comportamiento y desarrollo organizacional · jerarquía completa de planes para integrar y...
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MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
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1. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
2MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
3MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
PREMISAS
El trabajo esta cada vez mas centrado en laspersonas que en aspectos técnicos.
Entender necesidades diversas y aprender aaplicar varios métodos para motivar a personasdistintas.
Adquirir habilidades para tratar con las personaspermite desarrollar un lugar de trabajo masplacentero y hace mas fácil contratar y retenerpersonas calificadas.
Las organizaciones con reputación de ser unbuen lugar para trabajar (calidad de los puestosy ambiente laboral) muestran un desempeñofinanciero superior.
Las relaciones sociales están vinculadas con lasatisfacción laboral.
4MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
FUNCIONES GERENCIALES
Los gerentes son individuos que toman decisiones,asignan recursos y dirigen actividades de otros paraalcanzar metas.
Planeación: definición de objetivos y estrategiasde una organización y el desarrollo de unajerarquía completa de planes para integrar ycoordinar actividades.
Organización: diseñar la estructuraorganizacional, determinar que tareas realizar,quien las hará, como se agrupan, quienreportara a quien y donde se tomaran lasdecisiones.
Dirección: coordinar el trabajo, motivar,comunicar, resolver conflictos, etc.
Control: vigilar el desempeño de laorganización, comparando lo obtenido con loplanificado y si hay desviaciones corregir.
5MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
ROLES GERENCIALES
FIGURA DE AUTORIDAD
LÍDER
ENLACE EXTERNO
MONITOR
DIVULGADOR
VOCERO
EMPRENDEDOR
ENCARGADO CONFLICTOS
DISTRIBUIDOR DE RR
NEGOCIADOR
INTERPERSONALES
INFORMATIVOS
TOMA DEDECISIONES
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HABILIDADES GERENCIALES
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
TÉCNICAS
Aplicar conocimientos especializados y
experiencia
CONCEPTUALES
Facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas
Toma de decisiones e integración de nuevas
ideas con procesos existentes
HUMANAS
Capacidad de trabajar con otras personas,
motivarlas, escuchar y entender sus
necesidades, manejar conflictos, comunicar,
delegar, etc.
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GERENCIA EFICAZ VS. GERENCIA EXITOSA
FRED LUTHANS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Adm. tradicional: Tomar decisiones, planear y controlarComunicación: Intercambiar información rutinaria y procesar documentosAdm. de RRHH: Motivar, recompensar, resolver conflictos, asignar personal y capacitarFormación de redes: Socializar, mostrar diplomacia e interactuar con colaboradores externos
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DEFINICIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“Campo de estudio que investiga el impacto queindividuos, grupos y estructuras tienen en elcomportamiento dentro de las organizaciones, con lafinalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar suefectividad”. STEPHEN P. ROBBINS
“Estudio de los procesos y prácticas internas queinfluyen en la efectividad de los individuos, los equipos yla organización” DON HELLRIEGEL
“Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodosy principios de diversas disciplinas para aprender acercade las percepciones, valores y capacidades deaprendizaje de los individuos mientras trabajan en unaorganización”. GIBSON J.
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
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NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO9
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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - ROBBINS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
INSUMOS
NIVEL INDIVIDUALDiversidad
PersonalidadValores
NIVEL GRUPALEstructura
RolesResponsabilidades
NIVEL ORGANIZACIONAL
EstructuraCultura
PROCESOS
NIVEL INDIVIDUALEmociones/estado de animo
Motivación/PercepciónToma de decisiones
NIVEL GRUPALComunicación/Liderazgo
Poder y políticaConflictos y negociación
NIVEL ORGANIZACIONAL
Administración de RRHHPracticas de cambio
RESULTADOS
NIVEL ORGANIZACIONAL
ProductividadSupervivencia
NIVEL GRUPAL
CohesiónFuncionamiento
NIVEL INDIVIDUALActitudes y estrés
Desempeño de la tareaCiudadanía/Distanciamiento
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RESULTADOS DEL MODELO DE ROBBINS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
RESULTADO DETALLE
Actitudes y Estrés Actitudes son evaluaciones positivas o negativas acerca de objetos, personas o eventos. Estrés es el proceso psicológico desagradable, que ocurre en respuesta a presiones ambientales.Ambos afectan a la efectividad de la organización.
Desempeño de la tarea
Combinación de eficacia y eficiencia, relacionada con las responsabilidades, obligaciones y funciones de un puesto de trabajo.
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RESULTADOS DEL MODELO DE ROBBINS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
RESULTADO DETALLE
Comportamiento de ciudadanía
Es el comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos formales de un puesto pero que contribuye al ambiente del lugar de trabajo. Flexibles, apoyan, superan expectativas, evitan conflictos, respetan normas, son tolerantes, etc.
Comportamiento de distanciamiento
Es el conjunto de acciones que realizan los empleados con el objetivo de aislarse de la organización. Impuntualidad, inasistencia, ausentismo, rotación, etc.
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RESULTADOS DEL MODELO DE ROBBINS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
RESULTADO DETALLE
Cohesión grupal Grado en el que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre si en el lugar de trabajo.Unión, confianza, metas comunes, trabajo conjunto.
Funcionamiento grupal
Cantidad y calidad de los resultados del trabajo de un grupo. Mayor a la suma de los desempeños individuales.
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RESULTADOS DEL MODELO DE ROBBINS
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TIPO CULTURAJERÁRQUICA
Productividad Combinación de eficacia y eficiencia.
Supervivencia Evidencia de que la organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo. Adaptación al entorno.
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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - HELLRIEGEL
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO PROPIO
Descripción: Habilidad global de evaluar las propias fortalezas y debilidades; establecer y buscar metas personales y profesionales; equilibrar el trabajo y la vida personal y desarrollarse. Inteligencia emocional.Habilidades Clave:• Entender su propia personalidad y actitudes, así como las de otros.• Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a si mismo, a otros y al ambiente inmediato.• Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo, así como las de otros.• Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo (personales y laborales).• Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su carrera en el curso del tiempo y a través de circunstancias difíciles.
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO DE COMUNICACIÓN
Descripción: Habilidad global de usar todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en forma verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes, para transferir y intercambiar información y emociones.Habilidades Clave• Habilidad de descripción, transmitir de tal forma que quienes reciban el mensaje lo hagan como se pretendió. (Claridad y precisión).• Retroalimentación de forma constructiva.• Participar en la escucha activa.• Uso e interpretación de la comunicación no verbal.• Habilidad de empatizar. (detección y comprensión de valores, emociones y motivos de otras personas).• Utilizar eficazmente comunicación verbal y escrita.• Emplear una diversidad de recursos electrónicos.
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO DE DIVERSIDAD
Descripción: Habilidad global para apreciar las características distintivas de los individuos y los grupos y adoptar tales características como fuentes potenciales de fortaleza organizacional. Ayudar a la gente a trabajar junta.Habilidades Clave:• Impulsar un ambiente de inclusión con gente con características diferentes.• Apertura intelectual, es decir, aprender de quienes son diferentes. (La diversidad es vital para estimular la creatividad y la innovación).• Promover el compromiso de trabajar con individuos por su talento y contribuciones independientemente de su características personales.• Promover la integración.• Buscar soluciones ganar-ganar en conflictos relacionados con la diversidad.• Aplicar disposiciones gubernamentales e internas en temas de diversidad.
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CATEGORÍAS DE LA DIVERSIDAD
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO DE ÉTICA
Descripción: Habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto.
Habilidades Clave:• Identificar y describir principios de toma de decisiones y de conducta ética.• Evaluar aspectos éticos al considerar cursos alternos de acción.• Aplicar disposiciones gubernamentales y normas internas.
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO TRANSCULTURAL
Descripción: Habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratégicos con una mente abierta.Habilidades Clave:• Entender, apreciar y usar las características que hacen peculiar a una cultura y reconocer las que probablemente influyan en la conducta. • Identificar y entender la forma en que individualismo-colectivismo, distancia respecto al poder, evasión de la incertidumbre y estereotipos influyen en la toma de decisiones.• Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes.• Comunicarse en el lenguaje del país con el cual el individuo tiene relaciones de trabajo.• Enfrentarse y adaptarse a condiciones extremas de trabajo.• Tener mentalidad global.
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO DE EQUIPOS
Descripción: Habilidad global para desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales.
Habilidades Clave:• Determinar las circunstancias en que es adecuado un enfoque de trabajo en equipo y el tipo de equipo que debe usarse.• Participar o dirigir el proceso de establecer metas de desempeño para el equipo.• Proporcionar el liderazgo para precisar responsabilidades y tareas de un equipo.• Demostrar un sentido de rendición de cuentas.• Aplicar métodos comprobados de toma de decisiones.• Resolver conflictos.• Evaluar el desempeño y emprender acciones correctivas.
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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL
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MANEJO DEL CAMBIO
Descripción: Habilidad global de reconocer e implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías.
Habilidades Clave:• Aplicar las seis competencias previas, en el diagnostico, desarrollo y puesta en practica de los cambios requeridos.• Aportar liderazgo en el proceso de cambio planeado.• Diagnosticar el grado de resistencia al cambio.• Aplicar un modelo de sistemas para introducir y realizar el cambio.• Tomar riesgos para reconocer y aprovechar oportunidades.
2. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
24MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
25MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
PREMISAS
La organización se visualiza como un organismosocial que tiene vida propia.
Como un sistema que requiere flexibilidad parainteractuar y adaptarse permanentemente con suentorno.
La tendencia de toda organización es crecer ydesarrollarse en busca de la plena realización desus potencialidades.
Y para ellos debe contar con un profundoconocimiento de si misma y de susposibilidades y contar con una adecuadaplanificación y exitosa ejecución.
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DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“Es la tendencia al mejoramiento de las relacionesinterpersonales como medio para impulsar a la empresa”REUBEN HARRIS
“Es una respuesta al cambio, una estrategiaeducacional, con la finalidad de cambiar creencias,actitudes, valores y estructuras de la organización, demodo que esta pueda adaptarse mejor a nuevosdesafíos”. WARREN BENNIS
“Esfuerzo planeado que abarca toda la organización paraaumentar la eficiencia y salud de las organizaciones, através de intervenciones planeadas de los procesosorganizacionales, empleando conocimientos de lasciencias del comportamiento” RICHARD BECKHARD
“Conjunto de intervenciones para el cambio planeado,con base en valores humanistas, que busca incrementartanto la eficacia organizacional, como el bienestar de lostrabajadores ”. STEPHEN P. ROBBINS
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CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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ESTRATEGIA PLANEADA
LIGADA A METAS
VALORES HUMANÍSTICOS
CONDUCTA HUMANA
ORIENTACIÓN SISTÉMICA
AGENTE DE CAMBIO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
FEEDBACK
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FILOSOFÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
VALOR TRADICIONAL VALOR DEL DO
El hombre es básicamente malo El hombre es esencialmente bueno
Las personas no pueden cambiar ni desarrollarse
Las personas pueden cambiar y desarrollarse
Existe resistencia y temor a las diferencias individuales
Se aprovechan las diferencias individuales
Se emplea la posición de autoridad para fines de poder y prestigio
Se emplea la posición de autoridad para los fines de la organización
Existe desconfianza básica en las personas
Existe una confianza básica en las personas
Hay disposición para evadir riesgos Hay disposición para aceptar riesgos
Se hace hincapié en la competencia Se hace hincapié en la colaboración
Se concibe al individuo en función a su descripción de puesto
Se concibe la individuo como una persona integral
No se manifiesta una conducta autentica Se desempeña una conducta autentica
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OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Obtener o generar informaciónobjetiva.
Crear un clima de receptividad.
Diagnosticar problemas.
Desarrollar la potencialidad de losindividuos.
Desarrollar la capacidad decolaboración.
Compatibilizar e integrar necesidadesy objetivos.
Analizar el entorno.
Perfeccionar los procesos decomunicación.
Resolver conflictos.
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CAMBIO TRANSFORMACIONAL
Cambio revolucionario, es rápido e intenso.
Alterna en forma significativa a la organización.
Cambio de misión.
CAMBIO TRANSACCIONAL
Cambio cualitativo y de adaptación, es lento y
moderado.
Cambian las características de la organización, pero no su
naturaleza.
Reestructuración departamental
31MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CAMBIO PLANEADO - MODELO DE KOTTER
ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA
FORMAR COALICIÓN DE APOYO
CREAR NUEVA VISIÓN Y ESTRATEGIA
COMUNICAR VISIÓN DE CAMBIO
POTENCIAR ACCIÓN DE AMPLIA BASE
GENERAR GANANCIAS A CORTO PLAZO
CONSOLIDAR GANANCIAS Y AJUSTAR
ARRAIGAR ENFOQUE CULTURA
DESCONGELAMIENTO
MOVIMIENTO
RECONGELAMIENTO
32MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CAMBIO PLANEADO - MODELO DE INVESTIGACIÓN ACCIÓN
1. PERCEPCIÓN DE PROBLEMAS
ADMINISTRADOR CLAVE
2. CONSULTA CON EXPERTOS
3. RECOPILACIÓN DE DATOS Y
DIAGNOSTICO INICIAL
4. FEEDBACK AL GRUPO CLAVE
5. DIAGNOSTICO CONJUNTO
6. PLANEACIÓN Y ACCIÓN CONJUNTA
7. ACCIÓN
8. RECOPILACIÓN DE DATOS
DESPUÉS DE LA ACCIÓN
9. FEEDBACK
10. RE DIAGNÓSTICO Y PLANEACIÓN DE
LA ACCIÓN
11. NUEVA ACCIÓN
12. NUEVA RECOPILACIÓN DE
DATOS, RE DIAGNÓSTICO,
ETC.
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CAMBIO PLANEADO - MODELO DE FARIA MELLO
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCIÓN DE DATOS
DIAGNOSTICO
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CAMBIO PLANEADO - MODELO DE FARIA MELLO
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
PLANEACIÓN DE LAS INTERVENCIONES
ACCIÓN
INSTITUCIONALIZACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN
TÉRMINO
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ENFOQUE SISTÉMICO
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
SISTEMA: Conjunto de elementos interrelacionados que interactúan entre si para alcanzar un objetivo.SISTEMA ABIERTO: Intercambio permanente de recursos y resultados con el entorno. Gracias a la interacción logra mantener su equilibrio. Parte de otros sistemas mayores.CARACTERÍSTICAS:• Buscan objetivos marcados• Se adaptan al medio• Mantienen cohesión interna• Sufren de entropía (desgaste, agotamiento, desintegración y muerte) por ello deben revitalizarse.• Experimentan homeostasis (proceso de equilibrio entre la partes internas del sistema)• Goza de sinergias (el todo es mas que la sumatoria de las partes)
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DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
ORGANIZACIONAL
Abarca toda la organización, incluye su diseño y los diferentes
mecanismos para reestructurar recursos (sistemas de recompensas,
cultura organizacional, etc.)
DEPARTAMENTAL
Incluye el diseño del grupo y los mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros
(normas, procesos, etc.)
BASE
Considera el trabajo individual o el puesto. Incluye las maneras
mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo a los
requerimientos del trabajo.
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FUERZAS SISTÉMICAS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
FUER
ZASR
ESTRIC
TIVASFUER
ZAS
IMPU
LSO
RAS
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IDEAS PARA INVOLUCRAR A LA ALTA DIRECCIÓN
Buscar que reconozcan como parte vital de susfunciones, su papel de lideres en la evolucióncultural y operativa de la organización.
Organizar reuniones con directivos exitosos, deforma que puedan compartir experiencias.
Proporcionar artículos reconocidos sobrefunciones y actividades de directivos exitosos.
Recordarles que pueden estar usando la mayorparte de su tiempo en cosas urgentes pero noimportantes.
Evidenciar claramente la necesidad de cambiocon información de primera mano (apelar a lavergüenza).
Formar un grupo de apoyo al cambio conpersonas comprometidas y convencidas delcamino a seguir.
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
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IDEAS PARA INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS
Hacerlos participes de la decisión de cambio.
Convencerlos que las recompensas superan lossacrificios.
Mostrarles que otros están cambiando.
Crear un ambiente libre de amenazas ycastigos.
Dotar de aptitudes necesarias para el cambio.
Incrementar la confianza en los agentes decambio y las razones de cambio.
Promover la influencia reciproca.
Mostrar los primeros logros alcanzados (éxito).
Desarrollar el cambio en etapas ordenadas.
Relacionar el cambio con un cometido publico.
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PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TRABAJO PREVIO
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CONTACTOS CONTRATOS
Identificación del cliente
Alcance del proyecto (tiempos y costos)
Analizar disposición para el cambio
Roles
Definir supuestos Modelo de recolección de la información
Detección de actitudes
Forma de entrega ypresentaciónProceso con todos sus pasos
Involucrados
Confidencialidad
Relación costo - beneficio
Posibilidad de no encontrar supuesto inicial
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RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CUESTIONARIOSirve para descubrir hechos y opiniones, reunir datos objetivos y cuantificables. Beneficios: Se sugiere su uso cuando el tiempo es un factor limitante y la información esta dispersa. Económicos, permite análisis estadístico (cuantificable), amplia aceptación, gran cantidad y variedad de datos. Limitaciones: Riesgo de respuestas automáticas y sin reflexión, es impersonal, se pregunta lo que el encuestador quiere saber y no o que el encuestado quiere decir. Sugerencias operativas: Se debe retroalimentar a los encuestados con los resultados obtenidos, sino habrá un rechazo por falta de relevancia.
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RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
ENTREVISTABusca explorar aspectos relacionados con opiniones y sentimientos. Puede ser grupal o individual.Beneficios: Excelente manera de indagar sobre problemas y oportunidades, el entrevistador puede detectar ideas emociones no formuladas de manera consciente (lenguaje no verbal), permite desarrollar confianza.Limitaciones: Tiempo, costo, riesgo de recabar demasiada información personal, requiere experiencia y neutralidad por parte del entrevistador.
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RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
OBSERVACIÓN
Sirve para corroborar la información recopilada.Beneficios: Costo, oportunidad, pertinencia, posibilidad de repetición, proporciona información del comportamiento real.Limitaciones: Riesgo de sesgo, de generalización, las personas observadas suelen actuar de manera diferente, difícil codificar e interpretar la información, tamaño de la muestra es muy variable. Sugerencias operativas: Procure observar sin ser observado, acuerde con antelación la forma de usar la información obtenida.
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RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
INFORMACIÓN DOCUMENTALMaterial histórico que constituye un apoyo inmediato para el agente de cambio (información estadística, organigramas, procesos, etc.) Beneficios: Disponibilidad, costo, ahorro de recursos, fácilmente cuantificable.Limitaciones: Obsolescencia, exceso de información (datos irrelevantes), etc. Sugerencias operativas: Verificar fuentes (pericia de quienes prepararon la información).
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RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
GRUPOS FOCALESEntrevista grupal, realizada a partir de “preguntas detonantes”, donde los participantes emiten sus opiniones tanto a titulo personal como grupal, intercambiando puntos de vista.Beneficios: Las personas se comunican con mas facilidad en grupo, participan según objetivo, se recopilan diversas percepciones, se puede tener contacto posterior con los participantes para aclarar diversos temas, costo menor a entrevistas individuales.Limitaciones: Experiencia del facilitador, riesgo de queno expresen verdadero sentir.
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GRUPO FOCAL - EJEMPLO PREGUNTAS DETONANTES
¿Cual fue el criterio mas relevante para ingresara la organización?
¿Cual ha sido su mejor experiencia en laorganización?
¿Cuál ha sido su experiencia mas desagradableen la organización?
Cite tres fortalezas de la organización.
Comente tres áreas de mejora en laorganización.
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
47MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
CUALITATIVO
ANÁLISIS DE CONTENIDO
Resumir datos dentro de categorías significativas
DIAGRAMAS
Representaciones graficas (Esquemas mentales, Socio gramas, etc.)
CUANTITATIVO
DESVIACIÓN ESTÁNDAR
MODA
MEDIA
COEFICIENTE DE CORRELACION
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
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DIAGNOSTICO
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
ANÁLISIS DE PERFILES E
INDICADORES
ANÁLISIS FACTORES
AMBIENTALES
ESTRUCTURA Y CULTURA
ANÁLISIS DE TENDENCIAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
POSICIONAMIENTO E INFLUENCIA
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
EMPLEADOS
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE
NEGOCIOS
IFAS SÍNTESIS
FACTORES INTERNOS
EFAS SÍNTESIS
FACTORES EXTERNOS
DIAGNOSTICO
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DIAGNOSTICO
ANÁLISIS INTERNO
Identificar y medir las capacidades y recursos deuna organización.
Los recursos son los activos de una empresa,los componentes que la integran. Incluyenactivos físicos, humanos y organizacionales(cultura y reputación).
Las capacidades se refieren al potencial deuna organización para explotar sus recursos.Consisten en una serie de procesos y rutinasque dirige la interacción de los recursos paratransformar las entradas en salidas. Unacapacidad se basa y reside en una funciónespecifica. Por tanto existen capacidades demarketing, operativas de recursos humanos,etc.
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
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DIAGNOSTICO
ANÁLISIS INTERNO
Clasificar los recursos y capacidades y con relacióna sus fortalezas y debilidades.
Evaluar el potencial de beneficios de estascapacidades y recursos en relación a su posibilidadde ser una ventaja competitiva sostenible versus sucapacidad para cosechar beneficios generales porsu uso (competencias distintivas).
Seleccionar la estrategia que explote mejor lascapacidades y competencias de la empresa conrelación a las oportunidades externas e identificarlas brechas de recursos e invertir en mejorar lasdebilidades.
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
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DIAGNOSTICO
ANÁLISIS INTERNO
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Capacidades de RRHH
Reclutamiento y Selección
Formación y Desarrollo Profesional
Información y Comunicación
Evaluación de objetivos y desempeño
Desarrollo de Carrera
Administración de Personal
Compensaciones y Beneficios
Relaciones laborales
Seguridad y salud
Funciones y tareas
Sistemas de información
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ANÁLISIS INTERNO
OTROS ESTUDIOS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Perfiles Indicadores Posicionamiento e Influencia
Necesidades y Requerimientos
Empleados
Nivel de edades Rotación Grado de incidencia Encuestas
Genero Ausentismo Posición jerárquica Entrevistas
Nivel de remuneración Satisfacción Laboral Influencia del directivo Grupos focalesNivel académico del talento Pertenencia
Otros dispositivos de retroalimentación
Experiencia técnica Índices de desempeño
Actitudes y ValoresIdentificación con la cultura organizacional
Clima Laboral
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DIAGNOSTICO
ANÁLISIS EXTERNO
El origen de la ventaja competitiva reside en lacapacidad para identificar y responder al cambioambiental mucho antes que la competencia.
Muchas empresas se vieron sorprendidas por lasnuevas tendencias, por no tener un adecuadosistema de alerta en operación.
Ninguna empresa puede vigilar todos los factoresexternos. Por tanto es necesario decidir que factoresson importantes.
A veces se ignoran ciertos desarrollos que sondecisivos, debido a la percepción, valorespersonales y experiencias funcionales de losadministradores o al éxito de las estrategias actualesy pasadas.
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54MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
TENDENCIAS AMBIENTALES
ECONÓMICAS TECNOLÓGICAS POLÍTICO LEGALES
SOCIO-CULTURALES
Disminución de las tasas
de interés
Dispositivos informáticos
portátiles
Rigidez laboral Tasa de natalidad alta
Desarrollo económico de
China e India
Fuentes de energía
alternativas
Mayor regulación estatal Incremento de la edad
promedio
Mayor presencia del
sector publico
Asistentes personales
virtuales
Lucha contra la
discriminación
Expansión mercado de
adultos mayores
Rechazo a la inversión
extranjera
Organismos modificados
genéticamente
Ideología política de
izquierda
Aumento conciencia
ambiental
Nacionalizaciones Robots móviles
inteligentes
Conciencia creciente en
salud
Crecimiento económico
sostenible
Cambio en la
composición familiar
Aumento en la diversidad
de la fuerza laboral
Cambio de ritmo de vida
y ubicación
Disminución mercados
masivos
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DIAGNOSTICO
SÍNTESIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Síntesis de factores externos e internos:
Aplicar herramientas de recolección de datospara medir capacidades internas y externas.
Organizar los factores externos en categorías deoportunidades y amenazas y los factoresinternos en fortalezas y debilidades.
Asignarles un valor que refleje la prioridad decada variable como un factor determinante deléxito futuro de la organización.
Analizar con que eficacia responde laadministración a estos factores en vista a laimportancia percibida (valor) y asignarles unacalificación que va de 5 sobresaliente a 1 malo.
Ponderar ambos valores.
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DIAGNOSTICO
SÍNTESIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Factores externos
Valor Calificación Calificación Ponderada
Justificación
Fortalezas
Cultura de calidad 0.3 3 0.9
Integración vertical 0.3 3 0.9
Posición financiera 0.1 2 0.2
Canales de
distribución
0.1 4 0.4
Instalaciones de
manufactura
0.2 3 0.6
TOTAL 1.00 3.00
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INTERVENCIÓN
MATRIZ FODA
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
La matriz FODA ilustra como oportunidades y amenazas se puedenrelacionar con fortalezas y debilidades para generar cuatro seriesde posibles alternativas estratégicas. En este punto, la tormenta deideas es útil para crear estrategias alternativas que de otro modo noserian consideradas.
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INTERVENCIÓN
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Después de identificar y evaluar las ventajas ydesventajas de posibles alternativas estratégicas, esnecesario seleccionar cuales van a serimplementadas. ¿Cómo se determina la mejorestrategia?
Quizá el criterio más importante es la capacidad decada alternativa para cumplir con la intervención,con la menor cantidad de recursos y de efectoscolaterales negativos.
Sin embargo, existen otros criterios: congruenciainterna, factibilidad, probabilidad de éxito, efecto enlas partes interesadas y efecto en losadministradores clave.
Definir objetivos precisos (que resultados secumplirán y cuando)
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INTERVENCIÓN
DEFINICIÓN DE PROGRAMAS
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Programas: Declaración de actividades o pasosnecesarios para llevar a cabo una plan de uso único.Hace que la estrategia se oriente hacia la acción.
Como mínimo, un programa debe incluir la siguienteinformación:
Acciones generales que se llevarán a cabo.
Fechas de inicio y fin.
Persona (identificada con nombre y cargo)responsable de la puesta en marcha y de lasupervisión.
Indicadores
Resultados esperados.
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INTERVENCIÓN
PLANES DE ACCIÓN (NIVEL DE ACTIVIDADES)
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Como mínimo, un plan de acción debe incluir lasiguiente información:
Acciones especificas que se llevarán a cabopara que el programa sea operativo.
Medios Fechas de inicio y fin de cada acción. Persona (identificada con nombre y cargo)
responsable de realizar cada acción. Persona responsable de supervisar la
puntualidad y eficacia de cada acción. Resultados esperados. Controles (tipo y frecuencia), Alguna alternativa de acción, en caso de
presentarse las desviaciones. Normalmente incluye un cronograma detallado
de actividades.
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EVALUACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
El proceso de evaluación y control garantiza que una organizaciónlogre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento conlos resultados deseados y proporciona la retroalimentaciónnecesaria para que la administración evalúe los resultados y tomemedidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto comoun modelo de retroalimentación de cinco pasos:
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EVALUACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Determinar lo que se medirá: especificar losprocesos y resultados de implementación que sedeben supervisar y evaluar.
Establecer estándares de rendimiento: losestándares que se usan para medir el rendimientoson expresiones detalladas de los objetivosestratégicos. Son medidas de resultados derendimiento aceptables. Cada estándar incluyegeneralmente un margen de tolerancia. Losestándares se establecen no sólo para el resultadofinal, sino también para las etapas intermedias.
Medir el rendimiento real: las mediciones se debenrealizar en momentos predeterminados.
Comparar el rendimiento real con el estándar: si losresultados del rendimiento real se encuentrandentro del margen de tolerancia deseado, elproceso de medición se detiene.
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EVALUACIÓN
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
Tomar medidas correctivas: si los resultados realesquedan fuera del margen de tolerancia deseado, sedeben tomar medidas para corregir la desviación yresponder las siguientes preguntas:
¿Es la desviación sólo una fluctuaciónocasional?
¿Se están llevando a cabo los procesos enforma incorrecta?
¿Son los procesos adecuados para el logro delos estándares deseados? Se deben tomarmedidas que no sólo corrijan la desviación,sino que también eviten que suceda de nuevo.
¿Quién es la mejor persona para tomar lasmedidas correctivas?
Matriz de seguimiento y Diagrama de Gantt
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PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
En la medida en que una organización desarrollaestrategias, programas y cuestiones similares, confrecuencia debe volver atrás para revisar o corregirdecisiones que tomo previamente en el proceso.
Un rendimiento malo indica que algo ha fallado en laformulación o la implementación de la estrategia.También que se ignoro una variable clave durante elanálisis y evaluación ambiental.
MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
MUCHAS GRACIAS
POR SU PARTICIPACIÓN
65MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO
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