diseño de la organizacion de un proyecto
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8/15/2019 Diseño de La Organizacion de Un Proyecto
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANACOORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOCOORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN GERENCIAY CAPITAL HUMANO
SEDE CIUDAD BOLÍVARCÁTEDRA: GERENCIA DE PROYECTOS
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
ING. LENNY LEÓN C.I. 19.728.512
ING. ARQUÍMEDES E. LÓPEZ M. C.I. 18.237.947
ING. LEONARDO LIZARDI C.I. 16.219.683
ING. RAFAEL REYES C.I. 20.112.025
ING. ROBERTO MARTÍNEZ C.I. 19.534.015
CIUDAD BOLIVAR, 04 JUNIO DE 2016
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
CAPÍTULO I LA ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACION DEPROYECTOS ............................................................................................................... 3
1.1.
Estructuras de administración de proyectos. ............................................... 3
1.1.1 Organización Funcional. .......................................................................... 5
1.1.2 Organización Orientada a Proyectos. ....................................................... 7
1.1.3 Organización Matricial. ......................................................................... 10
1.2 Estructura adecuada para la administración de proyectos. ....................... 15
1.2.1 Consideraciones Organizacionales. ....................................................... 16
1.2.2 Consideraciones del proyecto. ............................................................... 18
CAPÍTULO II AUTORIDAD: RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA -RESPONSABILIDAD ASUMIDA ............................................................................ 19
2.1 Director de Proyecto. .................................................................................... 19
2.1.1 Funciones y actividades. ........................................................................ 19
2.1.2 Actividades internas. .............................................................................. 20
2.1.3 Actividades externas. ............................................................................. 21
2.2 Responsabilidades y Autoridad. ................................................................... 21
CAPITULO III LA CAPACITACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS ............................................................................................................. 24
3.1 Metodologías de dirección de proyectos. ..................................................... 24
3.1.1 Project Management Institute (PMI)...................................................... 25
3.1.2 Association for Project Management (APM Group). ............................ 25
CAPITULO IV EL TRABAJO EN LOS PROYECTOS ....................................... 27
4.1 Etapas del ciclo vida de un proyecto. ........................................................... 29
4.2 Proceso de la Administración del Proyecto. ................................................. 31
4.2.1 Proceso de Planeación del Proyecto. ...................................................... 33
4.2.2 Estructura de División del Trabajo (EDT). ............................................ 35
4.2.3 El Reto de Dirigir Equipos de Proyectos y Contingentes de Trabajo. ... 37
CAPÍTULO V LA OFICINA DE PROYECTOS .................................................. 40
5.1 Tipos de PMO. .............................................................................................. 41
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5.2 Objetivos de la PMO. ................................................................................... 43
5.3 Responsabilidades o funciones de una PMO. ............................................... 44
5.4 Triángulo de valor de una PMO. .................................................................. 44
5.5 Métricas e indicadores. ................................................................................. 45
5.6 Modelos de madurez de una PMO................................................................ 46
5.6.1 CCM (Capability Maturity Model). ....................................................... 47
5.6.2 Modelo de Madurez de Kerzner (KPM3). ............................................. 48
CAPITULO VI LA CULTURA DE UN EQUIPO DE PROYECTOS ................. 51
6.1 Características diferenciales entre Grupo y Equipo...................................... 53
6.2 Requisitos para el trabajo en equipo. ............................................................ 54
6.2.1 Atributos del líder del equipo. ................................................................ 55
CAPITULO VII PROYECTOS INTERNACIONALES ....................................... 68
7.1 Planificación de Proyectos Internacionales .................................................. 68
7.2 Problemas en los Proyectos internacionales ................................................. 69
7.3 Oportunidades en proyectos internacionales ................................................ 71
7.4 Como evitar problemas en los proyectos internacionales ............................. 72
7.4.1 Desconocimiento de entorno .................................................................. 73
7.4.2 Diferencias culturales y en la forma de trabajar .................................... 74
7.4.3 Dificultades de comunicación ................................................................ 74
7.5 Riesgos en proyectos internacionales ........................................................... 76
7.6 Seguimiento de proyectos internacionales .................................................... 77
CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 79
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 80
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INTRODUCCIÓN
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo
con el planeado sobre una base oportuna y periódica y realizar acciones correctivas de
inmediato si es necesario. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien
pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que éste se
inicia, el proceso de administración del mismo incluye supervisar el progreso para
asegurar que todo vaya de acuerdo al plan.
Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro
etapas: definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en elmomento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan
a un punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.
Por otra parte, las normas, costumbres y actitudes prevalecientes inhiben la
administración eficiente de los proyectos, y la estructura de administración de
proyectos desempeña un papel determinante en la realización exitosa de los proyectos.
Bajo condiciones culturales adversas, el gerente de proyectos necesita tener suficiente
autoridad sobre el equipo de proyectos; en condiciones más radicales, las empresas
deben utilizar equipos dedicados a los proyectos para cubrir proyectos críticos. En
ambos casos, la estrategia gerencial debe ser capaz de aislar de la cultura dominante el
trabajo de los proyectos para que una “subcultura” más positiva pueda surgir entre los
participantes en el proyecto. La estructura de organización y administración de
proyectos, así como la cultura de la organización constituyen elementos fundamentales
del ambiente donde se inicia un proyecto.
A continuación se presentará de una manera sencilla y concreta los aspectos
fundamentales referentes al diseño de la organización de proyectos y como éstos
influyen en la estructuración, preparación y evaluación de proyectos en las diferentes
organizaciones.
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CAPÍTULO I
LA ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los
proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una
organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también puede
influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como
resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto
determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa.
1.1. Estructuras de administración de proyectos.
Un sistema de administración de proyectos proporciona un marco de referencia para
lanzar y realizar las actividades de los proyectos dentro de una empresa. Un buen
sistema logra un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la organización
como las del proyecto, al definir la interfase entre el proyecto y la empresa en términos
de autoridad, asignación de recursos y eventual integración de los resultados del
proyecto a las operaciones principales.
Muchas organizaciones de negocios han luchado por crear un sistema para preparar
los proyectos mientras administran las operaciones en curso. Una de las razones básicas
para esta lucha es que los proyectos contradicen los principios de diseño que se
relacionan con las organizaciones tradicionales. Los proyectos son esfuerzos únicos,
de una sola vez, que tienen un inicio y un final definidos. En su mayor parte, lasorganizaciones se han diseñado para administrar con eficiencia las actividades en
curso. En primer lugar, la eficiencia se logra al transformar las tareas complejas en
procedimientos sencillos y repetitivos; por ejemplo, los métodos de producción de la
línea de ensamble.
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La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede
afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Enlas organizaciones se pueden presentar proyectos pequeños hasta los extremadamente
grandes, estos pueden variar mucho del nivel de complejidad. Entre más grande y
complejos son los proyectos, la dificultad organizacional es mayor. Para hacer frente a
estos proyectos, es necesario definir el tipo de estructura organizacional en la empresa.
Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura
orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas. El cuadro
1 muestra las características clave de los principales tipos de estructuras de la
organización relacionadas con los proyectos.
Cuadro 1. Influencias de la estructura organizacional en los proyectos. Fuentes PMI (2004)
Estructura de la
organizaciónFuncional
MatricialOrientada a
proyectoscaracterísticas del
proyecto
Matricial
débil
Matricial
equilibrada
Matricial
fuerte
Autoridad de directorPoca o
ningunalimitada
Baja a
moderada
Moderada a
altaAlta a casi total
Disponibilidad de recursosPoca o
ningunalimitada
Baja a
moderada
Moderada a
altaAlta a casi total
Quien controla el
presupuesto del proyecto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Mixta /
combinación
Director del
proyecto
Director del
proyecto
Rol del director del
proyecto
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
completa
Dedicación
completa
Dedicación
completaPersonal administrativo de
la dirección de proyectos
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
completa
Dedicación
completa
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1.1.1 Organización Funcional.
La organización funcional clásica, como se muestra en la figura 1, es una jerarquía
donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, losmiembros del personal están agrupados por especialidades, tales como: producción,
comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las especialidades pueden
subdividirse en organizaciones funcionales, como la ingeniería mecánica y la
ingeniería eléctrica. Cada departamento de una organización funcional realizará el
trabajo del proyecto de forma independiente de los demás departamentos.
Figura 1. Organización funcional. Fuentes PMI (2004)
Según Chamoun (2002), la estructura funcional tiene algunas ventajas para laadministración de proyectos, pero a su vez algunos retos que enfrentar, dentro de las
ventajas tenemos las siguientes:
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1. No hay cambio. Los proyectos se terminan dentro de la estructura funcional
básica de la matriz. No hay alteraciones importantes en el diseño ni en la
operación de ésta.
2. Flexibilidad. Existe una flexibilidad máxima en el uso del personal. Es posible
asignar, por un tiempo, especialistas adecuados a diversas unidades funcionales
en el proyecto y luego devolverlos a su trabajo normal. Con una amplia base de
personal técnico disponible en cada departamento funcional, es posible cambiar
a las personas a distintos proyectos con relativa facilidad.
3. Habilidad profunda. Si el enfoque del proyecto es reducido y se asigna la
mayor responsabilidad a la unidad funcional adecuada, será posible contar con
la gente que posee la mayor habilidad en los aspectos más relevantes del
proyecto.
4.
Fácil transición posterior al proyecto. Se conservan las trayectorias
profesionales ordinarias dentro de una división funcional. Si bien los
especialistas pueden hacer contribuciones importantes a los proyectos, su
campo funcional es el hogar de su profesión y el enfoque de su crecimiento y
progreso profesional.
Dentro de las desventajas tenemos que son en particular singulares cuando el
alcance del proyecto es amplio y un departamento funcional no asume el liderazgo
gerencial y tecnológico dominante en el proyecto:
1.
Falta de enfoque. Cada unidad funcional tiene un trabajo rutinario quedesempeñar; en algunas ocasiones se hacen a un lado las responsabilidades del
proyecto para cumplir con las obligaciones primarias. Esta dificultad se
complica cuando el proyecto tiene distintas prioridades para unidades diversas.
Por ejemplo, el departamento de comercialización puede considerar que el
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proyecto es urgente, mientras que la gente de operaciones le atribuye una
importancia secundaria.
2.
Mala integración. Es posible que se dé una integración deficiente entre lasunidades funcionales. A los especialistas funcionales sólo les preocupa su parte
del proyecto y no lo que es mejor para su totalidad.
3. Lentitud. Casi siempre se necesita más tiempo para terminar proyectos con este
arreglo funcional. Esto se atribuye en parte a un tiempo de respuesta corto: la
información y las decisiones de los proyectos han de circularse por los canales
establecidos de la administración. Además, la falta de comunicación horizontal
directa entre los grupos funcionales ayuda a que se repita el trabajo así como
los especialistas se dan cuenta de lo que implican las acciones de otros después
de un hecho.
4.
Falta de propiedad. La motivación de las personas asignadas al proyecto
puede ser deficiente. Es posible que lo consideren una carga adicional que no
se relaciona en forma directa con su desarrollo y progreso profesional. Además,
como trabajan nada más en un segmento del proyecto, los profesionales no se
identifican con éste. La falta de propiedad desalienta el fuerte compromiso con
las actividades relacionadas con el proyecto.
Es importante tener en consideración que las organizaciones funcionales tienen
proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los límites
de la función. (PMI, 2004).
1.1.2 Organización Orientada a Proyectos.
En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización
orientada a proyectos, como se muestra en la figura 2. En una organización orientada
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a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la
mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos
y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionalesdenominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del
proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos
Figura 2. Organización orientada a proyectos. Fuentes PMI (2004)
Como en el caso de la organización funcional, el enfoque del equipo dedicado del
proyecto tiene fortalezas y debilidades. Las siguientes se reconocen como fortalezas:
1. Sencillo. En lugar de tomar recursos en la forma de especialistas que le asignan
al proyecto, la organización funcional sigue intacta y el equipo del proyecto
opera en forma independiente.
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2. Rápido. Es más probable que los proyectos se hagan a mayor velocidad cuando
los participantes dedican toda su atención al proyecto y no se distraen con otras
obligaciones y deberes. Además, el tiempo de respuesta tiende a ser menor en
este caso porque, en su mayor parte, las decisiones se hacen dentro del equipoy no se difieren hacia arriba de la jerarquía.
3. Cohesivo. A menudo se da una gran motivación y cohesión en el equipo del
proyecto. Los participantes tienen una meta en común y comparten la
responsabilidad respecto al proyecto y al equipo.
4. Integración interfuncional. Especialistas de distintas áreas de trabajo laboran
juntos muy de cerca y, con la orientación adecuada, se comprometen con la
optimización del proyecto, no con sus respectivas áreas de habilidad.
En muchos casos, el enfoque de equipo del proyecto es el mejor para terminar un
proyecto cuando se le observa sólo desde la perspectiva de qué es mejor para su
culminación. Sus debilidades se hacen más evidentes cuando se consideran las
necesidades de la matriz:
1. Costoso. No sólo se ha creado un nuevo puesto administrativo (gerente de
proyecto), sino que también se asignan recursos de tiempo completo al
proyecto. Esto puede originar duplicidad de esfuerzos y una falla en las
economías de escala.
2. Luchas internas. En ocasiones, los equipos dedicados a los proyectos asumen
una entidad como suya y se da una enfermedad conocida como “proyectitis”.Véase el recuadro Caso de práctica: el lado oscuro de los equipos de proyectos.
Se da una fuerte división ellos-nosotros entre el equipo de proyecto y la matriz.
Esta separación puede afectar no sólo la integración de los resultados del
proyecto para las operaciones principales, sino también la asimilación de los
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integrantes del equipo del proyecto de regreso a sus unidades funcionales una
vez que se termine el proyecto.
3.
Habilidad tecnológica limitada. Con la creación de equipos volcados en símismos se inhibe el flujo de la habilidad tecnológica máxima para resolver
problemas. De algún modo, la habilidad técnica se limita a los talentos y a la
experiencia de los especialistas asignados al proyecto. Como nada evita que los
especialistas se consulten entre sí en la división funcional, el síndrome
nosotros- ellos y el hecho de que dicha ayuda no ha sido sancionada de manera
formal por la empresa evita que esto se dé.
4. Difícil transición posterior al proyecto. La asignación de personal de tiempo
completo a un proyecto da lugar al dilema de qué hacer con el personal cuando
el proyecto termina. Si no hay otro proyecto a la vista, es posible que se dificulte
la transición a sus departamentos funcionales originales, debido a la prolongada
ausencia que tuvieron y por la necesidad de ponerse al tanto de los desarrollos
más recientes en sus áreas funcionales.
1.1.3 Organización Matricial.
Una de las innovaciones administrativas más importantes de los últimos 30 años es
la organización matricial. Es una forma organizacional híbrida en la que una estructura
horizontal de administración de proyectos “se sobrepone” a la jerarquía funcional
normal. Por lo general, en un sistema matricial existen dos cadenas de mando: una
sobre las líneas funcionales y otra sobre las del proyecto. En lugar de delegar segmentos
de un proyecto a distintas unidades, o crear un equipo autónomo, los participantes en
el proyecto se reportan al mismo tiempo con los gerentes funcionales y con los gerentes
del proyecto.
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Las empresas aplican este arreglo matricial de muy distintas maneras. Algunas
organizaciones establecen un sistema matricial temporal para manejar proyectos
específ icos, mientras que la “matriz” puede ser un añadido permanente en otras.
En las figuras 3 a 5 se representa organizaciones matriciales, estas presentan una
mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a
proyectos.
Según chamoun (2002), la estructura matricial considera una combinación entre la
estructura funcional y la estructura sobre la base de proyectos, y es la más común para
empresas que, además de su operación diaria, continuamente manejan proyectos. Por
un lado tiene un componente funcional que puede ser mayor del 80% de su personal, y
el resto dedicado a un departamento de proyecto, con un gerente de gerentes o director
de proyectos, apoyado por un equipo de gerentes de proyectos. En muchos casos, este
tipo de estructura tiende a homologarse al esquema funcional.
Matriz Débil. Esta forma es muy semejante a un enfoque funcional, con la
excepción de que existe un gerente de proyecto de manera formal designado
como responsable de coordinar las actividades del proyecto. Los gerentes
funcionales son responsables de manejar su segmento del proyecto. El gerente
de proyecto actúa sobre todo como asistente del personal y determina los
programas y las listas de verificación, recopila información sobre el avance del
proyecto y facilita su terminación. El gerente de proyecto tiene autoridad
indirecta para acelerarlo y monitorearlo. Los gerentes de proyecto disponen casi
todo y deciden quién hace qué y cuándo se termina el trabajo.
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Figura 3. Organización matricial débil. Fuentes PMI (2004)
Matriz Equilibrada. Ésta es la matriz clásica donde el gerente de proyecto es
responsable de definir las necesidades a satisfacer, mientras que los gerentes
funcionales se ocupan de cómo se les cubrirá. En forma más específica, el
gerente de proyecto establece el plan general para terminar el proyecto, integra
la contribución de las distintas disciplinas, fija los programas y supervisa el
avance. Los gerentes funcionales son los responsables de asignar personal y de
ejecutar su segmento del proyecto de acuerdo con los estándares y programas
que estableció el gerente de proyecto. La fusión de “qué y cómo” exige que
ambas partes trabajen muy de cerca y aprueben en forma conjunta las decisiones
técnicas y operativas.
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Figura 4. Organización matricial equilibrada. Fuentes PMI (2004)
Matriz Fuerte. Esta forma intenta crear la “sensación” de un equipo de
proyecto en un ambiente matricial. El gerente de proyecto controla la mayor
parte de los aspectos del proyecto, lo cual incluye adaptaciones en el enfoque y
la asignación de personal funcional. El gerente de proyecto controla cuándo y
qué hacen los especialistas, y tiene la última palabra en las principales
decisiones de los proyectos. El gerente funcional maneja a su gente y se le
consulta según se requiera. En algunas situaciones, el departamento del gerente
funcional puede servir como “subcontratista” para el proyecto, en cuyo caso
tiene más control sobre el trabajo especializado.
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Figura 5. Organización matricial fuerte. Fuentes PMI (2004)
La organización matricial o matriz es una forma organizacional compleja que se
puede volver extremadamente intricada en los proyectos grandes. La matriz no es para
todas las organizaciones. La matriz es una organización compleja, todas las decisiones
y acciones del gerente de proyectos se vuelven difíciles, en su mayor parte porque
constantemente se necesita comunicar e interactuar con muchos gerentes funcionales.
Genera además, situaciones de conflicto en sentido de lograr las metas funcionales y
los objetivos del proyecto. (Cleland y King, 2005)
Según Gido y Clements (2003), la estructura matricial tiene las ventajas de un usoeficiente de los recursos, experiencia funcional disponible para todos los proyectos,
mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos, mejor comunicación y enfoque al
cliente, aunque tiene las desventajas de relaciones de dependencia dobles y necesidad
de equilibrio del poder.
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administradores de proyecto tienen sobre sus proyectos. En el grafico 1 se puede
observar la eficacia relativa de diferentes estructuras de administración de proyectos.
Sin embargo, la mayor parte de estas investigaciones se fundamenta en lo que es mejor
para el manejo de proyectos específicos.
El mejor sistema encuentra un equilibrio entre las necesidades del proyecto y las de
la matriz. Por lo tanto, ¿qué estructura de proyecto debe utilizar una organización? Ésta
es una cuestión compleja que no tiene respuestas precisas. Es necesario considerar
diversos aspectos tanto en el plano organizacional como del proyecto.
Grafico 1. Eficacia calificada de distintas estructuras de proyecto por tipo de
proyecto. Fuentes Larson y Gobeli (1987)
1.2.1 Consideraciones Organizacionales.
En cuanto a la organización, se puede preguntar lo siguiente: ¿Qué tan importantees la administración de proyectos para el éxito de la empresa? ¿Qué porcentaje de
trabajo central se requiere en los proyectos? Si más de 75 por ciento del trabajo implica
un proyecto, entonces la organización debe considerar la adopción de una estructura
distinta basada en los proyectos. Si una organización cuenta tanto con productos
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estándar como con proyectos, entonces sería adecuado utilizar un arreglo matricial. Si
una empresa tiene muy pocos proyectos, quizá necesite un arreglo menos formal.
Podrían crearse equipos dedicados según se requieran y la organización podría
contratar recursos externos (outsourcing) que se encarguen del trabajo en proyectoscuando aquéllos no existan internamente.
Una segunda pregunta clave es la disponibilidad de los recursos. No hay que olvidar
que la estructura matricial requiere la necesidad de compartir recursos a través de
diversos proyectos y dominios funcionales, mientras que al mismo tiempo crea un
liderazgo legítimo para el proyecto. Para las organizaciones que no pueden darse el
lujo de tener una participación individual exclusiva en proyectos, un sistema matricial
sería el apropiado. Un esquema alternativo sería tener un equipo dedicado y dar en
outsourcing el proyecto, sobre todo si no se cuenta internamente con los recursos.
En el contexto de las primeras dos preguntas, una organización necesita valorar las
prácticas actuales y los cambios necesarios para administrar proyectos con mayor
eficacia. Una matriz fuerte de proyectos no se instala de un día para otro. El cambio
hacia un énfasis más grande en los proyectos tiene diversas implicaciones políticas que
deben tomarse en cuenta, para lo cual hace falta tiempo y un liderazgo fuerte. Por
ejemplo, se ha observado que muchas empresas que hacen la transición de una
organización funcional a otra matricial comienzan con una matriz funcional débil. Esto
se debe en parte a la resistencia de los gerentes funcionales y de departamento a la
transferencia de autoridad a los administradores de proyecto.
Con el tiempo, estas estructuras matriciales evolucionan por último a una matriz de
proyectos. Muchas organizaciones han creado oficinas de administración de proyectosque les apoyen en los esfuerzos de administración de proyectos.
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1.2.2 Consideraciones del proyecto.
En relación con el proyecto, la interrogante es cuánta autonomía necesita el proyecto
para que termine con éxito. Hobbs y Ménard identifican siete factores que debieraninfluir en la elección de una estructura de administración de proyectos:
Tamaño del proyecto.
Importancia estratégica.
Novedad y necesidad de innovación.
Necesidad de integración (número de departamentos involucrados).
Complejidad ambiental (número de interfases externas). Limitaciones presupuestales y de tiempo.
Estabilidad de los requerimientos de recursos.
Mientras más altos sean los niveles de estos siete factores, mayores serán la
autonomía y la autoridad que el gerente de proyecto y el equipo requieren para tener
éxito. Esto se traduce en utilizar un equipo dedicado de proyecto o una estructura
matricial. Por ejemplo, estas estructuras pueden usarse para proyectos grandes que son
cruciales desde el punto de vista estratégico y que son nuevos para la empresa, con lo
cual requieren mucha innovación. Estas estructuras también serían adecuadas para
proyectos complejos y multidisciplinarios que requieren contribuciones de muchos
departamentos, así como para los que necesitan contacto permanente con los clientes
para valorar sus expectativas. También deben utilizarse equipos dedicados de proyectos
para los proyectos urgentes donde la naturaleza del trabajo requiere que las personas
trabajen de principio a fin.
Muchas empresas que están muy involucradas en la administración de proyectos
han creado un sistema flexible de administración que organiza los proyectos de acuerdo
con los requerimientos.
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CAPÍTULO II
AUTORIDAD: RESPONSABILIDAD IMPLÍCITA -
RESPONSABILIDAD ASUMIDA
2.1 Director de Proyecto.
El Director de Proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los
esfuerzos internos, y de fuera de la organización, para dirigirlos hacia la ejecución, con
éxito, del proyecto".
Su responsabilidad fundamental es muy clara, con independencia del sector a que
pertenezca el proyecto y a la propia naturaleza de la empresa que lo desarrolle: crear
un producto final, completando con éxito el proyecto.
2.1.1 Funciones y actividades.
La consecución del objetivo básico del Director de Proyectos, "crear un producto
final", o como se ha dicho en la definición de proyecto industrial "una realidad
industrial en funcionamiento", definición equivalente, aunque más dinámica, exigeasignarles unas funciones y actividades adecuadas a tal fin.
El Director de Proyecto, en cuanto director, tendrá las funciones propias de toda
dirección y en cuanto a que la organización que dirige, en el proyecto, ejercerá sus
funciones a través de las actividades necesarias para ejecutar con éxito el proyecto
asignado. Las Funciones de dirección, primordiales en las tareas del Director de
Proyecto, serán:
PLANIFICACION
ORGANIZACION
COORDINACION
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CONTROL
MOTIVACION
Y todas ellas se encuentran dentro de un entorno eminentemente técnico.
La Planificación afecta a los objetivos y estrategias del proyecto como a los recursos
necesarios para su desarrollo, y aparecerá enmarcada en el área de ecidir.
Organización, Coordinación y Control son funciones propias del desarrollo del
proyecto, y de la puesta en ejecución de las decisiones tomadas en virtud de la
Planificación anterior.
Finalmente, la Motivación es más que una función, es casi un estado de ánimo
encaminado a crear equipo, conciencia de grupo, entre todas las personas que
intervienen en el proyecto.
La realización de estas funciones exige el desarrollo de las distintas actividades,
unas internas, en el seno de la propia organización, y otras en el exterior.
2.1.2 Actividades internas.
Definición, clara y precisa, del alcance de los trabajos a realizar.
División del trabajo y clara asignación a las distintas unidades de la
organización y a las organizaciones exteriores (atención a los compromisos
contractuales).
Fijación clara de objetivos a cada grupo de trabajo, que deben conocer lo más
exactamente posible que se espera de ellos.
Programación general de trabajos y recursos, como base de una programación
detallada (equilibrio tiempo-costes-recursos) y apoyo del sistema de control.
Establecimiento del sistema de información y comunicación que permita
controlar plazos, costes y calidades.
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Decisión y aplicación de acciones correctoras, en tiempo útil, y dentro de la
autoridad concedida.
2.1.3 Actividades externas.
Representar a su organización en las relaciones con otras organizaciones
involucradas en el proyecto (contratista, suministradores, empresas de proceso,
ingenierías, etc.).
Representar a su organización ante los organismos públicos.
2.2 Responsabilidades y Autoridad.
La principal obligación y, en consecuencia, responsabilidad del Director de
Proyecto es, como ya se ha dicho, finalizarlo con éxito. Aceptar estas responsabilidades
lleva aparejado disfrutar de la autoridad necesaria para hacer frente a ellas. Esta
autoridad suele recibirla el Director de Proyecto por delegación y si no supera unos
mínimos, compatibles con sus funciones y en consonancia con las responsabilidades
anteriores, no puede hablarse de auténtica dirección de proyectos.
La autoridad mínima que debe disponer un Director de Proyecto alcanzará lossiguientes aspectos:
1. Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los plazos
de entrega fijados previamente por la Alta Dirección de la empresa a que
pertenece.
2.
Definir las características básicas del proyecto y controlar la asignación de
tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control directo o el de lasunidades u organizaciones que intervengan.
3. Exigir la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y plazos
aceptados por los responsables directos de su ejecución.
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4. Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con independencia de su
situación en el organigrama, a las personas responsables de cada tarea adscrita
al mismo.
5.
Tomar las decisiones técnicas y económicas necesarias para el buen desarrollode los trabajos.
La autoridad del Director de Proyecto es de dos tipos, formal o legal, e informal o
real.
La formal o legal, deriva de la propia estructura de la organización:
Posición en la organización
Rango ejecutivo
Jerarquía
Poderes delegados
Control económico
Mientras que la informal o real es puramente personal y procede de:
Conocimientos técnicos
Capacidad negociadora
Organigrama informal
Experiencia
Prestigio personal
Relaciones humanas
La autoridad efectiva es una combinación de las dos anteriores, siendo
frecuentemente más importante su habilidad para desarrollar la autoridad real, que la
autoridad legal que posea.
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La necesidad fundamental de autoridad en el Director de Proyecto es para poder
controlar. Mientras mantenga el control, es que goza de la autoridad efectiva necesaria,
con independencia de los medios que utilice para ello.
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CAPITULO III
LA CAPACITACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Los Programas Capacitación de Administradores de Proyectos tienen como objetivo
primordial convertir la administración de proyectos en las empresas, organizaciones e
individuos en una ventaja competitiva. Así mismo ayudaran a desarrollar las
competencias profesionales necesarias para conducir un proyecto eficientemente, de
modo que los resultados del mismo se logren dentro del plazo y el presupuesto
preestablecidos para tal fin.
Su utilidad radica en el establecimiento de un lenguaje común y una metodología
consensuada. A la hora de decidir qué certificación en gestión de proyectos le conviene
a cada persona, se debe valorar la trayectoria profesional, la experiencia y las
necesidades que se tengan a corto, medio y largo plazo.
En principio se suele recomendar el PMP como primera certificación para tener una
visión global, y después elegir cualquiera de las otras según el perfil y las motivaciones
de cada uno. Dependiendo del sector, del tipo de proyecto, etc. se usan unas u otras.
3.1 Metodologías de dirección de proyectos.
Algunas de las más grandes metodologías de gestión de proyectos son la americana
PMI (Project Management Institute) y la inglesa APM (Association for Project
Management), aunque creada por la entidad pública inglesa OGC (Office ofGovernment Commerce).
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3.1.1 Project Management Institute (PMI).
El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin
ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos. Actualmente,es la más grande del mundo en esta disciplina; dado que se encuentra integrada por más
de 260.000 miembros alrededor de 171 países. Sus principales objetivos son:
1. Formular estándares profesionales
2. Generar conocimiento a través de la investigación
3. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.
La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene
una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos
como buenas prácticas. Actualmente en su cuarta edición, es el único estándar ANSI
para la gestión de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones
brindadas por el PMI están estrechamente relacionados con el PMBOK.
Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación, la más conocido
el PMP (Project Management Professional). El PMP es aquel que ha experimentado
una educación específica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un
código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y
medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos.
3.1.2 Association for Project Management (APM Group).
El APM Group gestiona la certificación Projects in Controlled Environments(PRINCE2), en español: proyectos en entornos controlados, es un método de gestión
de proyectos que cubre la administración, control y organización de un proyecto.
PRINCE2 fue creado por el Office of Government Commerce (OGC).Inicialmente
desarrollado únicamente para proyectos TIC. La última versión, PRINCE2, es
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compatible con la gestión de todo tipo de proyectos. Existen dos tipos de
certificaciones:
1.
PRINCE2 Foundation.2. PRINCE2 Practitioner.
Al ser un método creado en el Reino Unido además de en ese país se utiliza de forma
predominante en los países de la Commonwealth. La guía de referencia de PRINCE2
es el libro “Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2”
Como podemos ver existen diferentes metodologías para la certificación en la
administración de proyectos sin embargo algunos puntos básicos en la certificación sea
cual sea la metodología son los siguientes:
El problema que enfrentamos
Principios básicos de manejo de proyectos
Cómo formalizar los requisitos y el alcance de un proyecto
Ciclos de vida
Planeación de tareas
Personal, gente, recursos humanos
Estimación
Procuración y logística
Análisis de riesgos
Introducción a presupuestarían y seguimiento de costos y gastos
Manejo de cambios
Cómo establecer un ambiente de calidad
Balance postproducción y empaquetado de reutilizables
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CAPITULO IV
EL TRABAJO EN LOS PROYECTOS
Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de
objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u
operaciones. Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:
Son realizados por individuos.
Están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos.
Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados.
Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los
planes estratégicos.
Un proyecto está enfocado en lograr un objetivo específico mediante un grupo único
de tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene un propósito
bien definido, expresado en términos de alcance, programa y costo. Los proyectos
"nacen" cuando el cliente identifica una necesidad y las personas o la organización
están dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad. (GIDO,
2003).
Las particularidades subsiguientes ayudan a definir de una manera más detallada un
proyecto un proyecto:
Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado.
Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de alcance,programa y costo. Además, se espera que el alcance del trabajo se lograra con
calidad y a satisfacción del cl iente.
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Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes,
es decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un
cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos
pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e
instalaciones.
Un proyecto tiene un marco de tiempo ejercicio, o tiempo limitado. Tiene un
tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo.
Un proyecto puede ser un in tento úni co. Algunos proyectos (como diseñar y
construir una estación espacial) son únicos porque nunca antes se ha intentado
hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, construir una
casa, o planear una boda, son únicos debido a que se requiere que sean hechos
de acuerdo a ciertas especificaciones especiales.
Un proyecto tiene un cliente . El cliente es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización,
o un grupo de dos o más personas u organizaciones. La persona que administra
el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para
satisfacer al (los) cliente(s).
Por último, un proyecto incluye un grado de incer tidumbre. Antes de que se
inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y
estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirán sobre eldesarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto.
Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe
tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos
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recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y estimados
ocasionan un grado de incertidumbre con relación a si el objetivo del proyecto será
alcanzado por completo. Según avanza el proyecto, algunas de las suposiciones serán
perfeccionadas o reemplazadas con información basada en hechos. (GIDO, 2003).
4.1 Etapas del ciclo vida de un proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto reconoce que éste tienen un alcance limitado de vida
y que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida
del proyecto.
Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro
etapas principales como son: definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de
partida se inicia en el momento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan
poco a poco, pero llegan a un punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto
al cliente.
La primera etapa del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una
necesidad, problema u oportunidad (definición general del proyecto) y puede
dar como resultado propuestas del cliente, solicitando de personas, de un equipo
de proyectos, o de organizaciones (contratistas) que solucionen la necesidad o
el problema identificados. Se definen las especificaciones del proyecto; se
establecen sus objetivos; se integran equipos; se asignan las principales
responsabilidades.
La segunda etapa del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o problema (planeación del proyectos), dando como
resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de una o más
personas u organizaciones. En esta etapa aumenta el nivel de esfuerzo y se
desarrollan planes para determinar qué implicará el proyecto, cuándo se
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programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y cuál
será el presupuesto.
La tercera etapa del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la
solución propuesta (ejecución del proyecto). En esta etapa, que se conoce como
se va a desarrollar el proyecto, dando como resultado el logro del objetivo del
proyecto, dejando satisfecho al cliente en el sentido de que el alcance completo
del trabajo se terminó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Una gran
parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el aspecto físico como en el
mental. Se elabora el producto físico (un puente, un informe, un programa de
software, etc.). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación
como medios de control del proyecto. Durante esta etapa pueden surgir las
siguientes preguntas: ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo
presupuestado y cumple con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos
para cada una de estas medidas? ¿Qué revisiones/ cambios se necesitan?
La etapa final del ciclo de vida del proyecto es terminar el proyecto (entrega
del proyecto). Esta etapa comprende dos actividades como son: entregar el
producto del proyecto al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto.
Lo primero puede comprender la capacitación del cliente y la transferencia de
documentos. Lo segundo implica, por lo general, la liberación del
equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar nuevas
asignaciones para los integrantes del equipo.
En la práctica, algunos grupos de proyecto utilizan el ciclo de vida del proyecto para
representar la calendarización de las tareas más importantes en la vida del proyecto.Por ejemplo, el equipo de diseño puede planear comprometer recursos importantes en
la etapa de definición, mientras que el equipo de calidad esperaría que su esfuerzo más
relevante se incrementara en las últimas etapas del ciclo de vida del proyecto. Como la
mayor parte de las organizaciones cuenta con un portafolio de proyectos que se
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efectúan de manera concurrente, aunque cada uno se encuentre en una etapa distinta de
su ciclo de vida, es imperativo planear y administrar con cuidado en los niveles de
organización y del proyecto. En la siguiente figura 7, se muestra de forma general las
etapas primordiales del ciclo de vida de un proyecto.
Figura 7. Etapas del ciclo de vida de un proyecto. (CLIFORD F. GRAY, 2009).
4.2 Proceso de la Administración del Proyecto.
El proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después
trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes
exclusivamente para un juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con
el objetivo, la victoria. En forma similar, la administración de proyectos incluye
primero establecer un plan y después llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado
en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo
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se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de
planeación incluye los pasos siguientes:
1)
Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que seraceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.
2) Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes
de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores
cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos
en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico
de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del
proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo,
identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada
paquete de trabajo.
3) Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4)
Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red.
Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5) Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada
actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de
cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración
estimada.6)
Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos
y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
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7) Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer
ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o alas asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base
alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a
tiempo y dentro del presupuesto).
4.2.1 Proceso de Planeación del Proyecto.
La planeación del proyecto determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto
tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para
el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus
presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han cumplido sus requisitos sólo
en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base viable antes de que se
iniciara el proyecto.
El plan de línea base para un proyecto se puede mostrar en un formato gráfico o
tabular para cada período (semana, mes), desde el inicio del proyecto hasta su
terminación. La información debe incluir:
Las fechas de inicio y terminación de cada actividad.
Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada periodo.
El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el
inicio del proyecto a través de cada periodo.Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en práctica.
Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal,
que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a
satisfacción del cliente. (GIDO, 2003).
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Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar
que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa del proyecto se incluye medir la
evolución real y compararlo con el planeado.
Para medir el progreso real es importante estar informado de cuáles actividades se
han iniciado realmente y se han terminado; cuándo se iniciaron, cuándo terminaron y
cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún momento del proyecto,
la comparación del progreso real con el planeado revela que el proyecto está atrasado,
que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se
tiene que 1levar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar
dentro de las especificaciones.
Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción correctiva,
quizá sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la
acción correctiva hará que de nuevo el proyecto esté dentro del alcance, el tiempo y las
limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes de
que añadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del programa,
quizá dé como resultado excederse del presupuesto planeado. Si un proyecto queda
demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin
sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo
con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es necesario realizar la acción
correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la intervención
correctiva es de ingenuos. Con base en el avance el trabajo es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto. Si estos parámetros se
encuentran más allá de los límites del objetivo proyecto, de inmediato se deben poner
en práctica las acciones correctivas necesarias.
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4.2.2 Estructura de División del Trabajo (EDT).
Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podrá
subdividirse el trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez más pequeños.Al resultado de este proceso jerárquico se le denomina estructura de descomposición
del trabajo (EDT) (WBS, por sus siglas en inglés). Ésta es un mapa del proyecto.
Cuando se le utiliza, los gerentes pueden asegurarse de identificar todos los productos
y elementos del trabajo a fin de integrar el proyecto a la organización actual y establecer
un fundamento de control. La EDT es un diagrama esencial del proyecto con distintos
niveles de detalle.
En la figura 8 se muestran las principales agrupaciones que, por lo general, se
utilizan en el campo para desarrollar una EDT jerárquica. La EDT comienza con el
proyecto como producto final a entregar.
Primero se identifican los sistemas/productos a entregar más importantes del
trabajo; luego, los subproductos necesarios para llegar a éstos. El proceso se repite
hasta que el detalle de los subproductos sea tan pequeño como para poder administrarse
y cuando una persona pueda ser responsable. Este subproducto se subdivide todavíamás en paquetes de trabajo.
Como, por lo general, el subproducto más bajo incluye varios paquetes de trabajo,
éstos se agrupan por tipo, es decir: hardware, programación, comprobación. Estos
agrupamientos dentro de un subproducto reciben el nombre de cuentas de costos.
Además, dan lugar a un sistema de monitoreo del avance del proyecto por tarea, costo
y responsabilidad.
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Figura 8. Descomposición jerárquica de la EDT. (CLIFORD F. GRAY, 2009).
La EDT define todos los elementos del proyecto en un marco jerárquico de
referencias y establece su relación con el proyecto y sus aspectos. Considerándose al
proyecto como un paquete grande de tareas que se descomponen con éxito en paquetes
más pequeños de trabajo, la totalidad del proyecto es la suma de todos los paquetes más
pequeños. Esta estructura jerárquica facilita la evaluación de los costos, tiempos y
desempeño técnico en todos los niveles de la organización durante la vida del proyecto.
La EDT también le da a la administración la información adecuada para cada nivel.
Por ejemplo, la alta dirección utiliza primero los productos más importantes a entregar,
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mientras que los supervisores de primera línea se encargan de los subproductos y
paquetes de trabajo menores.
Cada aspecto de la EDT necesita tiempo y un cálculo de costos. Con estainformación es posible planear, programar y presupuestar su proyecto. La EDT también
sirve como marco de referencia para rastrear los costos y el desempeño del trabajo.
A medida que se desarrolla la EDT, se asigna responsabilidad a las unidades
organizacionales y a los individuos para que ejecuten paquetes de trabajo. Esto integra
trabajo y organización. El uso de la EDT permite “acomodar” el presupuesto y los
costos reales de los paquetes más pequeños de trabajo en otros más grandes, de tal
manera que sea posible medir el desempeño por unidades organizacionales y logros en
el trabajo.
La EDT también se puede utilizar para definir los canales de comunicación y ayudar
a comprender y coordinar muchas partes del proyecto. La estructura muestra el trabajo
y las unidades organizacionales responsables; asimismo, sugiere adónde deben
dirigirse las comunicaciones por escrito. Es posible enfrentar los problemas con rapidez
y establecer una coordinación expedita porque la estructura integra trabajo y
responsabilidad.
4.2.3 El Reto de Dirigir Equipos de Proyectos y Contingentes de Trabajo.
La estructura organizacional jerárquica tradicional no garantiza que se logre realizar
un trabajo calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas. El enfoque funcional
del trabajo no estimula ni facilita la clase de innovación, experimentación e iniciativaque tanto se necesita en la actualidad. Lo que muchas organizaciones han empezado a
comprender es que esto solamente puede hacerse cruzando las líneas de autoridad
funcionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar
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su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de
trabajo.
La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo decapacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitos
distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas, poder
enfocar la atención de las personas hacia una meta común, mantener una presencia
aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y
planificación.
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, es necesario tener una visión creativa
del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:
1)
Un enfoque único, de una sola vez.
2)
Un resultado final específico.
3)
Un comienzo y un final.
4) Un cronograma para llevarlo a cabo.
5) Un trabajo con un grupo de personas de manera interfuncional.
6)
Recursos limitados.
7) Una secuencia de actividades interdependientes.
8) Un determinado usuario (cliente) de los resultados.
Dentro del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, los líderes excepcionales
hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los
límites de tiempo y de presupuesto y según las normas de calidad deseadas. Los
gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son efectivos se tomanel tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese
plan.
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Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado, ir
lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qué hacer
cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buena planificación conlleva
problemas menores durante su ejecución.
4.2.3.1 Las reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo.
A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, se han desarrollado y perfeccionado
las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:
1. Fijar una meta clara.
2. Precisar los objetivos.
3. Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo.
5.
Capacitar a las personas, individualmente y como equipo.
6.
Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal.
7.
Informar a todas las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimular al personal, estableciendo acuerdos.
9. Aumentar el poder, tanto del gerente como el de los demás.
10.
Atrever a acercarse con creatividad a los problemas.
Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los
gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten participar en
la carrera desde la partida hasta la línea final.
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido. Esto
es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden particulardeterminado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la vida del
proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos y como desarrollar la
capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no solo pueden llevarse los proyectos
hasta la línea final, sino ser el ganador.
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CAPÍTULO V
LA OFICINA DE PROYECTOS
PMO son las siglas en inglés de Project Management Office. En español se la conoce
como OGP u Oficina de Gestión de Proyectos. Una Oficina de Gestión de Proyectos
es una unidad que asiste a los gestores de proyectos a través de la organización para
implementar los principios, métodos, herramientas y técnicas de la gestión de
proyectos.
En la mayoría de sus formas, la Oficina de Gestión de Proyectos tiene función de
soporte y no es responsable de la ejecución de los proyectos. Su objetivo principal es
proveer de prácticas efectivas y eficientes en gestión de proyectos en toda la
organización.
El PMBOOK, 4ta. Edición la define como “una entidad en la organización que tiene
varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de
aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción” Se puede entender que una
oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad o departamento de la
organización que se encarga de centralizar y supervisar la dirección de proyectos o
programas.
La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución
de proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos de negocio. La PMO trabaja
en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la
ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentación, direccióny métrica en la práctica de gestión y ejecución de proyectos.
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5.1 Tipos de PMO.
Las PMO’s pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de
respaldo a la dirección de proyectos en lo concerniente a capacitación, estandarización
de políticas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa para lograr
los objetivos del proyecto.
Se puede delegar a la PMO la autoridad para tomar decisiones claves durante la
etapa de inicio en cada proyecto. También puede estar autorizada para hacer
recomendaciones o concluir proyectos. Además, la PMO puede participar en la
selección, dirección y reubicación del personal compartido de los proyectos. (Casey &
Peck, February 2001) Proponen tres modelos fundamentales de PMO:
1. Estación meteorológica: Recopila y reporta información del avance de los proyectos.
Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta
influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos las
condiciones del tiempo, la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce el
mismo avión, tampoco influencia en el vuelo, su misión es solo informar. La estación
meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes
como y que hacer. Responde a preguntas tales como: ¿Cómo está nuestro proyecto?,
¿Cómo va el presupuesto?, ¿Cuáles son los riesgos? Este tipo de PMO también puede
ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos
y lecciones aprendidas.
2. Torre de control: Desarrolla y mejora estándares, métodos y procesos. Este tipo de
PMO ejerce un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes
etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para
gobernar la planificación, ejecución y gerencia de proyectos. Esta PMO direcciona a
los gerentes de proyectos de manera que cada gerente maneja su avión y tiene la
responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control,
particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así los pilotos prestan mucha
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atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La
Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo
gerencia de riesgos, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de
objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultainterna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida y por la constante
mejora en los proceso.
3. Comandante de escuadrón: Corresponde con un inventario de recursos disponibles
a los jefes y gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. Indica a todos los
Gerentes de Proyectos/ Pilotos cuando abordar y cuando despegar. Una vez en el aire,
los pilotos vuelan en estricta formación bajo la precisa supervisión del comandante,
quien reporta sobre la efectividad de cada piloto y suspenden a quienes no dan la talla
de mando. De la misma manera, reparte combustible y municiones basándose en un
esquema de prioridades complejos.
Estos comandantes son generalmente empleados de la misma organización o
consultores externos. La utilización de este tipo de PMO enfrenta a la organización a
dos problemas:
Los proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de línea se
ven inmersos en múltiples proyectos adicionales a sus funciones diarias. la
distribución o asignación de recursos y la asignación de las prioridades se
encuentra fuera de control.
La organización trata de solucionar este problema incorporando consultores
externos, con la misión de arreglar ese desorden y ayudar al desarrollo continuo
de los gerentes de proyectos de la misma institución.
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Cuando se establece una PMO en una institución, es sumamente importante esta
información, pues la empresa debe seleccionar el tipo de PMO y las actividades que
cumplirá la Oficina de Proyectos.
El proceso de puesta en marcha de una oficina de proyectos debe definir el modelo
de la misma:
Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización
central de administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la
cartera de proyectos a su interior y los gerentes de proyectos dependen del
administrador de la oficina.
Consultivo: En este modelo la oficina de proyectos entrega capacitación,
acompañamiento, coaching 2y mentoring3 a los gerentes de proyecto de las
diferentes unidades de negocio de la organización. La ventaja de este modelo
es, que es menos invasivo en la organización.
Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (problemas
críticos u otros criterios) y los restantes quedan en las unidades de negocio
utilizando un modelo más consultivo.
5.2 Objetivos de la PMO.
Entre objetivos relevantes de una PMO están:
Reducir fallas de los proyectos
Completar proyectos en el tiempo planificadoEstandarizar procesos, metodologías, mejores prácticas y nomenclatura en la
dirección de proyectos.
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5.3 Responsabilidades o funciones de una PMO.
Dentro de las responsabilidades o funciones de una PMO se encuentran:
Elaborar planes de capacitación y formación para los Gerentes de Proyectos y
sus equipos de trabajo.
Alinear los proyectos con objetivos del negocio.
Apoyar la elaboración del plan de proyectos y su interacción con otros planes.
Asistir la evaluación de la viabilidad económica (ROI, NPV, TIR)
Proporcionar soporte administrativo y tecnológico en las herramientas
proyectos.
Administrar el pool de recursos asignados y/o compartidos en los proyectos.Asesorar a los directores y jefes de proyectos en las diferentes etapas del ciclo
de vida de los proyectos.
Definir y documentar los procesos estándares, metodologías y métricas de
gestión de proyectos.
Gerenciar la cartera de proyectos de la empresa.
Controlar los proyectos con la generación de indicadores de costo, riesgo,
tiempo y calidad del proyecto.
Generar reportes a los diferentes roles y niveles de autoridad definidos en la
organización.
Gestionar el rendimiento de la oficina a través del análisis y reporte de métricas.
5.4 Triángulo de valor de una PMO.
Una PMO ofrece un conjunto de alternativas válidas para aquellas organizaciones
que la implementan. (Letavec, 2006) define el triángulo de valor de una PMO, el cual
no es más que los tres (3) elementos que más aportan valor a la organización queimplante la PMO como se muestra en la figura 9.
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Figura 9. Triángulo de valor de una PMO. (Letavec C. Establishing the PMO
Value Proposition 2006).
Estándar: Es un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los
procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas,
informes, métricas, etc.
Conocimiento: Ejecutar actividades asociadas con la adquisición y
diseminación de conocimiento para beneficiar a los Project Managers
(Training, Bases de Datos de conocimiento, etc.).
Consultoría: Asistir y/o gestionar las prácticas de los Project Managers.
5.5 Métricas e indicadores.
Los objetivos de la PMO deberá ser lo suficientemente claro y medible en el tiempo,
todo a objeto de saber si se han alcanzados las metas trazadas. Algunas métricas, son
las siguientes:
Gestión de riesgo.Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas abiertas y cerradas.
Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc.
Gestión de problemas (issues) durante la ejecución de los proyectos.
Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados.
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Proyectos ordenados por presupuesto.
Pronóstico y disponibilidad de recursos.
Cuadros de mando.
Entre sus principales ventajas:
Instancia dedicada a monitorear el comportamiento de los proyectos,
minimizando así riesgos de fracaso.
Procesos y métricas estándar para todos los proyectos.
Ente centralizado para apoyo a los directores y jefes de proyectos.
Entre sus potenciales desventajas:
Puede ser percibida como un ente burocrático.
Personal no preparado puede ser un riesgo.
Falta de herramientas de automatización de los procesos.
Puede ser difícil medir el éxito de una PMO.
La cultura y el cambio pueden convertirse en enemigos si no se maneja
correctamente.
5.6 Modelos de madurez de una PMO.
Los modelos de madurez han surgido con mucha fuerza a partir de los años 90’s,
estos modelos tienen entre sus objetivos permitir a la organización reconocer cuáles
son sus prácticas actuales en la gestión de proyectos y guiarla a través de un proceso
de mejora continua.
Los modelos de madurez, consisten en analizar e identificar la ruta que una
organización debe seguir para alcanzar la estabilidad y excelencia en administración
de proyectos a través de diferentes niveles. Los modelos de madurez permiten
identificar qué pasos deben ser tomados, qué hechos deben ser cumplidos, en que
secuencia lograr resultados significativos y medibles.
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5.6.1 CCM (Capability Maturity Model).
En el año 1986, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, Software Engineering
Institute) publica el modelo CMM (VER FIGURA # 2) con autorización delDepartamento de Defensa Americano.
Es un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo
de software, para lo cual incluye las mejores prácticas de ingeniería de software y
gestión, convirtiéndose rápidamente en un estándar dentro del mundo de los proyectos
de IT. CMM está constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software.
Cada nivel de madurez provee un conjunto de elementos básicos para procesos
continuos de mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de objetivos, que al ser
satisfechos, se establecen como importantes.
Figura 10. CAPABILITY MATURITY MODEL. (Instituto de Ingeniería de
Sofware SEI, 1986).
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5.6.2 Modelo de Madurez de Kerzner (KPM3).
El modelo del Dr. Harold Kerzner (ver figura 11), explica el camino de una
organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a través de cinconiveles. Se establece la importancia de contar con una planificación estratégica en la
administración de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel representa un
grado diferente de madurez en la administración de proyectos.
Figura 11. Modelo de madurez de harold kerzner. (Harold Kerzner, 2005).
Nivel 1: Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de la
administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los
conocimientos básicos de esta área, su lenguaje y terminología.
Nivel 2: Procesos comunes: En esta etapa, la organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados de forma tal que los
éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros. Este nivel incluye el
reconocimiento del uso y apoyo de los principios de proyectos a otras
metodologías empleadas por la empresa.
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Nivel 3: Metodología única: La organización reconoce el efecto sinérgico de
combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular, el
centro del cual es la administración de proyectos. Esto hace que el proceso y
todos los criterios para la dirección de proyectos (selección, priorización,evaluación, etc.) sean los mismos para todas las áreas, y así el control y el
proceso de decisión es más fácil.
Nivel 4: Benchmarking: Es el reconocimiento de que la evaluación y mejora de
los procesos relacionados a proyectos es necesaria para mantener una ventaja
competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas de forma continua. La
Organización debe decidir contra quien compararse y que comparar. En esta
etapa se decide el área mejora y que mejorar.
Nivel 5: Mejora continua: La organización evalúa la información de la etapa
anterior obtenida de las comparaciones (benchmarking) y decide incorporarla a
la metodología existente.
Según (Kerzner, 2009) cuando se habla de madurez normalmente se piensa que el
proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es necesariamente cierto
ya que algunos niveles pueden superponerse dependiendo de los riesgo que la
organización desea llevar. Existen riesgos en cada nivel del modelo que pueden ser
etiquetados como bajo, medio y alto; el nivel de riesgo es frecuentemente asociado al
impacto en la cultura organizacional.
Riesgo Bajo: No habrá prácticamente ningún impacto en la cultura de la
organización cuando la cultura corporativa es dinámica y acepta fácilmente elcambio.
Riesgo Medio: La organización reconoce que el cambio es necesario, pero
pueden no ser conscientes del impacto de este.
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Riesgo Alto: Se produce cuando la organización reconoce que los cambios que
resulten de la aplicación de la gestión de proyecto puede hacer un cambio
grande en la cultura corporativa como por ejemplo la creación de metodologías
de gestión de proyectos, políticas y procedimientos, así como descentralizaciónde la autoridad y la toma de decisiones. Es por ello que el nivel 3 del es el que
presenta más dificultades de ser alcanzado, ya que requiere de mayores cambios
en la cultura corporativa.
Figura 12. Nivel de dificultad asociada a cada nivel de madurez. (Kerzner, Strategic
Planning for Project Management using a Project Management
Maturity Model, 2001).
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CAPITULO VI
LA CULTURA DE UN EQUIPO DE PROYECTOS
Los miembros de las organizaciones deben darse cuenta que ellos son los
responsables del producto o servicio que ofrecen, de su satisfacción, la de sus
compañeros y la de sus usuarios. El éxito o el fracaso de una organización dependerán
de cómo ocurre el proceso de retroalimentación entre sus miembros y entre estos y la
comunidad.
En ese darse cuenta la responsabilidad individual del trabajador debe ser asumida
como un segmento integrador de la responsabilidad colectiva, alineados en una sola
dimensión, emergida del trabajo que se realiza en comunión, que no puede ser otro sino
el del trabajo en equipo. De tal manera como los individuos no trabajan en forma
aislada, el trabajo en equipo debe ser concebido desde un enfoque sistémico.
El trabajo en equipo debe ser parte de la misión, debe ser la estrategia para lograr la
visión, una manera de pensar, una filosofía de vida, cuya cualidad integradora, permite
a las organizaciones darse cuenta de los cambios constantes que requiere y de laslimitaciones presentes. El trabajo en equipo debe concebirse como la vida misma es:
“un continuo cambio”·
Las dificultades emergidas de la complejidad particular del ser humano, en conjunto
con las diversas actividades del día a día, podrán superarse más fácilmente con el
conocimiento actual sobre las capacidades del ser humano, entre ellas las habilidades
del cerebro y el poder del pensamiento creativo (Aros, 2006).
Para Rockefeller, citado por Valdés, (2002). “El mayor obstáculo a la reforma real
y duradera está en la naturaleza humana. En el peligro de que continuemos actuando
como de costumbre” (p.15).
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El trabajo se ha convertido en algo sumamente complejo y dinámico, de tal manera
que para, tener éxito, no puede ser afrontado por individuos solos, o con esquemas de
grupos con autoridad limitada. (Blanchard, Randolph y Gracier , 2006).
Resulta impactante y debe ser motivo obligante el buscar maneras de responder a
una velocidad similar, ante el sorprendente dinamismo en que se suceden los cambios,
producto del avance vertiginoso en el conocimiento, y en el no menos acelerado
desarrollo tecnológico. Una de las maneras de minimizar satisfactoriamente ese
impacto es el trabajar en equipo. En ese sentido es vital el concebir y establecer una
cultura para ello.
El trabajo en equipo, aporta la colaboración y sinergia para que el trabajo se haga
de forma efectiva. De tal manera que las prácticas basadas en un equipo, cuando se
implementan satisfactoriamente, elevan la productividad, se alcanza mayor
satisfacción y mejor salud de los empleados y promueven los valores democráticos.
Existen barreras para poner en marcha equipos eficaces, y una de ellas es que la
gente no ha sido educada correctamente para funcionar como miembros que aportan
algo al equipo. La excelencia en el liderazgo, la innovación, la calidad, el servicio, la
productividad y la satisfacción humana en el siglo XXI, vendrán sobre todo de la gente
que trabaja en equipos, donde puedan usar su potencial, conocimiento y motivación.
Carew, (en el prólogo de Blanchard y cols 2006).
Usualmente por falta de conocimiento, los términos equipo y grupo han sido
empleados como si fueran equivalentes, lo cual es un error, ya que existen diferencias
marcadas en cuanto a los resultados del desempeño y la satisfacción. En ese sentido, esimportante tener presente las principales diferencias entre ambos, así como las
características que definen al funcionamiento de los equipos (Chiavenato, 2005).
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