curso 3 Áreas de impacto en tus implantaciones itil - new horizons barcelona

– ITM –

Tres áreas de impacto en sus implantaciones ITIL

Procesos en el Ciclo de Vida

ITIL y la Gestión Financiera

Actividades Gestión Financiera

Gestión Financiera

Gestión Financiera

Factores Críticos de Éxito (CSFs):1. Custodiar Efectivamente las Finanzas TI2. Mantener la Efectividad General de los Procesos

Financieros TI3. Asegurar la Satisfacción de Usuarios por los

Costes y Cargos por Servicios4. Recuperar Costes de TI a través del Reintegro

(``Chargeback´´) por Prestación de Servicios

Gestión Financiera

Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs)1. Desviación no planificada de costes2. Índice de rendimiento de costes3. Estimación de costes anuales4. Variación anual del presupuesto5. Nivel de instrumentación para la Gestión

Financiera6. Madurez del proceso de Gestión Financiera7. Variación del Ingreso Neto de TI8. Nº de Informes Financieros retrasados9. Nº de cambios al algoritmo de imputación

Gestión Financiera

Métricas Operativas1. Presupuesto total de Infraestructura2. Costes Planificados de Presupuesto a la fecha3. Costes Reales de Presupuesto a la fecha4. Nivel de Instrumentación para la G. Financiera5. Madurez del Proceso de Gestión Financiera6. Ingresos reales por ``Chargeback´´7. Ingresos planificados por ``Chargeback´´8. Nº de Informes Financieros retrasados9. Nº de Cambios realizados al algoritmo de

imputación

ISO/IEC 20000 (I)

6.4 Presupuesto y Contabilidad para servicios TI

Objetivo: presupuestar y contabilizar los costes relacionados con la provisión del servicio.

Deben existir políticas y procesos claros para la ejecución de:A.Presupuesto y contabilidad para todos los

componentes TI incluyendo activos, recursos compartidos, overheads, servicios obtenidos externamente, personal, seguros y licencias.

B.Distribución de costes indirectos y asignación de costes directos a los servicios.

C.Control financiero y autorización efectivos.

ISO/IEC 20000 (II)

6.4 Presupuesto y Contabilidad para servicios TILos costes deben presupuestarse con detalle suficiente para permitir control financiero efectivo y la toma de decisiones.El proveedor de servicios debe monitorizar y reportar costes respecto al presupuesto, revisar las predicciones financieras y gestionar costes consecuentemente.Cambios en los servicios deben ser tasados y aprobados a través del proceso de gestión de cambio.

CobiT 4.1 (I)

PO5. Administrar la Inversión en TIEstablecer y mantener un marco de trabajo para administrar los programas de inversión en TI que abarquen costes, beneficios, prioridades dentro del presupuesto, un proceso presupuestal formal y administración contra ese presupuesto.

CobiT 4.1 (II)

PO5. Administrar la Inversión en TILos interesados (stakeholders) son consultados para identificar y controlar los costos y beneficios totales dentro del contexto de los planes estratégicos y tácticos de TI, y tomar medidas correctivas según sean necesarias. El proceso fomenta la asociación entre TI y los interesados del negocio, facilita el uso efectivo y eficiente de recursos de TI, y brinda transparencia y responsabilidad dentro del costo total de la propiedad, la materialización de los beneficios del negocio y el retorno sobre las inversiones en TI.

CobiT 4.1 (III)

Satisface el requerimiento de la actividad de TI paraMejorar de forma continua y demostrable la

rentabilidad de TI y su contribución a la rentabilidad del negocio con servicios integrados y estandarizados que satisfagan las expectativas del usuario.

Enfocándose enDecisiones de portafolio e inversión en TI efectivas y

eficientes, y el establecimiento y seguimiento de presupuestos de TI de acuerdo a la estrategia de TI y a las decisiones de inversión.

CobiT 4.1 (IV)

Se logra con• El pronóstico y la asignación de presupuestos• La definición de criterios formales de inversión

(retorno de inversión -ROI, periodo de reintegro, valor presente neto -NPV)

• La medición y evaluación del valor del negocio en comparación con el pronóstico.

CobiT 4.1 (V)

Y se mide con• El porcentaje de reducción en el costo unitario

del servicio de TI• Porcentaje del valor de la desviación respecto

al presupuesto en comparación con el presupuesto total

• Porcentaje de gasto de TI expresado en impulsores de valor del negocio (Ej. Incremento en ventas / servicios debidos a la mejora en conectividad

Madurez de Finanzas TI

Ciclo de Vida del Servicio

Beneficios de la CMDB

Dimensionando la CMDB

CMDB

Base de Datos Integrada

PROS:Baja inversión inicialMétodo relativamentesimple y rápido paraestablecer el intercambio de datos

CONTRAS:La sincronización puedeconvertirse en un problemaEl “libro de registros” se encuentra almacenado en múltiples repositorios y puede resultar díficil hallarla información

CMDB

Base de Datos Centralizada

PROS:Lugar único para hallartodos los datos de los CIsModelos de control centralizado para cambiosde datos

CONTRAS:La complejidad técnica de implantación requieremucho tiempoEl rendimiento del repositorio se afecta a medida que el volumen de datos se incrementa la información

CMDB

Base de Datos Federada

PROS:La solución es escalableSe minimiza el impacto de integración con otrosrepositoriosMayor control de datos de Cispara la definición de servicios

CONTRAS:Algunas herramientas de informes no pueden acceder a la informaciónMuchos productos no hanalcanzado la madurez necesariaen la industria

Reconocimiento de CIs

• Manual• Automática:

– Activa:• Agente• Sonda (``Probe´´)

– Pasiva:• SNMP (protocolo estándar de red)• Monitorización y Análisis de paquetes

de red (``Sniffer´´)

Selección de la Aplicación

Planteamiento

Revisión del Alcancey Requerimientos

del ProyectoBúsquedapreliminar

Precisar los Req.de la Solución

Solicitud de Propuestas (RfP)

Selección deFabricantes

Evaluación de Ofertas y Selección

¿Desarrollopropio?

No

Sí

Implementación

1. Instalar y Preparar la Aplicación2. Crear los Procedimientos de Trabajo3. Entrenar al personal y usuarios4. Poblar la CMDB

Pasos:

Recomendaciones:

• Desarrollar un ``programa piloto´´• Implantar progresivamente

Informes y Análisis

• Informes cotidianos

– Sobre Configuración

– Sobre Gestión de Configuración

• Análisis de Punto Único de Fallo (``SPoF´´)

• TI Chargeback

• Renovación de Equipos

• Conformidad con Licencias de Software

Punto Único de Fallo

Mejora de la CMDB

Métricas Importantes:– Índice de precisión de la CMDB– Número de incidencias relacionadas con

imprecisiones en la CMDB– Número de cambios fallidos relacionados con

imprecisiones en la CMDB– Integridad (``completeness´´)– Porcentaje de propiedad de CIs

Soluciones Comerciales

Atrium – BMC


Universal CMDB – Hewlett-Packard


CA-CMDB – CA


Enterprise CMDB – N(i)2


Change Gear – SunView Software

Modelo DICE

Herramienta para la predicción de la probabilidad de una implantación ITIL o un esfuerzo de mejora.

Parámetros:

• Duración

• Integridad

• Compromiso

• Esfuerzo

CMMI

Capability Maturity Model Integration

Mejora Continua de Calidad

Control de la Variabilidad: 6σ

Interpretación del Programa Six Sigma de Motorola

Modelos en la Industria

Computación Autonómica

Bloques de Servicio

Métricas Operativas

• Gestión de Incidencias– Total de Incidencias– Tiempo promedio de resolución de

incidencias– Nº de Incidencias resueltas

cumpliendo SLA– Nº de Incidencias graves– Nº de Incidencias con impacto para

el cliente– Horas disponibles para atender

incidencias (no-Service Desk)– Horas invertidas en la resolución de

incidencias (no-Service Desk)– Nivel de apoyo de Instrumentación

al Proceso– Madurez del Proceso

• Gestión de Cambios– Total de Cambios en Espera– Total de Cambios Implantados– Número de Cambios con Fallo– Número de Cambios de Emergencia– Número de Cambios No

Autorizados Detectados– Número de Cambios

Reprogramados– Tiempo Promedio de Procesamiento

por Cambio (Días)– Número de Cambios que

Provocaron Incidencias– Nivel de Instrumentación en el

Proceso de Gestión de Cambio– Madurez del Proceso de Gestión de

Cambio– Horas Laborales Disponibles para

Coordinar (No Implantar) Cambios– Horas Dedicadas Coordinando

Cambios

Indicadores Clave de Rend.

• Gestión de Cambio– Tasa de Eficiencia de Cambio– Índice de cambios exitosos– Índice de cambios de

emergencia– Índice de cambios

reprogramados– Tiempo promedio por cambio– Índice de cambio no autorizado– Índice de incidencias en

cambios– Horas-hombre utilizadas en

cambios– Nivel de instrumentación del

Proceso– Nivel de Madurez del Proceso

• Gestión de Versiones y Despliegues– Nº de versiones en espera– Nº de versiones implantadas– Nº de versiones ``fallidas´´– Nº de versiones reprogramadas– Tiempo promedio por versión– Nº de versiones que provocaron

incidentes– Nivel de instrumentación del

Proceso– Nivel de Madurez del Proceso– Tiempo total disponible para

implantar versiones– Tiempo total dedicado a

implantar versiones– Nº de errores conocidos en

producción

Factores Críticos de Éxito

• Resolución de problemas e incidencias a la primera llamada:– Índice de llamadas al service

desk con resolución.– Nivel de instrumentación del

Service Desk

• Mantener la productividad del cliente:– Índice de llamadas al service

desk con resolución.– Nivel de instrumentación del

Service Desk– Duración promedio de llamada

atendida

• Entregar un atención positiva al usuario:– Índice de llamadas al service

desk con resolución.– Índice de abandono de llamada– Duración de Atención de

llamada– Índice de espera de llamada– Disponibilidad del Servicio

• Entregar apoyo efectivo en las llamadas– Nivel de instrumentación del

Service Desk– Utilización del agente de

llamadas

Service Desk

Ratios Financieros

• Razón Circulante• Razón Ácida• Razón de Efectivo• Capital de Trabajo Neto

sobre total de activos• Capital de Trabajo Neto

sobre Deudas a Corto Plazo

• Días de medición del intervalo tiempo

• Razón de Endeudamiento

• Rotación de Inventarios• Días de rotación de

inventarios• Rotación de Cuentas por

Cobrar• Días de venta en rotación de

Cuentas por Cobrar• Días de venta en rotación de

Cuentas por Cobrar• Rotación de Cuentas por

Pagar• Rotación de Activos Totales

Liquidez Activos de Rotación

Modelo de Métricas ITSM

Indicadores Clave de Rendimiento

(KPI)

Tolerancias

Resultados

Factores Críticosde Éxito (CSF)

Cuadros deMando

MétricasOperativas

Cuadro de Mando Integral

Finanzas

¿Cómo percibimos a nuestros asociados?

Clientes

¿Qué tanto satisfacemoslas necesidades denuestros clientes?

Procesos Internos

¿Qué tan bien realizamosnuestro trabajo

(procesos internos)?

Aprendizaje y Crecimiento

¿Somos capaces de innovar y/o mejorar

continuamente?

Impulsor principal de Rendimiento

Influencia Secundaria en Rendimiento

Gestión de la Estrategia

Panel de Control (Dashboard)

Esquema EFQM

Gestión de Riesgo

Proceso por el que la organización trata los riesgos asociados a sus actividades con el objetivo de lograr un beneficio sostenido.

• Disponibilidad• Acceso• Precisión• Agilidad

Requerimientos clave que TI debe proveer para contribuir con el éxito de la organización:

Verificación de Métricas

• Específica¿Es clara y precisa tal que evita

confusiones?• Mensurable

¿Se puede cuantificar y comparar con otros datos?

• Obtenible¿Se trata de una medida

alcanzable, razonable y creíble bajo las condiciones esperadas?

• Realista¿se ajusta a las restricciones de la

empresa?• Factible en el Tiempo

¿Se puede conseguir en el marco lapso de tiempo considerado?

• Estratégica¿Permiten la planificación estratégica

y apoyan las acciones requeridas para alcanzar los objetivos?

• Cuantitativa¿Proveen un entendimiento claro del

progreso hacia los objetivos asícomo del estado actual, el índice de mejora y la probabilidad de logro?

• Cualitativa¿Son las medidas valoradas como

importantes por la organización y el personal involucrado con los indicadores?

Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios

Métricas Alternativas

• Si la cantidad de personal dedicada a incidentes a lo largo del día supera N, se asume que la Tasa de Incidentes es muy elevada.

• Si ocurren más de N incidentes en cambios, la Tasa de Cambios Correctos es muy baja.

• Si la duración de una indisponibilidad del servicio es Nminutos, la Disponibilidad del mismo se asumirá como:

100% - (N/disponibilidad esperada)

• Si la utilización de los enlaces A, B y C revisados a las 13h en días laborales no supera N%, se asume que su Capacidad es apropiada.

• Si el tiempo de restauración de servicio para los 3 primeros incidentes de la semana son X, Y y Z minutos, se asumirá que el Tiempo Promedio de Restauraciónserá la media de las observaciones.

• Los resultados de una encuesta de Satisfacción de Clientes para cierta región geográfica representan resultados similares de todas las regiones.

Indicadores Resultados de Inspecciones

Procesos en el Ciclo de Vida

Muchas Gracias por su Atención

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