dra. sandra yesenia pinzón castro.deimamx.webcindario.com/catedra/ponencias para cd... · quinta...
Post on 03-Jun-2020
8 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
1
Avances del Proyecto de Investigación “Estrategias Para Incrementar Orientación
A Mercado Mediante La Innovación-Marketing En Las Pymes Hoteles Y Hospitales En
El Estado De Sonora”.
AUTORES:
MC. Ramón Arturo Vega Robles Maestría en Administración y Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial
Universidad de Sonora Rosales y Luis Encinas Col. Centro Hermosillo Sonora
avega@caborca.uson.mx Tel. Casa (637) 372 80 87 y cel. 637-10 94587
Dr. Luis Felipe Romero Dessens
Doctor en Ingeniería Industrial Universidad de Sonora
Rosales y Luis Encinas Col. Centro Hermosillo Sonora lromero@industrial.uson.mx Tel. Oficina (662) 259 21 60
Dra. Sandra Yesenia Pinzón Castro. Doctora en Administración
sypinzon@correo.uaa.mx Universidad Autónoma de Aguascalientes
MESA DE TRABAJO:
MODALIDAD: Ponencia.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
2
RESUMEN: En las últimas décadas la orientación a mercado ha sido objeto de múltiples investigaciones en distintos países, debido al interés por encontrar fuentes de ventajas competitivas duraderas que permitan a las empresas sobresalir dadas las condiciones turbulentas que son generadas básicamente por la globalización y la competencia que prevalecen en la actualidad. Sin embargo en México la investigación en general en las ciencias económicas y administrativas aún es incipiente y por ende la investigación en mercadotecnia, específicamente de Orientación a Mercado se tiene evidencia de unas cuantas investigaciones por lo que se justifica la realización de este proyecto en el que además se incluye la variable innovación-marketing que es una variable compleja y multidimensional. El objetivo del presente trabajo es: Establecer un modelo en base al estudio empírico que permita formular y evaluar estrategias que incrementen el grado de orientación al mercado mediante la innovación-marketing en las empresas PYMES hoteles y hospitales en el estado de sonora. Para lo cual primero se realizara una revisión de la literatura referente a las variables consideradas y se llevara a cabo el trabajo de campo para verificar su validez de manera empírica. Se aplicara un cuestionario altamente estructurado a 270 ejecutivos de empresas de los sectores industria de servicios, de micro, pequeñas, medianas empresas en el Estado de Sonora, se analizaran los resultados mediante un Análisis de Ecuaciones Estructurales de las principales variables analizadas como lo es la Conexión interdepartamental, la Formalización y el Sistema de Recompensas Orientado al Cliente tienen influencia en los niveles de Orientación a Mercado de las empresas. Los resultados del análisis de las diferentes variables será el diagnostico de la situación actual para de ahí partir en la formulación del modelo antes mencionado. Palabras clave: Orientación a mercado, Innovación, Marketing, Administración Estratégica.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
3
La Orientación al Mercado (OM) ha sido objeto de continua atención por
parte de los investigadores, tal interés encuentra en gran medida justificación al
considerar que la Orientación al Mercado puede generar ventajas competitivas
duraderas y con ello mejores resultados de las empresas (Martín, Cossio,
2001).
Según Martín, Cossio(2001) la investigación realizada hasta la fecha
sobre la Orientación al Mercado se ha centrado básicamente en los siguientes
aspectos: Estudio sobre su naturaleza, es decir de su concepción, de su
dimensionalidad y de la propuesta de escala para medirla; Estudio de sus
antecedentes, es decir de los factores organizacionales que facilitan u
obstaculizan su desarrollo e implementación en una empresa; Estudio de los
efectos que la Orientación al Mercado tiene en la empresa (efectos sobre los
empleados, clientes y resultados de la empresa principalmente); Estudio de
factores moderadores que puedan afectar al énfasis sobre los componentes de
la Orientación al Mercado, o moderar también la relación entre esta última y los
resultados.
Así se ha generado evidencia empírica de la relación positiva que existe
entre la OM y los resultados de la empresa, particularmente los estudios de
Kohli y Jaworski (1990) y de Narver y Slater (1990) proporcionan una base
teórica para fundamentar esta relación. Por su parte Narver y Slater (1990)
afirman que la OM es la cultura organizacional que de forma más efectiva
impulsa los comportamientos necesarios con el fin de promover la creación de
un valor superior para los clientes, y como consecuencia de ello, se incide en la
mejora de los resultados de la empresa, de modo que si los competidores
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
4
tienen dificultad en imitar esa cultura, la ventaja competitiva generada por la
misma será sostenible; así pues y de acuerdo con estas ideas, un alto nivel de
OM dota a la empresa de una mayor sensibilidad hacía las percepciones de los
clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles más valor en su oferta; y todo
esto debe llevar a incrementar las tasas de éxito en el lanzamiento de nuevos
productos, a mejorar las tasas de retención de los clientes, a un elevado
crecimiento de las ventas y o servicios, con altas cuotas de mercado y en
definitiva a una mayor rentabilidad.
Se puede concebir la OM como un recurso intangible (del aprendizaje
organizacional), susceptible de engendrar una ventaja competitiva sostenible
que será explotada a través de la estrategia de la empresa. El carácter
sostenible de la OM como ventaja competitiva deriva del hecho de su dificultad
de imitación, y de la posibilidad de múltiples aplicaciones en los procesos de
administración de la información del mercado para la formulación de las
estrategias.
Desde la década de los 90s hasta la actualidad se han generado estudios
en relación a la OM en todo el mundo particularmente en España en donde se
encontró un estudio de la OM como antecedente del poder del fabricante en un
sector industrial desarrollado por Bigné, Blesa, Kuster y Andreu (2000), en este
estudio se midió la orientación al mercado de los fabricantes, sus bases de
poder según son percibidas por sus distribuidores y la satisfacción de éstos con
la relación, ellos calcularon el nivel de OM utilizando una escala de 1 (nada
orientado al mercado) a 5 (totalmente orientado al mercado), calculado así el
grado de OM su muestra alcanzó una media de 3.4, con base en este criterio
establecieron tres grupos de empresas: empresas de baja, media y alta OM. El
primer grupo incluye empresas que no alcanzan el 3, el segundo a las que no
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
5
alcanzan el 4 y desde el 4 hasta el 5 se consideran empresas OM alta, así sus
resultados fueron que un 26.23% de las empresas tuvieron una OM baja, el
54.92% tuvieron una OM media, el 18.85% tuvieron una OM alta.
También es España Martín y Cossio (2001) realizaron un estudio que tuvo
como objetivo fundamental estudiar las consecuencias de la OM sobre el
rendimiento empresarial, en este estudio se propone un modelo donde los
efectos de OM sobre la rentabilidad se manifiestan a través de otras variables
mediadoras de resultados, se utilizaron modelos de ecuaciones estructurales
para la contrastación de las hipótesis propuestas, ellos tomaron como base la
escala propuesta por Lambin(1995). Para este estudio la investigación empírica
se realizó en el sector de la banca comercial española. Como principales
conclusiones de este estudio se puede afirmar que la Orientación al Mercado
ejerce efectos positivos sobre la retención de clientes.
Por otro lado Quintana, Beerli y Martín (2000) proponen un modelo de la
OM y la innovación desde la perspectiva de las capacidades, explicativo de los
resultados empresariales, el estudio se basa en la propuesta de Day (1999) en
la que se contemplan tres elementos que caracterizan a las empresas
orientadas al mercado: a) Tener una cultura orientada al exterior que enfatiza la
creación de mayor valor al cliente y la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja
competitiva, b) poseer las capacidades distintivas de percepción, de relación
con el mercado y de pensamiento estratégico proactivo y c) disponer de una
configuración o estructura organizacional y sistemas de información que
permitan a la empresa anticiparse y responder continuamente a las
necesidades cambiantes de los clientes y del entorno de mercado, en este
estudio particularmente se analizaron los efectos de la cultura de las empresas
orientadas al mercado, los efectos de las capacidades de las empresas
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
6
orientadas al mercado y la orientación al mercado e innovación. Con base en
los resultados obtenidos se concluye básicamente que la cultura orientada al
mercado es la dimensión más importante sobre los resultados de los nuevos
productos. Es conveniente aclarar que se utilizó un análisis estructural para
contrastar las hipótesis.
Ahora bien estudios realizados en México en relación a la Orientación al
Mercado, se tienen el de Martínez Morales (2000) que analizó las causas y
consecuencias de la OM en México, y para el que se realizó un estudio de tipo
causal en el que se trato de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué
efecto tiene la OM de una empresa en su desempeño?, ¿Por qué existen
organizaciones con un nivel mayor de OM que otras? Y ¿Qué efecto tiene la
OM sobre los empleados de una empresa?. El modelo que fue tomado como
base para llevar a cabo este estudio fue el desarrollado por Kohli y Jaworski
(1993), mismo que consta de tres partes: 1) Los factores que determinan el
nivel de Orientación al Mercado es decir las causas (alta dirección: énfasis,
aversión al riesgo; dinámica interdepartamental: conflictos, conexión; y
sistemas organizacionales: formalización, centralización, departamentalización,
sistemas de compensación.). 2) El efecto que tiene la OM en la empresa, es
decir las consecuencias (empleados: compromiso organizacional, espíritu de
equipo; desempeño del negocio. 3) El papel que juegan los distintos factores
externos es decir las variables moderadoras (turbulencia del mercado,
intensidad competitiva, turbulencia tecnológica) que forman parte del medio
ambiente de negocios en el que se desenvuelve la empresa. Se realizó un
análisis estructural para la contrastación de hipótesis. En general con base en
los resultados obtenidos se concluye que el nivel de Orientación al Mercado de
las empresas mexicanas analizadas se ve afectado por cuatro variables
principalmente: la influencia de la alta dirección (énfasis y aversión al riesgo), el
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
7
grado de conflicto interdepartamental y la orientación del sistema de
recompensas.
Así la variable más importante fue la aversión al riesgo, por lo que se
puede concluir que los administradores que deseen actuar conforme al
mercado deben estar dispuestos a soportar cierto grado de incertidumbre.
También según los resultados del estudio, la influencia de la alta dirección se
ve reflejada en el grado de compromiso que ésta tiene con respecto a la
Orientación al Mercado, por lo que es muy importante que la alta dirección
tenga un alto énfasis en el enfoque al cliente, ya que se convierte en una causa
importante al facilitar la diseminación de la inteligencia de mercado. En cuanto
al sistema de recompensas se encontró que si éste se encuentra encaminado
al cumplimiento de objetivos a corto plazo, desalentará el grado de la
orientación al mercado, ya que influenciará el comportamiento de los
empleados de manera que actúen con el fin de cumplir sus metas inmediatas.
Sin embargo los sistemas de compensación que enfatizan la evaluación de la
satisfacción de los clientes tienen un impacto favorable en todos los
componentes de la OM. Por último en las empresas analizadas, la existencia
de conflicto impidió la adecuada implementación y diseño de la respuesta de
inteligencia de mercado, afectando de manera negativa el nivel de la OM.
Por su parte Martínez Serna (2002) concluyó fundamentalmente que el
comportamiento de la alta gerencia afecta el nivel de OM mismo que genera un
efecto positivo hacía el aprendizaje organizacional. Así mismo que tanto la OM
como el aprendizaje organizacional afectan positivamente el desempeño
organizacional. En este estudio se utilizó un análisis estructural para llevar a
cabo la contrastación de las hipótesis. Se propuso un modelo en el que se
consideraron las siguientes variables: liderazgo transformacional,
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
8
comportamiento de la alta gerencia, orientación al mercado, aprendizaje
organizacional y desempeño organizacional. La investigación fue de tipo causal
transaccional ya que se describen las relaciones entre dos o más variables en
un momento determinado.
Cuando se habla de Orientación al mercado hay dos aspectos muy
importantes a considerar para formular la estrategia de la compañía y estos son
Marketing e Innovación. Marketing es satisfacer las necesidades del cliente
mediante el producto y el conjunto de cosas relacionadas con su creación,
entrega y consumo final; Lo más importante es investigar los deseos de los
clientes; Toda empresa comienza con los clientes y sus necesidades y no con
la patente, una materia prima o la habilidad de vender; partiendo de las
necesidades de los clientes, la empresa se desarrolla hacia atrás, analizando
primero como entregar físicamente satisfacción a los clientes, para luego
retroceder para crear las cosas(satisfactores), finalmente la empresa retrocede
todavía más para encontrar las materias primas para fabricar los productos
Levitt T. (1960). Desde este punto de vista, si se inicia el proceso desde
adentro (Investigación y Desarrollo) tiene menor probabilidad de éxito que si se
lleva a cabo desde afuera(Marketing-Innovación), siempre y cuando este último
incluya las fuentes de la innovación sistemática y que identifique las
necesidades presentes no satisfechas del cliente.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
9
OBJETIVO DEL TRABAJO.
Los objetivos fundamentales del presente estudio son los siguientes:
Conocer el nivel de Orientación al Mercado en PYMES Hoteles y
Hospitales en el estado de Sonora y compararlo con el Estado de
Aguascalientes
Conocer las prácticas de Orientación al Mercado en PYMES Hoteles y
Hospitales en el estado de Sonora y comprarlas con las prácticas del estado de
Aguascalientes.
Determinar la relación entre las variables antecedentes y la Orientación a
Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales en el estado de Sonora y comparar
con el estado de Aguascalientes.
Determinar la relación entre la Orientación a Mercado y los variables
efectos de la Orientación a Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales en el
estado de Sonora y comparar con el estado de Aguascalientes.
Formular estrategias que ayuden a incrementar la orientación al mercado
para los Hoteles y hospitales para Sonora.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Hoy en día vivimos en un mundo globalizado y como consecuencia de
esto ha sido afectada la economía mundial, las culturas nacionales y los
distintos sectores productivos. Por lo que las organizaciones han recibido sus
efectos teniendo que adaptarse a este proceso a fin de responder de mejor
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
10
manera a las nuevas exigencias de los clientes que se han vuelto más
internacionales - al menos por las últimas tendencias de su consumo y más
conscientes de las infinitas posibilidades que tienen de satisfacer sus
expectativas (Porter 1990).
Hay cuatro tipos de impulsores que han contribuido a la existencia de
este fenómeno que habrá de tenerse en cuenta en cada decisión de negocios
que se quiera implementar (Yip 1992).
Impulsores de mercado: Niveles de ingreso per cápita, nivelación
de estilos de vida, aumento de viajes internacionales, crecimiento de
canales globales y regionales, establecimiento de marcas mundiales.
Impulsores de costo: Búsqueda de economías de escala,
innovación tecnológica acelerada, avances en transporte, surgimiento
de países recién industrializados con capacidad productiva y bajos
costos de mano de obra.
Impulsores gubernamentales: Reducción de barreras arancelarias
y no arancelarias, creación de bloques comerciales, decadencia del
papel del gobierno como productor y cliente, privatización de
economías dominadas por el Estado, transformación de los sistemas
cerrados de Europa Oriental en economías de mercado.
Impulsores competitivos: Continuo aumento del volumen del
mercado mundial, conversión de más países en campos de batalla
competitivos claves (caso de Japón y los tigres de sudeste asiático),
aumento de propiedad de las corporaciones por inversionistas
extranjeros, crecimiento de redes globales que hacen
interdependientes a los países en cierto tipo de industrias, más
empresas que se globalizan en vez de permanecer nacionalmente }
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
11
centradas, sensible aumento de la formación de alianzas estratégicas
globales.
Una característica del mundo actual es el fuerte impulso que han tenido
las comunicaciones mundiales, en particular, con la cada vez mayor utilización
del sistema de Internet que ha revolucionado el mundo e incidido grandemente
en el comportamiento de los mercados. (Anderson, y Choobineh, 1996). Esta
realidad mundial supone un emergente y a veces extraño ambiente socio-
cultural para el marketing caracterizado por 1) una mayor e incesante
diversidad, 2) un mayor y creciente conocimiento y 3) por una mayor y
creciente turbulencia de los negocios (Acrol, 1991). Además de incluir en los
aspectos económicos, políticos y tecnológicos de cada país, este entorno sin
duda está contribuyendo a que los hábitos de compra de los clientes y los
hábitos de consumo de los usuarios sufran cambio sustanciales que deben ser
considerados en el proceso de definición e implementación de una cultura
organizacional, teniendo en cuenta cada uno de los factores que constituyen la
compleja red que en términos socioculturales se ha estado tejiendo
recientemente y su efecto tanto sobre el comportamiento de los individuos que
componen la organización como sobre las creencias y valores que en el
mercado se van constituyendo (Páramo, 2003).
Durante los últimos años, el marco en el que se desenvuelve la actividad
empresarial ha evolucionado desde un entorno relativamente estable a otro
caracterizado por una mayor dinámica de la competencia, complejidad y
turbulencia, tanto del mercado como tecnológica (Wind y Mahajan, 1997). En
las últimas décadas el mundo ha experimentado una gran cantidad de cambios
tales como la aparición de la computadora, la caída de los sistemas políticos, la
llegada del hombre a la luna, la creciente globalización y la desaparición de
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
12
barreras al comercio, entre otros; lo que ha traído como consecuencia cambios
en el ambiente de negocios en el que tienen que operar las empresas
(Martínez Morales 2000).
Uno de los factores que más afectan a la organización y que se ha visto
sujeto a grandes cambios es precisamente el cliente, quien se ha convertido
con el paso del tiempo en un consumidor conocedor y por lo tanto exigente, ya
que realiza un proceso de evaluación de las ofertas que hay antes de tomar
una decisión de compra. Así el consumidor se ha convertido en el jefe máximo
de las empresas, ya que es él quien decide qué se debe producir, dónde se
debe vender y a qué precio (Alto Nivel 1997). Dada esta situación (Levitt 1960)
analiza lo sucedido con algunas empresas, e incluso industrias, que a pesar de
haber estado en crecimiento, debido a su falta de acción ante los cambios del
entorno, fracasaron. Lo que sigue ocurriendo en estos momentos. Según Levitt
(1960) uno de los errores que se cometen comúnmente en las empresas es el
de la sombra de la obsolescencia que consiste en creer que no existe sustituto
para el producto de la empresa o bien el mito de la población, que consiste en
creer que mientras ésta continúe creciendo, lo mismo sucede con los
consumidores del producto de la empresa; lo que implica que se tomó al
consumidor como algo estático, incapaz de cambiar de opción, ya sea porque
no existía el producto adecuado o porque simplemente no deseaba cambiarlo.
El consumidor siempre ha tenido una gran variedad de gustos y
diferencias, de acuerdo a distintos tipos de culturas y maneras de pensar y
hasta las últimas décadas ha comenzado a enfrentar a una gran variedad de
productos y opciones para satisfacer una misma necesidad de modo que
finalmente puede satisfacer esos gustos y preferencias. Este cambio en la
actitud de los clientes ha causado que en años recientes se observe una
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
13
creciente tendencia hacía la satisfacción que las empresas deben procurarles,
es decir, se ha intentado tener un mayor enfoque hacía el cliente u Orientación
al Mercado (Martínez Morales 2000).
Así pues las organizaciones deben de tener un alto nivel de Orientación al
Mercado, que en términos más formales se refiere a la capacidad que una
organización tiene de generar inteligencia de mercado, diseminar esa
inteligencia a través de los departamentos y responder usando la información
obtenida (Kohli y Jaworski 1990).
Con la finalidad de hacer frente a estas nuevas condiciones competitivas,
desde las disciplinas de la dirección estratégica, la teoría de la organización y
del marketing ha surgido o se han desarrollado distintos planteamientos
teóricos que intentan explicar cómo alcanzar mejores resultados
empresariales. Así desde el campo de la dirección de empresas se ha
desarrollado un nuevo y complementario enfoque de análisis de las
organizaciones conocido como "la visión de la empresa basada en los
recursos", que resalta la importancia de la dotación de recursos de la empresa
como fuente de ventajas competitivas (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Por otro
lado en la literatura de organización se ha desarrollado una corriente de
investigación relativa al aprendizaje organizacional, que enfatiza los procesos
de aprendizaje y los resultados de este proceso, entre ellos la creación de
memoria o conocimiento como medio para el logro de una ventaja competitiva
y, consecuentemente, mejores resultados empresariales (Argyris y Schön,
1978; Fiol y Lyles, 1985; Huber, 1991; Martínez Serna 2002). En general, estos
nuevos planteamientos centrados en los recursos y capacidades de la empresa
y en las condiciones que deben cumplir estos recursos para la mejora de la
competitividad empresarial han ejercido una fuerte influencia en el marketing
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
14
estratégico, y en este sentido, desde el ámbito del marketing, los
investigadores, por un lado, han resaltado el papel de los recursos intangibles
de la empresa, particularmente la Orientación al Mercado, la innovación y el
desarrollo de nuevos productos, como generadores de ventajas competitivas y
mejores resultados empresariales (Narver y Slater,1990; Jaworski y Kohli,
1993; Deshpandé, Farley y Webster, 1993; Calantone, Dibenedetto y
Bhoovaraghavan,1994; Martínez Serna,2002), y por otro, han enfatizado la
importancia de integrar la visión de la empresa como conjunto de recursos con
la visión de la empresa como sistema de aprendizaje (Sinkula,1994; Slater y
Narver, 1995; Dickson,1996, Hunt y Morgan,1995,1996; Martínez Serna,2002).
En los últimos años las empresas de México han tenido que aprender a
adaptarse a los cambios que el nuevo contexto de los negocios les marca. El
conocimiento de qué es lo que el cliente necesita y con qué oferta responder a
ello ha sido la base para que algunas compañías reorienten la estrategia de las
organizaciones, con el objeto de obtener mejores niveles de desempeño
(Flores y Martínez 2003).
Sin embargo a pesar del hecho de que si se pueden observar cambios en
las empresas multinacionales, no se sabe con seguridad cual es la situación
de las empresas mexicanas, ya que por un lado, existen empresas que se han
visto gravemente afectadas por la globalización y los cambios actuales y por el
otro se puede observar que existen empresas que al parecer no se han visto
afectadas, resultado de esto se podría suponer que la mejor opción de una
empresa es tener un nivel de Orientación al Mercado, que en teoría la haría
más flexible y capaz de responder a las necesidades de sus clientes de
manera rápida y oportuna, teniendo como consecuencia un incremento en la
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
15
participación de mercado, y a su vez de sus ganancias a largo plazo, con lo
que se esperaría que las empresas con un mayor nivel de Orientación al
Mercado tendrán un mejor desempeñó. Sin embargo a pesar de que se
encontraron algunos ejemplos de empresas mexicanas que dicen tener una
Orientación al Mercado no se encontró alguien que definiera explícitamente
que entiende por Orientación al Mercado o enfoque al cliente (Martínez Morales
2000).
Según Martínez Morales (2000) una consideración que se debe realizar
sobre la Orientación al Mercado es que no existe una empresa que se
encuentre un 100% enfocada al cliente, así como ninguna empresa que
carezca totalmente de este enfoque. Lo que se tiene son empresas con
distintos grados o niveles de Orientación al Mercado, lo cual es el resultado de
las diferencias entre sus clientes y características de las empresas.
Así pues con base en el entorno que rodea a las empresas mexicanas y
ante la necesidad de generar evidencia empírica que permita el conocimiento
del desarrollo de las empresas de México y particularmente de Sonora, las
preguntas de investigación en torno a las cuales girará el presente trabajo son
las siguientes:
¿Cuál es el nivel de Orientación al Mercado en PYMES Hoteles y
Hospitales en Sonora?
¿Cuáles son las prácticas de Orientación a Mercado en PYMES Hoteles y
Hospitales en Sonora?
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
16
¿Cuál es la relación entre las variables antecedentes y la Orientación a
Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales en Sonora?
¿Cuál es la relación entre la Orientación a Mercado y las variables efectos
de la Orientación a Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales Sonora?
¿Cuál es el nivel estratégico en PYMES Hoteles y Hospitales del estado
de Sonora y del estado de Aguascalientes?
HIPÓTESIS.
Las hipótesis en torno a las cuales se desarrollará el presente trabajo son
las siguientes:
H1: El conflicto interdepartamental influye directa, negativa y
significativamente en los niveles de Orientación a Mercado en empresas
Sonora.
H2: La conexión interdepartamental influye directa, positiva y
significativamente en los niveles de Orientación a Mercado en empresas
de Sonora.
H3: La formalización de la organización influye directa, negativa y
significativamente en los niveles de Orientación a Mercado en empresas
de Sonora.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
17
H4: La centralización influye directa, negativa y significativamente en los
niveles de Orientación a Mercado en empresas de Sonora.
H5: El sistema de recompensas orientado al cliente influye directa,
positiva y significativamente en los niveles de Orientación a Mercado en
empresas de Sonora.
H6: El nivel de Orientación a Mercado influye directa positiva y
significativamente en el Espíritu de Equipo.
H7: El nivel de Orientación a Mercado influye directa positiva y
significativamente en el Desempeño Total.
H8: Las acciones estratégicas influyen significativamente en la
orientación al mercado de las empresas de sonora y del Estado de
Aguascalientes.
H9: El nivel de orientación a mercado de las empresas de sonora es
estadísticamente diferente a las del estado de Aguascalientes.
H10: El nivel estratégico utilizado en las empresas de Sonora es
estadísticamente diferente al nivel estratégico de las empresas del estado
de Aguascalientes.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
18
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES DE LAS HIPÓTESIS
Orientación a Mercado se describe como una forma de cultura
organizacional en la que el mercado, los clientes y los competidores son el eje
central del "modus operandi" de la empresa. Ello significa que este concepto
representa un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la
organización, desde los que se trata de estimular la creación de mayor valor
para los clientes (Abell, 1980; Pearce y David, 1987; Webster, 1988; Lictenthal
y Wilson, 1992; Day, 1994; Greenley, 1995; Slater y Narver, 1995).
Conexión interdepartamental se refiere al grado de contacto formal e
informal entre los empleados de los distintos departamentos y afecta de forma
positiva e informal entre los empleados de los distintos departamentos y afecta
de forma positiva a la Orientación al Mercado, ya que facilita la diseminación de
la inteligencia de mercado y la implementación de la respuesta, al promover la
cooperación entre los distintos departamentos (Kohli, Jaworski 1993).
Conflicto interdepartamental constituye un obstáculo para que una
empresa logre tener un alto nivel de Orientación al Mercado, ya que se refiere a
los problemas que surgen entre los departamentos y entre los cuales se
encuentran: la competencia por los recursos, la interdependencia de las tareas,
la ambigüedad jurisdiccional y las luchas por estatus.
Departamentalización que se refiere a la elección de departamentos
para integrar el trabajo especializado y formar una jerarquía (Kohli, Jaworski
1993).
Formalización que se refiere al grado en el cual las reglas definen los
papeles, las relaciones de autoridad, comunicaciones, normas, sanciones y
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
19
procedimientos, también afecta la habilidad de la empresa para adaptarse a los
cambios en el mercado (Kohli, Jaworski 1993).
Centralización, la cual abarca la delegación de autoridad para la toma de
decisiones a través de una organización y el grado de participación de los
miembros de la organización en la toma de decisiones (Kohli, Jaworski 1993).
Sistemas de recompensas, debido a que mediante el sistema de
recompensas se alinean los objetivos de los empleados y la empresa, es de
vital importancia que éste tenga un enfoque a largo plazo ya que los sistemas
de recompensas a corto plazo basados en la utilidad rápida, no incentivarán a
que los ejecutivos se comporten con un enfoque al cliente y al mercado,
dejando a un lado factores vitales para el éxito de la empresa a largo plazo. Las
organizaciones que utilizan sistemas de evaluación y recompensas a los
ejecutivos basado en los factores de mercado, tendrán un mayor nivel de
Orientación al Mercado, ya que se motiva a los ejecutivos y empleados a que
realicen actividades encaminadas a lograr la lealtad del cliente (Kohli, Jaworski
1993).
MATERIAL Y METODOS. Diseño metodológico
A continuación se describe la metodología que se pretende utilizar para
llevar a cabo el proyecto de investigación.
El estudio será de tipo descriptivo y causal. Para la obtención de datos
se utilizará un cuestionario auto administrado altamente estructurado. En
el presente estudio se utilizará como base la escala desarrollada por Lambin
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
20
en 1995, que contempla nueve componentes: Análisis de Clientes, Acciones
Estratégicas sobre Clientes, Análisis de Clientes Intermedios, Acciones
Estratégicas sobre Clientes Intermedios, Análisis de la Competencia, Acciones
Estratégicas sobre la Competencia, Análisis del Entorno, Acciones
Estratégicas sobre el Entorno y Coordinación Inter funcional. En virtud de la
complejidad de la escala, Lado, Maydeu y Rivera (1998) y Lado, Maydeu y
Martínez (1998), simplificaron la escala quedando de 41 ítems que evalúan los
siguientes componentes: Análisis de Clientes, Acciones Estratégicas sobre
Clientes, Análisis de la Competencia, Acciones Estratégicas sobre la
Competencia, Análisis del Entorno, Acciones Estratégicas sobre el Entorno y
Coordinación Inter -funcional. Así pues éstos 41 ítems nos dan el Índice de
Orientación a Mercado de las unidades de negocios que serán los que se
considerarán para medir la variable de Orientación al Mercado.
Además de medir el Índice de Orientación al Mercado con las
dimensiones antes mencionadas se incluirán en el cuestionario otras
dimensiones utilizadas por Kohli y Jaworski (1993) que son consideradas
antecedentes de la Orientación a Mercado y que son Conflicto
Interdepartamental y Conexión Interdepartamental, (que conforman la Dinámica
Interdepartamental), Formalización, Centralización y Orientación del Sistema
de Recompensas (que pertenecen a los Sistemas Organizacionales), además
de las dimensiones Compromiso Organizacional y Espíritu de Equipo (que son
efectos sobre los empleados) y Desempeño Total también evaluadas por
Kohli, Jaworski y Kumar, que son consideradas efectos de la Orientación a
Mercado.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
21
Modelo de Orientación a Mercado que se utilizará en el estudio
En virtud de la composición de la escala de medición utilizada el modelo
que se utiliza quedará de la siguiente manera ya que se consideran como se
mencionó con anterioridad para medir las variables conflicto y conexión
interdepartamental que corresponden a la dinámica interdepartamental, así
como la formalización, centralización y orientación del sistema de recompensas
que son parte del sistema organizacional, también, compromiso organizacional,
espíritu de equipo y desempeño total que forman parte del modelo desarrollado
por Kohli y Jaworski en 1993; en cambio para medir el constructo de
Orientación a Mercado como ya se indicó se utiliza la escala diseñada por
Lambin en 1995 con las adecuaciones hechas por Rivera y Lado en 1998.
De esta manera el modelo queda como sigue:
MODELO DE ORIENTACION A MERCADO
Modelo de Orientación a Mercado utilizado en el estudio Fuente: Pinzón,
Martínez, (2004) Adaptación de Kohli y Jaworski (1993)
DINAMICA
INTERDEPARTAMENTAL
Conflicto
Conexión
ORIENTACIÓN A MERCADO
Análisis de Clientes
Acciones Estratégicas sobre Clientes
Análisis de la Competencia
Acciones Estratégicas sobre la Competencia
Análisis del Entorno
Acciones Estratégicas del Entorno
Coordinación Interfuncional
SISTEMAS
ORGANIZACIONAL
Formalización
Centralización
Departamentalización
Sistema de Compensación
DESEMPEÑO DEL
NEGOCIO
EMPLEADOS
Compromiso Organizacional
Espíritu de Equipo
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
22
Para este trabajo en particular la población objetivo estará constituida
por los hoteles y los hospitales privados ubicados en Sonora.
El marco muestral se determino a partir de los diferentes directorios
existentes de los sectores considerados. El tamaño de la muestra se determino
de 200 hoteles y para los hospitales privados, se decidió considerar a los 70
existentes en el estado.
El Trabajo de Campo se llevará a cabo tomando como base los
directorios se tendrá un contacto inicial vía telefónica, posteriormente se
enviarán las encuestas a los gerentes para su cumplimentación y después se
recolectarán los cuestionarios previa verificación del equipo de campo de que
los instrumentos fueron llenados correctamente. Para la fase del trabajo de
campo se llevará a cabo el siguiente proceso:
1. Planeación del trabajo de campo
2. Reclutamiento y selección del equipo de campo.
3. Capacitación del equipo de campo
4. Programación del trabajo de campo
5. Supervisión y Control del trabajo de campo
6. Evaluación del trabajo de campo
7. Formulación de estrategias para mejorar la orientación
al mercado de las MIPYMES.
Así pues en el estudio se utilizará principalmente la estadística
descriptiva, (la distribución de frecuencias, media para determinar los índices
de cada dimensión individual, así como el índice de Orientación a Mercado). En
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
23
el análisis de datos también se utilizará la estadística paramétrica e
inferencial (Coeficientes de Correlación de Pearson y Regresiones Lineales).
Se utilizará la confiabilidad de consistencia interna. Para evaluar la
consistencia interna de la escala existen varias pruebas, sin embargo para este
trabajo en particular se utilizará la Prueba del Alpha de Cronbach.
RESULTADOS PARCIALES
Los Resultados parciales que hasta este momento se han tenido es la
aplicación del instrumento medición mediante encuesta, se espera que en el
mes de septiembre ya haya resultados de al menos el 50 porciento del trabajo
de campo.
CONCLUSIONES PARCIALES.
Se espera que los resultados sean similares a lo que arrojo un estudio similar
que se realizo en las MIPYMES en el estado de Aguascalientes donde se
concluye que: a) La mayoría de los hoteles se ubican en el nivel medio de OM
y que la mayoría de los hospitales se ubican en el nivel alto. b) Que no existe
relación significativa entre OM y Compromiso Organizacional ni entre OM y
Espíritu de Equipo.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
24
R E F E R E N C I A S
Bigné, Blesa,Küster,Andreu,(2000) “ La Orientación al Mercado como Antecedente del
Poder del Fabricante en un Sector Industrial”
Bigné, Moliner, Sánchez (1996). “Orientación al Mercado y Resultados Empresariales,
un Estudio de la Influencia de los Objetivos y de las Estrategias en la Industria del
Mueble” Págs. 1 – 16.
Cervera, Berenguer, Mollá (1991). “La orientación al Mercado de los Gobiernos
Locales como respuesta a los desafíos estratégicos para la promoción del turismo
mediterráneo. El Caso de la Comunidad Valenciana”. Págs. 1 – 19.
Flores Zambada, Martínez Serna (2003).”Orientación a mercado, aprendizaje
organizacional y desempeño en la empresa: Evidencia Empírica en el Sector
Empresarial de Aguascalientes”. Lider Empresarial No 99.Págs. 21 – 22.
Lamb, Hair, Mcdaniel (2002) “Marketing”. Sexta Edición. Ed. Thomson. Págs. 6 -17,
62 – 80.
Martín Cossío (2001). “La Orientación al Mercado y el Rendimiento empresarial: el
caso de la banca comercial española”. Cuadernos de Gestión. Vol. 1 No 1. Febrero
2001. Págs. 33 – 64.
Martínez Morales (2000). “La Orientación al Mercado de las Empresas en México:
Causas y consecuencias.”
Narver, Slater (1990) “The effect o f a Market Orientation on Business Profitability”.
Journal of Marketing, October 1990. Págs. 20 – 35.
Quintana, Beerli, martin (2002). Efectos de la Orientación al Mercado y la Innovación
desde la Perspectiva de las Capacidades en los Resultados Empresariales. Págs. 1 – 18.
Santos, Sanzo, Vázquez, Alvarez (2001). “Influencia de la Orientación al Aprendizaje
en la Orientación al Mercado Empresarial: Efectos sobre la Competitividad”. Págs. 1 –
26.
Sanzo, Santos, Vázquez, Alvarez (1999). “El efecto de la Orientación al Mercado sobre
Satisfacción de las Relaciones Comprador-Vendedor. Págs. 1 – 16.
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
25
ANEXOS
Folio__________
Referencia__________
La Universidad de Sonora a través de su Departamento de contabilidad agradece su participación en este estudio cuyo objetivo
fundamental es el de evaluar la Cultura de las Organizaciones en Sonora, por lo que lo invitamos a colaborar contestando este
instrumento. Así mismo nos permitimos garantizarle la confidencialidad de la información proporcionada.
PARTE I. PERFIL DEL EJECUTIVO
Instrucciones: Por favor marque la opción que se ajusta a sus características personales en cada una de las siguientes preguntas:
1. Género:
1) Masculino ( )
2) Femenino ( )
2. Edad:
1) Menos de 25 años ( )
2) De 25 a 35 años ( )
3) De 35 a 45 años ( ) 4) Más de 45 años ( )
Especifique___________
3. Escolaridad:
1) Inferior a licenciatura( )
2) Licenciatura ( )
3) Especialidad ( ) 4) Maestría ( )
5) Doctorado ( )
6) Posdoctorado ( )
4. Años de experiencia a nivel
ejecutivo
1) Menos de 5 años ( ) 2) De 6 a 10 años ( )
3) De 11 a 15 años ( )
4) Más de 15 años ( )
Especifique _________
5. Antigüedad en la empresa actual:
1) Menos de 5 años ( )
2) De 6 a 10 años ( ) 3) De 11 a 15 años ( )
4) Más de 15 años ( )
Especifique ___________
6. Puesto
____________________________
____________________________
PARTE II. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
Instrucciones : Por favor seleccione para cada una de las siguientes preguntas la opción que se ajusta a las características de su
organización.
7. Giro principal de la empresa:
1) Industria ( ) 2) Comercio ( )
3) Servicios ( )
8. Origen del capital:
1) Nacional ( ) 2) Extranjero ( )
3) Mixto ( )
9. Antigüedad de la empresa:
1) Menos de 5 años ( ) 2) De 6 a 10 años ( )
3) De 11 a 15 años ( )
4) Más de 15 años ( )
10. Mercados que atiende:
1) Local (una ciudad o zona metropolitana) ( )
2) Regional (varias ciudades o estados) ( )
3) Nacional (todo el país) ( )
4) Internacional ( )
11. Posición en el mercado
1) Débil ( )
2) Sostenible ( )
3) Fuerte ( )
4) Dominante ( )
12. Tamaño de su empresa tomando como base el sector y el número de empleados
Industria Comercio Servicios
1. Micro ( ) 0-10 0-10 0-10
2. Pequeña ( ) 11-50 11-30 11-50
3. Mediana ( ) 51-250 31-100 51-100
4. Grande ( ) Más de 250 Más de 100 Mas de 100
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
26
PARTE III. ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Para responder esta sección del cuestionario, le pedimos tome en consideración lo siguiente; lea cada pregunta con mucho cuidado, no tome mucho tiempo en cada pregunta, no conteste lo que crea que debería ser o lo que crea que nos gustaría que respondiera, no hay preguntas engañosas, no hay
respuestas correctas o incorrectas, conteste lo que usted honestamente siente, conteste todas las preguntas, no se salte ninguna, aunque algunas
preguntas parezcan similares, su respuesta a cada una de ellas es muy importante para esta investigación, su reacción inicial a cada pregunta es la mejor manera de responder.
A continuación deberá circular el número que mejor exprese su posición en la organización con respecto al enunciado; la escala va del 1 al 7, siendo 1 Totalmente en desacuerdo, 2 Muy en desacuerdo, 3 En desacuerdo, 4 Ni en desacuerdo ni de acuerdo, 5 De acuerdo, 6 Muy de acuerdo y 7 Totalmente
de acuerdo. Favor de no llenar el área de la última columna sombreada de la derecha.
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo
1. Disponemos permanentemente de una medida del grado de satisfacción de nuestros clientes
1 2 3 4 5 6 7 1
2. Tenemos procedimientos que nos permiten seguir la evolución de las necesidades actuales de nuestros
mercados
1
2
3
4
5
6
7
2
3. Conocemos muy bien los factores que influencian las decisiones de compra de de nuestros clientes 1 2 3 4 5 6 7 3
4. Recogemos información suficiente para detectar la aparición de nuevos segmentos de de mercado 1 2 3 4 5 6 7 4
5. Poseemos un sistema que nos permite conocer los problemas que los clientes pueden tener con nuestros
productos/servicios
1
2
3
4
5
6
7
5
6. Tenemos información completa actualizada que nos permite seguir la evolución de
la imagen de nuestros productos/servicios en el mercado
1
2
3
4
5
6
7
6
7. Disponemos de un sistema para medir la rentabilidad generada por cada cliente 1 2 3 4 5 6 7 7
8. Disponemos de información completa y actualizada que nos permite seguir la evolución de las preferencias
de nuestros clientes.
1
2
3
4
5
6
7
8
9. Realizamos estudios para analizar las ventajas e inconvenientes para nuestra entidad de formas nuevas y
alternativas de venta y atención al cliente (cajeros automáticos, contacto telefónico y vía informática)
1
2
3
4
5
6
7
9
10. Ofrecemos a nuestros clientes soluciones muy bien adaptadas a sus necesidades y
no simplemente productos y servicios estándares
1
2
3
4
5
6
7
10
11. Estudiamos los conceptos de los productos/servicios que responderán a las necesidades futuras de nuestro
mercado.
1
2
3
4
5
6
7
11
12. Comercializamos sistemáticamente productos/servicios innovadores 1 2 3 4 5 6 7 12
13. Somos más rápidos que la competencia para responder a los cambios en
las necesidades de los clientes
1
2
3
4
5
6
7
13
14. Respondemos rápidamente a las quejas formuladas por los clientes
1 2 3 4 5 6 7 14
15. Comercializamos una amplia gama de productos/servicios adaptados a cada uno de los segmentos de clientes identificados
1
2
3
4
5
6
7
15
16. Actuamos rápidamente cuando encontramos algún problema en la calidad de
nuestros productos/servicios
1
2
3
4
5
6
7
16
17. Desarrollamos un plan de marketing que coordina nuestras acciones sobre los productos/servicios, la venta,
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
27
la comunicación y el precio o costo para el cliente 1 2 3 4 5 6 7 17
18. Salvo las adaptaciones necesarias, nuestro plan de marketing está muy bien aplicado en su conjunto
1 2 3 4 5 6 7 18
19. Brindamos información completa a nuestros clientes con el objeto de que utilicen y aprovechen plenamente
nuestros productos/servicios y se encuentren totalmente satisfechos con ellos
1
2
3
4
5
6
7
19
20. Todas nuestras acciones de comunicación, promoción y venta están dirigidas hacia segmentos específicos de clientes
1
2
3
4
5
6
7
20
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo
21. Conocemos muy bien los objetivos y estrategias de nuestros competidores más peligrosos 1 2 3 4 5 6 7 21
22. Disponemos de un sistema que nos permite un buen conocimiento de los puntos fuertes y débiles de nuestros competidores más peligrosos
1
2
3
4
5
6
7
22
23. Tenemos un sistema para el seguimiento preciso de la evolución de la política de de marketing de nuestros
competidores más peligrosos
1
2
3
4
5
6
7
23
24. La información recabada permite detectar las amenazas que representan los productos/servicios sustitutos de los nuestros
1
2
3
4
5
6
7
24
25. Conocemos bien las características técnicas y la imagen de los productos/servicios
de la competencia
1
2
3
4
5
6
7
25
26. Respondemos rápidamente a las acciones más peligrosas de la competencia 1 2 3 4 5 6 7 26
27. Emprendemos acciones sistemáticas para anticiparnos y sorprender a la competencia 1 2 3 4 5 6 7 27
28. Adoptamos un comportamiento competitivo bien definido frente a nuestros competidores más peligrosos
1
2
3
4
5
6
7
28
29. Nuestros productos/servicios se diferencian de los competidores en características importantes para el
cliente
1
2
3
4
5
6
7
29
30. Hemos desarrollado sistemas que nos permiten seguir de cerca el impacto de los cambios en el entorno
legal, tecnológico, económico, etc.
1
2
3
4
5
6
7
30
31. Hemos identificado los factores sensibles que pueden tener un impacto en nuestro negocio 1 2 3 4 5 6 7 31
32. Disponemos de indicadores previos que nos permiten vigilar los factores sensibles y los factores de riesgo 1 2 3 4 5 6 7 32
33. Desarrollamos estrategias que se dirigen a defender los intereses de la profesión a través de la información y la influencia de los grupos de presión importantes, tales como asociaciones de consumidores y usuarios,
sindicatos, partidos políticos, etc.
1
2
3
4
5
6
7
33
34. En la elaboración de nuestro plan estratégico, utilizamos el método de los
escenarios y definimos una o varias estrategias alternativas
1
2
3
4
5
6
7
34
35. Desarrollamos estrategias que consideran el medio ambiente y la defensa del
entorno en general como un elemento de las mismas
1
2
3
4
5
6
7
35
36. La información importante sobre el mercado siempre es difundida a todas las áreas funcionales de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
36
37. Las estrategias de marketing siempre son elaboradas concertadamente con las otras funciones o áreas de la
empresa
1
2
3
4
5
6
7
37
38. Hemos implantado acciones para que cada individuo de la empresa se sienta personalmente al servicio del
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
28
mercado 1 2 3 4 5 6 7 38
39. Organizamos reuniones interfuncionales para analizar toda la información
importante recabada sobre el mercado
1
2
3
4
5
6
7
39
40. Estimulamos los intercambios de información entre las diferentes funciones de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 40
41. Hemos implantado procedimientos para que cada función o área reciba información sobre su contribución a
la satisfacción de los clientes
1
2
3
4
5
6
7
41
42. La mayoría de los departamentos en este negocio se llevan bien 1 2 3 4 5 6 7 42
43. Generalmente la situación es muy tensa cuando miembros de varios departamentos se reúnen 1 2 3 4 5 6 7 43
44. En general a la gente de un departamento no le gusta interactuar con personas de otros departamentos 1 2 3 4 5 6 7 44
45. Los empleados de los distintos departamentos sienten que los objetivos de sus respectivos departamentos
no están en conflicto
1
2
3
4
5
6
7
45
46. El proteger el territorio de nuestro departamento se considera como un estilo de
vida en esta unidad de negocios
1
2
3
4
5
6
7
46
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo
47. Los objetivos perseguidos por el departamento de mercadotecnia son incompatibles con aquellos de otros
departamentos
1
2
3
4
5
6
7
47
48. Existe poco o ningún conflicto interdepartamental en esta unidad de negocios 1 2 3 4 5 6 7 48
49. En esta unidad de negocios es fácil hablar virtualmente con todas las personas
que sea necesario, sin importar su rango o posición
1
2
3
4
5
6
7
49
50. Existe una amplia oportunidad para que los individuos de diferentes departamentos en en esta unidad de negocios charlen informalmente entre sí
1
2
3
4
5
6
7
50
51. En esta unidad de negocios los empleados de los distintos departamentos se sienten cómodos llamándose
entre ellos cuando lo necesitan
1
2
3
4
5
6
7
51
52. Los administradores desalientan a los empleados a discutir asuntos relacionados con el trabajo, con aquellas personas que no son superiores o subordinados inmediatos
1
2
3
4
5
6
7
52
53. La gente aquí es bastante accesible con gente de otros departamentos
1
2
3
4
5
6
7
53
54. Los jóvenes ejecutivos de mi departamento pueden programar fácilmente juntas con los ejecutivos jóvenes de otros departamentos
1
2
3
4
5
6
7
54
55. Siento que soy mi propio jefe en la mayoría de los asuntos
1
2
3
4
5
6
7
55
56. Una persona puede tomar sus propias decisiones sin tener autorización de alguien
Más
1
2
3
4
5
6
7
56
57. La manera en que algo se hace es responsabilidad de la persona encargada de hacer
el trabajo
1
2
3
4
5
6
7
57
58. A la gente aquí se le permite hacer casi lo que se les place
1
2
3
4
5
6
7
58
59. La mayoría de la gente hace sus propias reglas en el trabajo 59
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
29
1 2 3 4 5 6 7
60. Se verifica constantemente que los empleados no rompan las reglas
1
2
3
4
5
6
7
60
61. En esta unidad de negocios la gente se siente como si estuviera siendo vigilada constantemente para ver que
obedezcan las reglas
1
2
3
4
5
6
7
61
62. No se puede hacer casi nada hasta que un supervisor aprueba una decisión
1
2
3
4
5
6
7
62
63. Cualquier persona que quiera tomar sus propias decisiones sería rápidamente desanimada
1
2
3
4
5
6
7
63
64. Hasta los asuntos pequeños deben ser referidos a alguien con mayor rango para una respuesta final 1 2 3 4 5 6 7 64
65. Tengo que preguntar a mi jefe antes de hacer cualquier cosa 1 2 3 4 5 6 7 65
66. Cualquier decisión que tome debe tener la aprobación de mi jefe 1 2 3 4 5 6 7 66
67. Sin importar en que departamento trabajen, a la gente en esta unidad de negocios se
le reconoce por ser sensibles a los movimientos de la competencia
1
2
3
4
5
6
7
67
68. La valuación de la satisfacción de los clientes influencia la paga de la alta gerencia 1 2 3 4 5 6 7 68
69. Las recompensas formales (por ejemplo, aumentos salariales y promociones) se otorgan a personas que
consistentemente proveen de buena inteligencia (información) de mercado
1
2
3
4
5
6
7
69
70. El desempeño de los agentes de ventas en esta unidad de negocios se mide por la fuerza de las relaciones
que construyen con los clientes
1
2
3
4
5
6
7
70
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo
71. Nuestra gente tiene poco o ningún compromiso hacia esta unidad de negocios
1
2
3
4
5
6
7
71
72. Los empleados claramente están encariñados con la unidad de negocios
1
2
3
4
5
6
7
72
73. Con frecuencia los empleados hacen más allá de su deber para asegurar el bienestar
de la organización
1
2
3
4
5
6
7
73
74. En esta unidad de negocios la gente se preocupa verdaderamente por las
necesidades y problemas de los demás
1
2
3
4
5
6
7
74
75. El espíritu de equipo penetra en todos los rangos de esta unidad de negocios
1
2
3
4
5
6
7
75
76. Trabajar para esta unidad de negocios es como ser parte de una gran familia
1
2
3
4
5
6
7
76
77. Las personas en esta unidad de negocios se sienten atadas emocionalmente unas a otras
1
2
3
4
5
6
7
77
78. La gente en esta organización siente que "están juntos en esto"
Consorcio de Universidades Mexicanas
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)
4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en
Ciencias Económico Administrativas
30
1 2 3 4 5 6 7 78
79. A esta unidad de negocios le hace falta tener un sentido de grupo
1
2
3
4
5
6
7
79
80. La gente en esta unidad de negocios se ve como individuos independientes que
tienen que tolerar a las demás personas que trabajan en la unidad
1
2
3
4
5
6
7
80
A continuación deberá circular el número que mejor exprese su posición en la organización con respecto al enunciado; la escala va del 1
al 7 en donde 1= Pésimo, 2 = Muy Malo, 3 = Malo, 4 = Regular, 5 = Bueno, 6 = Muy Bueno y 7 = Excelente.
Pésimo Excelente
81. El desempeño total de la unidad de negocios el año pasado fue
1
2
3
4
5
6
7
81
82. El desempeño total de la unidad de negocios en relación a los competidores más importantes el año pasado fue
1
2
3
4
5
6
7
82
top related