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Capítulo 5:
”El consejero delegado: ¿mano visible en la creación de
riqueza?
La década de los 90 significo la llegada de grandes e innovadores cambios
para muchas empresas y sus consejeros delegados.
La creación de riqueza en las grandes empresas pasa por una etapa de
inspeccionamiento producto de una variedad de factores que se desencadenan
rápidamente. Entre ellos tenemos:
La liberalización
La competencia global.
Los mercados emergentes
La competencia basada en el crecimiento.
La evolución tecnológica.
Las absorciones hostiles.
El exceso de capacidad.
Las crecientes expectativas de los clientes.
Auge de competidores no tradicionales.
La tarea del consejero delegado:
Consiste en ayudar a la empresa a desenvolverse en un terreno cada vez más
competitivo y en constante evolución.
Ante estos cambios, la alta dirección no puede tomar una actitud pasiva o de
no intervención, o solo contentarse con la administración eficaz de los activos
que obtienen con el encargo.
El consejero delegado tiene que aplicar una acción estratégica para la
generación de un valor, exigido por los accionistas.
Cabe recalcar que los inversores activos también han tomado la iniciativa de
crear situaciones donde se ponga a prueba las capacidades del consejero
delegado.
Pero no hay que olvidar que mientras mayores son los riesgos mayores son las
recompensas y, a lo largo de la última década, la remuneración del consejero
delegado ha aumentado espectacularmente y se ha vinculado mas
estrechamente al rendimiento de la empresa. Asimismo, las cotizaciones de las
acciones están cada vez más condicionadas a quien ocupa el puesto más
elevado.
Claramente, los inversores otorgan mucha importancia al consejero delegado.
La labor de la alta dirección ya no solo se limita al control y a la coordinación.
Ahora tiene el papel de anticiparse, liderar y gestionar el cambio, además de
comunicar sus razones a los empleados y a los analistas de valores.
¿Y que implica el cambio?
Reinventar la empresa.
¿Cómo?
Examinando la cartera de negocios de la empresa.
Buscar el modo en que la cartera genera valor para los accionistas.
Reelaborando los procesos internos de gobierno.
En definitiva, implica “madurar” la empresa.
Hay que tener en cuenta, que toda la acción del cambio se da en la alta
dirección y en el puesto el director delegado al mismo tiempo, es decir, en
paralelo.
Es por ello que para lograr este paso a la evolución los consejeros delegados
deben:
Encontrar o identificar los puntos fuertes de sus organizaciones.
Buscar el equilibrio entre el cambio adecuado y la continuidad esencial
(la esencia de la empresa).Esto permitirá el compromiso y la confianza
en sí mismos de directores y empleados.
Esta tarea en intelectualmente exigente, además de políticamente delicada y
del mismo modo administrativamente complejo.
A medida que avancemos con el tema, analizaremos en tres apartados el papel
del consejero delegado y de la creación del valor.
El papel del consejero delegado
1. Creación de riqueza.
2. Dilemas claves
3. Consecuencias en la creación de riqueza.
Es preciso puntualizar que la creación de la riqueza se dará dentro de una
empresa diversificada, los dilemas claves son los retos a lo que se enfrenta los
consejeros delegados durante este proceso.
Proceso de creación de riquezas
El proceso de creación de riquezas se encuentra sumergido en un contexto
competitivo espectacular. Un contexto que interrelaciona a tres elementos que
a continuación mencionare:
Composición/
configuración de la cartera
Lógica de creación de
valor
Proceso de gobierno
interno
La creación sostenida de riqueza dentro de una empresa empieza con la
cartera de negocios. Dentro de un ambiente “competitivamente hostil” entra en
acción la labor de los directivos, quienes tienen que evaluar de manera
constante esta cartera teniendo en cuenta los activos y recursos que quieren
poseer o en su defecto a los que quieren acceder.
Es por ello que la reconfiguración de la cartera suele ser una de las principales
prioridades de un nuevo consejero delegado, que suele sentirse menos
condicionado por compromisos anteriores.
Pero en sí, ¿A qué conlleva la elaboración de una cartera de negocios?
La elaboración de una cartera de negocios nos lleva a una lógica de creación
del valor, o entendido en buenos términos como “modelo de negocio”.
Los consejeros delegados trabajan al mismo tiempo en la configuración de la
cartera y en el modelo de negocios, ya que ambos aspectos deben ser
comprensibles y coherentes entre ellos.
Podemos decir que la elaboración de la cartera de negocio y el modelo de
negocio conducen al diseño del sistema de gobierno interno de la empresa. El
gobierno interno parte del diseño de la estructura corporativa, es decir, donde
establecer las fronteras entre los bloques organizativos básicos(o unidades de
negocio) que constituyen la empresa.
El sistema de gobierno también incluye los llamados procesos de valores que
cumplen la función de regir las disciplinas de rendimiento y las prioridades
estratégicas y operativas de las distintas unidades de negocio, y las relaciones
y dialogo entre ellas.
Por lo dicho anteriormente el gobierno interno influye notablemente en la
gestión de la cartera de negocios. Es el modelo de negocio en acción, por lo
tanto debe ser correctamente diseñada ya que es en esencia el plan
estratégico para la obtención de riqueza.
Es la alta dirección la encargada de garantizar la convivencia en armonía de los
tres elementos mencionados anteriormente la configuración de la cartera, la
lógica de creación de valor y el proceso de gobierno interno.
Activos y recursos: configuración de la cartera
Es cierto que el consejero delegado cumple muchas labores las cuales deben
ser ejecutadas eficientemente pero es quizás la reconfiguración de la cartera
de negocio su actividad más notoria en las empresas actuales.
Muchas organizaciones llevaron a cabo grandes programas de diversificación
en los años setenta y comienzos de los ochenta, solo para redefinir su cartera a
finales de los años ochenta y principios de los noventa. ¿Qué motivos había
para toda esta actividad?
Para poder explicarlo es preciso definir el concepto de afinidad dentro de la
gerencia.
La afinidad dentro de la gerencia
Se entiende como el resultado del pensamiento y la imaginación gerencial, de
las decisiones de la dirección con respecto al tipo de lógica de creación que
desea adoptar. Es el entendimiento entre todas estas ideas.
Una vez entendido este concepto, podemos el motivo de tantos recambios de
la cartera durante aquellas décadas. En casi todos los casos, la reconfiguración
de la cartera se basa en una nueva valoración del significado, la base y el valor
de la afinidad (relatedness) entre distintos negocios de la cartera, a menudo
proveniente de una nueva lógica de creación de valor.
El estudio que Richard Rumelt llevo a cabo en 1974 sobre la diversificación
organizativa ha servido como fundamento para un gran cuerpo de investigación
sobre diversificación y rendimiento que se ha desarrollado en los últimos 25
años. (R.Rumelt: Strategy, Structure and Economic Performance)
Rumelt estableció cuatro clasificaciones de empresas con varios negocios.
Empresas con varios negocios
Afines
Afines vinculadas
Afines obligadas
No afines o conglomeradas
Basándose en tres variables:
Variables
Grado de especialización
Grado de verticalidad
Grado de afinidad
1. Grado de especialización:
Es el porcentaje de negocio atribuible al mayor de los negocios de la
empresa.
2. Grado de verticalidad:
Porcentaje de ingresos atribuibles al mayor grupo o negocios integrados
verticalmente dentro de la empresa.
3. Grado de afinidad:
Porcentaje de ingresos atribuibles al mayor grupo de negocios afines dentro
de la empresa.
Selección del negocio:
Una de las bases importantes de la estrategia de General Electric(GE)
consiste en elegir solo negocios en situación de liderazgo o con
posibilidades de alcanzarla. Se trata básicamente de dominar un sector:ser
el número uno, el numero dos o dejarlo.
La selección del negocio también debe basarse en el grado de
consolidación del sector. Es por ello que en los sectores muy fragmentados
a causa de del gran numero de pequeñas empresas con un bajo nivel
medio o insuficiente inversión tecnológica debilitan las estructuras de un
mercado prometedor.
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