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GOBIERNO CORPORATIVOY
TECNOLOGÍA
MPDE
Quito – Ecuador
Septiembre de 2010
Compilación: Giovanni Egas Orbe :. 1
BLOQUE 1
EL GOBIERNO CORPORATIVO
COMO REFERENTE DE AVANZADA
EN LAS ORGANIZACIONES
2
DEFINICIÓN, FUNDAMENTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GOBIERNO
CORPORATIVO (G-C)
3
Noción General
El Gobierno Corporativo (G-C) es considerado como
la facultad de compartir la responsabilidad de la
administración y la toma de decisiones de una empresa,
desarrollando la capacidad de su recurso humano,
la investigación, la misión, el presupuesto y el control.
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Diagrama Conceptual Asociativo del G-C
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN DE RIESGOS
TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN
RESPONSABILIDAD
PRÁCTICASDE
BUEN GOBIERNO
CÓDIGOSDE ÉTICA
NEGOCIACIÓNTOMA
DE DECISIONES 5
Concepto estandarizado de G-C
Es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño,
integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la
empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los
Accionistas, Directorio y Alta Administración. Un buen Gobierno
Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la
compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso
eficiente de los recursos. 6
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Definiciones de G-C con base en Objetivos Organizacionales
1. De acuerdo con la definición de Mayer (1997) el Gobierno Corporativo se ocupa de buscar la manera de atraer los intereses de los inversionistas y de los administradores y de que estos se aseguren de que las firmas se preocupan realmente por obtener beneficios para los inversionistas.
2. El gobierno corporativo se ocupa de las relaciones entre los mecanismos internos de gobierno de la organización y la idea que tiene la sociedad de contabilidad corporativa. (Deakin and Hughes 1997).
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3. Según Keasy (1997) el gobierno corporativo abarca todo lo que tiene que ver con las estructuras, procesos, culturas y sistemas que causan el éxito en las operaciones de las organizaciones
4. The Cadbury Comité (Cadbury 1992 p.15) define al gobierno corporativo como “el sistema mediante el cual las compañías son dirigidas y controladas”.
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5. El Buen Gobierno Corporativo es una nueva herramienta para disminuir y resolver los problemas de dirección de las compañías y proyecta con más fuerza la responsabilidad empresarial de la economía global.
Representa la aplicación de normas que regulen el gobierno de una empresa y que han demostrado ser eficientes para que las mismas alcancen estándares internacionales, mejoren los niveles de gestión, dirección y administración, transparenten su información y disminuyan el riesgo (Latinpyme-Colombia 2008).
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6. El buen gobierno corporativo o mejores prácticas corporativas, no es más que una serie de pautas que se dictan para una correcta administración y control de una sociedad, en aras de permitir una mayor competitividad de las mismas, transparentando su administración y ofreciendo mayor confianza a los inversionistas nacionales y extranjeros.
Principios fundamentales para el Buen Gobierno Corporativo: Máxima creación de valor con equidad corporativa, transparencia y cumplimiento responsable (Abel Cano Morales)
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Fundamentos de G-C
La relevancia social de una empresa: En este campo partimos de la base de que una empresa cumple un papel en la sociedad que va más allá de su mera función económica o filantrópica.
Gestión de efectos: Las empresas comprometidas con la sociedad deben identificar y asumir su responsabilidad sobre el espectro total de efectos que genera su cadena de valor.
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Consulta y comunicación con públicos interesados: Cada empresa posee un conjunto único de públicos interesados, cuyos intereses, expectativas y preocupaciones definen la responsabilidad social de la misma. La empresa no puede determinar por sí sola su relevancia social ni la contribución que debe hacer a la sociedad.
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Administración de riesgos: la creación de una instancia orgánica de gestión de riesgos organizacionales (GDR-O), propicia una cultura preventiva, desde la cual se evaluará y medirá el impacto de los diferentes riesgos para determinar controles, acciones contingentes y proactivas cuya efectividad asegure el cumplimiento del objeto social, la confiabilidad de los procesos, la continuidad estable y crecimiento del negocio, la razonabilidad y transparentación de la información.
Manejo de información y reportes: El marco del gobierno de las sociedades debe asegurar la calidad, confiabilidad, transparencia y oportunidad de la información financiera y no financiera, incluidos los resultados basados en métodos contables apropiados, el futuro financiero a corto, mediano y largo plazo de la organización originados en datos reales, la protección de los activos, la propiedad y la gestión de quien gobierna la compañía.
Infraestructura tecnológica: el marco del buen gobierno corporativo debe tener en cuenta que los cambios generados especialmente por la tecnología en comunicaciones facilita la dispersión de la propiedad de la empresa y por ello su control tiende a ser virtual, esta nueva realidad demanda nuevas prácticas ajustadas a canales de información sistémicos y en tiempo real, apoyados por software para detección de fraudes, cuyos reportes sean válidos en auditorias forenses cuando la justicia así lo solicite.
Deberes del G-C
El deber de actuar al máximo de efectividad.
El deber de decidir con información
El deber de asumir la responsabilidad de la decisión (y las consecuencias de ésta)
El deber de responder en la contingencia.
El deber de garantizar tratamiento equitativo a los socios y/o colegiados
El deber de informar fidedigna y oportunamente.
El deber de cuidar los recursos y precautelar los valores sustanciales de la organización.
El deber de lealtad y confidencialidad (Insider Trading)
El deber de transparentar la gestión y transversalizar la auditoría en los procesos.
Gobernabilidad en la Organización
Capacidad de:
Decidir, Organizar, Dirigir,
Planear, Ejecutar, Evaluar
y Reformular.
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Funciones esenciales de los G-Cs
- Identificar y definir la administración de todos los riesgos que puedan ser un
obstáculo para la organización.
- Vigilar que se cumplan las políticas y normativas de la organización.
- Tomar decisiones para una seguridad física e informática con criterio de
efectividad.
- Verificar que la dirección y estrategia de la empresa se encuentren alienadas para
poder lograr el bienestar y desarrollo de la compañía.
- Activar y dar seguimiento a los procedimientos de medición en el cumplimiento
de las metas y objetivos, tanto financieros como de funciones, en los niveles
gerenciales enfocados a la satisfacción de los clientes.
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Código de G-C
El código de buen gobierno o Gobierno Corporativo, no debe verse
simplemente como un proceso normativo, que tiene como propósito
entorpecer o reglamentar procesos, sino más bien como la firme
intención de demostrar a los involucrados e inversionistas, que las
empresas son transparentes, eficaces, eficientes y ante todo: que
tienen un alto sentido de compromiso por ser mejores cada día.
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EFICIENCIA
TRANSPARENCIA
EQUIDAD CORPORATIVA
Clientes ExternosAccionistas e Inversionistas
Clientes InternosEntidades
Gubernamentales
ORGANIZACIONGESTIÓN EFECTIVA
POR OBJETIVOS Y RESULTADOS
EFICACIA
Diagrama Funcional de G-C
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COORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN
Ejemplo deEstructura Organizacional con enfoque
de G-C
La Junta General de Accionistas es un órgano de administración y fiscalización dentro de las compañías, donde se toman las decisiones claves para la marcha y funcionamiento de la sociedad (corp.).
El Consejo de administración es una de las formas que puede adoptar un órgano de administración y de representación de una organización pública, privada o mixta. / En el ámbito público puede ser de carácter colegiado e inetrintitucional cuando el objeo social de la entidad involucra diferentes frentes de interès del Estado y/o la ciudadanía
El Comité Directivo o Directorio es la instancia que tiene a su cargo la administración de la organización con los poderes de decisión y representación necesarios para el ejercicio de la actividad que constituye su objeto social (ejecuta políticas y objetivos de la organización, determina los planes operativos y financieros y administra los negocios)
El STAFF es el conjunto de personas que en torno y bajo el mando de la máxima autoridad gerencial de una organización o régimen, coordinan su gestión y proporcionan la información y asesoramiento requeridos por la Alta Gerencia. (En el ámbito empresarial el STAFF está conformado por mandos medios entorno a un Director General).
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. Es un término utilizado en el medio empresario aunque también puede llamarse Alta Dirección a la cúpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por esa Compañía.
En las fuerzas armadas modernas, el Estado Mayor es el grupo de oficiales que cumplen tareas de administración, logística y planeamiento bajo la dirección de un oficial de rango superior. Están encargados de asesorar técnicamente a los jefes superiores, distribuir las órdenes impartidas por éstos y supervisar su cumplimiento.
Formas frecuentes de G-C
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¿Qué es responsabilidad social corporativa?
La responsabilidad de la empresa con la sociedad se entendía tradicionalmente simplemente como filantropía. Hoy en día se refiere más bien a una forma de hacer negocios que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.
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"De los directores de tales compañías, sin embargo, siendo los administradores del dinero de otros y no del suyo propio, no puede esperarse que ellos lo vigilen con la misma ansiosa diligencia con la cual los socios en una sociedad privada frecuentemente vigilan el suyo propio"
Adam Smith
Problemática Organizacional
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Principales Efectos de un Buen G-C
Atracción de capital, tanto internacional como nacional.
Fortalecimiento competitivo,
Mejoramiento de la imagen institucional
Incentivo de implementación de prácticas del Buen Gobierno en las PYMES
Cambios en el marco regulatorio interno de las organizaciones con el fin de mostrar mayor efectividad y transparencia.
Crea confianza en la sociedad y en los inversionistas (la difusión de las buenas prácticas de gobierno optimiza la relación con los ambientes).
Mecanismos idóneos y oportunos para solucionar conflictos entre accionistas y de éstos con los administradores de la empresa.
LA IMPRONTA DEL GOBIERNO CORPORATIVO
RESPONSABILIDAD ÉTICA COMPARTIDA EN LA
GESTIÓNDE LA ORGANIZACIÓN
Síntesis Paradigmática del G-C
Probidad
Efectividad,
Responsabilidad,
Seguridad
Transparencia
El G-C en las PYMES
El G-C es un mecanismo apto para atacar debilidades de las PYMES, tales como:
Concentración de poder de la administración;
Decisiones autoritarias unilaterales y rígidas
Exceso de discrecionalidad
Informalidad en los procesos financieros;
Ausencia de perfiles y sistemas objetivos para la selección y contratación de ejecutivos;
Carencia de procedimientos idóneos para la asignación de competencias y responsabilidades.
Ventajas de Competitividad
Asegurar la Permanencia
Evitar Conflictos de Interés
Mejorar la Capacidad Operacional
Administrar los Riesgos como política institucional
Mejorar la Reputación Administrativa
Garantizar mejor los derechos de los Acreedores (bancos, proveedores, empleados).
Proyección hacia el Mercado de Capitales
El G-C en el Sector Público
Diferencias entre el sector público y el privado
Objetivos: En el ámbito privado, el objetivo es el lucro. En el público, el bienestar de la sociedad.
El proceso decisorio: En el sector privado, las decisiones son tomadas por muy pocas personas. En el público, intervienen muchos individuos (o varias instituciones).
Legitimidad: En el sector privado, la legitimidad de una organización se manifiesta a través de su supervivencia en el mercado, debido a la calidad de sus productos. En la esfera pública, por el contrario, la existencia de una organización es establecida por la ley. El voto democrático asiste a la legitimidad de la organización.
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Crisis: Una crisis económica puede causar la quiebra de una entidad privada. En el
sector público, sin embargo, las instituciones no quiebran (y menos el Estado).
Las restricciones: El Gobierno Corporativo en el sector público está restringido
por el “se puede hacer únicamente lo que está normado”, a diferencia del sector
privado en el que “se puede hacer todo aquello que no está prohibido”
Fuente: Pedro Orbetti
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Ámbito Internacional del G-C
La Organización Económica para la Cooperación y el Desarrollo (OECD)
La Corporación Financiera Internacional (IFC)
El Foro Global de Gobierno Corporativo - Banco Mundial (BM)
Centro Internacional para la Empresa Privada (CIPE)
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Corporación Andina de Fomento (CAF)
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- Toma de decisiones con base en Información
- Estructura de Responsabilidades
- Transparentación y Auditoría
PROTECCIÓN DE LOS ACCIONISTASGESTIÓN
DE RIESGOSCONTROL
DE DESEMPEÑO
PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO
AUMENTO DE VALOR
REDUCCIÓN DE COSTOS
PLURALIDAD – ALTA GERENCIA
SOCIOS DIRECTIVOS
FACTORES DECISORIOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
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Líneas Claves de Acción del G-C
Objetivo Estratégico
Políticas de la Organización
Modelo de Gestión
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Asuntos Claves de Decisión del G-C
Forma de gestionar el Riesgo
Sistema tecnológico de gestión
Alineación de los procesos con las Claves de Acción (OE-PO-MG)
Elemento Estratégico
CUANTITATIVOS
CUALITATIVOS
El G-C tiene como demanda la definición y asignación de tareas y responsabilidades sujetos a:
- Indicadores de gestión - Evaluación del desempeño- Seguimiento de resultados
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Fundamentos de Negociación para la Toma de Decisiones en el G-C
Relaciones de Poder
Intereses y posiciones
Favorabilidad y sinergia
Componentes del Modelo de Negocio
Objeto - NegociaciónConcepto
(Oportunidad y Estrategia)
Valor(Beneficios para inversores
y stakeholders)
Capacidades(Recursos y posibilidades
para ejecutar la estrategia)
Guía base para la definición de losIndicadores de Gestión por parte del G-C
CUMPLIMIENTOY CONCRECIÓN DE:
E1+E2 = E3Normas, Procedimientos, Funciones Programadas,
Tareas Planificadas y Acciones Competentes.
Resultados y Productoscoincidentes con Objetivos,
Expectativas y Metas Trazadas
Convergencia y Causalidadde las Acciones de Eficiencia
con los Resultados de Eficacia
Estrategias Ejecutadas
MetasCumplidas
EFICIENCIA = E1
EFECTIVIDAD = E3
EFICACIA = E2
Parámetros de Valoración
Gestión Efectiva
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GESTIÓN DEL RIESGO ORGANIZACIONAL(GDR-O)
Ejes
- Políticas de reducción de riesgos- Planificación de la gestión con base en
escenarios (prospectiva y probabilística)- Preparación de respuestas- Transferencia del riesgo
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Políticas de Reducción del Riesgo organizacional (R-O)
Análisis del riesgo a partir del análisis DOFA
Articulación estratégica de las fases de GDR-O
Transversalización de la GDR-O
Toma de decisiones a partir de la Evaluación del R-O
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Análisis del Riesgo (con base DOFA)
El análisis situacional, interno y externo, opera a partir del enfoque de riesgos
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
Entendidas como las vulnerabilidades respecto de la ocurrencia de un
evento adverso
Entendidas como los factores externos cuyo aprovechamiento reducen los R-
O
Entendidas como las capacidades de reducción, respuesta y recuperación
(respecto de los R-O)
Entendidas como eventos adversos probables con efectos negativos
potenciales
Fases de la Administración del R-O
AnálisisPLANIFICACIÓN
MONITOREO
AUDITORÍAPREPARACIÓN- EJECUCIÓN
Reducción
Respuesta
Transferencia
Recuperación
Prevención de Crisis
Variables de Estimación
- Valor y cuantía del posible daño.
- Probabilidad ocurrencia del daño.
- Alternativas para evitar el daño
y sus efectos, así como el costo de las mismas.
- Identificación de las estrategias
y herramientas requeridas para la
prevención de los fenómenos adversos.
-Acopio informativo integral
- Asignación de responsables del proceso preventivo,
- Formulación de manuales,
- Capacitación y entrenamiento
- Cultura Organizacional.
- Sistematización de experiencias análogas;
- Transferencia del Riesgo (seguros).
Acciones Preventivas
Mitigación de la Crisis
Acciones Mitigantes
- Visión Estratégica para la reducción del impacto de los eventos adversos - Asignación de responsables del proceso mitigante;
- Desarrollo de fortalezas y capacidades de contención;
- Diseño y aplicación de una política efectiva para el tratamiento de imponderables;
- Preparación de herramientas y escenarios alternativos;
- Simulación de escenarios adversos para fortalecer las posibles acciones de respuesta;
- Comunicar a la gerencia general y al directorio: el diagnóstico de la situación y los pasos a desarrollar (enlace con la etapa de respuesta).
Respuesta a la Crisis- Constituir rápidamente los recursos del grupo de trabajo;
- Nominar al encargado de administrar la crisis (perfil: tolerancia al estrés; liderazgo formal e informal, experiencia; pensamiento analítico y estratégico; recursividad y creatividad para la generación y evaluación de alternativas);
- Operar aprovechando los productos de la prevención y la mitigación;
- Asignar inmediatamente los recursos humanos, materiales y monetarios;
- Incorporar competencias y destrezas especiales donde sea necesario;
- Seleccionar al vocero oficial del equipo de atención y respuesta;
- Confirmar continuamente la situación (información objetiva y de diversas fuentes para validar la observación);
- Verificar la coherencia de los antecedentes prospectados;
- Identificar los orígenes de la crisis;
-Comunicación efectiva a través de medios de prensa y con actores relevantes de la empresa: accionistas, trabajadores y sus familias, clientes, proveedores, financistas, autoridades pertinentes.
- Preparar los mensajes públicos con apoyo de un equipo técnico que incluya el apoyo de un asesor legal;
- Asignar procedimientos específicos para la atención de consultas.
Recuperación de la Capacidad Operativa Afectada
Acciones Recuperativas- Reingeniería del proceso afectado;
- Actitud de adaptación al nuevo entorno;
- Empoderamiento de la sinergia a través de las competencias vigentes;
- Aprovechamiento del factor resiliente; - Implementación de medidas generadoras de confianza con base en cambios estratégicos;
- Articulación de una Política de Negociación con los actores involucrados;
- Sistematización del aprendizaje derivado de la crisis;
- Ejecución de los seguros contratados.
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Evaluación de R-O Método Diacrónico
Evalúa únicamente los componentes D-A a través de ponderaciones internas de c/u (independientemente)
Método Vinculante
Evalúa los R-O a través de las relaciones “vis-a-vis” entre los componentes DOFA
BLOQUE 2
LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Y CORPORATIVO
Valoración del efecto de la tecnología en la empresa
1. Por el impacto competitivo de una tecnología
2. Por el avance o efecto de cambio (innovación)
3. Por el advenimiento de una nueva tecnología
Tres esquemas de clasificación
•Son conocimientos técnicos mínimos para poder competir, no constituyen un valor agregado o diferenciador de las empresas
Tecnologías base:
•Son ventajas competitivas y diferenciadoras en el sector a que pertenece la empresa ej: (materiales, software, metodolgias, etc)
Tecnologías clave:
•Son tecnologìas cuyo desarrollo es una primicia pero con potencial de cambio de la competitividad en el sector de la empresa
Tecnologías emergentes:
Por el impacto competitivo de una tecnología
•Suponen avances dentro de los mercados y sistemas de producción
Innovaciones regulares:
•Cuando rompen con los procedimientos técnicos
Innovaciones revolucionarias
•Que se dan al usar tecnologías conocidas para aperturar nuevos mercados
Innovaciones de oasis de mercado:
Que se dan al usar tecnologías conocidas para aperturar nuevos mercados
Innovaciones arquitectònicas:
Cuando la tecnología supone avances en un campo o negocio
Por el advenimiento de una nueva tecnología•Productos
de función idéntica o sustitutos procedentes de tecnologías establecidas pero con ventaja en la industrialización. (Ej: desarrollo de la insulina humana vía ingeniería genética para reemplazar a la insulina de origen animal).
Clase 1
•Cuando la nueva tecnologìa aporta productos conocidos pero comercialmente atractivos solo bajo el uso de esta nueva tecnologìa. (Ej: la producciòn de hormonas naturales).
Clase 2
•Generan productos o métodos nuevos que responden a necesidades reales cuyas soluciones no se lograban antes de la aparición de la nueva tecnología. (Ej: el fax, el internet)
Clase 3
Diagrama de Identificación y Asimilación de las TI
Fase 1: Identificar oportunidades e inversiones
Fase 2: Aprendizaje y Adaptación de la empresa
Fase 3: Racionalizacióny evolución continuas
Fase 4: Transferencia generalizada de tecnología
Éxito
Éxito
Éxito
EstancamientoBloque A
Falta de atencióny compromiso
EstancamientoBloque B
Centralización yfalta de enfoque
comercial
EstancamientoBloque C
Eficientísimo
Alternativas estratégicas
Desarrollo interno de los activos técnicos para desarrollo de la cadena de valor
Llevar a cabo una adquisición de otra empresa
Entrar en alianzas inter-empresariales
Opción usada por empresas pioneras
Su ventaja es no interferir en practicas organizativas normales de la empresa adquiriente
Colaboración entre empresas ofrece ventajasSe comparte el riesgo
Acumulación de activos intangibles es lento por su inherente carácter de experimentación
•Menor complejidad organizativa
•Riesgo de negocio se calcula con mayor precisión
•Complementariedad de activos con el socio•Se minimizan carencias•Reduce inversión mínima para la nueva tecnología•Ofrece mayor flexibilidad•Mínima interferencia en actividades de la organización•Restricciones: falta de autoridad sobre la dirección de la alianza.
Existen 3 modos básicos de levantar una posición competitiva en el entorno de un cambio tecnológico
Estrategia de Posicionamiento
Amplitud en el ámbito de tecnología y mercados perseguidos
Los niveles de compromiso de recursos que se dedican
Las prioridades asignadas a las diversas actividades de innovación (investigación, desarrollo, producción y comercialización).
El grado de internacionalización, vs externalizarían, de estas actividades.
HAMILTON, identifica 4 decisiones básicas a las que, tanto las empresas establecidas como las emergentes, se enfrentan durante la etapa ‘irruptiva’ de una tecnología
Incidencia en el factorOperativo
Incidencia en el factor Estratégico
Objetivo: Mejorar el resultado de los procesos distintivos
Responsables: Ejecutivos de la unidad de negocio
Orientación: Reingeniería de Procesos
Objetivo: Transformar la organización
Responsables: Gobierno Corporativo
Orientación: Cambio del modelo de gestión
Incidencia en el factor de Apoyo
Incidencia en el factorde Potencialidad
Objetivo: Mejorar el resultado focalizado
Responsables: Supervisores de los procesos
Orientación del proyecto: Adaptación a nuevos lineamientos organizacionales
Objetivo: Generación y lanzamiento de nuevos proyectos
Responsables: Unidades de gestión de proyectos
Orientación: Desarrollo de nuevas capacidades de gestión
Imp
act
o d
e las
TI en
las
opera
ciones
dis
tinti
vas Impacto de las TI en la Estrategia
Distintiva
Nueva tecnologíaCrear
la empresa
Establecer posiciones
Expandir opciones
Abrir ventanas
Crear opciones
Establecerposiciones
Basada en la nueva tecnología
Empresas establecidas Empresas emergentes
Evolución de los objetivos que sustentan
las estrategias tecnológicas
Tiempo Tiempo
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
Análisis del entorno
Misión del negocio
Análisis Interno
Puntos fuertesY débiles
EstructuraDetallada
cadena de valor
Ejemplos
Ejemplos
AccionesGenéricas
Basadas en SIIntegraciónITSA
Plas sistemasDe informacìòn
Otras aplicaciones de las TI
Plan hardware +Software de base
Plan software
PlanInformàtico
Procedimiento de Planificación en el contexto
de la estrategia del negocio
ConocimientoDel sector Tendencias
tecnológicas
Oportunidades Y amenazas
Planificaciòn de la estrategia Corporativa con ingredientes
De TI/SI
Planificaciòn estratègica del Negocio y de las TI/SI, simultàneamente
Mejoras de los Reingenierìa de losprocesos existentes procesos de negocios
Relaciones entre la planificación de SI/TI
y la planificación estratégica del negocio
Misiòn del negocio
Estrategia del negocio
Estrategia funcional 3
Estrategias TI/SI
Estrategia funcional 2
Desarrollo de capacidades distintivas
basadas en TI/SI
Plan de TI/SI
Plan de hardware, software, telecomunicaciòn y
Formaciòn del personal
INTERNO EXTERNO
Objetivo: Mejorar el resultado de la infraestructura; aumentar la funcionalidad y el rango de las opciones estratégicas que se pueden buscar
Objetivo: Crear una plataforma online/offline eficiente, flexible para hacer negocios con los clientes, proveedores y socios.
Medidas de las muestras: Disminuir el coste y/o mejorar el resultado de las operaciones internas de las TI: permitir nuevas aplicaciones de TI para crearlas con menos coste, en menos tiempo, y con menos riesgo; ampliar el rango de las iniciativas internas en TI
Medidas de Muestra: Disminuir el coste y/o mejorar el resultado de hacer negocios online: disminuir el timepo, el coste y el riesgo de lanzar nuevas iniciativas de negocio online; expandir el alcance de los negocios existentes basados en als TI, y el rango de las oportunidades de negocio que pueden ser buscadas Fu
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Beneficios de Invertir y Operar TI en Red (1)
INTERNO EXTERNO
Objetivo: Mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones a nivel interno
Objetivo: Perfeccionar e integrar los canales al mercado, crear nuevos canales, e integrar múltiples canales online/offline
Medidas de las muestras: Resultado del proceso interno y mejoras del flujo de trabajo; ahorros en costes o evitar costes; mejorar la calidad; reducir el tiempo de ciclo
Medidas de Muestra: Mejorar el resultado de la cadena de suministro o canal de distribución; ahorrar en coste o evitar costes a la organización y sus clientes, proveedores o socios; disminuir el tiempo de comercialización o el reaprovisiona-miento de pedidos just-in-time; facilitar el funcionamiento de los nuevos canales al mercado y/o ampliar el alcance y el rango de los canales existentes.
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oBeneficios de Invertir y Operar TI en Red (2)
INTERNO EXTERNO
Objetivo: Mejorar el rendimiento de los trabajadores del conocimiento y aumentar el aprendizaje de la empresa
Objetivo: Mejorar el resultado de los trabajadores del conocimiento en la organización de los clientes , los proveedores y las organizaciones asociadas; añadir El valor informático a los productos y servicios actuales; crear nuevos productos y servicios basados en la información.
Medidas de muestras: Permitir a los individuos conseguir y superar los objetivos de realización personal; incrementar la velocidad y eficacia de la toma de decisiones; incrementar la capacidad de la empresa para responder rápida y efectivamente a las amenazas y a las oportunidades
Medidas de la muestra: Suministrar información a los clientes, proveedores y socios, que permita mejorar la toma de decisiones; cargar un precio con prima a los productos y servicios basados en el añadido del valor de la información; lanzar nuevos productos y servicios basados en la información , incrementar el beneficio por usuario y añadir nuevos flujos de beneficio.
Beneficios de Invertir y Operar TI en Red (3)
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Incidencia en el factorOperativo
Incidencia en el factor Estratégico
Objetivo: Atraer y retener los mejores talentos; incrementar la satisfacción, el compromiso y la lealtad; crear una cultura de compromiso, motivación , confianza y finalidad compartida.
Objetivo: Atraer y retener clientes, proveedores , socios e inversores de alta calidad; incrementar la satisfacción de los protagonistas internos, el compromiso y la lealtad.
Medidas de la muestra: Tiempo necesario para ocupar las posiciones clave; ratio de desgaste; tendencias en la contratación y retención de los mejores talentos (a lo largo del tiempo, por sector económico, por región)
Medidas de la muestra: Satisfacción y valor de vida del cliente, del proveedor y del socio; beneficio promedio por cliente y tendencias en el tiempo; nivel de personalización válido y porcentaje que utiliza; ratio de producción
Beneficios de Invertir y Operar TI en Red (4)
Con
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66
Interrogantes de TI para el Análisis y el Debate
Es un proceso habilitante?
Es un proceso agregador de valor?
Es el modelo de gestión en sí mismo?
La Cadena de Valor define la estructura del Sector y el tipo de relaciones
Fuentes Datos
Información
Conocimiento
Actividades Operativas Distintivas
I +
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Ap
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Serv
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Infraestructura
Instalaciones y Equipamiento Tecnología Personal
GOBIERNO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (TI)
Lic. Johann Tello Meryk Gerente de Seguridad de Sistemas de Banistmo (Panamá)
Otras Ventajas del Gobierno de TI
- Maximizar el valor agregado al negocio por parte de
las inversiones en TI;
- Monitorear y dar seguimiento a la concreción del
beneficio inicialmente estimado (de las inversiones).A los profesionales informáticos, les corresponde personalizar
las herramientas y metodologías a la realidad de su organización,
brindando así un servicio de clase mundial con factibilidad local. Carlos López, MBA (México).
GOBIERNO CORPORATIVOY GOBIERNO DE TI
Requisitos para un Buen Gobierno de TI- Existencia de una estructura claramente definida, que satisfaga preguntas:
¿Quién toma las decisiones? ¿Qué estructuras organizativas se crearán,
quién participará en ellas y qué responsabilidades asumirá?).
- Coherencia y Conocimiento preciso en los procesos requeridos para la toma
de decisiones: proponer, invertir, revisar, aprobar, definir prioridades).
- Comunicación Efectiva (informar cómo serán seguidos, medidos y comunicados
los resultados de los procesos en ejecución., así como los mecanismos a utilizar
para comunicar las decisiones de inversión al órgano de Gobierno Corporativo).
- Claridad en los principios que rigen la función de TI en la organización.
- No confundir acciones estratégicas con tácticas operativas para implantar
el Gobierno TI.
- La Potestad para decidir iniciar el proceso de Gobierno TI, le pertenece
al órgano del Gobierno Corporativo.
- La Alta Gerencia debe ser la promotora de la idea y co-responsable de la
implantación de los procesos del Gobierno de TI.
- Constituirse en un proceso continuo y cíclico de aprendizaje y mejora.
Acción Estratégica del Gobierno TILa Alineación estratégica del Gobierno TI se centra en asegurar:
- La conexión e integración del negocio con los planes de TI.
- La definición, mantenimiento y validación de las propuestas de valor de TI.
- Alineación y convergencia total de las operaciones de TI con las de la empresa.
- Ejecución de las propuestas de valor durante el ciclo de entrega, asegurando
que TI genere los beneficios relacionados con la estrategia del negocio,
- Óptima gestión de recursos (inversiones, costos, operativos, uso, aplicaciones,
información, infraestructura, Talento Humano y conocimiento).
- Adecuada gestión del riesgo: concienciación y claro entendimiento del riesgo
de la organización por parte de la alta dirección; comprensión de la necesidad
del cumplimiento de requisitos; transparencia en el tratamiento de los riesgos;
inserción de las responsabilidades de la gestión de riesgos en la organización).
- Medición apropiada del rendimiento (concurre con las estrategias de planeación
y ejecución de proyectos, con los criterios de uso de los recursos, con la entrega
de los servicios y con la proyección de resultados de los procesos).
Errores a evitar en el Gobierno de TI
- Deslindar a las Unidades de Negocio
de la responsabilidad de los costos
de optimización de las inversiones TI.
- Obsesión por la urgencia, dejando lo
importante a su suerte (es típico que
los problemas de incremento de valor
sean asumidos como secundarios
frente a la petición de servicios de TI,
situación invariable mientras las causas
de raíz no sean abordadas).
Síntesis de Planeación del Gobierno de TI
SW
Parametracion de requerimientos
según necesidades
Reporte en línea de las actividades en
ejecución, pendientes y por ejecutarse
Formulario interactivo de
registro de sugerencias,
quejas y actividades correctivas.
Modulo de toma de
decisiones basado en escenarios
posibles
Clusters,y Cruces de
información Vs
Actividades realizadas ,
Responsables
Implementación de alarmas y
envío de correos electró-nicos
que controlen la ejecución de actividades
definidas en el plan
Modulo de Evaluación de Desempeño
para el personal en
Línea
Reportes parametrizables sobre estados
financieros, ventas,
producción, responsables,
etc.
Gobierno Corporativo Conatec ITIL ( Information Technologies Infrastructure Library ) desarrollada por la OGC (Office of Government Commerce del R.U.) es el conjunto de Mejores Prácticas de las organizaciones orientadas a reducir costos, mejorar la calidad del servicio a clientes externos e internos y aprovechar al máximo las habilidades y experiencia del personal, mejorando su productividad.
Gobierno Corporativo ConatecGobierno Corporativo Conatec "Si sabemos dónde estamos y cómo llegaremos ahí, podremos ver hacia dónde nos dirigimos y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curso es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo" Abraham Lincoln.
Gobierno Corporativo Conatec "Sin una estrategia, una organización es como un barco sin timón que navega en círculos. Es como una trampa: no hay adónde ir", Joel Ríos.
CON EL FIN DE GENERAR UN FORO INTERACTIVO Y DEBATE DE IDEAS CONSTANTE PARA ESTE MÓDULO A TRAVÉS DE REDES SOCIALES, COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE ESTE
MÓDULO, SE HA CREADO LA CUENTA: Gobierno Corporativo Conatec EN
ALLÍ DEBEREMOS INSERTAR NUESTROS APORTES, COMENTARIOS, Y RETROALIMENTACIÓN.
A TRAVÉS DE LOS LINKS QUE EN ESTE ESPACIO VIRTUAL SE REFIERAN PODREMOS CONECTARNOS A SITIOS WEB Y A OTRAS REDES SOCIALES PARA ACCEDER A IMPORTANTES DOCUMENTOS
ESCRITOS, GRÁFICOS Y AUDIOVISUALESADICIONALES DE CONSULTA, INSTRUCTIVOS DE TALLERES Y DESCARGAR EN ELLAS LOS TRABAJOS Y APORTES DE CLASE.
ADEMÁS DEL ASPECTO TECNOLÓGICO QUE ESTO SIMBOLIZA CONTRIBUIREMOS TODOS EN BUENA MEDIDA A UNA CULTURA DE ‘CERO PAPELES’.
Muro Información Fotos
Fuentes Complementarias- Benjamin KLEIN y Kevin M. MURPHY, “Vertical Restraints as Contract Enforcement” (1987).
- Carlos LÓPEZ, MBA. “Apuntes de Desarrollo Organizacional” (México, 2008).
- Charles GOETZ y Robert E. SCOTT. “Principles of Relational Contracts” (1981).
- CONATEC, Pedro Giovanni Egas. “Informes Efectivos” (2003); “Investigación a los Medios Masivos” (2004). Colombia.
- Deborah A. DEMOTT, Shareholder Derivative Actions (1989).
- Francisco MARCOS. “El Valor del Dinero en el Tiempo” (México, 2002).
- J.E. RICART y Otros. “Compitiendo a través de la Tecnología y la Información” (2000).
- LATINPYME. “Gobierno Corporativo en las PYMES” y “Tecnologías de Información y Comunicación”. Boletines de 5 y 12 de mayo de 2009 (Colombia).
- Robert AUSTIN y Otros. “Estrategia y Gestión de la Información Corporativa”. Mc-Graw-Hill 2003.
- Marcelino VILLEGAS. “Fundamentos de Gobierno Corporativo”. (Argentina, 2007).
- ESPE-AJC, MPDE. Aportes desarrollados con los maestrantes en el Módulo de Gobierno Corporativo (Quito, 2009).
- Pedro RÍOS ORBETTI. “Valores Corporativos en la Modernidad”. (Argentina, 2006).
- Richard WILLIAMSON. “Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations” (1999).
- Teodoro WIGODSKI. “Deberes de la Dirección Ejecutiva”. (Chile, 2008).
- www.itsmf.com/ Forum Internacional: “Guía de Gestión de Servicios Informáticos” (2010).
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