el cerebro y la cultura organizacional
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56 DEBATES IESA • Volumen XV • Número 1 • 2010
LACULTURAes,sindudas,unproductodelserhumano.Laescritura,elarteylacapacidaddeoperarsimbólicamentehacendiferentesaloshumanosdeotrasespecies.Paramuchosautores,laculturaesobradelcerebrohumano,cualitativaycuantitativamentedistintoacualquierotrocerebroanimal.Eldesarrollodelneocórtexo«cortezanueva»eselfactordecisivoenlaaparicióndeestefenómeno:«...lacultura,ensímisma,requiereunashabilidadesmentalesmuycomplejasparacrearla,transmitirlayasumirla»(Punset,2006:94).
Lacultura,entonces,diferenciaaloshumanosdeotrasespeciesyloshaceúnicosenlatierra.Noocurrelomismoenelcasodelfenómeno«organización».Algunasespeciesmuchomenosavanzadasenlaescaleraevolutivahandesarrolladoformasdevidaorganizadaque,depaso,durantemuchosañoshanservidodemodeloparaconstruirorganizacionesosociedades«ideales»(porejemplo,lastermitas),enlascualeselindividuoestásubordinadototalmentealaorganización.Bastaconrecordarlostrabajossobrelaburocraciaideal,quedurantedécadashaninfluidoeneldiseñoylagerenciadeempresas.Actualmente,elpénduloparadigmáticohadadoungiroalladoopuesto.Elinterésporlapersona,comoserúnico,libreeindependiente,expresadoenpalabrascomo«liderazgo»,«compromiso»,«logro»,apelaa lomás individual,a lomáshumano.Laculturaorganizacionalaparececomoun fenómenoúnico,irrepetible,propiodecadasistemadeorganizaciónhumana—familia,empresa,sociedadonación—yesencialparasusupervivenciayéxito.Asuvez,eselelementomásvulnerableymenoscontrolable,debidoasucomplejidadysudependenciadirectadelohumano.
¿Podríaexistirunarelacióndirectaentreel funcionamientocerebraly laculturaorganizacional?¿Será posible establecer una relación causal entre estos dos fenómenos?Esta posible relaciónpuedeexplorarse,conbaseenelmodelodefuncionamientocerebralpropuestoporNedHerrmann(1996)ylateoríadelaculturaorganizacionaldesarrolladaporKimCameronyRobertQuinn(1999),conocidacomo«modelodevaloresencompetencia».
El CEREBRO y lA CUltURA ORGANiZACiONAl ¿siMilitUdEs CAsUAlEs?
Los modelos de procesamiento cerebral y cultura organizacional muestran analogías interesantes y provocadoras para la gerencia y la investigación. Existen correspondencias entre las funciones cerebrales, los valores y las culturas organizacionales que podrían explicar el potencial de éxito de los gerentes y las capacidades de sus organizaciones.
Piotr Szabunia
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El modelo del cerebro integralEstemodelofuecreadohacemásdequinceañosporNedHerrmann,quienfueresponsabledeldesarrolloejecutivoenGeneralElectric.Laampliamuestraglobaldeejecutivosdeestaempresa lepermitió identificarpatronesdecomportamientoyconstruirunmodelodefuncionamientocerebral.
Elmodelopartededospremisas.Laprimeraeslateoríadelcerebro«triuno»,segúnlacualelcerebrohumanoestácompuestoportrescapas,cadaunasuperpuestasobrelaanterior,enordendeapariciónevolutiva:elcerebroreptiliano(elmásprimitivoyantiguo,situadoenlabasedelosdemás),elcerebrolímbico(querodeaalcerebroreptil)yfinalmentelaneocorteza,materiagrissituadaencimadelcerebro límbico.Aunqueestostrescerebrosinteractúan,difierenenlasfuncionesqueejecutan:elcerebroreptiliano,llamadotambién «primitivo», es responsable de la conservación de laespecie;elcerebrolímbico,«mamífero»o«intermedio»,delasemociones;ylaneocorteza,llamada«cerebroracional»,delfuncionamientointelectual.Porotroladoseencuentranlas teorías relativas a los hemisferios cerebrales, distintosanatómicamenteyresponsablesde funcionesdiferentes.Elhemisferio izquierdo es verbal, lógicomatemático, detallado, linealsecuencial, controlado, intelectual, analítico. Elderechoesespacial,artístico,simbólico,holístico,emotivo,espiritual,sintético.Cadaunodeestoshemisferiosescapazdedesarrollarsupropia«personalidad»(Schiffer,1998).
Herrmannproponecombinarambasperspectivasyvisualizarelcerebrocomounaestructuradecuatrocuadrantes,resultantedelainterseccióndelosdoshemisferios(izquierdoyderecho)ylascapassuperior(neocorteza)einferior(sistemalímbico)delsistemanervioso.Sibien loscuatro formanunsistemaintegral,cadacuadranteesresponsabledefuncionesparticulares.
Elcerebrointegral
hemisferios cuadrantes Pregunta Enfoque
Izquierdo
Superior (neocorteza): analítico, lógico, teórico, crítico, concreto, basado en hechos, cuantitativo
¿Qué? Hechos
Inferior (sistema límbico): organizado, detallado, estructurado, secuencial, planificador, conservador, controlado
¿cómo? Forma
Derecho
Superior (neocorteza): holístico, creativo, imaginativo, visual, metafórico, futurista, arriesgado, integrador
¿Por qué? Futuro
Inferior (sistema límbico): emocional, interpersonal, sentimental, expresivo, intuitivo, sensorial, musical
¿Quién? Sentimientos
Fuente: adaptado de Herrmann (1996).
Lasegundapremisadelmodelodecerebrointegraldicequecadapersonatieneunapreferencia(dominio)porelusoautomáticodeunoomás cuadrantes, de lamismamaneraqueprefiereusarunadelasmanos(zurdaoderecha).Lue
goHerrmannaplicalaestructuradeloscuatrocuadrantesalasorganizacionesyencuentra«funciones»particularesparacadauno,segúnsuselementoscaracterísticos.
Elmodelodecerebrointegral
Fuente: adaptado de Herrmann (1996).
Elpostuladocentraldelmodeloindicaque,paraelplenofuncionamientoindividual,socialyorganizacional,esnecesariodesarrollar la capacidadde utilizar todos los cuadrantes. Estepostulado,tanobvio,vaencontrademuchosparadigmas.Porejemplo,elmodelotradicionaldelaeducaciónejecutivaenfatizaelusodelhemisferioizquierdo(lógicoysecuencial)ysesubutilizanlascapacidadesdelhemisferioderecho(holístico,visual,creativo e interpersonal). En consecuencia, muchos gerentesmuestran,ensupráctica,unsesgohaciaelhemisferioizquierdoquetiendeamanifestarseenciertarigidez,apegoalasreglasestablecidas,faltadecreatividadeinnovacióneneldesarrollodelasestrategiasempresarialesydificultadesenelmanejodelasrelacioneshumanas.
Una clasificación de las culturas organizacionalesCameronyQuinn(1999),basadosensustrabajosdeinvestigación,proponenunaclasificacióndelasculturasorganizacionalesalrededordedosejes:(1)deflexibilidadydiscrecionalidadaestabilidadycontrol,y(2)deenfoqueinternoeintegraciónaenfoqueexternoydiferenciación.Loscrucesdeestosejesproducencuatrotiposdeculturasdominantes,diferentescualitativamenteentresí,denominadasclan,adhocracia,mercadoyjerarquía.
En la práctica no existen organizaciones «puras», deun solo tipo.El gran trabajodel equipoejecutivoconsisteenidentificarelperfilactual,definirelmejorperfilposibleconsiderandolascondicionesdelentornoylascaracterísticasinternasdelaempresa,yemprenderuncaminohaciasurealización(cambioorganizacional).
En busca de una síntesisLasanalogíasentreambasconstruccionesteóricas—modelodelcerebrointegralytiposdeculturasorganizacionales—conducenfácilmentealaideadesuperponerunasobreotra,sinpretenderestablecerrelacionescausales,perosíconunaclarapremisadeinterrelación.Paraello,seintercambiaronloscuadrantesdelmodelodeCameronyQuinn,sinincidirensucontenidonialterarlosejesdelmodelo.Puedeapreciarseunacorrespondenciaentreambosmodelos.ElcuadranteazuldelmodelodeHerrmanncorresponderíaaunaculturademercado,elamarilloalaadhocracia,elrojoalclanyelverdealajerarquía.
sistema LÍmbico
neocorteZa
Hem
isfe
rio
iZQ
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Hem
isfe
rio
der
ecH
o
Lógicoanalítico
Basadoenhechoscuantitativo
holísticointuitivointegradorSintetizador
organizadoSecuencialPlanificadordetallado
interpersonalcinéticoBasadoensentimientosEmocional
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unmodelointegradodefuncionamientocerebralyculturasorganizacionales
OtraanalogíaentrelaspropuestasdeHerrmannyCameronQuinnpuedeencontrarseen loreferidoalperfildelosejecutivosexitosos.ParaHerrmann,lacapacidaddeutilizar los cuatro cuadrantes cerebrales lleva a la persona alplenofuncionamientoindividual,socialyorganizacional;esdecir,lepermiteaprovechartodassuscapacidadescerebralesdemaneraflexibleyeficiente.Porsuparte,CameronyQuinn resaltanque, auncuando losgerentesmásexitososenunaorganizacióndeterminadamuestranunacongruenciaentresuestilode liderazgoyel tipodeculturadominante
enlaempresa,losmejoreslíderesseránquienesdesarrollencapacidadesyhabilidadesquelespermitandesenvolverseencualquier cultura: «…son líderes internamente contradictorios,enelsentidodequepuedentrabajarlaspartes‘dura’y ‘blanda’simultáneamente,seremprendedoresycontroladoresalmismotiempo.Laeficienciagerencial,asícomolaorganizacional, está relacionada inherentemente con estosatributosparadójicos»(CameronyQuinn,1999:42).
Talesatributosparadójicospuedenexplicarse,segúnelmodelodelcerebrointegral,entérminosdelaspreferenciascerebrales individuales: hay personas con preferencias deprocesamientomúltiples («cuádruple dominio» en el lenguajedeHerrmann).Taleselperfilquecaracterizaamuchospresidentes,directoresyejecutivosconresponsabilidadesmultifuncionales:apenastresporcientodelapoblacióninvestigadaconelinstrumentodesarrolladoporHerrmann.
Laspersonasconeseperfiltienenunenormepotencial,porsusprocesosintegradosdepensamiento,locualsetraduceenhabilidadparamoverseconsolturadeuncuadrantea otro, en respuesta a las circunstancias. Estos individuostienenpotencialparaactuardeformaefectivaensituacionesgrupalesque requierenflexibilidad e interactuar fácilmente conmuchos tiposdeperfilesdiferentes. Estaspersonasson,confrecuencia,«traductoresmultidominantes»;esdecir, actúancomo facilitadoresde la comunicaciónyel entendimientoentrediversosperfiles.Lasocupacionestípicasde estas personas son las que requieren el procesamientoefectivoenloscuatrocuadrantes.Eltrabajoquelosmotivaincluirámuchos aspectos diferentes, pero la variedad y laoportunidad para realizar diversos tipos de actividades esmuyimportante.
tiposdeculturasorganizacionales
Rasgosbásicos tipodeliderazgo criteriosdeeficiencia teoríadelagerencia
clan
La organización es una gran familia. La gente comparte con los demás. Lealtad, tradición, compromiso y confianza mutua son esenciales. Se pone énfasis en beneficios a largo plazo y desarrollo de la gente. El éxito se define en función del clima interno. Se premia el trabajo en equipo y el consenso.
•Facilitador•Mentor•Paternal
•Cohesión•Moral•Desarrollo de las personas
La participación fomenta el compromiso
adhocracia
La organización es un ambiente dinámico y emprendedor. Las personas tienden a ser creativas y a asumir riesgos aceptados. Experimentación e innovación son esenciales. Se pone énfasis en la actitud favorable al cambio. El éxito se mide por el liderazgo en el mercado. Se promueve la iniciativa individual y la libertad intelectual.
•Innovador•Empresario•Visionario
•Innovación•Creatividad•Crecimiento
La innovación genera nuevos recursos
jerarquía
La organización es un lugar estructurado y formalizado. Se pone el énfasis en el respeto por las normas y la jerarquía. Se promueve la seguridad del empleo y la reducción de incertidumbre. Programación adecuada y bajos costos son esenciales. A largo plazo se busca estabilidad, predicción y eficiencia.
•Coordinador•Monitor•Organizador
•Controldecostos•Acciónoportuna•Fluidez
El control asegura la eficiencia
mercado
La organización está orientada a resultados. Las personas son competitivas. Se pone énfasis en ganar, competir y lograr metas ambiciosas. A largo plazo se busca el cumplimiento de objetivos definidos claramente. El éxito se define en función del posicionamiento en el mercado
•Exigente•Competidor•Productor
•Participación de mercado•Cumplimiento de objetivos•Superar a los competidores
La competencia fomenta la productividad
Fuente: adaptado de cameron y Quinn (1999).
enfoque externo y diferenciación
enfoque interno e integración
esta
bil
idad
y c
on
tro
l
flex
ibil
idad
y d
iscr
ecio
nal
idad
mer
cado
Jerarquía
adhocracia
clan
Eficaciafinanzastecnologíadesempeñoobjetivos
VisiónambientecompetenciainnovaciónEstrategias
métodosRegulaciones
calidadcontrolesRecursos
GentecapacitacióncomunicaciónculturaValores
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Loquediferencia sustancialmenteestosmodeloseselaspectoevolutivo.Segúnelmodelodelostiposdeculturas,lasorganizacionessiguenunpatróndedesarrollo:adhocraciaclanjerarquíamercado.Pero los sereshumanosnopasan,ensuevolución,por loscuadrantescerebralesdeestamanera.Yaenlaoctavasemanadevida,elfetodesarrollasuestructura cerebralbásicade trespartes.Durante elperíodofetal,elcerebropasaporunprocesoqueparecereflejar,comounespejo,laevolucióndelaespeciehumana(DeMoss,1999)paraterminar,alnacer,contodaslascapacidadesinstaladas in situ.Deaquíenadelante,especialmentedurantelosprimerosaños,empiezaelprocesodeaceleradodesarrollocerebral,basadoenlasinteraccionesconelambiente.
Lateoríadelcerebrotriunoindicaqueelsistemalímbicoesevolutivamentemásantiguoquelaneocorteza.Esdecir,latrayectoriaevolutivadelcerebroestadirigidahacialaneocorteza y el cerebelo. En este sentido, los cuadrantes límbicosson, evolutivamente, anteriores a los cuadrantes superiores;sinembargo,siguiendolapropuestadeHerrmann,trabajan«enparalelo».Las investigaciones recientesenneurocienciaindicanque el aspecto emocional del funcionamiento cerebralesdeimportanciaprimordial(Goleman,1995;LeDoux,1996).Elsistemaeducativomoderno,incluyendolaeducacióngerencial,hacecasoomisodelosnuevosdescubrimientosneuronalesyprivilegianelhemisferioizquierdosobreelderecho,sinhablardeldesarrollodelainteligenciaemocional,enraizadaenelmás«primitivo»sistemalímbico.
Dos hipótesis y un reto para el gerenteNosepretendepostularrelacionescausalesentrelostiposdeprocesamiento cerebral y cultura organizacional. Aunque larelaciónluzcaobviayprovocadora,eltemarequiereinvestiga
ción.Paraestudiosfuturospuedenproponersedoshipótesis:
Losejecutivosdesarrollarán,ensusempresas,culturas1.a«suimagenysemejanza»;esdecir,cónsonasconsuspreferenciasdeprocesamientocerebral.Lasorganizacionesmásequilibradasensuperfilserán2.aquellasdirigidasporejecutivosconperfilesdedominiocuádruple.
Esbiensabidoquecadacambioorganizacionalcomienzaporuncambioindividual.ElmodelodeHerrmannproveeunaguíaparalograrlo.Ejerciendoloscuatrocuadrantes,lapersonapuedellegaradesarrollarsucerebrointegralygozardesusbeneficios,paraconvertirseenunejecutivoflexibleyeficiente,capazdealcanzareléxitoendiversostiposdeempresas(culturas).
RefeRencias• Cameron,K.S.yR.E.Quinn(1999):Diagnosing and changing
organizational culture.Reading:AddisonWesley.• DeMoss, R.T. (1999):Brain waves through time.Nueva York:
PlenumTrade.• Goleman,D.(1995):emotional intelligence.NuevaYork:Bantam.• Herrmann, N. (1996): The whole brain business book. Nueva
York:McGrawHill.• LeDoux,J.(1996):The emotional brain.NuevaYork:Simon&
Schuster.• Punset,E. (2006):el alma está en el cerebro: radiografía de la
máquina de pensar.Madrid:Santillana.• Schiffer,F.(1998):Of two minds.NuevaYork:TheFreePress.
Piotr szabuniaDirector de Desarrollo Organizacional de BRE Bank (Varsovia, Polonia)
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