el cerebro y la cultura organizacional

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LACULTURAes,sindudas,unproductodelserhumano.Laescritura,elarteylacapacidaddeoperarsimbólicamentehacendiferentesaloshumanosdeotrasespecies.Paramuchosautores,laculturaesobradelcerebrohumano,cualitativaycuantitativamentedistintoacualquierotrocerebroanimal.Eldesarrollodelneocórtexo«cortezanueva»eselfactordecisivoenlaaparicióndeestefenómeno:«...lacultura,ensímisma,requiereunashabilidadesmentalesmuycomplejasparacrearla,transmitirlayasumirla»(Punset,2006:94).

Lacultura,entonces,diferenciaaloshumanosdeotrasespeciesyloshaceúnicosenlatierra.Noocurrelomismoenelcasodelfenómeno«organización».Algunasespeciesmuchomenosavanzadasenlaescaleraevolutivahandesarrolladoformasdevidaorganizadaque,depaso,durantemuchosañoshanservidodemodeloparaconstruirorganizacionesosociedades«ideales»(porejemplo,lastermitas),enlascualeselindividuoestásubordinadototalmentealaorganización.Bastaconrecordarlostrabajossobrelaburocraciaideal,quedurantedécadashaninfluidoeneldiseñoylagerenciadeempresas.Ac­tualmente,elpénduloparadigmáticohadadoungiroalladoopuesto.Elinterésporlapersona,comoserúnico,libreeindependiente,expresadoenpalabrascomo«liderazgo»,«compromiso»,«logro»,apelaa lomás individual,a lomáshumano.Laculturaorganizacionalaparececomoun fenómenoúnico,irrepetible,propiodecadasistemadeorganizaciónhumana—familia,empresa,sociedadonación—yesencialparasusupervivenciayéxito.Asuvez,eselelementomásvulnerableymenoscontrolable,debidoasucomplejidadysudependenciadirectadelohumano.

¿Podríaexistirunarelacióndirectaentreel funcionamientocerebraly laculturaorganizacional?¿Será posible establecer una relación causal entre estos dos fenómenos?Esta posible relaciónpuedeexplorarse,conbaseenelmodelodefuncionamientocerebralpropuestoporNedHerrmann(1996)ylateoríadelaculturaorganizacionaldesarrolladaporKimCameronyRobertQuinn(1999),conocidacomo«modelodevaloresencompetencia».

El CEREBRO y lA CUltURA ORGANiZACiONAl ¿siMilitUdEs CAsUAlEs?

Los modelos de procesamiento cerebral y cultura organizacional muestran analogías interesantes y provocadoras para la gerencia y la investigación. Existen correspondencias entre las funciones cerebrales, los valores y las culturas organizacionales que podrían explicar el potencial de éxito de los gerentes y las capacidades de sus organizaciones.

Piotr Szabunia

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El modelo del cerebro integralEstemodelofuecreadohacemásdequinceañosporNedHerrmann,quienfueresponsabledeldesarrolloejecutivoenGeneralElectric.Laampliamuestraglobaldeejecutivosdeestaempresa lepermitió identificarpatronesdecomporta­mientoyconstruirunmodelodefuncionamientocerebral.

Elmodelopartededospremisas.Laprimeraeslateoríadelcerebro«triuno»,segúnlacualelcerebrohumanoestácompuestoportrescapas,cadaunasuperpuestasobrelaan­terior,enordendeapariciónevolutiva:elcerebroreptiliano(elmásprimitivoyantiguo,situadoenlabasedelosdemás),elcerebrolímbico(querodeaalcerebroreptil)yfinalmentelaneocorteza,materiagrissituadaencimadelcerebro lím­bico.Aunqueestostrescerebrosinteractúan,difierenenlasfuncionesqueejecutan:elcerebroreptiliano,llamadotam­bién «primitivo», es responsable de la conservación de laespecie;elcerebrolímbico,«mamífero»o«intermedio»,delasemociones;ylaneocorteza,llamada«cerebroracional»,delfuncionamientointelectual.Porotroladoseencuentranlas teorías relativas a los hemisferios cerebrales, distintosanatómicamenteyresponsablesde funcionesdiferentes.Elhemisferio izquierdo es verbal, lógico­matemático, detalla­do, lineal­secuencial, controlado, intelectual, analítico. Elderechoesespacial,artístico,simbólico,holístico,emotivo,espiritual,sintético.Cadaunodeestoshemisferiosescapazdedesarrollarsupropia«personalidad»(Schiffer,1998).

Herrmannproponecombinarambasperspectivasyvi­sualizarelcerebrocomounaestructuradecuatrocuadrantes,resultantedelainterseccióndelosdoshemisferios(izquierdoyderecho)ylascapassuperior(neocorteza)einferior(sistemalímbico)delsistemanervioso.Sibien loscuatro formanunsistemaintegral,cadacuadranteesresponsabledefuncionesparticulares.

Elcerebrointegral

hemisferios cuadrantes Pregunta Enfoque

Izquierdo

Superior (neocorteza): analítico, lógico, teórico, crítico, concreto, basado en hechos, cuantitativo

¿Qué? Hechos

Inferior (sistema límbico): organizado, detallado, estructurado, secuencial, planificador, conservador, controlado

¿cómo? Forma

Derecho

Superior (neocorteza): holístico, creativo, imaginativo, visual, metafórico, futurista, arriesgado, integrador

¿Por qué? Futuro

Inferior (sistema límbico): emocional, interpersonal, sentimental, expresivo, intuitivo, sensorial, musical

¿Quién? Sentimientos

Fuente: adaptado de Herrmann (1996).

Lasegundapremisadelmodelodecerebrointegraldicequecadapersonatieneunapreferencia(dominio)porelusoautomáticodeunoomás cuadrantes, de lamismamaneraqueprefiereusarunadelasmanos(zurdaoderecha).Lue­

goHerrmannaplicalaestructuradeloscuatrocuadrantesalasorganizacionesyencuentra«funciones»particularesparacadauno,segúnsuselementoscaracterísticos.

Elmodelodecerebrointegral

Fuente: adaptado de Herrmann (1996).

Elpostuladocentraldelmodeloindicaque,paraelplenofuncionamientoindividual,socialyorganizacional,esnecesariodesarrollar la capacidadde utilizar todos los cuadrantes. Estepostulado,tanobvio,vaencontrademuchosparadigmas.Porejemplo,elmodelotradicionaldelaeducaciónejecutivaenfatizaelusodelhemisferioizquierdo(lógicoysecuencial)ysesubu­tilizanlascapacidadesdelhemisferioderecho(holístico,visual,creativo e interpersonal). En consecuencia, muchos gerentesmuestran,ensupráctica,unsesgohaciaelhemisferioizquier­doquetiendeamanifestarseenciertarigidez,apegoalasreglasestablecidas,faltadecreatividadeinnovacióneneldesarrollodelasestrategiasempresarialesydificultadesenelmanejodelasrelacioneshumanas.

Una clasificación de las culturas organizacionalesCameronyQuinn(1999),basadosensustrabajosdeinvestiga­ción,proponenunaclasificacióndelasculturasorganizacionalesalrededordedosejes:(1)deflexibilidadydiscrecionalidadaes­tabilidadycontrol,y(2)deenfoqueinternoeintegraciónaenfo­queexternoydiferenciación.Loscrucesdeestosejesproducencuatrotiposdeculturasdominantes,diferentescualitativamenteentresí,denominadasclan,adhocracia,mercadoyjerarquía.

En la práctica no existen organizaciones «puras», deun solo tipo.El gran trabajodel equipoejecutivoconsisteenidentificarelperfilactual,definirelmejorperfilposibleconsiderandolascondicionesdelentornoylascaracterísti­casinternasdelaempresa,yemprenderuncaminohaciasurealización(cambioorganizacional).

En busca de una síntesisLasanalogíasentreambasconstruccionesteóricas—modelodelcerebrointegralytiposdeculturasorganizacionales—conducenfácilmentealaideadesuperponerunasobreotra,sinpretenderestablecerrelacionescausales,perosíconunaclarapremisadeinterrelación.Paraello,seintercambiaronloscuadrantesdelmo­delodeCameronyQuinn,sinincidirensucontenidonialterarlosejesdelmodelo.Puedeapreciarseunacorrespondenciaentreambosmodelos.ElcuadranteazuldelmodelodeHerrmannco­rresponderíaaunaculturademercado,elamarilloalaadhocra­cia,elrojoalclanyelverdealajerarquía.

sistema LÍmbico

neocorteZa

Hem

isfe

rio

iZQ

uie

rd

o

Hem

isfe

rio

der

ecH

o

Lógicoanalítico

Basadoenhechoscuantitativo

holísticointuitivointegradorSintetizador

organizadoSecuencialPlanificadordetallado

interpersonalcinéticoBasadoensentimientosEmocional

El cerebro y la cultura organizacional: ¿similitudes casuales? tAMBIén En EStE nÚMERO

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unmodelointegradodefuncionamientocerebralyculturasorganizacionales

OtraanalogíaentrelaspropuestasdeHerrmannyCa­meron­Quinnpuedeencontrarseen loreferidoalperfildelosejecutivosexitosos.ParaHerrmann,lacapacidaddeuti­lizar los cuatro cuadrantes cerebrales lleva a la persona alplenofuncionamientoindividual,socialyorganizacional;esdecir,lepermiteaprovechartodassuscapacidadescerebra­lesdemaneraflexibleyeficiente.Porsuparte,CameronyQuinn resaltanque, auncuando losgerentesmásexitososenunaorganizacióndeterminadamuestranunacongruenciaentresuestilode liderazgoyel tipodeculturadominante

enlaempresa,losmejoreslíderesseránquienesdesarrollencapacidadesyhabilidadesquelespermitandesenvolverseencualquier cultura: «…son líderes internamente contradic­torios,enelsentidodequepuedentrabajarlaspartes‘dura’y ‘blanda’simultáneamente,seremprendedoresycontrola­doresalmismotiempo.Laeficienciagerencial,asícomolaorganizacional, está relacionada inherentemente con estosatributosparadójicos»(CameronyQuinn,1999:42).

Talesatributosparadójicospuedenexplicarse,segúnelmodelodelcerebrointegral,entérminosdelaspreferenciascerebrales individuales: hay personas con preferencias deprocesamientomúltiples («cuádruple dominio» en el len­guajedeHerrmann).Taleselperfilquecaracterizaamu­chospresidentes,directoresyejecutivosconresponsabilida­desmultifuncionales:apenastresporcientodelapoblacióninvestigadaconelinstrumentodesarrolladoporHerrmann.

Laspersonasconeseperfiltienenunenormepotencial,porsusprocesosintegradosdepensamiento,locualsetra­duceenhabilidadparamoverseconsolturadeuncuadrantea otro, en respuesta a las circunstancias. Estos individuostienenpotencialparaactuardeformaefectivaensituacionesgrupalesque requierenflexibilidad e interactuar fácilmen­te conmuchos tiposdeperfilesdiferentes. Estaspersonasson,confrecuencia,«traductoresmultidominantes»;esde­cir, actúancomo facilitadoresde la comunicaciónyel en­tendimientoentrediversosperfiles.Lasocupacionestípicasde estas personas son las que requieren el procesamientoefectivoenloscuatrocuadrantes.Eltrabajoquelosmotivaincluirámuchos aspectos diferentes, pero la variedad y laoportunidad para realizar diversos tipos de actividades esmuyimportante.

tiposdeculturasorganizacionales

Rasgosbásicos tipodeliderazgo criteriosdeeficiencia teoríadelagerencia

clan

La organización es una gran familia. La gente comparte con los demás. Lealtad, tradición, compromiso y confianza mutua son esenciales. Se pone énfasis en beneficios a largo plazo y desarrollo de la gente. El éxito se define en función del clima interno. Se premia el trabajo en equipo y el consenso.

•Facilitador•Mentor•Paternal

•Cohesión•Moral•Desarrollo de las personas

La participación fomenta el compromiso

adhocracia

La organización es un ambiente dinámico y emprendedor. Las personas tienden a ser creativas y a asumir riesgos aceptados. Experimentación e innovación son esenciales. Se pone énfasis en la actitud favorable al cambio. El éxito se mide por el liderazgo en el mercado. Se promueve la iniciativa individual y la libertad intelectual.

•Innovador•Empresario•Visionario

•Innovación•Creatividad•Crecimiento

La innovación genera nuevos recursos

jerarquía

La organización es un lugar estructurado y formalizado. Se pone el énfasis en el respeto por las normas y la jerarquía. Se promueve la seguridad del empleo y la reducción de incertidumbre. Programación adecuada y bajos costos son esenciales. A largo plazo se busca estabilidad, predicción y eficiencia.

•Coordinador•Monitor•Organizador

•Controldecostos•Acciónoportuna•Fluidez

El control asegura la eficiencia

mercado

La organización está orientada a resultados. Las personas son competitivas. Se pone énfasis en ganar, competir y lograr metas ambiciosas. A largo plazo se busca el cumplimiento de objetivos definidos claramente. El éxito se define en función del posicionamiento en el mercado

•Exigente•Competidor•Productor

•Participación de mercado•Cumplimiento de objetivos•Superar a los competidores

La competencia fomenta la productividad

Fuente: adaptado de cameron y Quinn (1999).

enfoque externo y diferenciación

enfoque interno e integración

esta

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Jerarquía

adhocracia

clan

Eficaciafinanzastecnologíadesempeñoobjetivos

VisiónambientecompetenciainnovaciónEstrategias

métodosRegulaciones

calidadcontrolesRecursos

GentecapacitacióncomunicaciónculturaValores

tAMBIén En EStE nÚMERO El cerebro y la cultura organizacional: ¿similitudes casuales?

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Loquediferencia sustancialmenteestosmodeloseselaspectoevolutivo.Segúnelmodelodelostiposdeculturas,lasorganizacionessiguenunpatróndedesarrollo:adhocra­cia­clan­jerarquía­mercado.Pero los sereshumanosnopa­san,ensuevolución,por loscuadrantescerebralesdeestamanera.Yaenlaoctavasemanadevida,elfetodesarrollasuestructura cerebralbásicade trespartes.Durante elperío­dofetal,elcerebropasaporunprocesoqueparecereflejar,comounespejo,laevolucióndelaespeciehumana(DeMoss,1999)paraterminar,alnacer,contodaslascapacidadesins­taladas in situ.Deaquíenadelante,especialmentedurantelosprimerosaños,empiezaelprocesodeaceleradodesarro­llocerebral,basadoenlasinteraccionesconelambiente.

Lateoríadelcerebrotriunoindicaqueelsistemalímbicoesevolutivamentemásantiguoquelaneocorteza.Esdecir,latrayectoriaevolutivadelcerebroestadirigidahacialaneocor­teza y el cerebelo. En este sentido, los cuadrantes límbicosson, evolutivamente, anteriores a los cuadrantes superiores;sinembargo,siguiendolapropuestadeHerrmann,trabajan«enparalelo».Las investigaciones recientesenneurocienciaindicanque el aspecto emocional del funcionamiento cere­bralesdeimportanciaprimordial(Goleman,1995;LeDoux,1996).Elsistemaeducativomoderno,incluyendolaeduca­cióngerencial,hacecasoomisodelosnuevosdescubrimien­tosneuronalesyprivilegianelhemisferioizquierdosobreelderecho,sinhablardeldesarrollodelainteligenciaemocio­nal,enraizadaenelmás«primitivo»sistemalímbico.

Dos hipótesis y un reto para el gerenteNosepretendepostularrelacionescausalesentrelostiposdeprocesamiento cerebral y cultura organizacional. Aunque larelaciónluzcaobviayprovocadora,eltemarequiereinvestiga­

ción.Paraestudiosfuturospuedenproponersedoshipótesis:

Losejecutivosdesarrollarán,ensusempresas,culturas1.a«suimagenysemejanza»;esdecir,cónsonasconsuspreferenciasdeprocesamientocerebral.Lasorganizacionesmásequilibradasensuperfilserán2.aquellasdirigidasporejecutivosconperfilesdedomi­niocuádruple.

Esbiensabidoquecadacambioorganizacionalcomienzaporuncambioindividual.ElmodelodeHerrmannproveeunaguíaparalograrlo.Ejerciendoloscuatrocuadrantes,lapersonapuedellegaradesarrollarsucerebrointegralygozardesusbene­ficios,paraconvertirseenunejecutivoflexibleyeficiente,capazdealcanzareléxitoendiversostiposdeempresas(culturas).

RefeRencias• Cameron,K.S.yR.E.Quinn(1999):Diagnosing and changing

organizational culture.Reading:Addison­Wesley.• DeMoss, R.T. (1999):Brain waves through time.Nueva York:

PlenumTrade.• Goleman,D.(1995):emotional intelligence.NuevaYork:Bantam.• Herrmann, N. (1996): The whole brain business book. Nueva

York:McGraw­Hill.• LeDoux,J.(1996):The emotional brain.NuevaYork:Simon&

Schuster.• Punset,E. (2006):el alma está en el cerebro: radiografía de la

máquina de pensar.Madrid:Santillana.• Schiffer,F.(1998):Of two minds.NuevaYork:TheFreePress.

Piotr szabuniaDirector de Desarrollo Organizacional de BRE Bank (Varsovia, Polonia)

El cerebro y la cultura organizacional: ¿similitudes casuales? tAMBIén En EStE nÚMERO

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