clase 7 modelo de porter
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-
Economa y Marketing
Clase 7
rea Histrico Social IV Ao - DI
-
MARKETING ESTRATGICO
ANLISIS SECTORIAL Modelo de Michael Porter
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
OCANOS AZULES CISNES NEGROS
UNICORNIOS Y DRAGONES
POSICIONAMIENTO MARKETING DE GUERRA
Contenidos:
-
MERCADO
IMPULSION(MIX COMUNICACIONAL)
ANLISIS DISEO IMPLEMENTACIN
COMPETENCIA
EMPRESA
PROD/SERV.
DISTRIBUCIN
PRECIO/VALOR
ESTRATEGIA
-
MERCADO/CLIENTES
IMPULSION
ANLISIS DISEO IMPLEMENTACIN
COMPETENCIA
EMPRESA
MIX PRODUCTOSSERVICIOS
DISTRIBUCIN
PRECIO/VALOR
ESTRATEGIA
Producto en s mismoEnvase/PackagingMarca Logo/Iso
PublicidadPromocinPropagandaFuerza de VentaRelaciones Pblicas
OPORTUNIDADES (+)AMENAZAS (-)
FORTALEZAS (-)DEBILIDADES (+)
FORTALEZAS (+)DEBILIDADES (-)
SexoSeguridadAfiliacinEstimaPosesinPoder
MaternidadConocimientoBellezaCreatividadAmor/ Nec. Religiosa
Posicionamiento
mbitoProducto: especialista/generalistaEmpresa: integrada/no integradaTerritorio: Local /Global
PosicionamientoLder; Retadora; Seguidora;MarginalLider en costos /Dif. en servicios
Masiva
Selectiva
Exclusiva
Canales
Transporte
Almacena-miento
-
Modelo de PorterMichael PORTER es uno de los pioneros
en el anlisis de estrategia (en la dcada
del 80) basado en un estudio sistemtico
de la organizacin y las condiciones
industriales (o del sector especfico) que
enfrenta.
La situacin de competencia en una industria/
actividad depende de cinco fuerzas bsicas
(intensidad de la rivalidad del sector, amenazas
de nuevos ingresos, competidores, proveedores
y compradores/clientes). La fuerza colectiva
de estos factores determina la mxima utilidad
potencial de un Sector/Industria.
-
EL MODELO DE PORTERBarreras de entrada Economas de Escala Diferenciacin del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribucin Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizajeAcceso Insumos NecesariosDiseo Propio Producto Bajo Costo
Polticas Gubernamentales Retornos Esperados
Determinantes de la Rivalidad Crecimiento de la Industria Costos Fijos Elevados Diferenciacin del Producto Costos intercambiables Concentracin Aumento Capacidad Productiva Instalada
Palanca Negociadora:ConcentracinVolumenIntegracin Sensibilidad al precio Informacin Amenazas de Verticalizacin Proceso tecnolgico
Industrias sustitutivas muy rentables Propensin del consumidor a sustituir
Concentracin Importancia parael cliente La industria no esun cliente importante No hay sustitutos Amenazas deIntegracin hacia adelante
AMENAZAS
AMENAZAS
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
CLIENTES/USUARIOS
INDUSTRIA-COMPETENCIA
Barreras de SalidaEconmicas (Costos legales, laborales, etc.) Subjetivas (Personales y Emocionales)Activos Especializados.Restricciones Socio-Polticas.
-
EL SECTOR DONDE
MI EMPRESA
COMPITE ES:
MIS
COMPETIDORES
SON:
DOS CUESTIONES CLAVES
-
Mis Competidores Directos son:
AMENAZAS
AMENAZAS
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIA-COMPETENCIA
CLIENTES/USUARIOS
-
Sector Competitivo:
EMPRESAS/ORGANIZACIONES QUE OFRECEN LOS
MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS PARA UN MERCADO
META (CONJUNTO DE CONSUMIDORES ESPERADOS)
Competidor: empresas/organizaciones que pueden atraer la atencin,el inters y canalizar la compra de nuestro mercado- meta.
En un Sector hay:
Competidores directos
Competidores sustitutos
Competidores genricos
Competidores potenciales
-
Capacidad de las empresas de un sector dado para disear,desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercadocon respecto a sus competidores (adaptado de (Alic, 1997)...manteniendo ganancias crecientes de sus recursos. (agregado de lala Harvard Business School
Es la capacidad de una industria o empresa para producirbienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms
eficientemente los recursos que empresas o industrias
semejantes en el resto del mundo, durante un cierto perodode tiempo (Haguenauer, 1990).
Sector Competitivo: COMPETITIVIDAD
-
Anlisis Competitivo:
El anlisis competitivo es un proceso queconsiste en relacionar a la empresa con suentorno.
El anlisis competitivo ayuda a identificar lasfortalezas y debilidades de la empresa, ascomo las oportunidades y amenazas que leafectan dentro de su mercado objetivo.
-
Barreras de Entrada
Las barreras de entrada -como su nombre lo indica-son elementos que se interponen entre los quequieren ingresar al sector y los que ya estn dentro del.
Siempre las barreras estn en trminos de escollos,inconvenientes, elementos que hay que saltar osuperar para poder ingresar al Sector.
El Sector ser o no atractivo dependiendo de si lasbarreras de entrada son fciles o difciles de franquearpor nuevos participantes, que puedan llegar connuevos recursos y capacidades para conquistar unaporcin importante del mercado.
-
Barreras de Entradaen trminos de Porter tenemos:
Economa de escala (implica la cantidad mnima a la que se debe operar, laexistencia (o no) de un tamao mnimo adecuado o rentable para ingresar alSector, o de la cantidad mnima de produccin o disposicin para instalarsecompetitivamente).
Diferenciacin de producto/s (si ya hay posicionadas en el sector empresas uorganizaciones relevantes que imponen un sello de identidad, visibilidad oposicionamiento)
Identidad de Marca (hay marcas ya posicionadas en el Sector, con alta fidelidad delos clientes/compradores)
Acceso a los canales de distribucin (Es la facilidad o inconvenientes para accedero tener contacto con los clientes/usuarios/consumidores actuales y potenciales ,En la medida que los canales de distribucin (es decir la llegada o el contacto conlos clientes/usuarios/consumidores) para un producto/servicio estn bienatendidos por las organizaciones/empresas establecidas, los nuevos competidorestendrn que desarrollar estrategias y acciones para convencerlos que acepten susproductos servicios. Cuanto ms alta sea esta barrera, la organizacin entrantedeber desarrollar mayores estrategias y acciones o mejor an, desarrollar nuevossistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.)
-
Barreras de Entradaen trminos de Porter tenemos:
Requerimientos de capital (inversin inicial requerida para ingresar al Sector.Cuanta mayor se la inversin requerida mayor ser la barrera de ingreso, en estesentido.)
Ventajas absolutas en Costos de transformacin (cuando compaas establecidasen el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas porcompetidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y suseconomas de escala. Estas ventajas podan ser las patentes, el control sobrefuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno,su curva de experiencia.)
Curva de Aprendizaje (abarca el know how acumulado por las empresas delSector en el desarrollo de la actividad).
Acceso a Insumos Necesarios.
Diseo Propio, Productos Bajo Costo.
Polticas gubernamentales (barreras impuestas por los gobiernos a travs dedisposiciones legales, impuestos, etc.)
Retornos esperados (rentabilidad potencial del sector en trminos derendimientos a largo plazo del capital invertido).
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-1
1
3
5
Economias de
escala
Diferenciacion
del producto
Inversiones de
capitalDesventaja en
costos
independienteme
nte de la escala
Acceso a canales
de distribucion
Curva de
aprendizaje o
experiencia
Politicas
Gubernamentales
BARRERAS DE ENTRADA:
Evaluacin por Radiales:0
2
4
6
IDENTIDAD DE
MARCA
DIF.EN COSTOS
POL.GUBERNFRONTERA
TECNOL
DIFERENCIACIN
PROD
0
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IDENTIDAD DE
MARCA
DIF.EN COSTOS
POL.GUBERNFRONTERA TECNOL
DIFERENCIACIN
PROD
0
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4
5Identidad de marca
Ventajas absolutasen costos
Economas deescala
Retornos esperados
Fronteratecnolgica
Acceso a ladistribucin
PolticasGubernamentales
DiferenciacinProductos
Requerimientos
Otras
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La superacin de las barreras de entradas implicareproducir con mayor competencia las estrategias queestn siendo practicadas en el sector.Una empresa ingresante podr superar las barrerasreproduciendo la estrategia de las empresas establecidasen funcin de mayores recursos y/o habilidades:
Ventajas de escalaMarca conocida vs. DiferenciacinVentaja en costosControl del sistema de distribucinAcceso a recursos financieros, etc.
Estrategia Competitiva
Modelo para entrar en una industria/sector
SUPERAR LAS BARRERAS DE ENTRADA
-
EL MODELO DE PORTER: Amenazas de ingresos al Sector
La amenaza de ingresos al Sector depende de:
El atractivo del Sector (rendimiento del capital invertido superior a su costo)
Potencialidad del Sector.
Poca diferenciacin de Productos/ Servicios (posibilidad de alta diferenciacin, encontrar un Ocano Azul).
Bajas Barreras de Entradas.
Baja Lealtad de Clientes/Consumidores (falta de Identidad de Marca).
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ESTILOS DE VIDA DE LOS CONSUMIDORES TECNOLOGIA FACTORES DEMOGRAFICOS CONTEXTO ECONONOMICOY SOCIAL FACTORES SOCIOGRAFICOS
AMENAZAS
AMENAZAS
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
CLIENTES/USUARIOS
INDUSTRIA-COMPETENCIA
IMPACTO
PR
OB
AB
ILID
AD
ALT
AB
AJA
ALTO BAJO
Evaluacin por Matriz de
Probabilidad/Impacto.
EL MODELO DE PORTER: Amenazas de ingresos al Sector
-
Los productos sustitutos son aquellos que desdela percepcin de los clientes/consumidores-realizan las mismas funciones del producto delSector.
Representar una alternativa para satisfacer lademanda.
Representan una seria amenaza para el sector sicubren las mismas necesidades a un preciomenor, con rendimiento y calidad superior.
Pueden ser directos o genricos.
EL MODELO DE PORTER:Amenaza de Sustitucin
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AMENAZAS
AMENAZAS
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIA-COMPETENCIA
IMPACTO
PR
OB
AB
ILID
AD
ALT
AB
AJA
ALTO BAJO
Evaluacin por Matriz de
Probabilidad/Impacto.
CLIENTES/USUARIOS
EL MODELO DE PORTER: Amenaza de Sustitucin
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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEL SECTOR
Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estnmuy bien organizados gremialmente, tengas fuertesrecursos y puedan imponer sus condiciones de precio ytamao del pedido. La situacin ser aun ms complicada silos insumos que suministran son claves para nosotros, notienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacinser aun mas critica si al proveedor convieneestratgicamente integrarse hacia delante.
-
En todo Sector hay PROVEEDORES
De Materias Primas/Materiales
De Recursos Humanos (profesionales, trabajadores, empleados, etc.)
De Energa
De Equipos
De Informacin
Etc.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEL SECTOR
El PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:
Cantidad Proveedores
Concentracin.
Tamao de las Empresas Proveedoras.
Posibilidad de Integracinhacia el Sector.
Especializacin
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AMENAZAS
AMENAZAS
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
PO
DER
DE
NEG
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IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
CLIENTES/USUARIOS
INDUSTRIA-COMPETENCIAEvaluacin por Radiales:
012345
Materia Prima
Importadores
Insumos varios
Capacitacin
Consultoria
Otro
Financiero
Tecnologa dePunta
Trabajo /Manode obra
Instalacin deEquipos
EL MODELO DE PORTER: Poder de Negociacin Proveedores
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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES DEL SECTOR
Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el productono es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo quepermite que pueda hacer sustituciones.
La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradoresles conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES DEPENDER DE:
Cantidad de Clientes
Concentracin
Tamao de Consumidores
Posibilidad de Integracin
Caractersticas del segmento
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AMENAZAS
AMENAZASP
OD
ER D
EN
EGO
CIA
CI
N
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
COMPRADORESINDUSTRIA-COMPETENCIA
Evaluacin por Radiales:
EL MODELO DE PORTER: Poder de Negociacin Clientes/Compradores
0
1
2
3
4
5Financiacin
Condiciones dePrecio
Condiciones deentrega
Disposicinfinal Prodcto
ConcentracinOtro (Indicar
cual)
Publicidad
Diseo ycaract.
Producto
Cantidad deCompra
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Barreras de SalidaActivos especializados: Activos altamente especializados para el negocio o ubicacin enparticular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia oconversin. Baja posibilidad de reconversin de activos fijos.
Costos fijos de salida: Estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc.
Interrelaciones Estratgicas: interrelaciones entre las empresas del sector y otras, entrminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros,instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importanciaestratgica alta al continuar en el negocio.
Barreras emocionales: aunque la decisin de salir del sector est econmicamentejustificada; puede no considerarse esta opcin por lealtad hacia los empleados, temorpor la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales: estas comprenden la negacin o falta deapoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleados yefectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes en paseslatinoamericanos.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de la capacidad persistente en el sectorindustrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello,se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. Larentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.
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AMENAZAS
AMENAZAS
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
IN
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
CLIENTES/USUARIOS
INDUSTRIA-COMPETENCIAEvaluacin por Radiales:
012345
Activosespecializados
Costos fijos desalida
Interrelacionesestratgicas
Barrerasemocionales
Restriccionessociales y gob.
EL MODELO DE PORTER: Barreras de Salida
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EL MODELO DE PORTER
INDUSTRIA-COMPETENCIA
NUEVOS
COMPETIDORES
PROVEE
DORES
SUSTITUTOS
COM-
PRA
DORES
AMENAZAS
AMENAZAS
Barreras de entrada
Economas de Escala Diferenciacin del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribucin Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseo Propio Producto Bajo Costo
Polticas Gubernamentales Retornos Esperados
PO
DE
R D
E N
EG
OC
IAC
ION
PO
DE
R D
E N
EG
OC
IAC
ION
Determinantes de la Rivalidad
Crecimiento de la Industria Costos Fijos Elevados Diferenciacin del Producto Costos intercambiables Concentracin Aumento Capacidad Barreras de Salida
Concentracin Importancia para
el cliente
La industria no esun cliente importante
No hay sustitutos Amenazas de Integracin hacia adelante
Palanca Negocia-dora:
Concentracin
Volumen
Integracin
Sensibilidadal precio
Informacin Amenazas de Verticalizacin
Proceso tecnolgico Industrias sustitutivas muy rentables Propensin del consumidor a sustituir
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DEFINICIONPOSICIONAMIENTO
EFECTO POSICION RELATIVA
DOS ETAPAS
1
2
La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en sectores de alta rentabilidad.
Estrategia Competitiva
Cmo competir en una industria?
Anlisis de
la industria
Efecto
Industria
Definicin
Posicionamiento
Efecto Posicin
Relativa
Ventaja
Competitiva
Sustentable
A largo
Plazo
Puntos dbiles
Puntos fuertes
Fortalezas
Debilidades
-
Retornos Mediosdel Sector
El desempeo superior requiere que la empresa posea una ventaja competitiva sustentable. La ventaja competitiva no es esttica: requiere de mejora continua.
0
10
20
30
40
50
60
70
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
Ventaja Competitiva Sustentable
-
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS (M. Porter)
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE
Amplio
Nicho
-
Estrategia de liderazgo
de bajo costo
Estrategia de amplia
diferenciacin
Estrategia enfocada
en un bajo costo
Estrategia enfocada en
la diferenciacin
NO CAER EN LA
TRAMPA DEL MEDIO
Las 5
Estrategias
Competitivas
Genricas
Tipo de ventaja competitivaque se busca
Me
rca
do
ob
jeti
vo Una amplia
muestra representativa
de los compradores
Una segmento
limitado de compradores
Costo ms bajo Diferenciacin
-
Liderazgo en Costos
Esta estrategia consiste en ofrecer los productos a precios unitariosmuy bajos, a travs de una reduccin en los costos sostenible.
Se logra reducir costos a travs de la fabricacin de productosestndar, produccin de grandes volmenes, economas de escala, usoeficiente de suministros y materia prima, nuevas tecnologas, controlesrigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura dereduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funcionesde ventas, marketing y publicidad, etc.
A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa buscaobtener una mayor participacin en el mercado y desestimar lacompetencia, incluso, obligarlos a retirarse del Sector.
-
Opciones para lograr un
desempeo superior:
Utilizar la ventaja de bajo costopara determinar un precio menorque el de los competidores yatraer a los competidoressensibles al precio paraincrementar sus utilidades.
Abstenerse de la reduccin deprecios, limitar su participacinde mercado actual y utilizar laventaja de bajo costo para lograrun margen de utilidad mselevado por cada unidadvendida.
Cmo lograr el liderazgo
de bajo costo?
Lograr un alto desempeo eficienteen las actividades internas de la
cadena de valor y en la
administracin de los factores que
impulsan los costos/insumos de
dichas actividades.
Reformar la cadena de valor de laempresa para permitir que algunas
actividades que generan costos sean
eliminadas totalmente.
Liderazgo en Costos
-
Liderazgo en Costos requiere:
Lograr una alta participacin relativa de mercado
Exige un diseo del producto/servicio que facilite su prestacin
Generar economas de escala
Podra implicar adems:
Grandes inversiones de capital en tecnologa de punta
Subvencionar servicios/productos
Reducir al mnimo (o eliminar) los costos de no-calidad
-
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto quesea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no seafcilmente imitable por sta.
Puede haber diferenciacin en el diseo del producto, en sus atributos ocaractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio oatencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en laentrega, etc.
A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferenciade los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de questos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.
Diferenciacin
-
Diferenciacin: Propuesta de Valor.
Las proposiciones de valor representan los atributosque las empresas/organizaciones proveen a travsde sus productos y servicios para crear lealtad ysatisfaccin en los compradores/clientes del Sector.
-
Cundo es atractivo usar estas estrategias?
Cuando las preferencias de los usuarios son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado.
Cuando los requerimientos son demasiado diversos para ser satisfechos por los oferentes con capacidades idnticas.
Cmo encontrar la
diferenciacin?
Estudiar con sumo cuidado las necesidades y la conducta de los usuarios, con el fin de saber qu es lo que consideran importante, qu es lo que piensan que tiene un valor agregado y cunto estn dispuestos a pagar por eso.
Incluir los atributos deseados seleccionados por el comprador y desarrollar capacidades nicas para cumplir con los requerimientos del comprador.
Diferenciacin
-
Diferenciacin
La diferenciacin se considera la barrera protectoracontra la competencia debido a la lealtad de marca.
Como resultado debera producir una menorsensibilidad al esfuerzo de adquisicin o logro por partedel usuario
Diferenciarse significa involucrarse en actividadescostosas como:
Investigacin
Diseo del producto/servicio
Insumos de alta calidad, o
Incrementar el servicio al usuario
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Enfoque Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en
un segmento especfico del mercado, concentrando los esfuerzos en produciro vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de undeterminado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la especializacin en un determinadotipo de consumidor y lograr ser ms eficiente al focalizarse.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado esamplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferenciasdistintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismosegmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que es sumamenteatractiva para los competidores. Es vulnerable si se puede fcilmenteidentificar las ventajas del segmento elegido, si la estrategia es copiable.
El mayor peligro es realizar una mala segmentacin, o se estdesaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.
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MERCADO
SegmentoObjetivo
Enfoque en Diferenciacin
Enfoque en Costo
Criterio de Seleccin:
Experiencia Competencias Potencial Capacidad
Instalada Competidores Necesidades
de Usuarios no atendidas Poca amenaza
de sustitucin
Enfoque
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CONSIDERACIONES FINALES: Una posicin estratgica sostenible impone renuncias. Una posicin
estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras posiciones(especialmente si modifica la actual o se quiere ocupar otra adicional.
Hay que diferenciar la eficacia operativa de la estrategia operativa. Sus agendas diferentes:
Operativo: se ocupa de la mejora continua en todas las dimensionesclaves. Es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad ylos esfuerzos sin descanso para optimizar las prcticas.
Estratgico: bsqueda continua de formas de reforzar y extender laposicin actual.
La funcin del liderazgo.
El desarrollo o recupero de la posicin estratgica es frecuente yprimariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo.
El lder debe instaurar la disciplina necesaria para decidir a qu cambiossectoriales y a qu necesidades de los clientes va a responder la empresa,para evitar las distracciones y para mantener la singularidad y especificidadde la posicin estratgica.
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