cuado de mando integral como herramienta de planificación

CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓNDE PLANIFICACIÓN

Luis Castro MilanoLuis Castro Milano

Guatamare, Junio de 2008

UNIVERSIDAD DE ORIENTEUNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE NUEVA ESPATANÚCLEO DE NUEVA ESPATA

Escuela de Hotelería y TurismoEscuela de Hotelería y Turismo

PPara Bateman y Snell (2004, p. 130) la planeación es el ara Bateman y Snell (2004, p. 130) la planeación es el

proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca

de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad, u de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad, u

organización perseguirán. organización perseguirán.

¿Qué es la planificación o planeación?¿Qué es la planificación o planeación?

ProcesoProceso

SistémicoSistémico

ConscienteConsciente

DecisiónDecisión

Hecho socialHecho social

Bateman, Thomas. y Snell, Scott. (2004) Administración una ventaja competitiva. 4ta. Ed. México: McGrawHill.

PlanificaciónPlanificación

Según el Dr. Chiavenato (2002, p. 214) la

planeación es la función administrativa que define

objetivos y decide sobre los recursos y tareas

necesarios para alcanzarlos adecuadamente.

Chiavenato, Adalberto. (2002) Administración en los nuevos tiempos. Colombia: McGrawHill.

GGómez (1994, p. 4) refiere que la planeación obliga a

formular modelos de acciones que contrarresten lo que se

prevea pero, al mismo tiempo, evita que quien toma una

decisión se adhiera al mismo curso de acción por demasiado

tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo con lo

que vaya sucediendo.

La planificación debe ser un proceso dinámico y La planificación debe ser un proceso dinámico y flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias.flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Gómez Ceja, Guillermo. (1994) Planeación y organización de empresa. 8va. Ed. México: McGrawHill.

ORGANIZACIÓN

Transformación de recursos

y suma de utilidades

ENTRADAS

Material

Dinero

Esfuerzo humano

Información

SALIDAS

Productos

Servicios

Satisfacción humana

Supervivencia y crecimiento de la organización

Beneficio social

Retroalimentación

La organización como un sistema de transformación

Fuente: Kast, Freemot. y Rosenzweig, James. (1994, p. 118). Administración en las Organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencias). Cuarta Edición. México; McGrawHill.

Institución

Demográfico

Económico

Natural

Tecnológico

Político

Cultural Empresas

Clientes

Intermediarios

Proveedores

Competidores

Públicos

Jurídico

Entorno a considerar para la planificación

SSe espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y

sabemos que lloverá. También sabemos que después de la

tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a

kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para

mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en

el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro

del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la

influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el

sistema de la tormenta al contemplar el todocontemplar el todo, no cada

elemento individual.

Senge, Peter M. (1998, p. 15). La quinta disciplina (El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. España: Granica.

Las decisiones!!!Las decisiones!!!

PPara Karnani (2007, p. 43) “El desarrollo y la ejecución de la

estrategia exige tomar decisiones difíciles y polémicas, a

menudo en contextos inciertos como los mercados

emergentes. No dar la espalda a las controversias puede

ayudar a los ejecutivos a transparentar, gestionar y

resolver el conflicto para lograr una planificación más

eficaz”.

Planificar con opciones controversialesPlanificar con opciones controversiales

Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

RRefiere Karnani (2007, p. 45) “la

naturaleza compleja de los problemas

estratégicos dificulta la compresión de

los grupos de interés involucrados

debido a su “ambigüedad causal”; rara

vez existe consenso respecto de las

múltiples relaciones causa y efecto

presentes en la toma de decisiones

estratégicas”.

Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

SSeñala Karnani (2007, p. 46) “el proceso de planificación

estratégica debe ser tan participativo, explícito y transparente

como sea posible”. En éste sentido el proceso de planificación

“nunca será tan perfecto debido a supuestos y sesgos ocultos,

intereses adquiridos y consideraciones de tipo político”.

Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

SSostiene Karnani (2007, p. 47) “El proceso de planificación

debe ser entendido como una discusión intelectual y no

como una lucha política. Por lo tanto, debería centrarse en

ideas y no en personalidades”.

Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

SSe puede afirmar que el proceso de

planificación debe ser sistémico y flexible para

responde a los continuos, dinámicos y complejos

cambios que vivimos.

La realidad La realidad de los de los

cambios cambios postmodernopostmoderno

ss

Año 1990Año 1990

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

David NortonDavid Norton

Director General del Nolan Norton InstituteDirector General del Nolan Norton Institute

Estudio “La medición de los resultados en la Estudio “La medición de los resultados en la empresa del futura”empresa del futura”

La contabilidad financiera, se estaba La contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleta. volviendo obsoleta.

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (Kaplan y Norton, 1996, p.14)

El Cuadro de Mando Integral aborda El Cuadro de Mando Integral aborda cuatro dimensiones de la organizacióncuatro dimensiones de la organización

Fuente: Kaplan, Robert. y Norton David. (1996) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) España: Gestión 2000.

El Cuadro de Mando Integral como El Cuadro de Mando Integral como herramienta de planificaciónherramienta de planificación

Fuente: Kaplan, Robert. y Norton David. (1996, p. 22) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) España: Gestión 2000.

ENTORNOSOCIO

POLITICO

ENTORNOSOCIO

ECONOMICO

ENTORNOSOCIO

TECNICO

Cultura

CCapitalapital

EEstructurastructura PProcesosrocesos

GG

CRISIS DE IDENTIDADE INTEGRACIONRiesgo de desmoralizaciónRiesgo de pérdida de viabilidad

CRISIS POLITICARiesgo de transferencia de conflictos

dis-funcionales externos al interiorde la organización

CRISIS DE FLEXIBILIDAD•Riesgo de pérdida de la capacidad de ajuste y respuesta•Riesgo de desintegración

CRISIS DEOBSOLESCENCIARiesgo de pérdida de lacapacidad de producir a costos competitivos.

CRISIS DE COMPETITIVIDADRiesgo de pérdida de:•Ventaja Competitiva.•Posicionamiento en el mercado.

CRISIS DE PRODUCTIVIDADRiesgo de des-capitalizaciónRiesgo de pérdida de: Motivación Iniciativa Creatividad Capacidad de innovar

CRISIS DE AUTORIDADRiesgo de cambios incontrolados en lospatrones de Gobierno

LAS CRISIS en las organizaciones actualesLAS CRISIS en las organizaciones actuales

Formación de Capital

Gerencia de laCreación de ValorGerencia de laCreación de Valor

Gerencia delCapital HumanoGerencia delCapital Humano

Gerencia Estratégicade las EstructurasGerencia Estratégicade las Estructuras

Gerencia delConocimientoGerencia delConocimiento

Gerencia de lasRelaciones con el Cliente

Gerencia de lasRelaciones con el Cliente

CapitalFinanciero

CapitalHumano

CapitalEstructural

CapitalSocial

CapitalRelacional

Prácticas Gerenciales

MODELO DECOMPETENCIAS

MODELO DEENTREGADE VALOR

MODELO DEESTRUCTURA

•Mercados.•Portafolios de Negocios.•Portafolios de Productos, Servicios y experiencias.•Redes, Canales y Medios de Entrega de Valor•Políticas y Estrategias

• Conocimientos y Habilidades críticas• Rasgos actitudinales distintivos• Experiencias Productivas

•Filosofía Corporativa•Estructura de Gobernabilidad•Objetivos permanentes•Estructura de Unidades y Posiciones•Políticas, Normas y Procedimientos.•Plataforma de sistemas productivos y administrativos

Estratégica

La Estrategia como habilitadora de la formación de capital

ContactosContactos

Luis Castro Milano (M. Sc.)

Celular (0414) 7898138

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