curso 3 Áreas de impacto en tus implantaciones itil - new horizons barcelona
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– ITM –
Tres áreas de impacto en sus implantaciones ITIL
Procesos en el Ciclo de Vida
ITIL y la Gestión Financiera
Actividades Gestión Financiera
Gestión Financiera
Gestión Financiera
Factores Críticos de Éxito (CSFs):1. Custodiar Efectivamente las Finanzas TI2. Mantener la Efectividad General de los Procesos
Financieros TI3. Asegurar la Satisfacción de Usuarios por los
Costes y Cargos por Servicios4. Recuperar Costes de TI a través del Reintegro
(``Chargeback´´) por Prestación de Servicios
Gestión Financiera
Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs)1. Desviación no planificada de costes2. Índice de rendimiento de costes3. Estimación de costes anuales4. Variación anual del presupuesto5. Nivel de instrumentación para la Gestión
Financiera6. Madurez del proceso de Gestión Financiera7. Variación del Ingreso Neto de TI8. Nº de Informes Financieros retrasados9. Nº de cambios al algoritmo de imputación
Gestión Financiera
Métricas Operativas1. Presupuesto total de Infraestructura2. Costes Planificados de Presupuesto a la fecha3. Costes Reales de Presupuesto a la fecha4. Nivel de Instrumentación para la G. Financiera5. Madurez del Proceso de Gestión Financiera6. Ingresos reales por ``Chargeback´´7. Ingresos planificados por ``Chargeback´´8. Nº de Informes Financieros retrasados9. Nº de Cambios realizados al algoritmo de
imputación
ISO/IEC 20000 (I)
6.4 Presupuesto y Contabilidad para servicios TI
Objetivo: presupuestar y contabilizar los costes relacionados con la provisión del servicio.
Deben existir políticas y procesos claros para la ejecución de:A.Presupuesto y contabilidad para todos los
componentes TI incluyendo activos, recursos compartidos, overheads, servicios obtenidos externamente, personal, seguros y licencias.
B.Distribución de costes indirectos y asignación de costes directos a los servicios.
C.Control financiero y autorización efectivos.
ISO/IEC 20000 (II)
6.4 Presupuesto y Contabilidad para servicios TILos costes deben presupuestarse con detalle suficiente para permitir control financiero efectivo y la toma de decisiones.El proveedor de servicios debe monitorizar y reportar costes respecto al presupuesto, revisar las predicciones financieras y gestionar costes consecuentemente.Cambios en los servicios deben ser tasados y aprobados a través del proceso de gestión de cambio.
CobiT 4.1 (I)
PO5. Administrar la Inversión en TIEstablecer y mantener un marco de trabajo para administrar los programas de inversión en TI que abarquen costes, beneficios, prioridades dentro del presupuesto, un proceso presupuestal formal y administración contra ese presupuesto.
CobiT 4.1 (II)
PO5. Administrar la Inversión en TILos interesados (stakeholders) son consultados para identificar y controlar los costos y beneficios totales dentro del contexto de los planes estratégicos y tácticos de TI, y tomar medidas correctivas según sean necesarias. El proceso fomenta la asociación entre TI y los interesados del negocio, facilita el uso efectivo y eficiente de recursos de TI, y brinda transparencia y responsabilidad dentro del costo total de la propiedad, la materialización de los beneficios del negocio y el retorno sobre las inversiones en TI.
CobiT 4.1 (III)
Satisface el requerimiento de la actividad de TI paraMejorar de forma continua y demostrable la
rentabilidad de TI y su contribución a la rentabilidad del negocio con servicios integrados y estandarizados que satisfagan las expectativas del usuario.
Enfocándose enDecisiones de portafolio e inversión en TI efectivas y
eficientes, y el establecimiento y seguimiento de presupuestos de TI de acuerdo a la estrategia de TI y a las decisiones de inversión.
CobiT 4.1 (IV)
Se logra con• El pronóstico y la asignación de presupuestos• La definición de criterios formales de inversión
(retorno de inversión -ROI, periodo de reintegro, valor presente neto -NPV)
• La medición y evaluación del valor del negocio en comparación con el pronóstico.
CobiT 4.1 (V)
Y se mide con• El porcentaje de reducción en el costo unitario
del servicio de TI• Porcentaje del valor de la desviación respecto
al presupuesto en comparación con el presupuesto total
• Porcentaje de gasto de TI expresado en impulsores de valor del negocio (Ej. Incremento en ventas / servicios debidos a la mejora en conectividad
Madurez de Finanzas TI
Ciclo de Vida del Servicio
Beneficios de la CMDB
Dimensionando la CMDB
CMDB
Base de Datos Integrada
PROS:Baja inversión inicialMétodo relativamentesimple y rápido paraestablecer el intercambio de datos
CONTRAS:La sincronización puedeconvertirse en un problemaEl “libro de registros” se encuentra almacenado en múltiples repositorios y puede resultar díficil hallarla información
CMDB
Base de Datos Centralizada
PROS:Lugar único para hallartodos los datos de los CIsModelos de control centralizado para cambiosde datos
CONTRAS:La complejidad técnica de implantación requieremucho tiempoEl rendimiento del repositorio se afecta a medida que el volumen de datos se incrementa la información
CMDB
Base de Datos Federada
PROS:La solución es escalableSe minimiza el impacto de integración con otrosrepositoriosMayor control de datos de Cispara la definición de servicios
CONTRAS:Algunas herramientas de informes no pueden acceder a la informaciónMuchos productos no hanalcanzado la madurez necesariaen la industria
Reconocimiento de CIs
• Manual• Automática:
– Activa:• Agente• Sonda (``Probe´´)
– Pasiva:• SNMP (protocolo estándar de red)• Monitorización y Análisis de paquetes
de red (``Sniffer´´)
Selección de la Aplicación
Planteamiento
Revisión del Alcancey Requerimientos
del ProyectoBúsquedapreliminar
Precisar los Req.de la Solución
Solicitud de Propuestas (RfP)
Selección deFabricantes
Evaluación de Ofertas y Selección
¿Desarrollopropio?
No
Sí
Implementación
1. Instalar y Preparar la Aplicación2. Crear los Procedimientos de Trabajo3. Entrenar al personal y usuarios4. Poblar la CMDB
Pasos:
Recomendaciones:
• Desarrollar un ``programa piloto´´• Implantar progresivamente
Informes y Análisis
• Informes cotidianos
– Sobre Configuración
– Sobre Gestión de Configuración
• Análisis de Punto Único de Fallo (``SPoF´´)
• TI Chargeback
• Renovación de Equipos
• Conformidad con Licencias de Software
Punto Único de Fallo
Mejora de la CMDB
Métricas Importantes:– Índice de precisión de la CMDB– Número de incidencias relacionadas con
imprecisiones en la CMDB– Número de cambios fallidos relacionados con
imprecisiones en la CMDB– Integridad (``completeness´´)– Porcentaje de propiedad de CIs
Soluciones Comerciales
Atrium – BMC
Soluciones Comerciales
Universal CMDB – Hewlett-Packard
Soluciones Comerciales
Universal CMDB – Hewlett-Packard
Soluciones Comerciales
Universal CMDB – Hewlett-Packard
Soluciones Comerciales
CA-CMDB – CA
Soluciones Comerciales
Enterprise CMDB – N(i)2
Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software
Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software
Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software
Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software
Modelo DICE
Herramienta para la predicción de la probabilidad de una implantación ITIL o un esfuerzo de mejora.
Parámetros:
• Duración
• Integridad
• Compromiso
• Esfuerzo
CMMI
Capability Maturity Model Integration
Mejora Continua de Calidad
Control de la Variabilidad: 6σ
Interpretación del Programa Six Sigma de Motorola
Modelos en la Industria
Computación Autonómica
Bloques de Servicio
Métricas Operativas
• Gestión de Incidencias– Total de Incidencias– Tiempo promedio de resolución de
incidencias– Nº de Incidencias resueltas
cumpliendo SLA– Nº de Incidencias graves– Nº de Incidencias con impacto para
el cliente– Horas disponibles para atender
incidencias (no-Service Desk)– Horas invertidas en la resolución de
incidencias (no-Service Desk)– Nivel de apoyo de Instrumentación
al Proceso– Madurez del Proceso
• Gestión de Cambios– Total de Cambios en Espera– Total de Cambios Implantados– Número de Cambios con Fallo– Número de Cambios de Emergencia– Número de Cambios No
Autorizados Detectados– Número de Cambios
Reprogramados– Tiempo Promedio de Procesamiento
por Cambio (Días)– Número de Cambios que
Provocaron Incidencias– Nivel de Instrumentación en el
Proceso de Gestión de Cambio– Madurez del Proceso de Gestión de
Cambio– Horas Laborales Disponibles para
Coordinar (No Implantar) Cambios– Horas Dedicadas Coordinando
Cambios
Indicadores Clave de Rend.
• Gestión de Cambio– Tasa de Eficiencia de Cambio– Índice de cambios exitosos– Índice de cambios de
emergencia– Índice de cambios
reprogramados– Tiempo promedio por cambio– Índice de cambio no autorizado– Índice de incidencias en
cambios– Horas-hombre utilizadas en
cambios– Nivel de instrumentación del
Proceso– Nivel de Madurez del Proceso
• Gestión de Versiones y Despliegues– Nº de versiones en espera– Nº de versiones implantadas– Nº de versiones ``fallidas´´– Nº de versiones reprogramadas– Tiempo promedio por versión– Nº de versiones que provocaron
incidentes– Nivel de instrumentación del
Proceso– Nivel de Madurez del Proceso– Tiempo total disponible para
implantar versiones– Tiempo total dedicado a
implantar versiones– Nº de errores conocidos en
producción
Factores Críticos de Éxito
• Resolución de problemas e incidencias a la primera llamada:– Índice de llamadas al service
desk con resolución.– Nivel de instrumentación del
Service Desk
• Mantener la productividad del cliente:– Índice de llamadas al service
desk con resolución.– Nivel de instrumentación del
Service Desk– Duración promedio de llamada
atendida
• Entregar un atención positiva al usuario:– Índice de llamadas al service
desk con resolución.– Índice de abandono de llamada– Duración de Atención de
llamada– Índice de espera de llamada– Disponibilidad del Servicio
• Entregar apoyo efectivo en las llamadas– Nivel de instrumentación del
Service Desk– Utilización del agente de
llamadas
Service Desk
Ratios Financieros
• Razón Circulante• Razón Ácida• Razón de Efectivo• Capital de Trabajo Neto
sobre total de activos• Capital de Trabajo Neto
sobre Deudas a Corto Plazo
• Días de medición del intervalo tiempo
• Razón de Endeudamiento
• Rotación de Inventarios• Días de rotación de
inventarios• Rotación de Cuentas por
Cobrar• Días de venta en rotación de
Cuentas por Cobrar• Días de venta en rotación de
Cuentas por Cobrar• Rotación de Cuentas por
Pagar• Rotación de Activos Totales
Liquidez Activos de Rotación
Modelo de Métricas ITSM
Indicadores Clave de Rendimiento
(KPI)
Tolerancias
Resultados
Factores Críticosde Éxito (CSF)
Cuadros deMando
MétricasOperativas
Cuadro de Mando Integral
Finanzas
¿Cómo percibimos a nuestros asociados?
Clientes
¿Qué tanto satisfacemoslas necesidades denuestros clientes?
Procesos Internos
¿Qué tan bien realizamosnuestro trabajo
(procesos internos)?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Somos capaces de innovar y/o mejorar
continuamente?
Impulsor principal de Rendimiento
Influencia Secundaria en Rendimiento
Gestión de la Estrategia
Panel de Control (Dashboard)
Esquema EFQM
Gestión de Riesgo
Proceso por el que la organización trata los riesgos asociados a sus actividades con el objetivo de lograr un beneficio sostenido.
• Disponibilidad• Acceso• Precisión• Agilidad
Requerimientos clave que TI debe proveer para contribuir con el éxito de la organización:
Verificación de Métricas
• Específica¿Es clara y precisa tal que evita
confusiones?• Mensurable
¿Se puede cuantificar y comparar con otros datos?
• Obtenible¿Se trata de una medida
alcanzable, razonable y creíble bajo las condiciones esperadas?
• Realista¿se ajusta a las restricciones de la
empresa?• Factible en el Tiempo
¿Se puede conseguir en el marco lapso de tiempo considerado?
• Estratégica¿Permiten la planificación estratégica
y apoyan las acciones requeridas para alcanzar los objetivos?
• Cuantitativa¿Proveen un entendimiento claro del
progreso hacia los objetivos asícomo del estado actual, el índice de mejora y la probabilidad de logro?
• Cualitativa¿Son las medidas valoradas como
importantes por la organización y el personal involucrado con los indicadores?
Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios
Métricas Alternativas
• Si la cantidad de personal dedicada a incidentes a lo largo del día supera N, se asume que la Tasa de Incidentes es muy elevada.
• Si ocurren más de N incidentes en cambios, la Tasa de Cambios Correctos es muy baja.
• Si la duración de una indisponibilidad del servicio es Nminutos, la Disponibilidad del mismo se asumirá como:
100% - (N/disponibilidad esperada)
• Si la utilización de los enlaces A, B y C revisados a las 13h en días laborales no supera N%, se asume que su Capacidad es apropiada.
• Si el tiempo de restauración de servicio para los 3 primeros incidentes de la semana son X, Y y Z minutos, se asumirá que el Tiempo Promedio de Restauraciónserá la media de las observaciones.
• Los resultados de una encuesta de Satisfacción de Clientes para cierta región geográfica representan resultados similares de todas las regiones.
Indicadores Resultados de Inspecciones
Procesos en el Ciclo de Vida
Muchas Gracias por su Atención
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