un gran n%mero de

personas ricas y afamadas $ue son infelices, y como resultado acen

desafortunadas elecciones

Motivar a !o# e$"!eado# con !a teor'a de !o# do# +actore#

0eg%n el vie-o paradigma de la administración, el dinero (y otros

motivadores extrínsecos) se considera"a el me-or motivador .onforme al

nuevo paradigma de liderazgo, la remuneración es importante, pero no es el

me-or motivador intrínsecos sí La teoría de @erz"erg a sido criticada por

carecer de un sólido respaldo de investigación 0in em"argo, lainvestigación actual sí sustenta $ue asignar mayor responsa"ilidad aumenta

la motivación y el desempe+o @erz"erg concuerda con el nuevo paradigma4

se+ala $ue los gerentes primero de"en asegurar $ue el nivel de

remuneración de los empleados y de otros factores de mantenimiento sean

adecuados /na vez $ue los empleados no est*n insatisfecos con su

remuneración, pueden ser motivados mediante sus tra"a-os @erz"erg

tam"i#n desarrolló el enri$uecimiento del puesto, el proceso de crear

motivadores en el empleo mismo al acerlo m*s interesante y desaante

Teor'a de !a# nece#idade# ad)*irida#



La teoría de las necesidades ad$uiridas postula $ue todas las personas

tienen la necesidad de logro, de poder, de aliación, pero en diversos

grados Existe cierta evidencia, aun$ue no faltan sus excepciones, $ue

arma $ue los om"res tienen a orientarse m*s a los logros y las mu-eres

son m*s propensas a estarlo a las relaciones &$uí sugerimos algunas ideas

para motivar a los empleados con "ase en sus necesidades dominantes4

6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de lo!ro. &signarles

tareas no rutinarias y $ue sean desaantes con o"-etivos claros y

alcanza"les 'roporcionarles retroalimentación r*pida y frecuente en su

desempe+o .on#rales en forma constante una creciente responsa"ilidad

por realizar nuevas tareas Mant#ngase fuera de su camino

6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de poder. 7e-arles planear

y controlar sus tra"a-os tanto como sea posi"le !rate de incluirlos en la

toma de decisiones, en especial, cuando sean afectados por tal decisión

!ienden a desempe+ar me-or sus la"ores solos $ue como miem"ros de

e$uipos 'rocure asignarles una tarea completa m*s $ue sólo una parte de

ella

6Motivar a los empleados con una !ran necesidad de aliación. &seg%rese

de de-arlos tra"a-ar como parte de un e$uipo C"tienen satisfacción de las

personas con $uienes tra"a-an m*s $ue de la tarea misma 7e"e elogiarlos

con frecuencia y reconocer sus esfuerzos 7elegarles la responsa"ilidad de

orientar y capacitar a nuevos empleados 0on excelentes compa+eros y

mentores

Teor'a# de! "roce#o de $otivación

Las teorías del proceso de motivación se enfocan en entender como las

personas eligen el comportamiento para satisfacer sus necesidades Las

tres teorías del proceso de motivación son4 la de e$uidad, la de las

expectativas y la del esta"lecimiento de metas

.Teor'a de !a e)*idad, las personas $uieren ser tratadas de manera

-usta 0i los empleados perci"en las decisiones organizacionales y las

acciones gerenciales como in-ustas, es pro"a"le $ue experimenten

sentimientos de eno-o, indignación y resentimiento Los empleados de"encreer $ue son tratados de manera -usta si se pretende $ue tra"a-en -untos

de manera ecaz

Reco$"en#ar a !a# "er#ona# en +or$a e)*itativa

Mediante el proceso de la teoría de la e$uidad, las personas comparan sus

insumos (esfuerzo, experiencia, antigDedad, estatus, inteligencia, etc) y los

resultados (elogios, reconocimiento, remuneración, prestaciones,

promociones, mayor estatus, apro"ación del supervisor, etc) con el de otros

pertinentes Ctros a $uienes fuera compara"le, podría ser un compa+ero de



tra"a-o o grupo de empleados de la misma organización o de otra o incluso

de una situación ipot#tica

Motivar con !a teor'a de !a e)*idad

Llevar la teoría de la e$uidad a la pr*ctica puede ser difícil, por$ue no

siempre se conoce $ui#n es el grupo de referencia del empleado, ni su

punto de vista so"re los insumos y los resultados 0in em"argo, esta teoría

sí ofrece algunas recomendaciones generales $ue son %tiles4

1 Los gerentes de"en estar conscientes de $ue la e$uidad se "asa en la

percepción, lo cual puede no ser correcto Es posi"le $ue el gerente

propicie o no la e$uidad &lgunos gerentes muestran favoritismo por

ciertos su"ordinados $uienes reci"en su trato especial otros no &sí

$ue no tenga favoritos trate a todos los empleados de manera igual,

pero con formas %nicas

2 Las recompensas de"en ser e$uitativas .uando los empleadosperci"en $ue no son tratados en forma -usta, los pro"lemas de moral

y de desempe+o se presentan Los tra"a-adores $ue producen al

mismo nivel de"en reci"ir iguales recompensas uienes rinden

menos de"en reci"ir menos3 El desempe+o superior de"e ser recompensado, pero los empleados

de"en entender los insumos $ue son necesarios para alcanzar ciertos

resultados .uando se utiliza un sistema por incentivos, de"e a"er

est*ndares claros $ue especi$uen los re$uisitos exactos para

alcanzar el incentivo El gerente de"e ser capaz de indicar a los

dem*s, en forma especíca, por $u# una persona o"tuvo un mayoraumento por m#ritos $ue otra

Teor'a de !a# e-"ectativa#

'ropone $ue las personas est*n motivadas cuando creen cumplir

con la tarea, o"tener la recompensa y $ue las recompensas por

efectuar la tarea valen el esfuerzo La teoría se "asa so"re los

siguientes supuestos4 los factores internos (necesidades) y

externos (entorno) afectan el comportamiento el comportamiento

lo elige el individuo las personas muestran diferentesnecesidades, deseos y metas, y las personas toman decisiones de

comportamiento con fundamento en su percepción del resultado

Tre# varia/!e#

Las tres condiciones varia"les de"en cumplirse en la fórmula

propuesta por Froom para provocar motivación4

6La expectativa se reere a la percepción de la persona de su

propia capacidad (pro"a"ilidad) para lograr un o"-etivo 'or lo

general, cuanto m*s grande sea la expectativa, mayor oportunidad



existe para la motivación .uando los empleados no creen lograr

los o"-etivos, no estar*n motivados para intentarlo

6La instrumentalidad alude a la creencia de $ue el desempe+o

resultar* en la o"tención de la recompensa 'or lo general, entre

mayor sea la instrumentalidad personal, mayor ser* la oportunidadde estar motivado 0i los empleados maniestan conanza para

lograr un "uen desempe+o, $uiz*s estar*n motivados

6La valencia involucra al valor $ue otorga una persona al resultado

o recompensa 'or lo general, cuanto m*s grande sea el valor

(importancia) del resultado o recompensa, se incrementar* la

posi"ilidad de motivación

Motivar con !a teor'a de !a# e-"ectativa#

Las siguientes condiciones se de"en implementar para acer $ue

la teoría resulte en una motivación4

1 7ena con claridad los o"-etivos así como el desempe+o

necesario para lograrlos2 &socie el desempe+o con las recompensas El desempe+o

superior de"e ser recompensado .uando un empleado tra"a-a

con esmero para producir m*s $ue otros y no es recompensado,

puede disminuir su productividad

3 &seg%rese de $ue las recompensas tengan valor para elempleado Los gerentes de"en llegar a conocer a los empleados

como individuos Es tarea de los gerentes, como formadores de

personas, alentar las relaciones umanas "en#cas9 &seg%rese de $ue los empleados est#n convencidos de $ue

usted cumplir* su pala"ra 'or e-emplo, los tra"a-adores de"en

creer $ue les dar* un aumento por m#ritos si tra"a-an en forma

ardua 'ara $ue le crean, cumpla y demu#streles $ue usted

ar* lo $ue di-o

Teor'a de! e#ta/!eci$iento de $eta#

'ropone $ue las metas especícas y difíciles motivan a las

personas Nuestro comportamiento tiene un propósito $ue, por lo

general, es satisfacer una necesidad Las metas nos proporcionan

un sentido de propósito respecto a por $u# estamos tra"a-ando

para completar una tarea especíca

Teor'a de re+orza$iento

'ostula $ue mediante las consecuencias del comportamiento, laspersonas estar*n motivadas a conducirse en formas



predeterminadas La teoría del reforzamiento utiliza la

modicación del comportamiento (aplicar la teoría del

reforzamiento para incitar a los empleados a realizar lo $ue usted

les asigne) y el condicionamiento operante (tipos y programas de

reforzamiento)Ti"o# de re+orza$iento

6Re+orza$iento "o#itivo

/n m#todo para favorecer un comportamiento continuo es ofrecer

consecuencias atractivas (recompensas) para un desempe+o

desea"le 'or e-emplo, un empleado llega a tiempo para una

reunión y es recompensado cuando el gerente se lo agradece El

elogio se utiliza para reforzar la puntualidad Ctros refuerzos son el

pago, las promociones, el tiempo de descanso, un estatus superior,etc El reforzamiento positivo provoca resultados positivos y es el

me-or motivado para incrementar la productividad

6Re+orza$iento de eva#ión

La evasión tam"i#n se conoce como reorzamiento ne!ativo. &l

igual $ue con el reforzamiento positivo, usted alienta un

comportamiento desea"le para $ue sea continuo El empleado

evita la consecuencia negativa 'or e-emplo, un empleado es

puntual al llegar a tiempo a una reunión y así evitar elreforzamiento negativo, como un rega+o

6E-tinción

M*s $ue alentar un comportamiento deseado, la extinción y el

castigo intentan disuadir o eliminar el comportamiento indesea"le

al frenar el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento

'or e-emplo, un empleado $ue llega tarde a una reunión no esrecompensado con elogios C "ien, el gerente puede retener una

recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, asta $ue

el empleado se desempe+o de acuerdo con los est*ndares

esta"lecidos

6Ca#tio

El castigo se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por

un comportamiento indesea"le 'or e-emplo, un empleado $ue

llega tarde a una reunión reci"e una reprimenda Note $ue con laevasión no existe ning%n castigo real es la amenaza del castigo la



$ue controla el comportamiento Ctros m#todos de castigo

englo"an el acoso, retiro de privilegios, estar a prue"a, pago de

multas, demociones, despidos, etc

Prora$a# de re+orza$iento

Los dos principales grupos en $ue el refuerzo se clasica son el

continuo y el intermitente

6Re+orza$iento contin*o, con un m#todo continuo, todas y cada

una de las conductas deseadas son reforzadas E-emplos de este

m#todo sería una m*$uina con un contador autom*tico $ue

permita sa"er con certeza al empleado cu*ntas unidades se an

producido, una tarifa de recompensa de un dólar por cada unidad

producida o un gerente $ue supervisa todos los reportes de los

clientes

6Re+orza$iento inter$itente, con el reforzamiento

intermitente, la recompensa se otorga al correr del tiempo o con

"ase en la producción .uando a$uella se concede con el paso del

tiempo se llama pro!rama de intervalos, cuando su fundamento es

la producción se conoce como programa de razón. &l elegir el uso

del reforzamiento intermitente, usted tiene cuatro alternativas4

16 'rograma de intervalos -os4 otorgar un ce$ue de pago de

sueldo cada semana, descansos y alimentos con la mismafrecuencia todos los días

26'rograma de intervalos varia"les4 "rindar elogios sólo de vez en

cuando, realizar una inspección sorpresa o aplicar una prue"a

sorpresa

36'rograma de razón -a4 se+alar una tarifa por pieza o "ono

despu#s de fa"ricar una tarifa est*ndar

96'rograma de razón varia"le4 elogiar por un excelente tra"a-o o -ugar una lotería con permios para a$uellos empleados $ue no

faltaron al tra"a-o durante un tiempo esta"lecido

Ejercicio de moi!"ci#$

O%&ETIVO

Mostrar &ue la moti'aci(n es interna) *ero los incenti'os e+ternos *ueden iniciar la acci(n

en los humanos.



TIEMPO:

Duraci(n !" Minutos

TAMA'O DEL G,-/:

0limitado

LUGAR:

Aula 1ormal

-n sal(n su2icientemente am*lio &ue *ermita

a los *artici*antes estar sentados y *oder

le'antar las sillas.

MATERIAL

Fácil Ad&uisici(n

• 3illetes de 4anco o &uizá monedas6

ocultos y su7etos con cinta adhesi'a

de4a7o de las sillas de los asistentes.

DESARROLLO

SIN FORMATO

0. Dado &ue la moti'aci(n es a menudo un lu8ar com9n) recal&ue &ue la moti'aci(n se re2iere

a al8o :interno) no e+terno) &ue da el moti'o *ara hacer una cosa:. ara ilustrarlo di8a al

8ru*o :*or 2a'or le'anten la mano derecha:. ;s*ere un instante) dele las 8racias al 8ru*o y

*re89nteles <or &ué hicieron eso= >a res*uesta será :or&ue usted nos lo di7o.: :or&ue

di7o ?*or@ 2a'or: etc.

00. Des*ués de % o res*uestas) dí8ales muy 4ien. Ahora <me hacen el 2a'or todos de

*onerse de *ie y le'antar sus sillas=

000. >o más *ro4a4le es &ue nadie lo ha8a. Contin9e :Si les di7era &ue hay 4illetes dis*ersos

en el sal(n de4a7o de las sillas) *odría eso moti'arlos *ara *onerse de *ie y le'antar sus

sillas: Boda'ía) casi nadie se mo'erá entonces dí8ales :ermítanme decirles &ue sí hay

4illetes de 4anco de4a7o de al8unas sillas.: or lo 8eneral) se le'antarán dos o tres asientos

y muy *ronto los se8uirán lo demás. Con2orme encuentran los 4illetes) señale :A&uí hay uno)

allí en el 2rente hay otro): etc.:

0V. Se les a*licarán unas *re8untas *ara su re2le+i(n

<or &ué necesit( más es2uerzo *ara moti'arlos la se8unda 'ez=

<>os moti'( el dinero= a8a hinca*ié en &ue el dinero muchas 'eces no act9a como

moti'ador.6

<Cuál es la 9nica 2orma real de moti'ar= Ace*te cual&uier res*uesta *ertinente) *ero

insista en &ue la 9nica 2orma de lo8rar &ue una *ersona ha8a al8o) es hacer &ue lo

desee. E1o hay otro modo

V. ;l Facilitador 8uía un *roceso *ara &ue el 8ru*o analice) como se *uede a*licar lo

a*rendido en su 'ida.

el liderazgo y las principales teorias de la motivacion

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