diplomado en sistema de gestion de la calidad basado en la norma iso 9001:2008 ing. carmen a. campos...
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DIPLOMADO EN SISTEMA DE DIPLOMADO EN SISTEMA DE
GESTION DE LA CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO BASADO EN LA NORMA ISO
9001:20089001:2008
Ing. Carmen A. Campos SalazarIng. Carmen A. Campos SalazarEspecialista en sistemas de gestión, certificación, normalización. Especialista en sistemas de gestión, certificación, normalización.
Dedicada a la investigación, capacitación, asesoría y consultoría en empresasDedicada a la investigación, capacitación, asesoría y consultoría en empresas
Junio 2010Junio 20101
1. DIRECCIÓÓN
1. DIRECCIÓÓN
5. EVALUACIÓÓN5. EVALUACIÓÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL SEGUIMIENTO Y CONTROL
2. PLANEACIÓN2. PLANEACIÓN2. PLANEACIÓN2. PLANEACIÓN
3. ORGANIZACIÓN3. ORGANIZACIÓN 3. ORGANIZACIÓN3. ORGANIZACIÓN
4. EJECUCION4. EJECUCION
AUTOEVALUACIÓÓNAUTOEVALUACIÓÓN
EVALUACIÓÓN INDEPENDIENTE EVALUACIÓÓN INDEPENDIENTE
Direccionamiento Direccionamiento estratégicoestratégico
QUE LO QUE LO ORGANIZA?ORGANIZA?
SISTEMA DE DES. ADMINISTRATIVO
COMO OPERA?COMO OPERA? SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
QUIEN LO CONTROLA?QUIEN LO CONTROLA?SISTEMA DE CONTROL INTERNO
QUIEN LO CONTROLA?QUIEN LO CONTROLA?SISTEMA DE CONTROL INTERNO
QUE LO QUE LO ORIENTAORIENTA??DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Modelo Estándar de Control InternoModelo Estándar de Control Interno
Un Sistema es un conjunto de elementos ordenados para
cumplir un propósito determinado
Un Sistema es un conjunto de elementos ordenados para
cumplir un propósito determinado
El Control Interno entendido como un Sistema:
principios, fundamentos, ejecución realizada por
personas, genera un marco y una estructura, para prevenir, monitorear, evaluar, corregir y
mejorar la gestión, Garantizar el cumplimiento
de la Constitución, contribuyendo con nuestra Misión
El Control Interno entendido como un Sistema:
principios, fundamentos, ejecución realizada por
personas, genera un marco y una estructura, para prevenir, monitorear, evaluar, corregir y
mejorar la gestión, Garantizar el cumplimiento
de la Constitución, contribuyendo con nuestra Misión
CONTROL ESTRATEGICO
CONTROL ESTRATEGICO
CONTROL DE GESTION
CONTROL DE GESTION
CONTROL DE EVALUACION
CONTROL DE EVALUACION
ElementosElementosC
om
ponente
s Com
ponente
s
Subsistemas Subsistemas
Orientación Estratégica y Organización del InstitutoEsquema de Organización
Planes Principios Normas Objetivos
Orientación Estratégica y Organización del InstitutoEsquema de Organización
Planes Principios Normas Objetivos
Asegura el control de la ejecución de los procesos
Métodos Procedimientos
Actuaciones Acciones
Administración de la información
Administración de los recursos
Asegura el control de la ejecución de los procesos
Métodos Procedimientos
Actuaciones Acciones
Administración de la información
Administración de los recursos
Control Estratégico Control Estratégico
Control deGestión
Control deGestión
Control de Evaluación Control de Evaluación
Valorar en forma Permanente la Efectividad
del Control Interno
Valorar en forma Permanente la Efectividad
del Control Interno
Mecanismos de Evaluación y Verificación Mecanismos de Evaluación y Verificación
Modelo Estándar de Control InternoModelo Estándar de Control Interno
SISTEMA DE CONTROL INTERNOSISTEMA DE CONTROL INTERNO
Subsistema de Control Estratégico
Subsistema de Control Estratégico
Subsistema de Control De Gestión
Subsistema de Control De Gestión
Subsistema de Control De Evaluación
Subsistema de Control De Evaluación
•Ambiente de Control •Direccionamiento Estratégico •Administración del Riesgo
•Ambiente de Control •Direccionamiento Estratégico •Administración del Riesgo
•Actividad de Control•Información •Comunicación Publica
•Actividad de Control•Información •Comunicación Publica
•Auto evaluación •Evaluación Independiente•Planes de Mejoramiento
•Auto evaluación •Evaluación Independiente•Planes de Mejoramiento
Subsistemas Subsistemas
ComponentesComponentes
SistemaSistema
Ilustración No. 1 Sistema de Control Interno – Subsistemas y Componentes Ilustración No. 1 Sistema de Control Interno – Subsistemas y Componentes
SIS
TEM
A D
E C
ON
TR
OL IN
TER
NO
SIS
TEM
A D
E C
ON
TR
OL IN
TER
NO
Subsistema de Control Estratégico
Subsistema de Control Estratégico
Subsistema de Control De Gestión
Subsistema de Control De Gestión
Subsistema de Control De Evaluación
Subsistema de Control De Evaluación
Ambiente de Control Ambiente de Control
Información Información
Planes de Mejoramiento Planes de Mejoramiento
DireccionamientoEstratégico DireccionamientoEstratégico
Administración del RiesgoAdministración del Riesgo
Actividad de ControlActividad de Control
Comunicación Publica Comunicación Publica
Evaluación IndependienteEvaluación Independiente
Auto evaluación Auto evaluación
•Acuerdo, Compromisos y Protocolos Éticos•Desarrollo del Talento Humano•Estilos de Dirección
•Acuerdo, Compromisos y Protocolos Éticos•Desarrollo del Talento Humano•Estilos de Dirección
•Planes y Programas •Modelo de Operac. Por Procesos•Estructura Organizacional
•Planes y Programas •Modelo de Operac. Por Procesos•Estructura Organizacional
•Contexto Estratégico•Identificación del Riesgo •Análisis de Riego•Valoración del Riesgo •Políticas de Admón. De Riesgos
•Contexto Estratégico•Identificación del Riesgo •Análisis de Riego•Valoración del Riesgo •Políticas de Admón. De Riesgos
•Políticas de Operación•Procedimientos •Controles •Indicadores •Manuales de Procedimientos
•Políticas de Operación•Procedimientos •Controles •Indicadores •Manuales de Procedimientos
•Información Primaria•Información Secundaria •Sistemas de Información
•Información Primaria•Información Secundaria •Sistemas de Información •Comunicación Organizacional •Comunicación Informativa •Medios de Comunicación
•Comunicación Organizacional •Comunicación Informativa •Medios de Comunicación •Auto evaluación de Control•Auto evaluación de Gestión •Auto evaluación de Control•Auto evaluación de Gestión
•Evaluación del Sistema de Control Interno •Auditoria Interna
•Evaluación del Sistema de Control Interno •Auditoria Interna•Plan de Mejoramiento Institución•Plan de Mejoramiento por Proceso•Plan de Mejoramiento Individual
•Plan de Mejoramiento Institución•Plan de Mejoramiento por Proceso•Plan de Mejoramiento Individual
““El Control de Calidad, empieza con El Control de Calidad, empieza con educación y termina con educación. Para educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control presidente hasta los operarios. El Control de calidad es una revolución conceptual en de calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez”. repetir la educación una y otra vez”. Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa
““El Control de Calidad, empieza con El Control de Calidad, empieza con educación y termina con educación. Para educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control presidente hasta los operarios. El Control de calidad es una revolución conceptual en de calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez”. repetir la educación una y otra vez”. Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa
SISTEMA DE GESTION DE LA SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDADCALIDAD
Responsabilidadde la dirección
Medición, análisisy mejora
Gestión de losrecursos
Realizacióndel productoó prestacióndel servicio
Producto óservicio
Clientes(y otras partesinteresadas)
Satisfacción
Requisitos
Clientes(y otras partesinteresadas)
Mejora continua del sistema degestión de la calidad
Entradas Salidas
Leyenda
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Modelo de un SGC basado en procesos: el clienteModelo de un SGC basado en procesos: el cliente determina requisitos, como elemento determina requisitos, como elemento de entrada. de entrada. El El seguimientoseguimiento de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información relativa a la relativa a la Percepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidadPercepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidad.
Modelo de un SGC basado en procesos: el clienteModelo de un SGC basado en procesos: el cliente determina requisitos, como elemento determina requisitos, como elemento de entrada. de entrada. El El seguimientoseguimiento de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información relativa a la relativa a la Percepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidadPercepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidad.
PPPP
PPPP
HHHH
VVVV
AAAA
Los 10 PrincipiosLos 10 Principios:
a. Enfoque hacia el clienteb. Liderazgoc. Participación activa del personald. Mejora continua e. Enfoque del sistema para la gestiónf. Mejora continuag. Enfoque basadas en hechos para la toma de decisiones h. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios i. Coordinación, cooperación y articulaciónj. Transparencia
Los 10 PrincipiosLos 10 Principios:
a. Enfoque hacia el clienteb. Liderazgoc. Participación activa del personald. Mejora continua e. Enfoque del sistema para la gestiónf. Mejora continuag. Enfoque basadas en hechos para la toma de decisiones h. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios i. Coordinación, cooperación y articulaciónj. Transparencia
a. Enfoque hacia el Cliente
a. Enfoque hacia el Cliente
b. Liderazgob. Liderazgo
c. Participación activa del personal
c. Participación activa del personal
d. Enfoque basado en procesos
d. Enfoque basado en procesos
g. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones
g. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones
e. Enfoque del Sistema para la Gestión
e. Enfoque del Sistema para la Gestión
f. Mejora Continuaf. Mejora Continua
h. Relaciones mutuamentebeneficiosas con los
proveedores
h. Relaciones mutuamentebeneficiosas con los
proveedores
j. Transparenciaj. Transparencia
Mejoramiento Continuo del desempeño
Mejoramiento Continuo del desempeño
i. Coordinación,cooperación y articulac.
i. Coordinación,cooperación y articulac.
11
Otras técnicas básicas para la Otras técnicas básicas para la gestión de la calidadgestión de la calidad
CatchballCatchball
12
Orden y limpieza: las 5 sOrden y limpieza: las 5 s
13
ORDEN ACCION TRADUCE
1 SEIRIDESPEJAR
Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios, eliminando estos últimos.
2 SEITONORDEN
Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los materiales necesarios, de modo que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3 SEISOLIMPIEZA
Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos los recursos están siempre en perfecto estado.
4 SEIKETSUNORMALIZAR
Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de orden y limpieza.
5 SHITSUKEDISCIPLINA
Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas.
Orden y limpieza: las 5 sOrden y limpieza: las 5 s
14
Quality Function DeploymentQuality Function Deployment
1: Requisitos de calidad2: Tabla de planificación de la calidad3: Características de calidad4. Matriz de relaciones5. Tabla de planificación de estándares6. Matriz de correlaciones
Evolución de la Calidad en el Evolución de la Calidad en el tiempotiempo
Modelos de Gestión de la calidad Total
Premios Deming
Japón 1951
Premios Malcom
Baldrige EEUU 1987
Modelo EuropeoEFQM 1991
Modelo Iberoamericano
1999
ISO 9000:1987
ISO 9000:1994ISO 9000:2000
Criterios para evaluación en Criterios para evaluación en progreso hacia la excelenciaprogreso hacia la excelencia
1. Liderazgo. Evalúa la capacidad que poseen los líderes (equipo directivo)
para llevar a la organización hacia la Calidad Total
SUB
CRITERIO
1a ¿Cómo se desarrollan los líderes la misión, visión y valores que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia?
1b ¿Cómo se implicación los líderes personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión?
1c ¿Cómo se implicación los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad?
1d ¿Qué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a laspersonas de la organización?
2. Política y EstrategiaEvalúa la capacidad de la organización para conseguir su
misión gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes
SUB
CRITERIO
2a ¿Que hace la organización para satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general?
2b ¿Qué hace la organización para recoger y comprender el resultado de la medida del rendimiento, investigación, el aprendizaje , creatividad, impacto medioambiental, cuestiones sociales, indicadores económicos, etc.?
2c ¿Qué ha ce la organización para desarrollar, revisar y actualizar su política y su estrategia?
2d ¿Qué hace la organización para identificar y definir su mapa de procesos en función a su política y su estrategia?
2e ¿Que hace la organización para comunicar e implantar su política y su estrategia?
3. Personas Evalúa la capacidad de la organización para conseguir,
aprovechar lo mejor de las personas que la integran
SUB
CRITERIO
3a ¿Qué hace la organización para planificar, gestionar y mejorar todos los aspectos relativos a los recursos humanos?
3b ¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas y para que asuman responsabilidad?
3c ¿Qué hace la organización para motivar, estimular y fomentar la participación de las personas y para que asuman responsabilidad?
3d ¿Qué hace la organización para fomentar el diálogo entre las personas y la organización?
3e ¿Qué hace la organización para recompensar y reconocer a las personas por su implicación e los objetivos comunes?
4. Alianzas y Recursos Evalúa la capacidad de la organización para planificar y
gestionar sus alianzas externos y sus recursos internos
SUB
CRITERIO
4a ¿Qué hace la organización para la gestión alianzas externas (proveedores asociados, etc.)?
4b ¿Qué hace la organización para gestionar sus recursos económicos y financieros?
4c ¿Qué hace la organización para gestionar su infraestructura, equipos y materiales?
4d ¿Qué hace la organización para aplicar las nuevas tecnologías?
4e ¿Qué hace la organización para gestionar la información y el conocimiento? (permitiendo a usuarios y externos a un acceso adecuado a la información y conocimiento propiedad de la organización, asegurando la confidencia y la propiedad intelectual)
5. Procesos Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y
mejorar sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes, generando cada ve mayor valor a los mismos y a otros grupos de interés
SUB
CRITERIO
5a ¿Qué hace la organización para diseñar y gestionar sistemáticamente sus procesos?
5b ¿Qué hace la organización para introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes, personal, proveedores, accionistas y sociedad?
5c ¿Qué hace la organización para diseñar y desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?
5d ¿Qué hace la organización para la elaboración de un servicio de atención al cliente y distribución apropiado?
5e ¿Qué hace la organización para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes?
6. Resultados en los clientes Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación
con sus clientes externosSUB
CRITERIO
6a ¿Qué se hace para conocer la percepción de los clientes externos?
6b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con sus clientes? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?
7. Resultados en las personas Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación
a las personas que la integranSUB
CRITERIO
7a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de las personas que integran la organización?
7b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con el personal? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?
8. Resultados en la sociedad Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación
con la sociedad a nivel local, nacional e internacionalSUB
CRITERIO
8a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de la sociedad?
8b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con la sociedad? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?
9. Resultados Clave Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación
con al rendimiento planificadoSUB
CRITERIO
¿Cuáles son los resultados clave obtenidos por la organización y que reflejan su rendimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuotas de mercado, índices de éxito, tiempo de lanzamientos de nuevos productos, etc.)
¿Qué medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y mejorar los resultados clave de rendimiento de la organización? (indicadores clave de rendimiento referidos a procesos, proveedores, economía y finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnología, información y conocimiento, etc.)
23Fuente: Manuel del Castillo
Ponencia sobre excelencia
La visión a futuro de los La visión a futuro de los modelos de excelenciamodelos de excelencia
24
MODELO EFQM MODELO EFQM ► ConceptoConcepto Es un sistema de organización que busca la Es un sistema de organización que busca la
excelenciaexcelencia..
Se basa Se basa en laen la
P(Planificar)
D(Desarrollar)
C(Controlar)
A(Actuar)
rueda de Deming
En el concepto de:En el concepto de: cliente o usuario INTERNOcliente o usuario INTERNO cliente o usuario EXTERNOcliente o usuario EXTERNO
OjO Un error en la tarea dispara los costes por 20
Cambiar lascuatro ruedas del vehículo a 120 Km/h
“Cualquiera es capaz de echar una piedra a un lago; pero cien hombres
sabios no pueden recuperarla”. (Proverbio Griego)
25
ESTRUCTURA DEL MODELOESTRUCTURA DEL MODELOEFQMEFQM
Fuente: Foro por la excelencia
Qualitat Actual
Si no sabe para donde va, ¿cómo sabrá que llegó?
La guía fácil de la gerencia: Bob N. y Peter E.
26
Equipo Directivo de la Empresa
Objetivos y propósitos para
prestar servicios a los clientes
Cómo gestionar el potencial humano
en la empresa
Alianzas externas y recursos internos de
apoyo
Flujo de las actividades y
tareas
Logros que se consiguen en relación a usuarios externos
Logros en Recursos Humanos
Logros que se consiguen en
el barrio
Grado de consecución de
los objetivos propuestos
27“El que tiene una objeción válida para cualquier posible solución”
GLOSARIO
MISIÓN Describe el propósito o la razón de ser de laempresa. ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
VISIÓN Describe cómo deseamos ser en el futuro
ESTRATEGIAS Son las acciones para hacer operativa lamisión
POLÍTICAS Compromisos explícitos que la empresaadquiere en áreas relevantes para el desarrollo
de la estrategia
LÍDERInductor del desempeño necesario para conseguir
los objetivos. Todo el que tiene responsabilidadsobre otros
GLOSARIO
VALORES Conceptos y expectativas que describen el comportamiento del personal y determinan
todas sus relaciones
ENFOQUE Manera de considerar un problema. Métodos utilizados para abordar cada subcriterio.
DESPLIEGUE Grado de implantación de cada subcriterio
PROVEEDOR
Quien suministra servicios o productos, internos o externos
CLIENTE Receptor de servicio o producto
CLIENTES
INTERNOS Todo el personal que trabaja en laorganización (criterios 3 y 7)
ACCIONISTAS Criterio 9
PROVEEDORES Criterio 4
SOCIEDADCriterio 8
EXTERNOS Usuarios, hospitales, etc (criterio 6)
El Modelo Europeo de Excelencia
El Modelo Europeo de Excelencia
Papá preparado
Agentes Resultados
1L
IDE
RA
ZG
O
3PERSONAS
2POLÍTICA
ESTRATEGIA
4ALIANZAS YRECURSOS
7RESULTADOS
PERSONAS
6RESULTADOS
CLIENTES
8RESULTADOS
SOCIEDAD
5P
RO
CE
SO
S
9R
ES
UL
TA
DO
SC
LA
VE
S
¿Qué es el Modelo EFQM?¿Qué es el Modelo EFQM?
Orientación hacianecesidades y expectativasde los clientes
Mediante liderazgo
Orientación hacia losresultados Mediante liderazgo
Implicación de losprofesionales Participación
Contacto directo con los clientes
Organizando los procesoseficientemente Gestión procesos
Innovando, aprendiendo ymejorando continuamente Resultados
La ESENCIA del EFQMLa ESENCIA del EFQM
• ESTRUCTURA DEL MODELO• Nueve criterios: descripción general• Subcriterios: autoevaluación
• 5 AGENTES FACILITADORES: cómo actúa la organización en cada uno de los subcriterios
• 4 RESULTADOS: reflejan lo que la organización está logrando
Modelo EFQMModelo EFQM
RESUMEN DEL MODELO
Modelo EFQMModelo EFQM
Agentes Resultados
1L
IDE
RA
ZG
O
3PERSONAS
2POLÍTICA
ESTRATEGIA
4ALIANZAS YRECURSOS
7RESULTADOS
PERSONAS
6RESULTADOS
CLIENTES
8RESULTADOS
SOCIEDAD
5P
RO
CE
SO
S
9R
ES
UL
TA
DO
SC
LA
VE
S
• Cada criterio viene definido para explicar su significado
• Cada criterio va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que ser contemplados a la hora de evaluar
• Cada subcriterio lleva consigo una lista variable de áreas a abordar
Modelo EFQMModelo EFQM
Agentes Resultados
1L
IDE
RA
ZG
O
3PERSONAS
2POLÍTICA
ESTRATEGIA
4ALIANZAS YRECURSOS
7RESULTADOS
PERSONAS
6RESULTADOS
CLIENTES
8RESULTADOS
SOCIEDAD
5P
RO
CE
SO
S
9R
ES
UL
TA
DO
SC
LA
VE
S
SUBCRITERIO 1aÁrea ÁreaÁrea Área
ÁreaSUBCRITERIO 1b
Área ÁreaÁrea Área
Área
Estas áreas son orientativas y su orden también puede ser alterado
• ESTRUCTURA DEL MODELO• ENFOQUE: forma en que se satisfacen criterios y
subcriterios• DESPLIEGUE: Grado de aplicación del enfoque,
verticalmente a través de todos los niveles de la organización y horizontalmente a todas las áreas y actividades
• EVALUACIÓN-REVISIÓN: Si se mide regularmente y se realiza aprendizaje y mejora
Modelo EFQMModelo EFQM
NO PROPORCIONA PROPORCIONA
Un programa de acciónUna forma de entender la
calidad total
Un conjunto deherramientas de mejora
Un marco conceptual común
Un instrumento demotivación
Una guía para elautodiagnóstico
Un conocimiento completode la calidad total
Un instrumento paraestructurar las áreas a mejorar
Modelo EFQMModelo EFQM
FORTALEZAS DEBILIDADES
Proceso riguroso, estructuradoBasado en información-datos
Lento, absorbente
Capacidad de diagnósticoexhaustivo, Imagen detallada depuntos fuertes y áreas de mejora
No siempre se formulan laspreguntas correctas en toda su
profundidad
Flexible, para cualquier tipo deorganización, permite
comparacionesTerminología no sanitaria
Evita deliberadamente que sehaga mayor hincapié en algún
aspectoExige pensar en cuestiones quehabitualmente no se plantean
Involucra al personal en lagestión del cambio
Exige proceso consultivo con:clientes, personal, parteners, grupos
de interés y sociedad
Modelo EFQM-Auto-EvaluaciónModelo EFQM-Auto-Evaluación
ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)
ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)
RESULTADOS
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN Y
REVISIÓN
RESULTADOS
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN Y
REVISIÓN
ResumenENFOQUE
LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER Y SU FUNDAMENTO
SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO•Lógica clara
•Procesos definidos y desarrollados•Orientado hacia los grupos de interés
SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO•Lógica clara
•Procesos definidos y desarrollados•Orientado hacia los grupos de interés
INTEGRADO•Apoyará Política
•Apoyará Estrategia•Vinculado a otros enfoques
INTEGRADO•Apoyará Política
•Apoyará Estrategia•Vinculado a otros enfoques
ResumenDESPLIEGUE
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE
ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES
ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES
DE UN MODO SISTEMÁTICODE UN MODO SISTEMÁTICO
ResumenEVALUACIÓN Y REVISIÓN
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAREL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE
MEDICIONES REGULARES
APRENDIZAJE
IMPLANTAR MEJORAS
MEDICIONES REGULARES
APRENDIZAJE
IMPLANTAR MEJORAS
TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO
OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS
RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING)
CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES
ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES
TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO
OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS
RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING)
CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES
ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES
ResumenRESULTADOS
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN
MODELO EFQM PARA PYMESMODELO EFQM PARA PYMES
CriteriosCriterios
MODELO EFQM PARA PYMESMODELO EFQM PARA PYMES
CriteriosCriterios
DIFERENCIAS EN MODELOS EFQM
MODELO PYMESMODELO GENERAL Y
MODELO SECTOR PÚBLICO
9 criterios:5 facilitadores y 4
resultados
9 criterios:5 facilitadores y 4 resultados
22 subcriterios 32 subcriterios
Criterio 4: recursos Criterio 4: alianzas y recursos
Criterio 5: sistema decalidad y procesos
Criterio 5: procesos
Diferencias EFQM General y PYMES
10%
9%
8%
9%
9%
14%
20%
6%
15%
22 subcriterios
Modelo EFQM PYMES
Relaciones entre los distintos criterios
• La fuerza del Modelo europeo procede de la comprensión de las relaciones que existen entre los diversos criterios. Eemplo, si se considera clave un proceso dentro de un criterio del grupo de Agentes, los resultados relacionados con este proceso deberían mostrarse en uno de los criterios del grupo de Resultados.
• Algunas de estas relaciones son especialmente claras, por ejemplo:
Gestión del personal (criterio 3) y Satisfacción del personal (criterio 7).
Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y Resultados CLAVE (criterio 9).
1
3
2
4
7
56
8
9
CRITERIOS 1-5 y sus subcriterios
se refieren a CÓMO logra la organización sus resultados
Todos los subcriterios tienen = pesodentro de su criterio
•Cómo enfoca la organizacióncada subcriterio
•Hasta qué punto se ha desplegadoo implantado ese enfoque a todoslos niveles de la organización y
en todas las áreasy actividades relevantes
PUNTUACIONESELEMENTOSDEL ENFOQUE
0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
Sólidamentefundamentado
Ninguna evidenciao anecdótica
Alguna evidencia Buena evidenciaEvidenciaextensiva
Evidencia total
Sistemático ypreventivo
Ninguna evidenciao anecdótica
Alguna evidencia Buena evidenciaEvidenciaextensiva
Evidencia total
Revisión Ninguna evidenciao anecdótica
Revisiónocasional
Clara evidencia derevisión regular
Clara evidencia derevisión regularcon respecto a
efectividadempresarial
Clara evidencia derefinamiento y
mejora medianteciclos de revisión
Integración Ninguna evidenciao anecdótica
Cierta medida deintegración en las
operacionesnormales
Evidencia deintegración en las
operacionesnormales
Clara evidencia deintegración en las
operacionesnormales
Enfoquetotalmente
integrado en lasoperaciones
normales
Puntuación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
PUNTUACIONDELDESPLIEGUE
0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
Considerandotodas lasactividadesrelevantes
Ninguna evidenciao anecdótica
Aplicado a 1/4 delpotencial
Aplicado a 1/2 delpotencial
Aplicado a 3/4 delpotencial
Aplicado a todo elpotencial
PUNTUACIÓNTOTAL
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
MATRIZ AGENTESMATRIZ AGENTES
PUNTUACIONESELEMENTOSDEL ENFOQUE
0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
Sólidamentefundamentado
Ninguna evidenciao anecdótica
Alguna evidencia Buena evidenciaEvidenciaextensiva
Evidencia total
Sistemático ypreventivo
Ninguna evidenciao anecdótica
Alguna evidencia Buena evidenciaEvidenciaextensiva
Evidencia total
Revisión Ninguna evidenciao anecdótica
Revisiónocasional
Clara evidencia derevisión regular
Clara evidencia derevisión regularcon respecto a
efectividadempresarial
Clara evidencia derefinamiento y
mejora medianteciclos de revisión
Integración Ninguna evidenciao anecdótica
Cierta medida deintegración en las
operacionesnormales
Evidencia deintegración en las
operacionesnormales
Clara evidencia deintegración en las
operacionesnormales
Enfoquetotalmente
integrado en lasoperaciones
normales
Puntuación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
PUNTUACIONDELDESPLIEGUE
0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
Considerandotodas lasactividadesrelevantes
Ninguna evidenciao anecdótica
Aplicado a 1/4 delpotencial
Aplicado a 1/2 delpotencial
Aplicado a 3/4 delpotencial
Aplicado a todo elpotencial
PUNTUACIÓNTOTAL
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
•Tiene lógica clara•Existen procesos bien definidos y desarrollados
•Se centra en los grupos de interés
•Apoya la Política y Estrategia•Está vinculado a otros enfoques
•Desplegado de manera estructurada
•El enfoque está implantado
MATRIZ AGENTESMATRIZ AGENTES
10%
9%
8%
9%
7
14%6
8
9
CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios
se refieren a QUÉ ha conseguido o está logrando la organización
•Criterios 6, 7 y 9 constan de dossubcriterios y el 8 no está dividido
6a peso 75%6b peso 25%
7a peso 75%7b peso 25%
9a peso 50%9b peso 50%
PUNTUACIONESELEMENTOS DERESULTADOS
0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
TendenciasNingún resultado
o informaciónanecdótica
Tendenciaspositivas y/orendimiento
satisfactorio enalgunos
resultados
Positivas enmuchos
resultados almenos en losúltimos 3 años
Marcadamentepositivas en lamayoría de losresultados en almenos 3 años
Marcadamentepositivas en todaslas áreas duranteal menos 5 años
Comparacióncon objetivospropios
Ningún resultadoo información
anecdótica
Favorable enalgunas áreas
Favorable enmuchas áreas
Favorable en lamayoría de las
áreas
Excelente en lamayoría de las
áreas
Comparacionesconorganizacionesexternas
Ningún resultadoo información
anecdótica
Algunacomparación enalgunas áreas
Favorable enmuchas áreas
Excelente en lamayoría de las
áreas y "Mejor dela Clase" en
muchas
Resultadoscausados por elenfoque
Ningún resultadoo informaciónanecdóticas
Alguna evidencia Buena evidencia Extensa evidencia
Puntuación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
PUNTUACIONAMBITO DEAPLICACION
0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
Considerandotodas lasactividadesrelevantes
Los resultados serefieren a POCAS
áreas yactividadesrelevantes
Los resultados serefieren a
ALGUNAS áreasy actividades
relevantes
Los resultados serefieren a
MUCHAS áreas yactividadesrelevantes
Los resultados serefieren a la
MAYORÍA de lasáreas y
actividadesrelevantes
Los resultados serefieren a la
TOTALIDAD delas áreas yactividadesrelevantes
PUNTUACIÓNTOTAL
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100
MATRIZ RESULTADOSMATRIZ RESULTADOS
SE UTILIZA PARA PUNTUAREL GRADO DE EXCELENCIA
DE LOS RESULTADOS
1.- Criterios Agentes: Número de criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Subcriterio 1.a 2.a 3.a 4.a 5.a Subcriterio 1.b 2.b 3.b 4.b 5.b Subcriterio 2.c 4.c 5.c Subcriterio 4.d 5.d
Total
/2
/3
/2
/4
/4
Puntuación otorgada
Nota: La puntuación otorgada es la media aritmética de las puntuaciones % de los subcriterios. Si los solicitantes presentan razones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son relevantes para su organización, se puede promediar sobre el número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una puntuación cero), en los subcriterios no considerados relevantes se debe escribir NR (no relevante) en el cuadro precedente.
2.- Criterios Resultados: Número de criterio 6 % 7 % 8 % 9 %
Subcriterio 6.a x0,75 7.a x0,75 9.a x0,50
Subcriterio 6.b x0,25 7.b x0,25 9.b x0,50
Puntuación otorgada
AGENTES FACILITADORES
1. LIDERAZGO
1aDirectivos comprometidos con la Gestión de Calidad Total.
1bLos directivos dirigen activamente la mejora dentro de la empresa y se implican con los clientes, proveedores y otras organizaciones externas.
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
2aFormular la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.
2b Comunicación e implantación de estrategia y planes.
2c Actualización y mejora de estrategia y planes.
ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQMESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES para PYMES
1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del . Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Totalapoya e impulsa una cultura de Calidad Total
• 1a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total Cómo los directivos: – Desarrollan valores y expectativas claras para la
organización y actúan como modelo de estos valores
– Demuestran y comunican un claro conocimiento de los principios de la Calidad Total
– Dan y reciben formación
– Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización
– Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo
1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del . Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Totalapoya e impulsa una cultura de Calidad Total
• 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas Cómo los directivos: – Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de
mejora dentro de la organización– Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y
proveedores.– Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios
para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa– Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras
organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.
– Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización
22. . ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y accionesestrategia y la convierte en planes y acciones
• 2a. Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa
Cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con:– Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones
externas– Las personas de la organización– Estudios de benchmarking– Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y
débiles– Funcionamiento de la competencia– Materias sociales, legales y del medio ambiente– Indicadores económicos y demográficos
22. . ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y accionesestrategia y la convierte en planes y acciones
• 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización:
– Comunica sus estrategias y planes a todo el personal
– Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades
– Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización
22. . ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y accionesestrategia y la convierte en planes y acciones
• 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes Cómo la organización:
– Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario
– Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes
– Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes
– Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes
3. GESTIÓN DEL PERSONAL
3a Desarrollo y revisión de planes para el personal.
3bAsegurar la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados.
4. ALIANZAS Y RECURSOS
4a Gestión de los recursos financieros.
4b Gestión de los recursos de información.
4c Gestión de los proveedores y materiales.
4d Gestión de otros recursos.
33. . GESTIÓN DEL PERSONAL.GESTIÓN DEL PERSONAL.Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personalpersonal
• 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización:
– Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa
– Elabora planes para su personal (p. e. Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su estrategia y planes
– Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio
– Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal
33. . GESTIÓN DEL PERSONAL.GESTIÓN DEL PERSONAL.Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personalpersonal
• 3b. Asegura la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados
Cómo la organización:
– Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados
– Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal
– Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua
44. . RECURSOSRECURSOSCómo la organización gestiona sus recursos de una Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficienteforma eficaz y eficiente
• 4a.Gestiona los recursos financieros
Cómo la organización:
– Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc) a corto y largo plazo
– Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización
– Evalúa las decisiones de inversión
– Gestiona los riesgos
44. . RECURSOSRECURSOSCómo la organización gestiona sus recursos de una Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficienteforma eficaz y eficiente
• 4b.Gestiona los recursos de información
Cómo la organización:
– Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes
– Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite
– Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente
44. . RECURSOSRECURSOSCómo la organización gestiona sus recursos de una Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficienteforma eficaz y eficiente
• 4c.Gestiona proveedores y materiales Cómo la organización:
– Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes
– La organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores
– Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas
– Se mejora la cadena de suministro– Se optimizan los inventarios y rotación de material– Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se
minimizan los desperdicios
44. . RECURSOSRECURSOSCómo la organización gestiona sus recursos de una Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficienteforma eficaz y eficiente
• 4d.Gestiona otros recursos
Cómo la organización:
– Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos
– Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes
– Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas
– Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones
5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS
5a Orientación al cliente.
5b Gestión del Sistema de la Calidad.
5cGestión de los procesos clave para la generación de productos y servicios.
5d Gestión del proceso de mejora continua.
55. . SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSSISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la organización ofrece servicios que tengan valor Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y ProcesosCalidad y Procesos
• 5a. Se orienta al cliente
Cómo la organización:
– Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas de la competencia
– Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios
– Mide y controla la satisfacción de sus clientes
– Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes
– Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación
55. . SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSSISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la organización ofrece servicios que tengan valor Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y ProcesosCalidad y Procesos
• 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad
Cómo la organización:
– Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos
– Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o sector
55. . SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSSISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la organización ofrece servicios que tengan valor Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y ProcesosCalidad y Procesos
• 5c. Gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios
Cómo la organización:
– Identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o servicio y mantiene al día la descripción del proceso
– Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores
– Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente
55. . SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSSISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la organización ofrece servicios que tengan valor Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y ProcesosCalidad y Procesos
• 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización:
– Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente
– Mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades implícitas de los clientes
– Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora
– Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades de mejora
– Gestiona y apoya la implantación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y revisión
Mapa procesos DistritoControl de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionales
G. PERSONALGestión Clínica Comunicación interna y ext.
Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
USUARIO/COMUNIDAD
UNIDAD
USUARIO
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
Asistencia CS
Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
G.SATISFACCION
USUARIO
PROGRAMAS
DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE
UNIDAD
USUARIO
Gestión de la demora
RESULTADOS
6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
6a
Resultados de la percepción del cliente: •La imagen general. •Productos y servicios. •Ventas y servicios posventa. •Lealtad de los clientes.
6b Indicadores de rendimiento.
7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
7aResultados de la percepción del personal:
•Motivación. •Satisfacción.
7b Indicadores de rendimiento.
66. . SATISFACCIÓN DEL CLIENTESATISFACCIÓN DEL CLIENTEQué resultados está obteniendo la organización con Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externosrelación a la satisfacción de sus clientes externos• 6a.Percepción del cliente sobre los productos, servicios y
relaciones de la organización Percepción de los clientes procedente de encuestas, grupos de
clientes, evaluaciones del proveedor en relación con:– Imagen general
– Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de respuesta
– Ventas y servicio post-venta– Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente,
tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías
– Lealtad de los clientes– Disposición para recomendar a la organización, etc.
– Productos y servicios– Conformación a especificaciones, entrega, diseño, perfil medio ambiental,
innovación, fiabilidad...
66. . SATISFACCIÓN DEL CLIENTESATISFACCIÓN DEL CLIENTEQué resultados está obteniendo la organización con Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externosrelación a la satisfacción de sus clientes externos
• 6b.Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización
Medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes:– Imagen general
– Número de premios y felicitaciones, cobertura informativa
– Ventas y servicio post-venta– Demanda de formación, tiempo de respuesta
– Lealtad de los clientes– Cuota en el cliente, duración de la relación empresarial, recomendaciones
efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, nuevo negocio y negocio perdido, negocio repetitivo.
– Productos y servicios– Competitividad, tasas de defectos, errores y rechazos, garantías, indicadores
logísticos, número y tratamiento de quejas y reclamaciones, ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios
77. . SATISFACCIÓN DEL PERSONALSATISFACCIÓN DEL PERSONALQué resultados obtiene la organización con relación a la Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleadossatisfacción de sus empleados
• 7a. Percepción que el personal tiene de la organización Información que la organización recibe de sus empleados
(mediante encuestas o entrevistas estructuradas) y que le permite evaluar, medir en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas:– Ambiente de trabajo– Comunicación– Perspectivas profesionales– Dirección– Valoración/evaluación– Reconocimiento– Formación– Condiciones de empleo
77. . SATISFACCIÓN DEL PERSONALSATISFACCIÓN DEL PERSONALQué resultados obtiene la organización con relación a la Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleadossatisfacción de sus empleados
• 7b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal
Cualquier otras información que utilice la empresa para medir el posible grado de satisfacción de los empleados:
– Absentismo
– Enfermedad
– Rotación del personal
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
8a
Resultados del impacto en la comunidad: •Medio ambiente. •Prevención de riesgos. •Implicación activa en la comunidad.
9. RESULTADOS EMPRESARIALES
9a Resultados financieros.
9b Indicadores de la actuación de la empresa.
Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubicacomunidad en la que se ubica• 8a. Presentar resultados respecto al impacto que la
organización tiene en la comunidad en la que opera Medidas adoptadas por la empresa para:
– Reducción y prevención de:• Ruidos, contaminación, residuos contaminantes
– Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad
– Reducción de residuos y utilización de material reciclado– Implicación activa con la comunidad, centros de formación,
grupos de voluntarios– La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida
mediante encuestas u otros medios
88. . IMPACTO EN LA SOCIEDADIMPACTO EN LA SOCIEDAD
Cuáles son los resultados de la organización en relación Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ellaaquellos que tengan un interés financiero en ella
• 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización:
Se podría incluir:
– Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios
– Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo
– Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros
– Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación
99. . RESULTADOS EMPRESARIALESRESULTADOS EMPRESARIALES
Cuáles son los resultados de la organización en relación Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ellaaquellos que tengan un interés financiero en ella
• 9b. Otros indicadores actuación de la organización:
Se podría incluir:
– Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8)
– Cuota de mercado
– Indicadores del comportamiento de los productos y servicios
– Duración de los ciclos• Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega,
plazo para resolución de quejas y reclamaciones
– Medidas de defectos
99. . RESULTADOS EMPRESARIALESRESULTADOS EMPRESARIALES
1.- Criterios Agente: Número de criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Subcriterio 1.a 2.a 3.a 4.a 5.a
Subcriterio 1.b 2.b 3.b 4.b 5.b
Subcriterio 2.c 4.c 5.c
Subcriterio 4.d 5.d
Total
/2 /3 /2 /4 /4
Puntuación otorgadaNota: La puntuación otorgada es la media aritmética de las puntuaciones % de los subcriterios. Si los solicitantes presentanrazones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son relevantes para su organización, se puede promediar sobre elnúmero de criterios considerados. Para evitar confusión (con una puntuación cero), en los subcriterios no consideradosrelevantes se debe escribir NR (no relevante) en el cuadro precedente.
2.- Criterios Resultados: Número de criterio 6 % 7 % 8 % 9 %
Subcriterio 6.a x0,75 7.a x0,75 9.a x0,50
Subcriterio 6.b x0,25 7.b x0,25 9.b x0,50
Puntuación otorgada
3.- Cálculo de Puntuación Total:Criterios Puntos otorgados Factor Puntos totales
1.- Liderazgo x1,0
2.- Estrategia y Planificación x0,8
3.- Gestión de Personal x0,9
4.- Recursos x0,9
5.- Procesos x1,4
6.-Satisfacción del Cliente x2,0
7.- Satisfacción del Personal x0,9
8.- Impacto en la Sociedad x0,6
9.- Resultados Empresariales x1,5
Total de puntos otorgados
PERFIL EFQM DEL DISTRITO
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Liderazgo
2. Política y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos
6. Resultados en Clientes
7. Resultados en Personas
8. Resultados en Sociedad
9. Resultados Clave
Cri
teri
os
% Logrado
5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS
5aGestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
5bCómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
• SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad:
Utiliza una metodología adecuada y participativa para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad). Este método debería incluir la definición de los siguientes aspectos:
Propietario del proceso Límites del proceso Expectativas de los clientes del proceso Secuencia de actividades (Flujograma) Características de calidad de las actividades del proceso Indicadores para evaluar el proceso (de eficiencia y satisfacción del cliente)
• SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad:
Resuelve los problemas de coordinación entre servicio/unidades, con clientes externos y con proveedores, para gestionar de forma efectiva los procesos, respondiendo a criterios de continuidad asistencial
Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente.
Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambientales o de gestión de riesgos laborales
• SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:
Identifica y establece prioridades para los cambios y oportunidades de mejora Facilita la utilización de metodología de mejora
Continua o proactiva: Herramientas clásicas Drástica o reactiva: Rediseño o reingeniería
Utiliza información de los resultados, de las percepciones de los clientes y de las actividades de aprendizaje
Estimula el talento creativo e innovador de sus empleados y otros grupos de interés para mejorar los procesos
• SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:
Realiza cambios estructurales y/o organizativos, para mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños
Implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal sanitario si es preciso
Revisa los cambios y comprueba su efectividad
Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes
• SUBCRITERIO 5c: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:
Presta un servicio de atención a sus clientes acorde con sus necesidades, esforzándose por mantener la creatividad e innovación en sus relaciones con los clientes
Tiene un método para averiguar las necesidades y expectativas de los clientes (quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones)
Utiliza encuestas y otras formas de recogida periódica de datos Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados con los
clientes como demoras, listas de espera, reingresos no programados, cancelaciones de citas, etc.…
Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus preocupaciones, necesidades y expectativas
AGENTES FACILITADORES
1. LIDERAZGO
1a
Directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.
1bLos directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.
1cLos directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.
ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQMESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES para PYMES
• SUBCRITERIO 1a: Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.
En este subcriterio se puede incluir qué hacen los directivos y mandos para:
Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de referencia con su ejemplo.
Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora, estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en realidades.
Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades (“empowerment”) de los trabajadores y la creatividad e innovación.
Asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir, revisar y mejorar los
resultados clave
• SUBCRITERIO 1b: Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y
representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y gestores del ámbito clínico
establecen alianzas y consiguen que tanto los profesionales del centro como ellos mismos se involucren en actividades de mejora conjunta con
Clientes: Pacientes, familiares, departamentos de sanidad, compradores de servicios, asociaciones de usuarios, etc.
Proveedores: De farmacia, material sanitario, tecnología, voluntariado, etc.
Otras organizaciones externas: Asociaciones profesionales y científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios, representantes de la sociedad, etc.
• SUBCRITERIO 1c: Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.
En este subcriterio se puede incluir qué hacen los líderes para:
Involucrarse y participar en actividades de comunicación (planes, objetivos, estrategias, objetivos clínicos, resultados, etc.)
Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que trabajan en la organización.
Estimular y apoyar a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando formación, el apoyo de la organización y los recursos necesarios destinando (económicos, tiempo, apoyo metodológico...).
Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de la organización.
98
Certificados ISO Certificados ISO 9001:20009001:2000PAIS 2005 2006 2007
CHINA 143 823 162 259 210 773ITALIA 98 028 105 799 115 359JAPON 53 771 80 518 73 176
ESPAÑA 47 445 57 552 65 112ALEMANIA 39 816 46 458 45 195
USA 44 270 44 883 36 192INDIA 24 660 40 967 46 091
INGLATERRA 45 612 40 909 35 517FRANCIA 21 700 21 349 22 981HOLANDA 9 160 18 922 18 922
BRASIL 8 533 9 014 15 384ARGENTINA 5 556 7 934 8 808COLOMBIA 4 926 6 271 7 033
CHILE 1 124 2 565 4 013PERU 193 576 621
99
Certificados ISO Certificados ISO 14001:200014001:2000PAIS 2006 2007
JAPON 23 466 27 955 CHINA 18 842 30 489
ESPAÑA 11 125 13 852ITALIA 9 825 12 057
INGLATERRA 6 070 7 323KOREA 5 893 6 392
USA 5 585 5 462ALEMANIA 5 415 4 877
SUECIA 4 411 3 800FRANCIA 3 289 3 476BRASIL 2 447 1 872
ARGENTINA 862 1 011CHILE 375 492
COLOMBIA 296 309PERU 83 114
100
Organismos de Acreditación y Organismos de Acreditación y Acreditados en LatinoaméricaAcreditados en Latinoamérica
PAIS ORGANISMO ACREDITADOR
LABORATORIOS ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓNORGANISMOS ORGANISMOS
DE INSPECCIONDE INSPECCION TOTALTOTAL
ENSAYOSENSAYOS CALIBRACIÓNCALIBRACIÓN CLINICOSCLINICOS PRODUCTOSPRODUCTOS GESTION DE GESTION DE CALIDADCALIDAD
GESTION GESTION AMBIENTALAMBIENTAL
GESTION GESTION OCUPACIONALOCUPACIONAL PERSONASPERSONAS
ArgentinaOrganismo de Acreditación Argentino
(OAA) 114 24 8 17 7 5 0 1 2 178
ChileInstituo Nacional de Normalización
(INN) 142 18 3 32 11 10 9 0 25 250
MéxicoEntidad Mexicana de Acreditación
(EMA) 908 94 14 52 34 17 10 2 1029 2160
Perú
Instituto Nacional de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI)38 7 0 12 2 0 0 0 4 63
UruguayOrganismo Uruguayo de Acreditación
(OUA) 8 0 0 5 4 1 0 0 0 18
Venezuela
Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos (SENCAMER)
17 8 0 1 1 0 0 0 0 27
ParaguayOrganismo Nacional de Acreditación
(ONA) 4 0 0 3 0 0 0 0 2 9
BoliviaOrganismo Boliviano de Acreditación
(OBA) 15 1 0 0 0 0 0 0 1 17
ColombiaSuperintendencia de Industria de
Comercio (SIC) 90 60 0 13 13 4 4 5 32 221
EcuadorOrganismo de Acreditación Ecuatoriano
(OAE) 47 3 0 4 4 0 0 0 1 59
Brasil
Sistema Nacional de Metrología, Normalización y Calidad Industrial
(INMETRO)349 248 3 47 33 17 3 8 274 982
EspañaEntidad Nacional de Acreditación
(ENAC) 630 155 18 44 49 17 0 6 153 1072
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