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LAS PRÁCTICAS DEL SECTOR MOBILIARIO PUEDEN SER CONSIDERADAS COMO LAS MEJORES?

LA RELACIÓN ENTRE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS, LAS PRÁCTICAS DE PRODUCCIÓN Y

LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

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Eliciane María da Silva, Mario de Castro, Fernando César Almada Santos

RESUMEN

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OBJETO. Determinar las mejores prácticas de producción para el sector mobiliario

MÉTODO USADO Análisis de las relaciones entre las prácticas de producción .

REVISIÓN TEÓRICA - Establecer la base para el estudio de las mejores prácticas

- Investigación mediante encuesta en 99 empresas.

TÉCNICA UTILIZADA PARA EL ANÁLISIS DE DATOS: Modelado de ecuaciones estructurales

RESULTADOS.- Revelaron que las prácticas en las áreas de desenvolvimiento de nuevos productos, RR.HH., planeamiento y control de producción

y, gestión de la calidad.

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INTRODUCCION

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• Existen numerosos estudios en el área de gerenciamiento de operaciones que analizan la relación entre prácticas y desempeño, desde la perspectiva de mejores prácticas de producción, con el propósito de poder lograr el mejoramiento del desempeño y consecuentemente el aumento de la competitividad.

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• Los estudios tradicionales tienen como modelo las prácticas japonesas.

• Los estudios realizados sobre el particular revelaron que la aplicación de dichas prácticas en empresas distintas pueden tener resultados diferentes

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• Davies y Kochhar sostienen que el concepto de “mejores prácticas” de una empresa exitosa puede no ser aplicable a otras organizaciones.

• Los autores sostienen que los análisis de causa y efecto entre las prácticas y el resultado son todavía superficiales. Las investigaciones han sido realizadas en contextos generales, comprendiendo diversos tipos de productos.

• Otros investigadores confirman esa limitación, sugiriendo se tomen contextos específicos.

• Beaumont agrega que las definiciones de las mejores prácticas difieren entre autores y que la literatura sobre el particular aun es insuficiente.

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• PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:

• Cuáles son las mejores prácticas de producción para la industria mobiliaria en el Brasil?

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• El sector mobiliario es muy importante en la economía del Brasil. Representa el 1,4% de los ingreso de la industria de transformación cuyo valor fue de 17 billones de Reales en el 2005. Representa el 3,6% de puestos de trabajo, equivalente a 227,6 mil empleos.

• En la práctica este estudio puede ayudar a los gerentes de producción a entender mejor las relaciones entre la implantación de prácticas y los resultados alcanzados. En el ambiente académico se pretende esclarecer las “lagunas” encontradas.

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• Se trata de verificar cuales con las mejores de producción para el sector mobiliario mediante el análisis de las relaciones entre las prácticas implantadas y la estrategia de producción.

• Y también, los mejores indicadores de desempeño operacional.

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Revisión teórica e hipótesis de investigación

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• Dos elementos centrales definen la estrategia de producción como una sub estrategia funcional:– Prioridades competitivas– Decisiones de inversión en áreas estructurales e

infraestructurales de producción

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• Las prioridades competitivas son uno de los elementos claves de la estrategia de producción, señalan que funciones manufactureras, es decir como deben ser definidas las actividades de producción en términos de habilidades para la competencia de las empresas con su estrategia de negocio.

• Miller y Roth y Schroeder presentan una definición semejante introduciendo el término “misión de la manufactura”, que especifica qué operaciones deben ser realizadas para el éxito del negocio. Normalmente esas operaciones o habilidades incluyen los conceptos de calidad, costo/eficiencia, entrega/responsabilidades y flexibilidad.

• Entre los estudios investigados esas 4 prioridades competitivas fueron las de mayor inserción .

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• Las definiciones de las calidades son diferentes para los estudiosos.

• Garvin realizó un estudio que las representa en su totalidad, subdivididas en 5 perspectivas: – a) Trascendente– b) Basada en el producto– c) Basada en el usuario– d) Basada en la producción– e) Basada en el valor

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• El COSTO indica producir un producto o servicio con un mínimo de recursos y reduciendo los desperdicios.

• Midiendo factores como mano de obra, materiales, productividad, manejo de existencias y costo unitario; centrándose en los conceptos de economía de escala y curva de experiencia

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• La ENTREGA Y RESPONSABILIDAD, significa la confianza en el cumplimiento de la entrega en la fecha ofrecida al consumidor y también la rapidez en la entrega de productos o servicios

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• La FLEXIBILIDAD ha sido conceptualizada de la manera más completa por Gerwin, que la divide en 5 categorías:– Sustitución de los componentes del producto en un

lapso de tiempo.– Modificaciones o cambios en el proceso de

desarrollo del producto– Cambios en las rutinas de producción– Ajuste o adaptación de las materias primas a los

procesos de producción– Cambios en la secuencia de la producción como

resultado de las incertidumbres del medio ambiente17

• Un segundo elemento central en la estrategia de producción lo constituyen las decisiones sobre las inversiones en áreas estructurales e infraestructurales.

• Las áreas estructurales son aquellas de impacto a largo plazo. Requieren importantes inversiones de capital, dificultando modificaciones futuras, tales como inversiones relativas a la capacidad, instalaciones industriales, tecnología e integración vertical.

• Las áreas de infraestructura son consideradas más tácticas, en razón de que conllevan decisiones continuas respecto a las operaciones específicas del negocio. Ej. Adopción de nuevas políticas o programas de acción, que comprendan las áreas de RR.HH., la gestión de calidad, el planeamiento y control de la producción y la disposición física. Otras áreas también consideradas: la de los proveedores, desenvolvimiento de nuevos productos, la gestión ambiental

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• En este lapso (1984 – 1999) inversiones en prácticas exitosas como JIT y TQM comenzaron a ser discutidas con énfasis estratégico en las unidades de negocio, motivando estudios en la investigación del concepto de mejores prácticas de producción.

• Voss, consideró las mejores prácticas como uno de los paradigmas de la estrategia de producción, afirmando que fueron 3 los estímulos particulares que contribuyeron a este propósito

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• 1º El excelente desempeño de la industria japonesa en la adopción de sus prácticas

• 2º El crecimiento de los enfoques de negocio basados en procesos y en el benchmarking, que conducirán a la identificación de prácticas y procesos clave y también a la identificación de las mejores prácticas externas.

• 3º Los premios creados para el área de gestión de calidad

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• Se encuentran por lo menos 2 hipótesis para el estudio de las mejores prácticas de producción:– A) Las mejores prácticas son las adoptadas por

empresas manufactureras de nivel mundial, para alcanzar o superar a las compañías que compiten globalmente.Se observa en este enfoque que las mejores prácticas conducen a la alta performance o desempeño superior

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• B) Las mejores prácticas son aquellas que están relacionadas con la estrategia de producción y que prueban una mejoría en el desempeño. En esa definición las mejores prácticas no son vistas como universales porque las prácticas son las mejores dependiendo del contexto de las organizaciones.

• Para Ugan el concepto de mejores prácticas en subjetivo, por lo que las mejores prácticas para una empresa pueden no serlo para otras. El argumento principal para esta hipótesis es la afirmación de que dos unidades de negocio pueden invertir en las mismas prácticas y no obtener resultados iguales.

• Entonces, algunos estudios evalúan las características tácitas y los factores contextuales que afectan la implantación de las prácticas y también de la mejoría del desempeño.

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• Ketokivi y Schroeder han concluido que alguna prácticas son ciertamente mejores cuando están dirigidas a las prioridades estratégicas.

• Las prácticas de producción examinadas en ese estudio influyen en el rendimiento operativo si ellas fuesen implementadas por esa razón.

• Asimismo los efectos de las prácticas sobre los resultados operacionales dependían de los objetivos estratégicos.

• Davies e Kochhar también afirman que en la manufactura las mejores prácticas adoptadas deberían ser introducidas para apoyar la estrategia y para lograr un impacto positivo sobre las medidas de rendimiento.

• Los mismos autores, refuerzan la importancia del análisis de los efectos adversos de otros indicadores de desempeño y también del de las necesidades de infraestructura de los programas de acción que son esenciales para apoyar la adopción de las mejores prácticas.

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• HIPÓTESISPrimera:• Las prioridades competitivas influencian

positivamente en las prácticas de producción.Segunda

• Las prácticas de producción influencian positivamente en los indicadores del desempeño operacional

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• H1.- LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS INFLUENCIAN POSITIVAMENTE EN LAS PRACTICAS DE PRODUCCIÓN– Es también imprescindible el análisis de los indicadores de

desempeño en los estudios de las mejores prácticas.– Un indicador de desempeño es conceptuado como una

variable que mide la eficacia o eficiencia parcial o total de un proceso, de acuerdo con el objetivo o proyecto propuesto.

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– En lo estudios investigados fue encontrada la relación de prácticas de producción con por lo menos 3 esquemas de indicadores de desempeño:• Indicadores de Desempeño de Áreas

Específicas de Producción (IDAP).• Indicadores de Desempeño General de

Producción (IDGP)• Indicadores de Desempeño de Negocio (IDN)

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• Cuadro I: Modelo conceptualPresenta una sistematización de esos estudios:

Ilustrando las áreas de producción en las que fueron realizadas las inversiones en prácticas o programas de acción.Los indicadores de desempeño evaluados.El sector investigadoLa hipótesis para el estudio de la influencia de las prácticas sobre los indicadores de rendimiento

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• CUADRO I

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• H2 LAS PRÁCTICAS DE PRODUCCIÓN INFLUENCIAN POSITIVAMENTE EN LOS INDICADORES DEL DESEMPEÑO OPERACIONAL– La Fig. 1 ilustra el modelo conceptual de este estudio. Mediante el

modelo conceptual es analizada la relación entre la estrategia de producción (prioridades competitivas) y las prácticas ( programas de acción) adoptadas en áreas estratégicas consideradas por las empresas (H1).

– También es analizada la relación de esas prácticas y la mejora del desempeño operacional(H2), que es representado por las medidas generales de producción y también por las medidas específicas, conforme a las áreas en que fueron realizadas las inversiones en tales prácticas .

– De esa forma los indicadores considerados son multidimensionales, representando varios esquemas de indicadores de desempeño.

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• Figura 1

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• El análisis de las dos hipótesis satisface el presupuesto del concepto de las mejores prácticas encontradas en J. Mills, M. Ketokivi y R. Schroeder, N. Beaumont, A.J. Davies y A.K. Kochhar, M. Ungan.

• En otros términos las mejores prácticas serán aquellas que estarán positivamente relacionadas con la estrategia de producción (H1) y que también tienen influencia positiva en el desempeño operacional.

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• METODOLOGÍA• (Selección de empresas, recolección de datos y técnicas usadas para el

análisis de éstos)El método de investigación de campo del presente trabajo se caracterizó como un survey

explicativo de corte transversal (Pinsonneault y Kraemer; Fowler),.Las variables del cuestionario fueron primeramente fundamentadas en estudios previos,

cuyas escalas están basadas en Likert, siendo de 6 ó 7 niveles.Fueron realizados 2 tests piloto. En el primero 6 académicos, dos de ellos con experiencia

en el sector investigado fueron invitados a participar con el propósito de mejorar la coherencia de las preguntas y analizar la extensión del cuestionario.

El segundo test piloto fue aplicado a 9 gerentes de producción in situ, en fábricas del sector mobiliario, ubicadas en Bento Goncalvez con el objetivo de considerar las variables más específicas para el Sector. Como resultado algunas preguntas fueron descartadas o modificadas, con lo que se fortaleció su contenido dándole mayor objetividad.

La selección de empresas se efectuó por medio de 4 listados de los asociados de los polos mobiliarios de 4 localidades., sobre un total de 564 empresas. Todas fueron contactadas telefónicamente , respondiendo al cuestionario por interne o por entrevista personal.. Además del cuestionario se tomó observaciones directas en fábrica. La investigación de campo se inició en nov. 2006 y terminó en julio del 2007.

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