cuadro de mando integral como herramienta de planeación

SEMINARIO TALLER

TALLER SOBRE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA METODOLOGIA DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (Balance Scorecard-BSC)

Escuela de Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de ingeniería industrial

OBJETIVO DEL SEMINARIO -TALLER

Plantear y ejecutar una metodología que

permita a los asistentes elaborar Planes

Estratégicos que finalmente se

implementen, combinando sencillez y rigor

técnico.

DESARROLLO VISIONARIO

REFLEXION SOBRE

LOS CLIENTES Y

SU CLASIFICACION

EN SEGMENTOS

ORIENTACIÓN AL NEGOCIO DE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

IDENTIFICACION Y

SELECCIÓN DE

SEGMENTOS

VERIFICACION

FACTORES

DE EXITO

FORMULACION INICIAL

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO Y

ESTRATEGIAS

FORMULACION FINAL

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Y ESTRATEGIAS

FORMULACION FINAL

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Y ESTRATEGIAS

IMPLEMENTACION DESARROLLO

DERIVACIÓN OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

SELECCIÓN DE LOS

INDICADORES

ACUERDOS SOBRE LOS

VALORES DE LOS OBJETIVOS

ACCIONES ESTRATEGICAS

PRESUPUESTO

FINANCIERO

CUANTIFICACION

EN GASTO E

INVERSION

•Reflexionar sobre nuestros clientes

•Realizar la Verificación FODA

•Establecer nuestras Líneas Estratégicas de Impulso

•Establecer nuestro Posicionamiento Estratégico

•Conocer un bosquejo General de la Metodología del Cuadro de

Mando Integral

•Determinar Objetivos Estratégicos

•Determinar las Acciones Estratégicas a ejecutar

•Determinar Indicadores para la medición de los Objetivos

Estratégicos

•Consolidar un plan financiero

Desarrollo del Seminario-Taller

REFLEXIONES PRELIMINARES

•Concretizando mi conocimiento de los clientes

de mi organización

NECESIDADES DEL

CONSUMIDOR

GRUPOS DE

CONSUMIDORES

FORMAS DEL

PRODUCTO

Un segmento está

conformado por 3

dimensiones:

Reflexiones preliminares

LO QUE SE NECESITA

DONDE SE NECESITA

CUANDO SE NECESITA

Y CÓMO SE NECESITA

Correcta atención de un segmento

Lo estoy haciendo

No lo estoy haciendo

Lo estoy haciendo parcialmente

•Cuales son los segmentos con más potencialidad de desarrollo en mi

negocio?

•Que segmentos me representan mejores beneficios?

•Que tipo de características debo poseer como empresa para atraer a

otros segmentos interesantes?

•Que tipo de factores claves buscan en mí los segmentos que mas me

interesan?

•Se encuentran realmente satisfechos mis clientes actuales?

•Porque mis posibles clientes buscan a mi competencia?

•Que de todo esto tiene implicaciones en el Plan Estratégico próximo a

elaborar?

Algunas pautas de análisis importantes en la reflexión sobre los clientes

VERIFICACIÓN FODA

Verificación FODA

PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA

¿Qué es lo que nos limita? - ¿Dónde somos mejores?

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS Características que aumentan la efectividad o potencial de la Organización. El objetivo es definir un inventario de capacidades existentes que potencian el logro de objetivos.

DEBILIDADES Características que limitan la efectividad de la organización. Áreas identificadas que se pueden mejorar su desempeño o que tienen un retraso tecnológico.

Algunos problemas que salen a la luz de un FODA son ignorados hasta el momento por mandos altos

Verificación FODA

Consejos para un efectivo análisis interno

•Sentirse en plena confianza

•Concebir el ejercicio como una oportunidad de crecer en todos

sentidos

•Asumir con madurez profesional los señalamientos

•Emplear terminología sencilla pero cordial

•No dejar de señalar aspectos indispensables a conocer y

considerar

•No ver el ejercicio en función de la futura carga de trabajo a

recibir según los señalamientos

PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA

¿Qué opina el mercado?

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES Aquellos mercados, productos, servicios, condiciones varias ó áreas de actividad, que a través de un desarrollo, extensión o mejoramiento de las presentes características de operación, ofrecen una posibilidad significativa de crecimiento y de rentabilidad.

AMENAZAS Aquellas áreas, eventos o situaciones externas que representan un gran obstáculo para un crecimiento rentable o de reducción del negocio.

Verificación FODA

Consejos para un efectivo análisis externo

•Sentirse en plena confianza

•Indagar el panorama económico nacional e internacional

•Considerar y analizar sobre el ámbito local rumores, informes,

murmuraciones etc. (de incidencia importante)

•Indagar sobre potenciales afectaciones normativas-

reguladoras de la organización de incidencia importante

A trabajar en taller

Los participantes escribirán situaciones que puedan

considerarse como Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y

Amenazas para una empresa Panificadora (panadería,

tamaño mediano).

Se harán grupos de trabajo en donde se repartirá en cual

de las categorías ellos trabajarán (F, O, D o A)

LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE

IMPULSO

Líneas Estratégicas de Impulso

Son aquellas grandes pautas de actuación que demarcan el camino

necesario a seguir durante un período de tiempo determinado,

establecen la base para el planteamiento de los objetivos

estratégicos

Las Estrategias son “el conjunto de las principales decisiones

de la empresa, reflejadas en la distribución de sus recursos,

dirigidos a alcanzar una posición competitiva única dentro de

su mercado.”

Como establecer las líneas estratégicas de impulso?

1. Analice respecto a sus resultados actuales, que áreas dentro de sus

operaciones distan mucho de ser ideales para consolidar el logro tanto de la

Visión como de la actual Misión

2. Identifique que factores dentro del FODA le resultan de alta prioridad (por el

nivel de incidencia) dentro de cada uno de los 4 apartados analizados

3. Revise su plan de negocios, Planes diversos que puedan afectar a la

planeación, necesidades de sinergia que le indican rumbos de acción, etc.

4. Establezca una relación entre los factores identificados de tal forma que se

complementen armónicamente

DEBILIDAD FORTALEZA OPORTUNIDAD

RECONOCIENDO

AMENAZAS

DEBILIDAD OPORTUNIDAD

FORTALEZA

AMENAZAS DEBILIDAD FORTALEZA

Matriz FODA

Ejemplo:

•Mejora sustancial en la capacidad

adquisitiva del mercado potencial de

productos

•Aumentos en los volúmenes de

compras en el mercado actual

•Maquinaria y equipo de ultima

generación con capacidad para

ampliar producción

•Productos con altos estándares de

calidad y aceptación por parte del

público

•Decremento en los últimos

años de índices de rentabilidad

•Infraestructura con exceso de

capacidad instalada no

utilizada

Implementar un efectivo sistema de mercadeo y ventas

que potencie un sustancial incremento en los

volúmenes de producción

•Mejora sustancial en la capacidad

adquisitiva del mercado potencial de

productos

•Aumentos en los volúmenes de

compras en el mercado actual

•Buena preparación académica en el

área de Ingeniería Industrial

•Buena disposición del personal al

efectuar cambios en los métodos de

trabajo

•% Desperdicios en aumento

•Algunos problemas en las

entregas debido a tiempos

retrasados

•Poca homogeneidad en la

ejecución de algunos procesos

al cambiar personal

Mejorar integralmente nuestros procesos productivos

CHECK-LIST

Es importante verificar que se han tenido en cuenta todos los aspectos

relevantes a la hora de definir una estrategia: la visión de la empresa,

el entorno, el mercado y sus segmentos, los recursos, la competencia

y las capacidades de la empresa:

¿En qué valores se basa el negocio?

¿Qué visión se está siguiendo?

¿En qué supuestos sobre el entorno (disponibilidad de recursos,

tecnología, competencia, regulaciones, economía) se basa la

estrategia?

¿A qué segmentos de clientes y de productos existentes deberá

darse mayor importancia?

CHECK-LIST ¿A qué segmentos de mercados y de productos nuevos deberá darse

la mayor importancia?

¿Qué factores son realmente importantes para los clientes?

¿Cuál de estos factores representa una ventaja frente a la

competencia?

¿Qué capacidades esenciales tienen que desarrollarse para poder

ofrecer los productos y servicios considerados a los segmentos

considerados?

¿Qué expectativas tienen los socios de la Caja de Crédito o Banco de

los Trabajadores?

¿Se han considerado las sinergias con la Planificación Estratégica de

FEDECRÉDITO?

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

Posicionamiento Estratégico

2 años

EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DESCRIBE EL ESTADO

DESEADO DE LA EMPRESA PARA EL HORIZONTE DEL PLAN

ESTRATÉGICO, CON RESPECTO A LOS CRITERIOS DE

POSICIONAMIENTO QUE SE ANALIZARON: LOS SEGMENTOS DE

CLIENTES Y LOS PRODUCTOS.

•El posicionamiento deberá ser coherente con Nuestra Visión,

nuestro desempeño actual y los resultados del FODA

•Generalmente puede encontrarse de forma implícita o explícita

las líneas estratégicas dentro de la redacción del

posicionamiento estratégico

Tomando las siguientes líneas estratégicas:

•Direccionar a la empresa completamente hacia las necesidades

de los clientes.

•Desarrollar nuevos productos de acuerdo a lo que el mercado

requiera

•Mejorar integralmente nuestros procesos productivos

•Elevar positiva y sostenidamente el Clima Organizacional

La Panadería “El ejemplo” está permanentemente orientada hacia los clientes, con una oferta de

productos de acuerdo a las exigencias del mercado, respaldando sus operaciones con

procesos eficientes, con una planta de personal altamente motivada y eficiente, logrando de esta forma crecer con una rentabilidad satisfactoria

para sus propietarios.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

GENERALIDADES

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL es una herramienta para:

Concretar

Representar

Comprender

Implementar

Monitorear

ESTRATEGIAS

Generalidades

• El cuadro de mando integral es una herramienta que sirve para que la organización sea consciente de todo lo que hay que hacer para articular una determinada Estrategia, especialmente si se enfoca desde la óptica de las 4 perspectivas

•El CMI es una herramienta que surgió a comienzos de los años 90, inicialmente como reacción a la utilización exclusivamente de información financiera en los informes de gestión de las empresas. Se consideraba que para valorar el rendimiento era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas empresariales relevantes (Por ejemplo, finanzas, clientes y procesos).

•Pero desde el comienzo se observó que se si realizaba una correcta elección de los objetivos e indicadores, el CMI explicaba las líneas estratégicas de impulso de la empresa.

financiera

Clientes

Procesos

Internos

Infraestructura

ESTRATEGIA

Generalidades

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• La creación de un CMI es un proceso interactivo que debe conducir a un Sistema Común de Objetivos.

•Incluso cuando existe consenso o unanimidad sobre la orientación estratégica de fondo, pueden existir todavía opiniones y prioridades distintas por parte de los ejecutivos a la hora de especificar objetivos concretos.

•De hecho, la diferente prioridad que se le de a los objetivos muestra diferencias entre los ejecutivos sobre cómo implementar la estrategia.

•La utilización de las distintas perspectivas permite poner de manifiesto estas diferencias sobre cómo articular (implementar) la estrategia. Y esto es así porque en la mente existen gran cantidad de ideas, opiniones, análisis, experiencias sobre el funcionamiento de la empresa. Al pensar sobre las perspectivas se podrá conseguir un consenso sobre la concreción de la estrategia en objetivos.

Objetivos Estratégicos

Representación formal de los objetivos estratégicos:

•No fijar más de 5-6 por perspectiva.

•Redacción con expresiones verbales de hacer.

•No fijar objetivos muy globales, sino específicos (inequívocos en su comprensión).

•Utilizar expresiones orientadas hacia la acción.

•Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan una gran importancia estratégica y sean cruciales para la implementación de la Estrategia.

•En principio, la capacidad de medir el objetivo no es relevante.

•Deben estar bien diferenciados de las acciones estratégicas

Derivación de objetivos estratégicos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Demasiado

Concreto

(acción

Estratégica)

Demasiado

General

Concreción: ¿dónde

está la oportunidad? Agregación: ¿qué queremos

conseguir con esto ?

MARCO EMPRESARIAL

Declaraciones generales

como visión, valores,

propósito esencial

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS

MUY IMPORTANTE: UN CMI ES UN MODELO DE ESTRATEGIA, NO UN MODELO DE EMPRESA

SÓLO DEBEN APARECER AQUELLOS OBJETIVOS REALMENTE RELEVANTES PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

¿Cómo derivarlos?

•Analizar las líneas estratégicas de impulso de cara a la fijación de los objetivos

•Establecer que objetivos deben lograrse para lograr en su conjunto la línea estratégica (detalle en lámina siguiente)

•Relacionar de forma preliminar (de forma muy gruesa) el grupo de acciones que deberían hacerse para lograr el objetivo (en este punto no es tan importante, pero ayuda a discriminar objetivo demasiado específicos.

•Concretar el significado de los mismos (aclaración del contenido).

•Aclaración de la importancia estratégica..

•Agruparlos por perspectiva

¿Cómo derivarlos?

Que situaciones particulares deben alcanzarse, ejecutarse, implementarse, lograrse en general para alcanzar en conjunto la (s) Línea (s) Estratégica (s)

•Acción •Acción

•Acción •Acción •Acción

•Acción

•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs

Objetivo X

amenaza fortaleza

debilidad

oportunidad

amenaza

oportunidad

fortaleza fortaleza

fortaleza

debilidad

•Línea Estratégica:

•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes.

Deberá plantearse que objetivos han de alcanzarse para que pueda

darse por alcanzada la línea estratégica

•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes.

Poner en marcha el

funcionamiento de la

infraestructura

destinada para la

atención

Impulsar un

sistema de

motivación e

incentivos por

compras realizadas

Capacitar al

personal sobre la

atención al

cliente

Poner en marcha

un sistema de

mercadeo efectivo

Establecer un sistema

de comunicación

adecuado con

nuestros clientes de

mayoreo

Construir relaciones causa - efecto

Importancia de las relaciones causa - efecto:

La determinación de las relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos es uno de los elementos centrales del CMI. Estas cadenas reflejan el cómo se articula la estrategia, y ponen de manifiesto la necesidad de la interactuación de numerosos factores para poder implementarla.

Y es que los objetivos estratégicos no se encuentran aislados uno de otros: están entrelazados y se influyen mutuamente.

La representación gráfica de las relaciones causa – efecto se conoce como MAPA ESTRATÉGICO.

¿Cómo construir la relación causa – efecto?

1. Recomendamos partir de los objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes.

2. Se compara con los objetivos de la perspectiva de procesos y de infraestructura estratégica: ¿garantizan estos objetivos alcanzar el objetivo de clientes?

3. Posteriormente se produce la comparación con otros objetivos de la perspectiva de clientes.

4. Finalmente, se realiza una comparación ascendente del objetivo estratégico de la perspectiva de clientes con los objetivos financieros: Una vez que hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de clientes, ¿qué efecto tendrá ello sobre los objetivos de la perspectiva financiera?

Incrementar la rentabilidad

MAPA ESTRATÉGICO

Incrementar los

volúmenes de ventas

Mejorar la Eficiencia en general

Incrementar cuota de mercado

X10 Poner en

marcha un sistema de mercadeo efectivo

X11 X12

X13 Impulsar un sistema de motivación e incentivos por

compras realizadas

Establecer un sistema de

comunicación adecuado con

nuestros clientes de mayoreo

Capacitar al personal en

Atención al cliente

Poner en marcha el funcionamiento de la

infraestructura destinada para la atención

Virtudes del Mapa Estratégico:

Muestra las relaciones y las dependencias existentes entre los objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas.

Dan a conocer a la Alta Dirección las relaciones y la importancia de los diferentes objetivos.

FOMENTAN LA COMPRENSIÓN CONJUNTA DE TODA LA ESTRATEGIA.

Fomentan la colaboración entre las distintas áreas.

Facilitan una comprensión de los factores de éxito de una empresa..

Proporcionan un modelo de definición para el éxito estratégico (aunque no totalmente).

Relaciones causa - efecto

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ACCIONES ESTRATEGICAS

Determinando las Acciones Estratégicas

Hay que derivar que acciones estratégicas se van a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos, lo que se debe realizar como tormenta de ideas por el grupo que fijo los objetivos estratégicos.

Las acciones estratégicas pueden ser proyectos, programas o actividades que no forman parte del día a día de la empresa y que requieren de recursos especiales (humanos, técnicos o financieros).

Acciones Estratégicas

Determinando las Acciones Estratégicas

Concéntrese en el objetivo, defina todas aquellas acciones (actividades, programas, planes, etc.) que deben ejecutarse para lograrlo

Analice la factibilidad de realizar las acciones definidas

Genere las preguntas necesarias que crea convenientes para definir al respecto de la acción analizada

Establezca un responsable de la acción

Establezca una fecha de inicio y una de finalización de la acción

Derivación de acciones estratégicas.

•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs

Objetivo X

amenaza fortaleza

debilidad

oportunidad

amenaza

oportunidad

fortaleza fortaleza

fortaleza

debilidad

Acción 1 Acción 1

•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes

Capacitar al personal

sobre la atención al

cliente

Evaluar y definir los temas criticos y prioritarios de considerar para la

capacitación

Definir la metodología de la capacitación, los facilitadores

fechas y asistentes

Establecer y poner en marcha los mecanismos de evaluacion de la

capacitación (inmediatos y a corto plazo) Establecer y ejecutar programas

de seguimiento y retroalimentación

Deberá plantearse que acciones han de ejecutarse para que pueda darse por “logrado” el

objetivo estratégico

Evaluar y definir los temas críticos y prioritarios de considerar para la

capacitación

Diferencias entre acciones estratégicas necesarias.

Establecer e implementar una metodología estandarizada para

el planeamiento comercial

Expandir nuestras operaciones a nivel regional (Centroamérica)

Es importante visualizar de manera especifica como deben ejecutarse las acciones planteadas?

No, aunque es útil definir de forma preliminar en que consistirá la acción a realizar, no es indispensable profundizar en detalles!!

Relativo a las Acciones Estratégicas

Pueden existir síntomas de problemas cuya abordaje exija un

diagnóstico mucho más exhaustivo, y probablemente exigente de

más tiempo que el disponible para pleantear una accion de mejora

que los solvente...

Hay que evaluar el coste (en gasto e inversión) de las distintas acciones estratégicas.

Analizar la factibilidad financiera de su realización conjunta. Y en su caso priorizar.

La fijación de las acciones estratégicas desemboca en un programa de acción concreto, documentado y aceptado, que es útil para la consecución de los objetivos estratégicos.

Relativo a las Acciones Estratégicas

MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

Objetivos

estratégicos Acciones

finalización

inicio Responsable Comentarios

Gastos e

inversión 2009

Gastos e

inversión 2008

INDICADORES CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Selección de Indicadores.

¡ TODOS LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEBEN PODER MEDIRSE!

Un objetivo describe un estado futuro al que se quiere llegar. Por tanto, la consecución de un objetivo conlleva la modificación de la situación actual, y esta modificación debe poder expresarse de alguna forma.

Normalmente, la dificultad para encontrar indicadores para un objetivo estratégico deriva de que éste es poco claro o poco concreto.

¡ LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR!

Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de su consecución.

No deben fijarse más de tres indicadores para medir un objetivo.

Indicadores

TIPS PARA ESTABLECER INDICADORES:

Realizar propuestas por el mismo equipo que estableció los objetivos.

Debe considerarse que valor (cualitativo o cuantitativo) refleja avances o no dentro de los objetivos planteados

Una vez identificados, debe describirse los indicadores (definición, fórmulas).

Para los indicadores seleccionados ya existentes, aclarar su disponibilidad (fuente de datos, frecuencia de obtención).

Para los nuevos indicadores, establecer los pasos necesarios para obtenerlos y garantizar su continuidad.

IMPORTANTE: No es necesario que todas las acciones tengan indicadores!!!!

Indicadores

•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes

Capacitar al personal

sobre la atención al

cliente

Número promedio de horas de capacitación anual por empleado

Porcentaje de tópicos de capacitación cubiertos

Porcentaje de Incremento de nuevos clientes

Calificación del nivel de atención por parte de los clientes

Nivel de retención de clientes

Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado

a la capacitación

Deberá plantearse indicadores que puedan medir el nivel de “logro” del objetivo

CHECK-LIST DE APTITUD DE INDICADORES:

¿Se puede ver a través del indicador la consecución del objetivo deseado?.

Por medio del indicador, ¿se puede influir, en el sentido deseado, sobre el comportamiento de los trabajadores?

¿Se garantiza, en principio, una recogida de datos?

¿Se encuentra el indicador, al menos mayoritariamente, dentro del ámbito de influencia del coordinador o padrino?

¿El indicador se puede influir a corto plazo o sólo a largo plazo?

Indicadores

Indicadores y la inducción al establecimiento de

indicadores “No Estratégicos”

Indicadores

ACCIÓN

ESTRATEGICA

INDICADOR

ESTRATÉGICO

ACCIONES

OPERATIVAS

DE DIARIO

INDICADORES

OPERATIVOS,

STANDARES,

HISTORICOS

REVISADOS

Determinación de Valores

Los buenos objetivos tienen que tener indicadores:

Exigentes

Ambiciosos.

Creíbles

Deben tener relación con el nivel de partida y con las inversiones que se van a realizar.

Indicadores

ALGUNAS IDEAS IMPORTANTES:

Apóyese en resultados históricos para tener una base real de concreción del valor, relacione su contexto actual y lo ambicioso de sus planes y la potencial efectividad de sus acciones

Indicadores

NO OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS FODAs EN LAS CONSIDERACIONES A HACER!!!!

Es importante tener claro el contexto interno y externo de la Entidad

AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1

25 50 55

5.5 % 6.1 % 7.8 %

Indicadores

Que valor para el indicador deberíamos considerar?

11.7 % 8.5 % 6.3 %

Incremento

de clientes

nuevos

Desperdicio

respecto al

costo total

Promedio

mensual de

Quejas de

clientes

Indicadores

Indicador Año 1 Año 2 Año 3

Número promedio de horas de capacitación anual por empleado

35 35 35

Calificación del nivel de atención por parte de los clientes

Porcentaje de Incremento de nuevos clientes

5% 4% 4%

NO TIENE POR QUÉ EXISTIR UNA TENDENCIA LINEAL, depende de cómo se quiera implementar la estrategia.

Si no existe una base histórica para determinar valores, es lícito establecer valores subjetivos. Lo importante es una indicación de actualización en el momento en que se vaya disponiendo de mediciones.

Hemos realizado encuestas de satisfacción a nuestros clientes?

7 10 ?

Indicadores

No todos los indicadores tienen que ser cuantitativos

Valor :

30/marzo/2008 Consolidar la

nueva estructura

organizativa

Indicador:

Nueva estructura implementada

Importante!!

Objetivos

estratégicos Indicadores Valor 2008

Fuente de

datos y

periodicidad

Descripción

Indicador

Observaciones Valor 2009

Indicadores

¡Desde una perspectiva estratégica, más

importante incluso que el valor es la tendencia!

(Ver que vamos en la senda a la que apuntaba la

estrategia).

Indicadores

CONSOLIDACION Y

SEGUIMIENTO DEL PLAN

ESTRATEGICO

Consolidación y Seguimiento

•Revisión por el grupo de trabajo

•Revisión y aprobación por la Junta

Directiva de la Entidad

•Integración del documento final, incorporando parte

introductoria (Misión, Visión, valores, Políticas

generales, etc.)

•Establecer mecanismos de seguimiento

•Puesta en marcha del Plan

Consolidación y Seguimiento

RECOMENDACIONES SOBRE EL SEGUIMIENTO

•Evaluar los indicadores ante la ocurrencia de eventos que

indiquen la necesidad de su modificación

•Revisar los resultados con la documentación requerida

•Establecer fechas, hora y forma de hacer el seguimiento,

usualmente el responsable de coordinarlo será el gerente

•Evaluar la incorporación de modificaciones a las

acciones estratégicas

•El seguimiento real es diario, con énfasis en la conducción de las

acciones estratégicas por responsables

ENFOQUE GERENCIAL SOBRE LA SATISFACION DEL CLIENTE

Hay un número infinito de maneras de satisfacer al cliente.

MEJORAR EL PRODUCTO SATISFACER NECESIDADES

EXTRA PRODUCTO

ADOPTAR PERSPECTIVA MÁS AMPLIA SOBRE LOS CONSUMIDORES

DIMENSIONES

LA ÚNICA LIMITACIÓN ES LA IMAGINACIÓN. HAY QUE ESTIMULARLA EN CADA

RINCÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DEMANDAR QUE PARTA DE

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

MEJORAS EN LA CRONOLOGÍA DE COMPRA Y USO

De Información Presupuestaria y de valor percibido

De Elección

De contexto

De comodidad

De Proceso alrededor del

producto

UN CONCEPTO MÁS AMPLIO DEL

CONSUMIDOR

Rara vez se piensa en las necesidades de las personas que no son los compradores directos

Cuantas personas influyen en la compra y lo usan?

Es muy fácil asumir que el comprador es el único cliente a quien se le van a satisfacer las

necesidades

Quien usará el producto, con qué propósitos y qué beneficios buscan todos los involucrados ?

cuadro de mando integral como herramienta de planeación

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