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CÁTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA

PLANEACIÓN EMPRESARIAL

Tabla de Contenido 1 MÓDULO: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS A LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL 5

1.1 OBJETO Y PLAN DE FORMACIÓN 5

1.1.1 OBJETIVO 5

1.1.2 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE NEGOCIOS 5

1.2 BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS 7

1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué construir un modelo de negocios? 7

1.2.1.1 MOTIVOS: 9

1.2.1.1.1 Implicaciones de un modelo de negocios en el proceso de emprendimiento 9

1.2.1.2 CONCEPTOS 11

1.2.1.2.1 Concepción del modelo de negocio 11

1.2.1.2.2 Función Empresarial 13

1.2.1.2.3 Cadena de Valor 14

1.2.1.2.4 Definiendo el Producto o Servicio 16

1.2.1.2.5 Tipos de Modelo de Negocio 17

1.2.1.2.6 Planeación del negocio 19

1.2.1.2.7 Recursos 20

1.2.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO: 21

1.2.1.3.1 ¿Cómo definir una promesa de valor para convertirla en una idea de negocios representativa para el mercado? 21

1.3 BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO 23

1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Qué se necesita para lanzar los productos o servicios al mercado? 23

1.3.1.1 MOTIVOS: 25

1.3.1.1.1 Definiendo el Mercado 25

1.3.1.1.2 Nuevas Oportunidades de Mercado 25

1.3.1.2.1 Cadena Productiva 27

1.3.1.2.2 Mercado 29

1.3.1.2.3 Promesa de Valor 30

1.3.1.2.4 Estrategias de Precios 33

1.3.1.2.5 Estrategias de Distribución 34

1.3.1.2.6 Estrategias de Comunicación 36

1.3.1.2.7 Análisis de Riesgos de Mercado 37

1.3.1.2.8 Validación Comercial 39

1.3.1.2.9 Fuentes Primarias 40

1.3.1.2.10 Fuentes Secundarias 42

1.3.1.2.11 Producto o Servicio 43

1.3.1.3.1 Estrategia de mercadeo de un caso de éxito “Amazon.com”. 44

1.4 BLOQUE 3: PLAN ORGANIZACIONAL Y LEGAL 45

1.4.1 SITUACION PROBLEMA: ¿Cómo evitar los malos entendidos entre los socios?45

1.4.1.1 MOTIVOS: 46

1.4.1.1.1 Importancia de la Estructura Organizacional 46

1.4.1.2.1 Sociedad 48

1.4.1.2.2 Funciones del Cargo 51

1.4.1.2.3 Talento Humano 51

1.4.1.2.4 Perfil del Cargo 52

1.4.1.2.5 Documentos legales 53

1.4.1.2.6 Constitución empresarial 54

1.4.1.3.1 Diseño organizacional de una empresa virtual 55

1.5 BLOQUE 4: PLAN EXPORTADOR 56

1.5.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué la internacionalización de los negocios? 57

1.5.1.1 MOTIVOS: 59

1.5.1.1.1 Incentivos para PYMES exportadoras 59

1.5.1.2.1 Tratados Internacionales 60

1.5.1.2.2 Acuerdos Preferenciales 61

1.5.1.2.3 Integración económica 62

1.5.1.2.4 Arancel 62

1.5.1.2.5 Fluctuación de Precios 63

1.5.1.2.6 Medidas de Protección Económica 63

1.5.1.2.7 Mercados Potenciales 65

1.5.1.2.8 Sector Global 65

1.5.1.2.9 FDA 66

1.5.1.2.10 Incoterms 66

1.5.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO: 67

1.5.1.3.1 Estrategias de mercadeo público 67

1.5.1.3.2 ¿Qué pasos claves se deben seguir para un plan exportador 68

1.5.1.3.3 Consejos para seleccionar los aliados 69

1.6 BLOQUE 5: PLAN DE OPERACIONES 70

1.6.1 SITUACION PROBLEMA: ¿Qué hacer para configurar las operaciones empresariales? 72

1.6.1.1 MOTIVOS: 75

1.6.1.1.1 Importancia de la Logística 75

1.6.1.2.1 Factores claves en el plan de operaciones 76

1.6.1.2.2 Plan de Compras 77

1.6.1.2.3 Infraestructura 78

1.6.1.2.4 Parámetros Técnicos 79

1.6.1.2.5 Capital Intelectual 80

1.6.1.2.6 Costos 81

1.6.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO 83

1.6.1.3.1 Respuesta eficiente y a tiempo 83

1.7 BLOQUE 6: PLAN FINANCIERO Y ANÁLISIS DE RIESGO 84

1.7.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Hasta qué punto el dinero es necesario para crear empresa? 84

1.7.1.1 MOTIVOS 87

1.7.1.1.1 Hora de Tomar Decisiones 87

1.7.1.2.1 Ingresos 88

1.7.1.2.2 Margen de Contribución 89

1.7.1.2.3 Punto de Equilibrio 90

1.7.1.2.4 Estados Financieros 91

1.7.1.2.5 Método de evaluación de proyectos o razones financieras 94

1.7.1.2.6 Análisis de Riesgo 96

1.7.1.2.7 Sensibilidad 97

1.8 BLOQUE 7: PLAN DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA 98

1.8.1 SITUACION PROBLEMA: ¿Por qué adelantarse en los negocios? 98

1.8.1.1 MOTIVOS: 98

1.8.1.1.1 El cambiante mundo de la tecnología 98

1.8.1.1.2 Influencias de la tecnología en la productividad. 99

1.8.1.2.1 Plan de Puesta en Marcha 100

1.8.1.2.2 Ruta Crítica 104

1.8.1.2.3 Mapa Tecnológico 104

1.8.1.2.4 Propiedad Intelectual 105

1.8.1.2.5 Vigilancia Tecnológica 109

1.8.1.2.6 Vigilancia Estratégica 110

1.8.1.2.7 Inteligencia de Negocios 110

1 MÓDULO: DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS

A LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL

1.1 OBJETO Y PLAN DE FORMACIÓN

1.1.1 OBJETIVO

Aportar al estudiante un conjunto de conceptos básicos necesarios para el desarrollo de un modelo sistémico, sistemático y estratégico que le permita realizar una planeación y evaluación sistémica de su iniciativa empresarial.

1.1.2 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE NEGOCIOS

Según (Varela, 2001; Gartner, 1985; Kirzner, 1997 y 1998; Schumpeter, 1934/2000; y, Perdomo, 2005d), el empresario innovador no es un hombre que se arriesga libre y abiertamente, y menos, una persona que sin análisis alguno toma decisiones. El empresario trata, antes de tomar la decisión de acometer un negocio, de recoger toda la información que está a su alcance sobre el negocio en consideración, la procesa, define estrategias para el manejo del nuevo negocio y evalúa si el negocio tiene o no todo el potencial que él espera de ese negocio en particular. Este proceso de estudio de la oportunidad de negocio, es lo que llamaremos en forma genérica la evaluación de negocio, el estudio de factibilidad o el Plan del negocio. El plan del negocio busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico a las seis grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador, etc., desea resolver:

a. ¿Qué es y en qué consiste el negocio?

b. ¿Quién dirigirá el negocio?

c. ¿Cuáles son las causas y razones de Éxito?

d. ¿Cuáles son los mecanismos a utilizar para lograr las metas exitosas previstas?

e. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio?

f. ¿Cómo desarrollar ventajas competitivas sostenibles?

En este sentido el plan del negocio es un proceso de darle al negocio una identidad, una vida propia. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas: los conceptos, las formas operativas, los resultados, en resumen la visión del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo de proyectar el negocio en el futuro, de

prever dificultades y de identificar posibles soluciones a los potenciales problemas que se pudiesen presentar. Todo empresario hace plan de negocio, pero no todos lo hacen en la misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas. La complejidad del plan de negocio es directamente proporcional a la complejidad del negocio e inversamente proporcional al conocimiento y experiencia qué tenga el empresario sobre el negocio. Es muy frecuente oír a empresarios muy fogueados, decir que ellos nunca hicieron plan de negocios en sus negocios exitosos: pero lo que no dicen nunca es cómo fue que tomaron la decisión de hacerlo, ni cómo tomaron la decisión de no hacer otros proyectos. La realidad es que en la mayoría de los casos era tanto su conocimiento de las variables del proyecto, que todos los datos los tenían almacenados en el cerebro y habían desarrollado un software cerebral que les permitía procesarlos sin necesidad de papeles, computadores o calculadoras y ello originaba que su decisión apareciera como una decisión intuitiva, que no lo era, muy rápida: dada la velocidad del procesamiento de su cerebro. Un caso muy típico de este tipo de plan de negocios, era el del abuelo de muchos de nosotros, que hacía negocios de ganado mediante lo que pudiéramos llamar “el método del ojo”, pues a “ojo” pesaba a “ojo‟ calculaba y a ojo vendía. La pregunta obvia es: ¿podría nuestro abuelo tomar decisiones al “ojo” si el negocio que enfrentara fuese uno de software?, y la respuesta es clara: y no lo podría hacer porque él tiene datos y software en su cerebro sólo para procesar al ganado, no para otras cosas. Más, ¿cómo desarrolló el abuelo dicho software y dicha base de datos? A través de una experiencia de 30 - 40 años donde cada día hacía exactamente el mismo negocio. Toda persona que no tenga ese bagaje o experiencias en un área específica, requiere forzosamente construir su base de datos útiles sobre el negocio en consideración y utilizar un software dado para procesar dicha información y este proceso global es lo que llamaremos “el plan de negocio”, que para el común de las personas, o sea todas aquellas que inician negocios en los cuales no tienen una vasta experiencia, se manifiesta como un documento escrito, preparado por el empresario, muchas veces con la ayuda de asesores o expertos en áreas particulares: que estudia en detalle todas las facetas del negocio en consideración y que busca ante todo reducir el riesgo del proyecto.

Referencia bibliográfica

Gartner, William B. A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture. The Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4. (Oct., 1985), pp. 696-706

Kirzner, Israel (1997). Entrepeneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach. Journal of Economic Vol. 35. No. 1. P. 60-85.

Kirzner, Israel (1998). Competencia y Empresarialidad. Madrid: Unión Editorial.

Perdomo, Ch. G. (2005d). Módulo de capacidades de emprendimiento en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

Schumpeter, J. A. (1934/2000): “Entrepreneurship as innovation”, i R. Swedberg (ed). Entrepreneurship. The social science view. Oxford, Oxford University Press: 51-75. (except from chapter 2 of S‟s The Theory of Economic Development, 1934).

Varela, Rodrigo. Innovación Empresarial “Arte y ciencia en la creación de empresas”. Editorial Prentice Hall. 2da edición. Cali 2001.

1.2 BLOQUE 1: MODELO DE NEGOCIOS

La estructura metodológica que se sigue para desarrollar cabalmente un modelo de negocio, está orientada a resolver los siguientes interrogantes con la compañía de un asesor o consultor especializado que le indique los aspectos más relevantes en la definición del modelo. Estos cuestionamientos son: ¿Cuál es su función? ¿Cuál es el producto o servicio a través del cual se materializará el negocio? ¿Qué es lo que su empresa vende?¿Cuál es la estructura básica de su cadena de valor?¿Quién es el cliente?¿Cuál es la esencia básica de la estructura del sistema de negocio?¿En dónde se genera el ingreso?, ¿en donde se genera el beneficio?

1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué construir un modelo de negocios?

Para (Varela, 2001; Mesa, 2002; y Perdomo, 2005d), un cambio en el modelo de negocio puede significar la creación de una nueva fuente de beneficios que con el tiempo puede llegar a ser un generador de utilidades tan importante como mismo negocio central. Ese es el caso de las tiendas por departamentos Liverpool y Southwest Airlines: El primero, muestra desde que abrió sus tiendas Liverpool comenzó una vertiginosa carrera por ofrecer una opción cerca de los lugares donde habita la gente deseosa de vestir bien. Junto con un formato similar llamado Fábricas de Francia, inició una lucha frontal con otras tiendas similares por ganarse la preferencia del cliente. Sin embargo, muy poca gente sabe que dentro del modelo de negocio, de esta empresa hay un oculto y lucrativo negocio de arrendamiento. En 1980 abrió Perisur, un concepto conocido como centro comercial (en ese entonces novedoso para México). Aunque el centro de negocios era la tienda Liverpool, también se construyeron 150 locales comerciales que arrendó a otras tiendas por departamentos, boutiques y negocios relacionados con el fin de ofrecer un lugar que brindara a los visitantes esparcimiento, servicio y escaparates atractivos (Fuente: Varela, 2001). Con esa misma tendencia fueron inaugurando centros comerciales en las principales ciudades del país, donde tiene alquilados más de 1700 locales comerciales que se esperaba le redituaran 27 millones de dólares mensuales en el año 2003. Aunque sigue su guerra frontal por vender más que sus competidores y contar con un millón trescientas mil cuentas, ofrecer su propia tarjeta de crédito (el 53% de sus ingresos

son a través de este medio), inaugurar en 1997 su servicio de venta por Internet y un año después el Centro de Atención Telefónica (GAT) el negocio del arrendamiento sigue siendo, dentro de su modelo de negocio, una gran fuente de ingresos que le da beneficios muy importantes a la empresa. El segundo mientras tanto, desde el año 2000, casi todas las líneas aéreas del mundo reportaron pérdidas, excepto contadas excepciones, entre las que se destaca Southwest Airlines. La clave de su éxito fue cambiar el modelo de negocio tradicional para competir con una nueva forma de administrar una línea aérea. Una línea aérea estándar se comporta de la siguiente manera: Su flota está formada por una “ensalada” de aviones (Boeing, Airbus, McDonnell, Douglas, Fokker) que requieren pilotos, mecánicos y repuestos especializados para cada uno de ellos, lo que eleva considerablemente los gastos de operación; tiene oficinas de reservaciones en los centros comerciales y en otros lugares donde el alquiler es muy costoso; opera en los principales aeropuertos de las ciudades y, desde luego, los más caros; cuenta con un exceso de personal en áreas que no tienen contacto con el cliente ni le prestan ningún servicio; los sueldos de los ejecutivos son verdaderamente generosos; sirven algunos alimentos mediocres y bebidas dentro de sus rutas, las cuales cubren desde vuelos cortos hasta transatlánticos. Todos estos gastos, asociados con los de operación, encarecen el precio de los pasajes, disminuyen su mercado y elevan su punto de equilibrio. Southwest, una línea aérea estadounidense, decidió cambiar el modelo de negocios tradicional y las reglas del juego del sector. Esta empresa inició operaciones en 1971 y rápidamente se convirtió en la cuarta línea aérea en importancia de los Estados Unidos. Los resultados a finales de: año 2001 marcaron el vigésimo noveno año consecutivo de rentabilidad para la empresa. Con más de 2700 vuelos diarios y 33000 empleados, su factor de ocupación es superior al 68 por ciento. La empresa también se clasificó como la línea aérea con el menor número de reclamos por once años consecutivos (1991-2002). ¿Cuál es la fórmula de su éxito? Es simple: reducir al máximo los gastos para poder ofrecerles pasajes económicos a los pasajeros con bajo poder adquisitivo. La empresa visualizó su negocio con esta mentalidad y tomó las siguientes decisiones:

1. Volar sólo con un tipo de avión en todas sus rutas, (aviones Boeing 737, de los cuales tenía 355 en su flota en el año 2002); con ello optimizó su mantenimiento y el uso de repuestos. Además, el consumo de combustible se redujo considerablemente pues estos aviones tienen sólo dos motores.

2. Optimizar la asignación de equipos y pilotos sólo requieren dos pilotos por vuelo). El ahorro en gastos de logística que se genera es importante.

3. Efectuar únicamente vuelos cortos. La distancia promedio es de 514 millas (equivalente a una hora y 33 minutos el promedio por vuelo). En consecuencia, el servicio de alimentos a bordo no es ya tan relevante.

4. Mantener los aviones volando el mayor tiempo posible (sus aviones realizan ocho vuelos diarios alrededor de 12 horas por día).

5. Utilizar aeropuertos alternos, que son menos transitados y más baratos. 6. Ofrecer un buen sistema de ventas electrónicas por la Internet. En el año 2001, el

40% de sus reservas se hicieron en línea en su portal southwest.com, lo que elimina los gastos de expedición de pasajes.

7. Ofrecer la tarifa más baja posible del mercado. La tarifa promedio que ofrece la empresa es de 83,46 dólares por pasaje sencillo.

8. Motivar a los empleados a dar un buen servicio. En retribución les ofrece acciones de la compañía (los empleados son dueños del 10% de la empresa). La empresa ha ganado varios premios por su excelente atención al pasajero según la American Customer Satisfaction Index.

Mientras que la mayoría de las líneas aéreas reportan pérdidas e inclusive quiebras técnicas, Southwest Airlines sigue creciendo y generando utilidades. Orientarse a satisfacer al cliente, convertir a sus empleados en parte de la compañía, ofrecer un precio competitivo, optimizar sus operaciones y cuidar el dinero le proporcionó un modelo de negocio admirable y más competitivo. Una vez, conocido los dos casos de cambio del modelo de negocio de las compañías, sería importante, cuestionarnos ¿Porqué se cambio el modelo de negocio? ¿Qué hay que tener en cuenta en este cambio? ¿Cuál es el valor agregado que debe tener el nuevo modelo de negocio? Referencia bibliográfica

Mesa, Prieto Rodrigo. Desarrollo Empresarial. Editorial. Fundación CEFE. Bogotá. 2002.

1.2.1.1 MOTIVOS: 1.2.1.1.1 Implicaciones de un modelo de negocios en el proceso de emprendimiento

Para pasar del concepto a la práctica en la definición e innovación del modelo de negocio, es necesario comprender muy bien la actividad económica, el sector y el mercado nacional e internacional del negocio en el cual el emprendedor va a incursionar y para ello, se quiere mostrar el caso Wal-Mart, reconocido en el contexto mundial sobre innovación en su modelo de negocio (Fuente: Perdomo, 2005d). Para el Caso Wal-Mart, los cambios en el modelo de negocio pueden presentarse en cierta área estratégica de la empresa con el requisito indispensable de generar un cambio positivo en su relación con el cliente. WaI-Mart es un claro ejemplo de la imperativa

necesidad de un negocio de transformar su modelo con el fin de responder a las exigencias de sus grupos de interés (Chandler, 1995; Ibrahim y Vyakarnam, 2003; y, Perdomo, 2005d). Una de las actividades más importantes de los grandes supermercados es su relación con los proveedores y la negociación de los precios de los productos que se comercializarán. Tradicionalmente, los proveedores negocian cada pedido con los ejecutivos del departamento de compras de los supermercados. En esos acuerdos, que a veces son tensos y desgastantes, se pactan precios, promociones, lanzamientos, descuentos y ubicación de los productos dentro de los exhibidores, entre otras decisiones. Dependiendo de la capacidad negociadora de los compradores y de los intereses de los proveedores, se lanzan diferentes ofertas cada mes. Como la mayoría de los supermercados se comportan de esa manera, el cliente se acostumbró a buscar semanalmente las ofertas y de eso dependía, en gran parte, la decisión del lugar donde efectuaría sus compras. Por supuesto, su lealtad no era un rasgo característico de su comportamiento y cuidando su economía y necesidades especificas de compra, buscaba el lugar más económico del momento. Wal-Mart decidió cambiar la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar de negociar continuamente precios, descuentos y ofertas, pactó con los proveedores un solo precio anual. Los ejecutivos del departamento de compras no discutirían la oferta económica sino el volumen de ventas, dependiendo del precio ofrecido por el proveedor. Esta gran cadena de supermercados con presencia internacional es una excelente alternativa de comercialización para cualquier proveedor, porque su volumen de ventas mensuales es muy importante. Por su parte, el proveedor tenía que decidir muy inteligentemente el precio que debía ofrecer, pues uno muy bajo afectaría a sus utilidades y un precio demasiado elevado lo dejaría fuera de competencia en el mercado. Con esta estrategia, Wal-Mart (Varela, 2001), logró tres resultados:

a. Los precios en sus tiendas son los mismos durante todo el año, así que el cliente los puede memorizar.

b. El cliente percibió que el paquete de compras dentro de la tienda, en promedio, es más económico. Inclusive Wal-Mart lanzó diferentes eslóganes para reforzar su estrategia como: Siempre, precios bajos siempre.

c. Se eliminó en gran parte la sensación de oportunidad de los clientes al buscar las ofertas y se creó un sentimiento de lealtad hacia la marca.

Esta estrategia le redituó en un crecimiento muy importante de 390 millones de clientes en

l998 a 548 millones para el 2002.

Referencias bibliográficas

Chandler, Alfred (1995). The Visible Hand. The managerial revolution in American Business. Secciones “Introduction: The visible hand” y Conclusion: “The Managerial Revolution in American Business”. Harvard University Press.

Ibrahim y Vyakarnam (2003). The history of the entrepreneurship concept in economic theory.

1.2.1.2 CONCEPTOS

1.2.1.2.1 Concepción del modelo de negocio

Dado que el modelo de negocio tiene una orientación hacia la innovación es indispensable rescatar la noción de innovación comercial ligada a la tipología de innovación tanto radical como incremental señalada por Hamel (2004), cuando dice que “la innovación de conceptos comerciales será la única ventaja definitiva en la era de la revolución”, queriendo esto decir que para generar nueva riqueza uno de sus elementos diferenciadores es establecer de forma precisa un buen modelo de negocio. De acuerdo con Perdomo (2005d), un modelo de negocio es una representación descriptiva de los diferentes elementos y relaciones que constituyen una operación comercial, es decir, el modelo de negocio debe incluir el entendimiento real de la función que cumple la empresa y por qué se obtienen beneficios económicos. En otras palabras, cuál es el valor agregado que se les da a los clientes, los cuales premian a la empresa comprando sus productos o servicios. El modelo de negocio describe la forma como se interactúa con el cliente. Determina quién es el cliente, qué contacto se tiene con él, cómo se atrae, como se mantiene, cuál es la estrategia de mezcla de productos, cómo se garantiza la fidelidad de clientes actuales y cómo se busca atraer nuevos. La falta de definición exacta de quién es el cliente ha llevado a muchas empresas a enfocar erróneamente sus negocios para atender a otros miembros en la cadena productiva que realmente no son sus consumidores reales. Así, la correcta definición del cliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que realmente permiten agregarle valor al paquete de beneficios ofrecido. Por último, en la definición de modelo de negocio también es indispensable encontrar la forma como se produce el paquete de beneficios. Es necesario entender cómo son las relaciones con el proveedor, cómo es el proceso de producción y cómo se procesa la información.

Un modelo de negocio debe reflejar en dónde se le está generando valor al cliente y cómo se obtienen los beneficios de los productos o servicios ofrecidos en el mercado. Pero si se desea cambiar un modelo de negocio, la empresa necesita tomar una hoja en blanco y preguntarse: “¿Cómo puedo cambiar las reglas del juego de mi sector industrial? Las empresas revolucionarias tienen la habilidad de reinventarse a sí mismas y desarrollar nuevos conceptos de negocios innovadores y radicales que modifican sustancialmente su sector industrial y crean un nivel de competencia superior. Un nuevo modelo de negocio no es una extensión del pasado, ni una pequeña modificación al funcionamiento de la empresa. Es cambiar radicalmente la esencia misma del negocio buscando principalmente:

Figura No. 1. Cambios en el Modelo de Negocio

Crear nuevos mercados

Servir a nuevos clientes

Desarrollar nuevas fuentes de

ventajas competitivas

Generar fuentes de ingreso diferentes

Ingresar en el mercado de una

forma única y diferenciada

Crear nuevos mercados: es válido aplicar la estrategia del océano azul con el propósito de no competir donde están todos y buscando mercados vírgenes, es decir, dejar de estar mordiendo pequeñas partes en océanos rojos para crear mercados inexistente o océanos azules según Maubornge y Kim, (2004).

Servir a nuevos clientes. Uno de los elementos centrales para atraer nuevos clientes es crear un buen ambiente, donde este incluida la confianza, empatía, discreción, la comunicación interactiva y el cumplimiento y las promesas que se la hacen a los clientes con el propósito de contar con una buena y permanente clientela.

Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Las empresas deben prestar atención a la identificación, evaluación y diseminación de las mejores prácticas de la compañía con el fin de desarrollar y crecer rápidamente en el mercado, así como identificar los ciclos de vida de los productos o servicios que le permitan generar

nueva fuentes de ventaja competitiva reinventándose y replanteando nuevos productos o servicios innovadores.

Generar fuentes de ingreso diferentes. En principio hay que clasificar las fuentes de ingreso en el corto, mediano y largo plazo, una vez se tenga esto establecido se procede a identificar claramente cuáles fuentes estarían en cada periodo y determinar qué tipo de estrategias se abordaran en el proceso. Un ejemplo de este puede ser en el mediano plazo, ayudar a vender un producto a otra compañía o atar el nuestro a uno reconocido.

Ingresar en el mercado de una forma única y diferenciada. Existen varias formas de ingresar al mercado de forma única y diferenciada, pero la más atractiva y con mejores resultados es la innovación de nuevos productos, servicios o procesos o mejorar los ya existentes a través de la agregación de valor.

Hamel, G. (2004). Liderando la Revolución, traducción de Jorge Cárdenas Nanneti. Grupo editorial Norma, Bogotá-Colombia.

Maubornge y Kim (2005). La estrategia del océano azul. Grupo Editorial Norma, Bogotá D.C.

1.2.1.2.2 Función Empresarial

La Función constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollará la empresa. Se trata de representar en unos pocos renglones los límites y alcances de la empresa (Fuente: CREAME, 2009). La función comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y aun más, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios en el mercado. Se trata de una articulación de los principios que guiarán la empresa. La función del negocio, es importante por la oportunidad que tiene el emprendedor innovador de demostrar que la iniciativa es realmente atractiva, que el mal planteamiento de la función conlleva al desenfoque en la estructura del Plan de Negocios y si el Plan no está en capacidad de cautivar la atención de un inversionista desde el primer instante, es muy posible que el lector continúe con el siguiente plan. En suma, la función de la empresa debe ser corta, debe denotar y dejar la sensación de futuro, debe estar centrada en la necesidad que se va a atender más que en el producto, debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y motivar. NO ES UN ESLOGAN O JINGLE. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad e innovación permanente, nuestros clientes serán cada vez más competitivos… Céntrese en la estrategia, en lo realmente relevante. Un ejemplo claro cómo definir (bien y mal) el modelo de negocio se muestra continuación.

Tabla No. 1 Ejemplo de formulación de una modelo de negocio

Planteamiento de función mal construida (Empresa xxx)

Planteamiento de función bien construida (Empresa Dell Computer)

Generar valores equitativos y éticos para nuestros clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, a través del mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios”.

Dell Computer vende computadoras personales que son individualizadas a un costo menor y con una mayor comodidad a través de la manufactura contra pedido y las ventas directas al cliente…”

Finalmente, el modelo de negocios deberá dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es su función? ¿Cuál es el producto o servicio a través del cual se materializará el negocio? ¿Qué es lo que su empresa vende? ¿Cuál es la estructura básica de su cadena de valor? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es la esencia básica de la estructura del sistema de negocio? ¿En dónde se genera el ingreso?, ¿En donde se genera el beneficio?, ¿Cuál es el principal factor diferenciador de la competencia? ¿Qué ventajas competitivas tiene el negocio a desarrollar?, y ¿Cómo se puede lograr la sustentabilidad de estas ventajas competitivas?

1.2.1.2.3 Cadena de Valor

La cadena de valor es un concepto que describe a la organización como sistema y nos ofrece una visión gráfica de la empresa alrededor de procesos, cada uno de ellos con orientación hacia la generación de valor. Si un proceso no agrega valor este debe ser desechado. Dentro de la definición de una cadena de valor se identifican los siguientes tipos de procesos, que están directamente relacionados con la noción de Porter (1981, 1991 y 2006) sobre ventaja competitiva sostenible:

Figura No. 2. Ejemplo simple de una Cadena de Valor

Los procesos primarios: son la razón de ser de la organización y representan el proceso de transformación de un producto o servicio en un bien terminado y dispuesto a satisfacer la necesidad para la cual fue creado.

Los procesos de apoyo: soportan la gestión de la empresa y permiten la relación de esta con el entorno. Se distinguen principalmente la administración, las finanzas, la planeación, los sistemas.

Los procesos estratégicos: soportan los activos que generan la diferenciación o son fuentes de generación de ventajas competitiva.

Los procesos de adaptación: permiten a la empresa adaptarse a los continuos cambios y exigencias.

En el ejemplo anterior y este, se presenta una cadena de valor genérica, en términos generales es una representación gráfica de la forma en que se dispondrán los procesos de una empresa para el cumplimiento de un objetivo común. Los procesos pueden ser lineales, pueden ser transversales o simultáneos, sea el caso de cada empresa.

Figura No. 3. Ejemplo complejo de una Cadena de Valor

Fuente: CREAME, 2010.

Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora virtual, Medellín-Antioquia.

Porter, Michael, «The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management», Academy of Management Review, No.6, 1981, p. 609-620

Porter, Michael, «Towards a Dynamic Theory of Strategy», Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991, p. 95-117.

Porter, Michael, «Strategy and Society», Harvard Business Review, December, 2006, p. 78-92.

1.2.1.2.4 Definiendo el Producto o Servicio

El producto o servicio en términos prácticos es el satisfactor de las necesidades de los clientes. Dicho en otras palabras es el bien a comercializar y que permite la realización de la función empresarial en un momento del tiempo. En la presentación de los productos y servicios se deben colocar aspectos como: Características, usos, atributos, ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el punto de vista del cliente. Debe presentarse ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos:

Identificar los problemas existentes.

Identificación de las necesidades existentes en el ámbito de actuación de la empresa.

Identificación de formas alternativas para satisfacer las necesidades que pretende atender la organización o proyecto empresarial.

Los problemas deben ser comunes a grupos de personas o empresas, de manera que su solución sea atractiva a un número importante de potenciales consumidores.

Presentar el producto desde el punto de vista de cómo puede solucionar dicha necesidad.

Describir características, usos, ventajas, beneficios, duración y vigencia.

Mencionar factores de diferenciación frente a productos de la competencia.

Indicar acciones a desarrollar para la protección del producto.

Destacar la propuesta o promesa de valor que representa para el cliente o consumidor la adquisición del producto o servicio.

Resaltar la innovación del producto o servicio frente a las soluciones existentes en el mercado.

La definición del producto debe ir en la orientación de establecer que es lo que la empresa vende. En el siguiente cuadro se presentan algunos ejemplos referidos a tipo de empresa y unidad de venta. Algunas compañías de software lo que venden es la licencia a usar un determinado programa informático no el software ya que este está comprendido por un código fuente que es propiedad del desarrollador y que se constituye en un activo que puede ser comercializado. Es diferente la venta del código fuente en cuyo caso se transfiere la propiedad patrimonial, a la venta de una licencia en la cual se cede un derecho de uso. En la construcción de algunos productos basados en conocimiento la propiedad intelectual es intransferible por lo que se cede un derecho de uso.

Tabla: Ejemplo de distinción de productos o servicios en un Modelo de Negocio

Tipo empresa Unidad de venta

Software Licencia

Comidas rápidas o servicios Franquicias

Autor de libros derechos patrimoniales

Empresa que desarrolla tecnologías Patentes

Empresa de ingeniería Proyectos – gerencia

Consultora Soluciones

Fuente: CREAME, 2009

1.2.1.2.5 Tipos de Modelo de Negocio

Los tipos de modelos de negocios, definen la forma en cómo se ejecuta el negocio o los negocios de la empresa. En esta fase de la creación de empresas prima la creatividad y la originalidad. Los tipos más comunes son los siguientes (Fuente: CREAME, 2009):

Tabla No. 3 Tipos de Modelos de Negocio

Tipo Descripción Ejemplo

Modelo de franquicia

En una franquicia el empresario es propietario de una marca, de una imagen, de unos métodos de producción, de una patente. Estos activos físicos e intangibles son cedidos para ser explotados comercialmente por terceros a cambio de una participación en las ventas del negocio.

El ejemplo más famoso de este modelo de negocio en el mundo es McDonald's.

Modelo de tienda

Es el modelo más tradicional y antiguo consiste en disponer de un local comercial o punto de venta a través del cual se ofrecen y comercializan los productos y servicios.

Ejemplo marcas de prendas de vestir

Modelo de suscripción

El cliente realiza un pago, por lo general con periodicidad para obtener acceso a beneficios, productos y servicios.

Suscripción a bases de datos, revistas y periódicos, sitios de Internet exclusivos

Modelo de productos atados

Fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo a pérdidas y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados

Máquina de afeitar; las impresoras y los cartuchos de tinta; y las cámaras fotográficas, entre otros.

Modelo de marketing multinivel:

Los dueños de negocios independientes se asocian con una empresa madre en una relación similar a la contractual. Los negociantes reciben remuneración por comprar productos dentro de su propio negocio, por venderlos y por ampliar la red con personas que hacen lo mismo. Este negociante recibe un porcentaje de los negocios generados por la red de los negociantes introducidos por él, así como sobre los beneficios de las personas que introducen éstos y así sucesivamente. Un sistema de puntos en que los puntos representan la cantidad de productos vendidos a través de la red sirve para calcular los ingresos a recibir

Anway, Herbalife, Yanbal, Avon, etc.

Modelo de cesión o licenciamiento

Generalmente utilizados en negocios que involucran conocimiento en el cual el propietario del bien o servicio sede el derecho de uso pero no los derechos patrimoniales

licenciamiento de patentes o software

Modelo de subasta

Un bien o servicio es puesto a disposición de los potenciales clientes y estos definen el precio, el producto o servicio queda en propiedad de la mejor oferta.

Modelo de gran superficie

Son instrumentos de distribución que buscan llegar a grandes masas bien sea con una variedad de productos, o con una línea de productos especializados como es el caso de IKEA en la línea de muebles para hogar, o Homecenter con todo para la construcción

Almacenes Éxito, Carrefour, otros

Modelo de pedido personalizado

Pueden presentarse dos divisiones: Basado sobre las premisas de la producción en serie, masiva pero personalizada.

Caso Dell Computer. Ciertas joyas, vehículos

Modelo personalizado con pequeñas producciones pero muy exclusivas.

o software hechos a la medida.

Modelo de creación de canal a nuevo negocio

En este caso la empresa crea un producto que conduce a nuevos productos o abre acceso a mercados diferentes pero relacionados.

Caso Ipod, vende sus dispositivos pero abre una nueva forma de comercializar la música a través de su sitio itunes.

Modelo de Alquiler

Un bien o servicio es cedido para su uso por un tiempo limitado y luego debe ser devuelto a su propietario original.

Tipo video tiendas, rentas de vehículos entre otros.

Modelo de tiempos compartidos

Un grupo de personas adquieren en compañía un activo y este es usufructuado por las partes de acuerdo a unas condiciones previamente definidas.

Condominios, jets privados.

Modelo de ventas por catálogo

La empresa ofrece sus productos o servicios a través de catálogos que son distribuidos entre el público objetivo.

Fuente: CREAME, 2010

1.2.1.2.6 Planeación del negocio

En el plan de empresa (Varela, 2001) o el plan de negocio (Perdomo, 2005d), es imperativo recordar y tener claro que todo inversionista profesional busca oportunidades que tengan tres atributos básicos: i) un excelente producto o servicio con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo; ii) un excelente grupo humano en lo técnico y en lo administrativo; y, iii) un plan de negocios detallado y comprensivo que establezca la naturaleza del negocio propuesto, las formas de operación, los requerimientos de recursos, los resultados potenciales y las estrategias para lograrlo. Rápidamente podemos entender los alcances de éste, la cobertura que él debe tener, la importancia que una elaboración cuidadosa tiene en términos de permitirnos conocer y analizar todas y cada una de las diversas facetas del negocio, y el valor de examinar sin costo ni riesgo las consecuencias de diferentes estrategias y tácticas que se nos ocurren para la orientación de dicho negocio. El proceso de planeación del negocio implica una serie de etapas de análisis, durante cada una de las cuales los diversos elementos y variables de cada etapa son analizados en relación con su finalidad propia y en cuanto a las otras etapas del proceso, y al final de cada etapa hay necesidad de decidir si se continúa con los elementos y variables que hasta el momento se tienen o si hay, necesidad de introducir modificaciones en algunos de ellos, o si es preciso cambiar totalmente la orientación del negocio.

Por estas razones, el proceso de elaboración de un plan de negocio se puede visualizar como una serie de análisis interrelacionados con retroalimentaciones permanentes que obligan muchas veces a repetir etapas. Estos son: el análisis de mercado, análisis técnico o de operaciones, análisis administrativo, análisis económico y financiero y análisis social y de riesgos. Todas las etapas mencionadas son básicas en el proceso del análisis, pero dependiendo del tipo y de la complejidad del negocio, de la exigencia del empresario, de la disponibilidad los recursos y del tiempo existente para el análisis; los niveles de detalle y precisión de cada etapa y de cada plan de negocio pueden variar y pueden darse casos en que no exista un documento formal que sustente el proceso, o casos en que el documento sea prolijo en datos, informaciones cálculos, etc. Cada negocio y cada empresario requieren un plan de negocio particular, aunque se conoce con el nombre de “Guía Genérica” y cada empresario debe hacer la adecuación de esta guía a sus necesidades y a las exigencias del negocio. Esto implica que en muchos negocios, muchas de las necesidades e interrogantes que se plantearán más adelante pueden ser desarrolladas sin profundidad porque carecen de relevancia para el negocio en consideración. Para propósitos educativos se ilustran las etapas de forma secuencial, pero se debe tener claridad que en la ejecución real de la planeación del negocio se necesita trabajar a veces en paralelo en varias etapas, o modificar la secuencia que vamos usar para la presentación, insistiendo de nuevo en que el empresario debe tener la suficiente flexibilidad, claridad mental e iniciativa para adaptar y modificar el esquema, de acuerdo con las necesidades especificas de él .y del negocio en consideración.

1.2.1.2.7 Recursos

Según Perdomo (2005d), este componente es uno de los más importantes en el proceso de materialización de la iniciativa de negocio, ya que tiene como objetivo central la determinación de los métodos económicos del proyecto y para ello hay necesidad de identificar las necesidades de inversión, los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad y la rentabilidad del proyecto. Así mismo, determina las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las condiciones de ellas y las posibilidades reales de tener acceso a dichas fuentes.

1.2.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO:

1.2.1.3.1 ¿Cómo definir una promesa de valor para convertirla en una idea de negocios representativa para el mercado?

Como elemento primordial para emprender una investigación de mercadeo se parte de haber identificado oportunidades en el mercado. Una vez terminada esta investigación, la empresa debe medir y estimar el tamaño del mercado, el crecimiento y el beneficio. Esta estimación, es de suma importancia para el módulo del plan financiero, la cual va a tener como objetivo el poder proyectar las ventas. Igualmente, esta investigación es materia prima para el plan operativo en cuanto a la capacidad de producción que se debe tener. Podemos afirmar que el plan de mercadeo, es elemento clave y fundamental para las demás áreas de la empresa (Fuente: CREAME, 2009). Una empresa puede tener éxito si existe un mercado adecuado para su producto y/o servicio. Para lograr esto, una empresa debe tener toda la información posible para determinar el tamaño del mercado y definir claramente las estrategias a utilizar para capturar parte de este. Una empresa que ingresa al mercado sin conocerlo, es como ingresar a un túnel oscuro, en donde no tenemos claro a donde vamos a salir. Para dar solución a este punto, existen muchos tipos de información de numerosas fuentes para determinar el potencial del mercado; y ¿Qué mercado vamos a medir?, y ¿cómo lo vamos a medir? Son las preguntas constantes de todo empresario. Solución Iniciemos unificando el concepto de mercado. El mercado es el conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto y/o servicio determinado. El tamaño del mercado, está en relación directa con el número de compradores que existe para una oferta determinada. El mercado potencial viene dado por el conjunto de consumidores que tienen el perfil y la intención de comprar determinado producto y/o servicio. Como ampliación a este concepto, se tiene el mercado disponible, el cual abarca todos aquellos clientes que tienen la intención y la capacidad de comprar.

La intención se puede influir mediante las comunicaciones que emita la empresa al

entorno.

La capacidad depende del poder adquisitivo de los clientes.

El mercado objetivo es aquella parte del mercado disponible que la empresa ha decidido capturar. La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades del mercado las más atractivas. Por consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir su mercado objetivo. La empresa debe medir y pronosticar el tamaño, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades de mercadeo. Cuando usted ha seleccionado su mercado objetivo, necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pronósticos, estimaciones, proyecciones, metas, etc. El pronóstico del mercado es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de consumo de la industria. La demanda de la empresa es la participación de la empresa en la demanda del mercado y que se determinara de acuerdo a la estrategia a implementar y de la forma como serán percibidos los productos, servicios, precios, comunicaciones y distribución, en comparación con la oferta de la competencia. El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado. El presupuesto de ventas es un cálculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de compras, producción y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco más bajos que el pronóstico de ventas de la empresa. La segmentación de mercados, significa dividir el mercado en grupos más o menos homogéneos de clientes, de acuerdo a las características que se reúnan en cada grupo. Para ser más específico podemos decir que es la división del mercado en grupos diversos de clientes con diferentes necesidades, características o comportamientos, que podrían requerir productos o herramientas de mercadeo para cada grupo o segmento. Las variables a utilizar en un proceso de segmentación deben responder a ciertas condiciones técnicas, como:

Figura No. 4. Variables a utilizar en el proceso de segmentación del mercado

Proceso de segmentación

Mensurabilidad, quiere decir que el segmento

elegido puede ser medible o cuantificable.

Accesibilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden

atender y alcanzar en forma eficaz.

Sustanciabilidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir,

que tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar.

Accionamiento, tiene la relación a la posibilidad de creación o diseño de

planes adecuados/efectivos

para el segmento elegido.

1.3 BLOQUE 2: PLAN DE MERCADO

El segundo componente del plan de negocios es el denominado “plan de mercado” que tiene como objetivo primordial establecer con un buen nivel de confianza los siguientes aspectos: la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van a producirse, la disposición de ellos para pagar el precio establecido, la determinación demandada, la aceptación de las formas de pago, la calidez de los mecanismos de mercadeo y venta previstos, la identificación de los canales de distribución a usar , la identificación de las ventajas y desventajas competitivas, etc. Este plan es con frecuencia el más difícil del proceso, y es la piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos análisis.

1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Qué se necesita para lanzar los productos

o servicios al mercado?

Se debe realizar una primera descripción de la actividad que se propone realizar. Se trata de una presentación inicial de la idea empresarial. En esta presentación y descripción de la actividad, se definen los siguientes aspectos (Fuente: CREAME, 2009):

Sector de actividad en el que se enmarca el proyecto. Se puede establecer tres grandes sectores de actividad económica, que son: el sector primario, el industrial, y el de servicios. Una empresa puede estar en varios sectores de actividad y

deberá tenerlo en cuenta a la hora de elaborar su proyecto. En esta descripción, no sólo se anota el sector genérico en el que se sitúa, sino que se especificará la actividad concreta a realizar.

Un ejemplo, podría ser el de una empresa dedicada a la fabricación de ternos de caballero. Por su actividad, la empresa se encuadra en el sector industrial, y más concretamente, en el sector confección, que abarca la fabricación y comercialización de toda clase de prendas de vestir. Dentro de este sector, la empresa quedaría clasificada en el subsector de confección masculina (trajes, americanas, abrigos, smoking, fracs y chaqués), con fines comerciales.

Ámbito geográfico de actuación. En este punto se determinará cuál es la zona de influencia o ámbito al que se dirige el negocio, que puede ser local, provincial, regional, nacional o internacional. La definición del ámbito geográfico de actuación de la empresa es una primera aproximación al análisis del mercado potencial. Siguiendo con el ejemplo de la empresa de confección, para todos los productos que fabrica y comercializa la empresa se planteará el mismo ámbito geográfico de comercialización. En el mercado nacional, se comercializará toda la gama de productos y en el ámbito internacional se fijarán en aquellos países donde el tallaje sea similar al nuestro, con el objeto de no retocar patrones.

Segmento de mercado o clientela potencial. Es conveniente y necesario saber si el negocio se dirige a empresas y/o particulares y describir el perfil de nuestra clientela potencial. Para conocer este segmento o segmentos de mercado, tendremos que identificar una serie de variables (tamaño y tipo de empresas o, en el caso de particulares, sus características que afecten al comportamiento de compra), que definan a nuestra clientela potencial y su tipología. Por ejemplo, la comercialización del producto estará dirigida principalmente a los siguientes clientes potenciales: varones que vivan en un hábitat urbano, con una edad comprendida entre los 30 y los 55 años. Supongamos el ejemplo de una empresa dedicada a la cría y engorde de pollos de corral.

Las anteriores tres variables indican, el reconocimiento del ámbito territorial que se debe tener en cuenta a la hora de lanzar un producto o servicio, que responda a las necesidades, problemas o deseos de los consumidores, es decir, preguntarnos sobre la actividad, el ámbito y el segmento del mercado. Incluso, si ya se tiene claro este aspecto, el emprendedor podría empezar preguntándose sobre ¿Cuál es el sector al cual pertenece la iniciativa de negocio que pretende emprender? ¿En qué actividad económica está inserta la iniciativa? ¿Cuál es el ámbito de actuación del negocio? y finalmente, ¿Cuál es el segmento de mercado del negocio?

1.3.1.1 MOTIVOS:

1.3.1.1.1 Definiendo el Mercado

Conviene comenzar este concepción, proponiendo una breve definición de lo que entendemos por Marketing, así como del contenido básico de dicho plan. El plan de mercadeo deberá integrarse en el Plan de Empresa. De hecho por Marketing, se entiende como el conjunto de actividades encaminadas a conseguir los objetivos comerciales previstos en la empresa, detectando las necesidades de la clientela, para llegar a satisfacerlas de la forma más rentable posible para la empresa. De acuerdo con esta definición, el Plan de Marketing es el documento que desarrolla y responde a las siguientes cuestiones básicas:

¿Cuál es la actividad que deseo desarrollar?

¿Qué bienes y/o servicios voy a ofrecer?

¿A quién los voy a vender?

¿Dónde los venderé?

¿Cuánto voy a vender?

¿Cómo me van a conocer?

En todos los sectores industriales, de servicios y de consumo, resulta fundamental acometer el inicio de nuestra actividad desde la perspectiva que quedará definida en el Plan de Marketing. Incluso se puede decir, que está demostrado que, en general, el diseño y el consiguiente desarrollo de un Plan de Marketing, aumenta las posibilidades de éxito de las nuevas empresas. De hecho es un enfoque innovador de las estrategias de Marketing lo que marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso económico de las nuevas empresas. Tradicionalmente, uno de los puntos débiles de todos los sectores ha consistido en su falta de orientación al mercado. En resumen, existen ciertos factores determinantes que es preciso definir antes de comenzar la actividad: ¿Qué bienes o servicios vamos a producir y ofrecer? ¿Cómo es el perfil de nuestra clientela objetivo? ¿Cuáles son nuestras empresas competidoras potenciales? ¿Cuáles serán las formas de presentación de nuestro producto? ¿Qué rangos de precios utilizaremos? ¿Qué acciones de publicidad y promoción realizaremos? ¿Qué tipo de servicios especiales o personalizados emplearemos para captar y mantener a nuestra clientela? ¿Dónde y a través de qué canales comercializaremos nuestros productos?

1.3.1.1.2 Nuevas Oportunidades de Mercado

Cuando se plantea crear una empresa es importante tener bien claro los productos (bienes o servicios) que se quieren ofrecer. No es suficiente realizar una relación más o menos amplia de los mismos, sino que también que se tiene que reflexionar y analizar las características o atributos básicos de la oferta (Fuente: CREAME, 2009).

En la ganadería la primera descripción del producto se establecería al seleccionar la especie o especies que se quieren producir. En esta decisión confluyen distintos factores, entre ellos cabe destacar los biológicos (cada especie requiere una condiciones medioambientales concretas) los tecnológicos (los procesos productivos son distintos en cada especie), los financieros (las necesidades de inversión serán distintas en función del mercado en el que queramos entrar y del tamaño de nuestro negocio) y los comerciales (al final, ha de ser el propio mercado quien determine tanto la oportunidad de ofrecer una u otra especie, como la conveniencia de una u otra presentación de cada especie). Por ejemplo, El/la usuario/a potencial del servicio se acercará a la empresa para satisfacer una necesidad de ocio, pero tendremos que identificar qué tipo de ocio: cultural, de aventura, ecológico, social, educativo e incluso científico. En suma, habrá que considerar las motivaciones que están determinando que una persona visite un lugar. A diferencia de las necesidades básicas, este tipo de necesidades no siempre están claramente definidas en la mente del consumidor y le corresponde a la empresa investigar y realizar propuestas que despierten nuevos, o al menos no manifestados, intereses de los consumidores. Por ejemplo, compaginar el alojamiento en una casa rural con visitas turísticas guiadas en el entorno donde está ubicado el establecimiento, en esta actividad se ofrece a los turistas, además del hospedaje, una excursión cultural. Es, en resumen, una de las estrategias para que nuestra empresa pueda competir y mantenerse en el mercado, y es la diferenciación de nuestros bienes y servicios. No todos los productos (bienes y/o servicios) que satisfacen una misma necesidad son necesariamente iguales. En muchas ocasiones se compara, no por lo que vemos, sino por lo que queremos ver. Es por ello que las empresas se plantean la diferenciación como forma de captar un porcentaje del mercado potencial. Para lograr dicha diferenciación y seguir satisfaciendo la necesidad detectada, nos podemos plantear diferenciarnos en uno o varios de sus atributos. Algunos de los atributos o características básicas son: la composición, tamaño, presentación, marca, precio y forma de uso. Los individuos son un componente central de un mercado y para ello, se debe procurar analizar la distribución geográfica y la composición demográfica de la población, como primer paso para entender el mercado del consumidor, teniendo en cuenta aspectos relevantes como la población total, la distribución regional, la distribución urbana, rural y subrural, los grupos etéreos, entre otras variables para analizar los componentes de un mercado. Para calcular el tamaño del mercado, existe una regla de oro a seguir: si el mercado es pequeño, un inversionista querrá que usted pueda controlar el mercado con su nueva empresa. Si el mercado es muy grande, tan solo basta con mostrar que se encuentra ante la posibilidad de adquirir y defender un porcentaje del mercado. Un ejemplo claro de este aspecto puede ser visto a partir del mercado de las frutas en el contexto nacional e internacional, detallando claramente la población mundial y nacional que demanda este

tipo de productos, así se puede tener a ciencia cierta una mayor claridad del mercado objetivo. La presentación, es otra variable imprescindible en los estudios de mercados, toda vez, que su proceso de identificación permite generar adaptaciones en el estilo, color, tamaño y otras características de presentación del producto que son más comunes en marketing de consumo que en marketing industrial. El color juega un papel muy importante en la forma en que los consumidores perciban un producto y los mercadólogos deben estar conscientes de la señal que envía mediante el color del producto. En suma, el color del producto puede utilizarse para la identificación de la marca por ejemplo, el amarrillo para hertz, el rojo para avis y el verde para nacional. Sirve para reforzar la característica; por ejemplo, Honda adopto el color negro para dar a sus motocicletas una apariencia de Darth Vader, mientras que el Rolls Royce usó una deslumbrante pintura color plata que indica lujo. En cuanto a la marca, se puede señalar que ésta empieza con la denominación de un producto o servicio que permite distinguirlo de los demás. Su influencia afecta a la identidad corporativa o personalidad de la empresa. La imagen corporativa de la organización para el público en general. El diseño corporativo de identidad visual que singularizan a la empresa. La identidad visual, compuesta por símbolos, logotipos, colores, anagramas y tipografía normalizada. Algunos ejemplos de este atributo se pueden percibir en el posicionamiento que tienen marcas como Coca cola, Nike, Lacoste, Dell, IBM, entre otros a nivel internacional y EMP, Vélez, Bosi, Colanta, etc., en el contexto nacional. Por su parte el precio de los productos o servicios, es una de las variables insertas en las 5 P`s del marketing, y su valor está en la manera cómo las empresas establecen unos mecanismos y formas de valorar sus productos y sus servicios a bajos costos sin perder la calidad de los mismo. Un ejemplo de esta situación es visto en forma permanente en productos como los computadores, que establecen formas de mercadear sus productos a bajos precios, pero con ventas en grandes volúmenes, lo cual les permite obtener mayor liquidez e incrementar sus ventas anuales. Finalmente, las formas de uso del producto o servicio, es generalmente abierto a las ideas que proponen nuevas aplicaciones al producto ofrecido. Los nuevos usos pueden expandir sustancialmente el potencial del producto. Por ejemplo, Mobil, produce un accesorio para lavar carros, ha descubierto que los clientes extranjeros han expandido las funciones del producto. En Japón por su parte, Turbo-Wash se utiliza para limpiar el bambú y el uso holandés es para lavar ventanas, plantas y los recubrimientos de sus casas.

1.3.1.2 CONCEPTOS

1.3.1.2.1 Cadena Productiva

Tradicionalmente, eran los sistemas productivos los que determinaban el tipo de investigación que se podía realizar en las empresas productivas. Sobre la base de estos

postulados, una cadena productiva puede ser comprendida como un subsistema de los negocios agrícolas, manufactureros o de servicios; los cuales estarían conformados por un grupo de eslabones interactivos, incluyendo los sistemas productivos, proveedores de insumos y servicios, industrias procesadoras y transformadoras, agentes de distribución, almacenamiento y comercialización y los consumidores finales (Castro et al., 1998a, 1998b, 1998c). Una cadena productiva, está formada por partes o eslabones que agregan empresas o entidades que generan transacciones en un cierto y común producto al interior de la cadena. Por ejemplo, el eslabón de los proveedores de insumos en la cadena agrícola forma el producto “insumo” (abonos, fertilizantes, máquinas y equipos, etc.) para el próximo eslabón en la cadena, que son los sistemas productivos agrícolas. Una cadena productiva no se haya físicamente; esta noción solo es una abstracción que consiste en identificar y verificar la conducta o el comportamiento de los flujos de capital y materiales: las transacciones sociales y económicas, la distribución de los beneficios y las limitaciones y/o restricciones al rendimiento de los diversos segmentos del mercado, que interactúan a lo largo del proceso productivo. Varios ejemplos, encontramos en nuestro país, cuando se habla de la cadena productiva de la minería, turismo, tabaco, textil y confección, de flores, frutas y hortalizas, energética, entre otras. No obstante, para una mejor comprensión se muestra una representación de cómo se configura un clúster de clase mundial (Pineda y Scheel, 2004).

Fuente: (Pineda y Scheel, 2004) conferencia Sena

La figura anterior, muestra cómo debe estructurarse un clúster de clase mundial, teniendo en cuenta que todo clúster parte de un balance tecnológico, es decir, una caracterización del estado actual de la actividad, sector o cadena productiva, con el fin de identificar las brechas tecnológicas a superar en ella. Por ejemplo: que tenga problemas de procesamiento de productos.

Una vez identificadas, las brechas tecnológicas y propuesto una estrategia de intervención a dicha problemática, se procede a estructurar la cadena de valor del clúster con el objeto de definir cuáles son las necesidades, requerimientos y proyecciones de la misma, para avanzar en su configuración y consolidación en el mercado regional, nacional e internacional.

Castro, A.M.G. de, S.M. V. Lima y A. de Freitas Filho. (1998a). Análisis prospectivo de cadenas productivas agropecuarias. Brasilia, Brasil: Embrapa.

Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima, W.J. Goedert, A. de Freitas y J.R.P. Vasconcelos. (1998b). Cadeias productivas e Sistemas Naturais: Prospeccao Tecnológica. Brasilia, Brasil: EMBRAPA – SPI.

Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y A. de Freitas Filho. (1998c). Módulo de capacitación en Prospección Tecnológica de cadenas productivas. Brasilia, Brasil: EMBRAPA.

Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y J.R.P. de Carvalho. (1999a). Planejamento de C&T: Sistemas de Informação Gerencial. Brasília, Brasil: EMBRAPA.

Castro, A.M.G. de, S.M.V. Lima y V.A. Hoeflich. (1999b). "Curso de Especialização em. Engenharia de Produção: Gestão Rural e Agroindustrial" – Disciplina: Cadeias Produtivas. Florianópolis, Brasil, Universidade Federal de Santa Catarina.

Pineda, L. y Scheel, P (2004). Ingeniera de Conocimiento como Fuente de Innovación. Conferencia SENA, Bogotá.

1.3.1.2.2 Mercado

El módulo de mercados, tiene como objetivo central determinar con un buen nivel de confianza los siguientes aspectos: la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van a producirse, la disposición de ellos para pagar el precio establecido, la determinación demandada, la aceptación de las formas de pago, la calidez de los mecanismos de mercadeo y venta previstos, la identificación de los canales de distribución a usar, la identificación de las ventajas y desventajas competitivas, etc. Este análisis es con frecuencia el más difícil del proceso, y es la piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos análisis (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d). Pero ahora, nos preguntamos qué se entiende por mercadeo. Podemos decir que el mercadeo es el arte de generar y mantener (defender) y atraer (cautivar) nuevos clientes. Esta corta definición simplemente consiste en que una empresa debe realizar un análisis de un mercado y establecer claramente las necesidades de este, a partir de ahí, la empresa deberá estar en capacidad de diseñar y desarrollar un producto y/o servicio adecuado, estableciendo las características, beneficios, valor agregado y precio de lo ofrecido de acuerdo a lo que existe en el entorno (competidores, legislación, etc.). Conjuntamente, se debe definir el segmento sobre el cual se enfocarán las estrategias de comercialización y los sistemas de distribución (logística).

El concepto de mercadeo, ha ido evolucionando y ha pasado de un enfoque de mercadeo masivo a mercadeo personalizado o mercadeo uno a uno (one to one). Este concepto parte de entender que a los consumidores ya no se les puede tratar como parte de una masa por lo que el mercadeo uno a uno busca tratarlos de manera más individual. El mercadeo por ser un proceso, no es estático, sino que evoluciona y cambia de acuerdo a las condiciones del entorno. Para mayor información de mercadeo uno a uno, visitar las siguientes direcciones y analizar la importancia del cambio del mercadeo masivo al mercadeo personalizado con relación a empresas de innovación y base tecnológica como un ejemplo de muchos en marketing (Varela, 2001).

¿Qué significa realmente Marketing 1 a 1? http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/mkt%20de%20relaciones/marketing%201a1/nivel3mkt1a1.html

Los principios del marketing uno a uno http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/mkt%20de%20relaciones/marketing%201a1/nivel3principios.html

Marketing uno a uno http://www.e-camara.net/nosescriben/mkt2.htm

Es imperativo resaltar que la internacionalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la necesidad de retención del cliente, la interacción y las redes en los mercados industriales, mercadeo de experiencias, ecosistemas empresariales, el ciclo de vida de las relaciones con el cliente, entre otras tendencias, inician por crear nuevas formas de pensar el estudio de mercados. Visitemos y leamos algunos artículos de mercadeo en: http://www.mercadeo.com/anterior.html Referencia bibliográfica

1.3.1.2.3 Promesa de Valor

La promesa de valor, consiste en satisfacer las necesidades, deseos e intereses racionales de los usuarios o clientes, mediante la oferta de soluciones innovadoras que cumplan con la totalidad de los requerimientos legales y genéricos, por medio de la prestación de un servicio efectivo, soportado en un grupo humano competente y comprometido con la satisfacción del cliente, utilizando instrumentos y herramientas tecnológicas en procura de mejorar permanentemente los procesos organizacionales (Varela, 2001 y Mesa 2002). Usualmente se plantea la imperativa necesidad de situar las organizaciones productivas hacia los clientes o usuarios, no hacia los productos. En el caso de los emprendimiento

innovadores, esta orientación se logra cuando se orienta el negocio hacia la excelencia del servicio, promoviendo nuevas acciones y nuevos servicios con el propósito de determinar la satisfacción del cliente. Implicación ésta, que debe mostrarle al cliente interesado por el negocio, con la información que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo una -promesa de valor- que debemos hacer realidad. Es importante, jamás iniciar una actividad interna sin poner a nuestros clientes como punto de partida. Con ello, lo más importante es conocerlos muy bien y caracterizar en forma precisa sus necesidades, de otra forma es imposible atender sus necesidades. De hecho, una herramienta para la creación de valor en emprendimientos innovadores, es la llamada matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear), es la primera acción estratégica que lleva a definir el negocio de forma divergente o especializada, es decir, que esta matriz ayuda a generar mercados de alto crecimiento, estableciendo una base de productos o servicios escasos para definir productos complementarios que ayuden a vender los otros (Kim y Mauborgne, 2005). La clave están en establecer la solución pensando en lo que pasa antes, durante y después que adquieran los nuevos productos o servicios de la empresa, y para ello, el emprendedor innovador debe ver las oportunidades que nos ofrece el mercado y los clientes en términos de necesidades o deseos no identificados por la competencia. Así entonces, en nuevo enfoque estratégico etiquetado como “el océano azul”, son muestra una serie de técnicas, herramientas e instrumentos innovadores para abordar los mercados de una manera más amplia e integral en los negocios en la condición postmoderna. Incluso, Kim y Mauborgne (2005) afirman que éste enfoque se orienta a cubrir los espacios de competencia sin rivalidad, desarrollando nuevos mercados donde la competencia carece de sentido. De hecho, las estrategias planteadas por Porter son consideradas como océanos rojos y las de Kim como océanos azules, donde cada una muestra sus aportes y contribuciones a las innovaciones empresariales. Ver cuadro sobre objetivos propios de cada enfoque.

Tabla No. 4. Enfoque de los Océanos Rojo y Azul

Océano Rojo Océano Azul

Competir en el espacio existente del mercado

Vencer a la competencia

Explotar la demanda existente en el mercado

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del liderazgo de costos

Elegir valor (diferenciación) o costo

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Hacer que la competencia pierda importancia

Crear y capturar nueva demanda

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y liderazgo de costo

Romper la disyuntiva costo o valor (diferenciación)

Fuente: Kim y Mauborgne (2005)

Así mismo, Kim y Mauborgne expresan que los procesos de innovación estratégica de mercados, se puede agrupar en mitos y realidades para poder explicar el comportamiento innovador de las empresas en ambientes estables y turbulentos. Ver cuadro sobre mitos y realidades.

Tabla No. 5. Mitos y Realidades

Mitos Realidades

1er. Mito: Empresas de commodities no innovan 2do. Mito: El “síndrome de inspiración divina” (precisamos contratar un visionario tipo Bill Gates, Michael Dell o Steve Jobs). 3er Mito: Es mejor esperar o competir y después avanzar. 4to. Mito: Precisamos de tecnología para innovar. 5to. Mito: Quien innova corre un gran riesgo

1era Realidad: Empresas como CEMEX (cementos), DuPont (químicos) y General Electric Polymers (plásticos) innovan con éxito en sectores poco atractivos económicamente. 2da Realidad: Las Innovaciones, la mayoría de las veces, “son pequeñas mejoras operacionales conducidas exitosamente”. (Ejemplo: el seguimiento de pedidos de Federal Express revolucionó el sector de correos). 3era Realidad: Las mejores innovaciones surgirán de quien primero se presente los “mini-mills” en el sector siderúrgico y los HDs (hard disks) en el sector informático. 4ta. Realidad: Por eso preguntamos al cliente si él quiere igualmente “más funcionalidad /tecnología” o será que está en busca de otra cosa? 5ta. Realidad: El Riesgo mayor es quedarse sin hacer nada. En 1987 la revista Forbes publicó una lista original de 1917 compañías como las 100 mejores empresas norte americanas: 61 empresas han dejado de existir. De las 39 restantes, 18 han conseguido permanecer entre las 100 primeras quien durmió (o demoró reaccionar) Xerox, Polaroid, Chrysler... Quien se movió (continúa existiendo) IBM, Sears, General Electric...

Fuente: Kim y Mauborgne (2005)

No obstante, para materializar este enfoque es imperativo conocer la representación que está en la matriz ERIC, con el fin de tener mayor claridad sobre este proceso y así poder plantear algunas herramientas para crear océanos azules de forma recurrente. Ver esquema de las cuatro acciones.

Figura No.5 Matriz ERIC

Para operacionalizar las variables establecidas en la matriz ERIC, se deben hacer una serie de cuestionamientos que invitan a ser resueltos por el emprendedor innovador; lo cual, implica preguntarse ¿cuáles de las variables que la industria da por sentada deben eliminarse? ¿Cuáles variables de deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? ¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido? y finalmente ¿cuáles variables deben incrementar por encima de la industria? Referencia bibliográfica

1.3.1.2.4 Estrategias de Precios

La estrategia de precios es muy relevante ya que es uno de los elementos que inciden en el cliente final y por lo tanto determinará los ingresos futuros. De hecho, el emprendedor innovador debe hacer un análisis con base en los precios actuales y pasados de su producto o servicio. Así como, conocer la tendencia de los precios en el último año y reconocer aquellos indicadores que impactan en este (oferta-demanda, calidad, innovación, etc.). Estos indicadores pueden ser puntos claves en la elaboración de la estrategia de comercialización del producto o servicio (Varela, 2001). Lo anterior indica, que se debe propender por reconocer los precios en mercados sectoriales, locales, nacionales e Internacionales. Es imperativo tener pleno conocimiento de los precios que maneja la competencia, y los de otros productos que tengan el mismo uso. El precio de su producto o servicio, debe procurar estar conforme con los precios del mercado; Si el producto o servicio vale más, es preciso hacer énfasis en los aspectos que lo distinguen de los competidores, en el valor agregado y los atributos que lo hacen innovador frente a la oferta existente, esta concepción también es tratada como necesaria por Varela (2001) e Ibarra (1999).

Si el producto o el servicio son de exportación, el análisis de los precios debe incorporar los costos y el seguro de transporte hasta el país que adquiere el bien o el servicio. El emprendedor innovador debe tener muy clara la forma de exportación que más le conviene, es decir, conocer si es mejor para él hacerse cargo de los costos y seguros de transporte (precio CIF), o vender su producto en el puerto y dejar que el importador se haga cargo de estos costos (Perdomo, 2005a). Para analizar el precio del producto o servicio calcule los costos de producir cada producto ofrecido y agregue un margen. Para establecer este margen, el emprendedor innovador puede basarse en el comportamiento de los precios del producto ofrecido en los últimos años e identificar un precio mínimo sobre el cual puede trabajar la empresa. Incluso, cuando vaya hacer un análisis tenga en cuenta:

Figura No.6 Variables para el análisis de la Estrategia de Precios

Estrategia de precios

Demanda

Costos

Beneficios

Competencia

Ibarra Valdez, David. La organización emprendedora. Editorial Limusa. México 1999

Perdomo, Ch. G. (2005a). Módulo de espíritu empresarial y habilidades emprendedores en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.3.1.2.5 Estrategias de Distribución

La estrategia de distribución a seleccionar es uno de los aspectos centrales a tener en cuenta en el proceso de distribución, ya que éste tiene efectos importantes sobre los beneficios ya que cuando emergen los intermediarios como mayoristas o minoristas se

adhieren niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribución durante el proceso de planificación empresarial (Varela, 2001 y Mesa, 2002). Cuando el canal de distribución se vuelve más complejo de manejar, el proceso de distribución tendrá menos control sobre las variables finales de los precios de venta, condiciones de servicios, etc. Incluso, se ha pensado que los desarrollos científico-tecnológicos, especialmente en tecnología de la información y la comunicación, por ejemplo Internet, han ampliado el espectro de canales de distribución. Algunos de los canales habituales son los siguientes:

Tabla No.6 Canales de Distribución

Tipo de canal Descripción

Distribuidores. Es la persona natural o jurídica que dentro de una zona es responsable de abastecer a los usuarios finales que no tengan la posibilidad de contratar su suministro de forma independiente.

Agentes externos o comisionistas

Son aquellos actores que analizan la conducta económica con el fin de servir de mediadores entre el cliente y la empresa, de manera que se pueden realizar negocios que beneficien a las partes interesadas.

Franquicia Son contratos que una empresa establece con otra con el propósito de conceder derechos y entregar obligaciones a otra empresa o persona, para que obtenga ganancia por medio de la explotación de una marca, producto o servicio.

Vendedores al por mayor

Es un valioso instrumento de la administración de ventas que presentan una serie de habilidades y capacidades para ejercer la función de ventas dentro de una organización a través de grandes pedidos que hacen los clientes a la empresa, es decir, que su labor es servir de intermediarios entre la compañía y el cliente.

Puntos de venta propios

Es un sistema integrado por componentes logísticos y tecnológicos que buscan automatizar los procesos de salida y cobro de mercancías en las tiendas locales, nacionales e internacionales. Estos sistemas no son un lujo, sino una necesidad esencial para agilizar los procesos de interacción entre el cliente y la empresa.

Agentes de venta propios

Estos agentes le permiten a la organización administrar sus propios prospectos y contactos, proponer cotizaciones y generar pedido en tiempo real, permitiendo disminuir los problemas de distribución propios y ampliar los mercados actuales de la empresa.

Correo directo Es un medio de promoción y venta que se usa con el objeto de hacer envíos postales que incluyen publicidad, oferta, presentación e invitación a adquirir los productos o servicios ofrecidos por la empresa.

Centro de llamadas Es una plataforma creada dentro o fuera de la empresa que cumple la labor de asistir con servicios postventa, soporte técnico y tele-ventas a los usuarios de productos o servicios de la organización.

Internet Es un medio por el cual la empresa puede comercializar los productos o servicios en tiempo real, así como enviar el portafolio de servicios de la empresa.

Sin embargo, se conocen canales especialmente dirigidos al ámbito de las tecnologías de la información y la comunicación para llegar al cliente final, como son los siguientes: i)

Distribuidores de valor añadido o integradores de sistemas, los cuales, proporcionan soluciones empresariales de calidad a los usuarios finales, asociándose como distribuidor, revendedor, revendedor de valor añadido, integrador de sistemas o socio tecnológico; y, ii) Alianzas con empresas que dispongan de servicios o productos complementarios que puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta para ampliar el mercado actual de la compañía.

1.3.1.2.6 Estrategias de Comunicación

La empresa tiene que interrogarse sobre: ¿cómo dar a conocer los bienes y/o servicios que ofrezco? ¿Cómo comunicarse con la clientela? El que la clientela potencial logre conocer lo que la organización productiva ofrece es una condición necesaria para el cumplimiento de los objetivos de ventas previstos. Por ello, es necesario reconocer todas las maneras que se tienen para comunicar los productos y servicios ofrecidos a los consumidores, con el fin de analizar y seleccionar aquellas que se consideran pueden llegar ser más efectivas y facilitar el logro de los objetivos de venta en el desarrollo de la empresa (Varela, 2001 y Mesa, 2002). Antes de realizar un análisis de las diversas maneras de comunicar, se debe superar el siguiente cuestionamiento: ¿en la empresa todo se debe comunicar? Las organizaciones productivas tienen a su disposición diferentes instrumentos y herramientas de comunicación: la publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y la fuerza de ventas.

Tabla No.7 Estrategias de Comunicación

Estrategia Descripción

La publicidad Es vista como una manera de difundir e informar al público general y específico sobre un producto o servicio a través de los medios de comunicación con el objeto de motivar a los clientes potenciales hacia una acción de consumo. Algunos medios utilizados son el Internet, prensa, radio, entre otros.

Promoción de ventas Es un instrumento o variable que mezcla la comunicación comercial, a través de una serie de incentivos de corto plazo a los consumidores, a los integrantes de un canal de distribución y a los grupos de ventas que buscan incrementar la venta de productos o servicios.

Relaciones públicas Es vista como el arte de simplificar la esencia de un empresa, haciéndola compatible con los intereses y anhelos de quienes la integran y rodean logrando que se perciba adecuadamente el proceso de integración de la organización con el entorno.

Fuerza de ventas Este componente en el mercadeo es visto como un sistema de información y

mercadeo que automatiza algunas funciones de ventas y la gestión de fuerza de ventas a partir de la combinación de sistemas de información de mercadeo.

La comunicación del negocio, se hace por medio de una acción deliberada y lo más directamente posible, es decir, que logre llegar a los consumidores potenciales, en caso contrario el esfuerzo realizado será inútil y carente de utilidad. Por ello, es necesario tener un conocimiento claro del perfil y lugar de ubicación del público objetivo para trazar las acciones hacia el cliente final. Referencia bibliográfica

1.3.1.2.7 Análisis de Riesgos de Mercado

Los riesgos de mercado son esos factores presentes en el entorno del negocio, que pueden afectar la sostenibilidad económica y financiera y hasta social o ambiental de la empresa. El análisis de riesgos le permite al emprendedor innovador comprender las posibles situaciones que pueden producirse en el negocio y que ponen en peligro el alcance de las metas en el plan de negocios (Varela, 2001). Con el análisis de riesgos en los mercados, se investigan las estrategias que las organizaciones productivas enfrentarían para cada situación de riesgo. Incluso, en el instante que se presenta una situación de riesgo prevista, el negocio podrá contar con un instrumento o herramienta que le permita tomar la decisión correcta sin perder de vista los objetivos de la empresa. El análisis de riesgos puede realizarse de varias formas, algunas de estas pueden ser:

Figura No.7 Formas para Hacer Análisis de Riesgos

Formas de analizar el riesgo

Por objetivos: Analizando cada uno de los riesgos que impediría el

alcance de las metas de la empresa en el mercado.

Por áreas de la empresa: Analizando los riesgos que

afectarían cada una de las áreas de la empresa: ambiental, producción,

mercado, administrativos, financieros, entre otros.

De hecho, es en la gestión del riesgo de mercado donde se lleva a cabo la implementación de procesos y procedimientos, que permitan estructurar escenarios de comportamiento de los factores del mercado, es decir, que afectan el valor de los portafolios de mercados de la empresa. Ésta gestión se desarrolla de forma secuencial, partiendo de la identificación de los factores de riesgo, para luego establecer cuáles son los agentes dependientes del mercado que pueden generar impactos negativos en el portafolio de productos o servicios de la empresa. Hecha la identificación previa, se procede al desarrollo del proceso metodológico con el fin de determinar la cuantificación del riesgo, involucrando la valoración de las inversiones a precios de mercados, junto con la recolección de la información histórica de los factores de riesgo de la empresa. Para finalmente, elaborar un análisis de sensibilidad basado en medidas de duración y convexidad, permitiendo la variación de los precios de los activos entre los cambios de tasas en el mercado. Seguidamente, se procede a la cuantificación del riesgo utilizando la herramienta denominada Valor en Riesgo (VaR), la cual, resume la pérdida máxima a lo largo de un horizonte de tiempo objetivo dentro de un intervalo de confianza dado. Incluso, existen dos tipos de cálculo de VaR, uno tiene que ver con la metodología establecida por la Superintendencia de Valores denominada Metodología Estándar, esta establece la totalidad de los parámetros y procedimientos mediante los cuales se debe realizar el cálculo. Uno de sus aspectos centrales es la aplicación de una matriz de correlaciones de los factores de riesgo que es estática en el tiempo y que no tiene en cuenta los cambios de mercado de los factores, lo que da lugar al segundo tipo de cálculo de VaR que obedece a

metodologías aplicadas al interior de la compañía que contemplan en su desarrollo la estimación de matrices de correlación de los factores de riesgo de manera dinámica, garantizando una estimación de VaR acorde a las características actuales del mercado. Para una mayor ampliación de esta información, se propone remitirse a los siguientes link:

www.superfinanciera.gov.co

www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i

www.asobancaria.com/

1.3.1.2.8 Validación Comercial

Una vez se haya definido claramente el modelo de negocio, es indispensable continuar con la validación del mismo, es decir, validar su concepto a partir de la identificación del modelo de negocios y como apoyo a la elaboración o validación del plan de negocios, se debe realizar indagaciones con expertos de la actividad económica o sector industrial o empresarial, tratando en lo posible por definir el nicho del mercado, revisar los objetivos de la comercialización y analizar la competencia y sus mecanismos de penetración en el mercado objetivo (Fuente: CREAME, 2009). La validación comercial en suma, es visitar clientes potenciales para mostrarles los productos o servicios ofrecidos por el nuevo negocio, y verificar si tienen la intención o no de adquirirlo en un tiempo prudencial y con las especificaciones actuales que tiene el mismo. Esta validación consiste, en identificar la oportunidad del negocio en términos de tamaño del mercado, demanda potencial y competencia. Así mismo analizar los consumidores, es decir, conocer la necesidad real, los hábitos y la intención de compra y la percepción general que tiene del producto. El tamaño del mercado es visto como la población total a la que se dirige específicamente el producto, servicio o negocio, es decir, identificar y definir a donde va dirigido el producto, segmentándolo a partir de una serie de variables que le interesan al emprendedor, como son la edad, género, estrato socioeconómico, nivel educativo, entre otras variables, que pueden servir de apoyo para establecer claramente el tamaño del mercado. En cuanto a la demanda potencial, es imprescindible establecer para el futuro la demanda que tendría el producto o servicio a ofrecer, es decir, pronosticar cuál va hacer el nivel de venta esperado por el negocio. Mientras tanto, la competencia se refiera a la identificación de los actores económicos que desarrollan la misma actividad económica de mi negocio,

con el fin de conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que tendría la empresa que se pretende poner en marcha. Igualmente, en el proceso de validación comercial se debe tener en cuenta las estrategias de comercialización, clientes potenciales y canales de comercialización, para lograr tener con cierta certeza un nivel aceptable de validez comercial del negocio, antes de seguir avanzando en su proceso de elaboración y puesta en marcha. Para hacer validación comercial, se necesitan dos tipos de fuentes que a continuación se explicitan.

Figura No.8 Fuentes de Consulta

Fuentes de

consulta

Fuentes primarias

Fuentes secundarias

1.3.1.2.9 Fuentes Primarias

Las fuentes de información primarias para hacer estudios de mercados, son aquellas que están directamente relacionadas con los actores del ecosistema de negocios, es decir, los consumidores, clientes, proveedores, inversores, en fin, son las fuentes cercanas o de primera mano que tenemos para lograr levantar la información necesaria sobre las preferencias, gustos, precios, calidad, entre otros aspectos relevantes en la investigación de mercados. Para lograr recolectar este tipo de información, es necesario construir una batería de instrumentos (encuestas, entrevistas, cuestionarios, otros) que me permitan acceder al conocimiento e información de manera sistemática y rigurosa, con el fin de obtener resultados claros sobre el nicho y segmento de mercado. Los estudios basados en encuestas son estructurados, seleccionan la población mediante muestras estadísticamente representativas y definen las observaciones que se van a registrar antes de comenzar el trabajo de campo

Existen diferentes herramientas en línea para crear encuestas, sin embargo estas herramientas suelen estar más enfocadas a investigaciones de mercadeo, por lo que las buenas herramientas para estos propósitos no suelen ser gratuitas. GoogleDocs La aplicación web GoogleDocs, además de ser útil para crear documentos también puede ser utilizada para encuestas en línea. Los resultados de la encuesta se almacenarán en una hoja de cálculo, donde luego se podrán graficar o hacer cualquier otro tipo de análisis que permita la hoja de cálculo con ellos. En los siguientes videos se explica en detalle cómo crear encuestas utilizando estas herramientas: http://www.youtube.com/watch?v=n-VWxbc0DL8 y http://www.youtube.com/watch?v=b420bs_Wcw0 Otras herramientas Una búsqueda simple en Internet puede llevarnos a sitios como www.esurveyspro.com y www.freeonlinesurveys.com, que pueden también ser útiles. Como siempre se recomienda al investigador interesado en estas herramientas, tomar un tiempo para buscarlas y evaluarlas, y si lo considera necesario pagar una mensualidad para su uso. Una vez que el investigador ha decidido quiénes van a ser los participantes, el lugar, el tiempo y los tipos de datos que se van a recoger (sin excluir el uso de otros tipos de datos), está preparado para desarrollar una lista de preguntas para la entrevista. Las preguntas de la entrevista inicial o de las áreas de observación pueden basarse en conceptos derivados de la literatura, de la experiencia o, mejor aún, del trabajo de campo preliminar. En el contexto de la investigación cualitativa, la entrevista es una técnica muy útil para abordar un problema y comprenderlo tal como es conceptualizado por los sujetos estudiados, sin imponer categorías preconcebidas. Tiene ciertas ventajas frente a otras técnicas de investigación, como son: la posibilidad de aplicación a diferentes sectores, aunque no tengan niveles de alfabetización, genera un gran porcentaje de respuestas, así mismo se pueden captar otros lenguajes igualmente importantes para la investigación, como pueden ser los gestos, expresiones gestuales, ademanes, tono de la voz, etc. La entrevista es una estrategia que en términos generales puede definirse como una conversación para hacer que la gente hable sobre lo que sabe, piensa y cree, una situación en la cual una persona obtiene información sobre algo interrogando a otra persona. Otros autores señalan cuatro grandes tipologías de la entrevista: la conversacional informal, caracterizada por el surgimiento y realización de las preguntas en el contexto y en el curso natural de la interacción, sin que haya una selección previa de temas, ni una redacción previa de preguntas; la entrevista basada en un guión o cuestionario, caracterizada por la preparación de un guión de temas o cuestionario de preguntas a tratar y libertad del entrevistador para ordenar y formular las preguntas, a lo largo del encuentro de entrevista; la entrevista estandarizada abierta, caracterizada por el empleo de un listado de preguntas ordenadas y redactadas por igual para todos los entrevistados, pero

de respuesta libre o abierta, y la entrevista estandarizada cerrada, caracterizada por el empleo de un listado de preguntas ordenadas y redactadas por igual para todos los entrevistados, pero de respuesta cerrada.

1.3.1.2.10 Fuentes Secundarias

Las fuentes de información secundaria por su parte, son aquellos documentos e informes físicos y digitales, que muestran estudios sobre el comportamiento, la demanda y oferta del producto o servicio que el negocio va a ofrecer. Estas fuentes, también son necesarias procesarlas de manera sistemática, con el propósito de tener información sintética y clara sobre el estado actual de la actividad económica o el sector empresarial que se está estudiando. Algunas instituciones que generan este tipo de información son los gobiernos municipales, departamentales y nacionales con sus estudios regionales, sectoriales y empresariales; las instituciones educativas y de investigación como las universidades, centros de investigación, observatorios socioeconómicos y otras entidades especializadas como por ejemplo los ministerios de transporte, telecomunicaciones, hacienda, comercio exterior, etc., que hacen visible los diversas investigaciones y estudios que muestran comportamientos y tendencias a nivel local, nacional e internacional. Para ampliar dicha información se sugiere ingresar algunos de los siguientes link, donde encontraran información relevante para cualquier tipo de estudio.

www.mintransporte.gov.co: Pueden encontrar información estadística acerca del estado actual del parque automotor en Colombia, junto con las nuevas políticas, programas y proyectos que están desarrollando, con el objeto de tener información verídica para sustentar los estudios de mercado que sean necesarios para validar comercialmente las iniciativas empresariales.

www.mincomercio.gov.co: Igualmente, encuentran estudios, investigaciones, tendencias, comportamiento demás situaciones pasadas, presentes y futuras sobre el comercio, la industria y el turismo nacional e internacional, que sirven de soporte para estudios de mercados. Especialmente en este link, se pueden encontrar todo lo relacionado con cadenas productivas, clúster nacionales y de clase mundial, los avances del TLC con diversos países del mundo, entre otros aspectos de carácter económico y comercial.

www.minhacienda.gov.co: los interesados en conocer los desarrollos y logros alcanzados por el país en materia de política económica, pueden acceder a esta página, encontrando información sobre programas, proyectos, leyes, decretos, resoluciones y demás regulaciones en materia económica, tributaria, aduanera y de crédito público. En suma, en esta entidad se promulgan todas las iniciativas de inversión y desarrollo económico del territorio nacional.

www.proexport.com.co: esta entidad es la encargada de promover los procesos de exportación e internacionalización de los bienes, productos o servicios de las industrias y empresas colombianas. Acá se pueden encontrar estudios, investigaciones, tendencias, comportamiento demás situaciones sobre el comercio exterior por regiones, municipalidades, localidad, sectores y actividades económicas.

www.mintic.gov.co: El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, es una entidad que se encarga de ofrecer bienes o servicios a la comunidad nacional entorno a los avances tecnológicas, al igual, que información de primera mano sobre comportamientos, tendencias y desafíos del sector de tecnologías en el contexto nacional e internacional, es decir, que se pueden encontrar estudios, informes, planeas, programas y proyectos que buscan fortalecer la infraestructura tecnológica en el territorio nacional.

www.dane.gov.co: Es el Departamento Nacional de Estadística, donde se encuentra toda la información oficial del país en lo referente a los factores demográficos, sociales, económicos, geo-estadística y las cuentas nacionales. De hecho, mucha información que requiere un estudio de mercado se puede encontrar en este link.

1.3.1.2.11 Producto o Servicio

En el concepto de negocio ya se ha establecido el producto o servicio que se ofrece, destacando aspectos innovadores del mismo y sus ventajas competitivas en relación con otros productos o servicios ya presentes en el mercado. Por lo anterior, se debe propender por mostrar ampliamente el producto o servicio, tratando de hacer énfasis los siguientes aspectos:

Figura No.9 Aspectos a tener en cuenta en el producto o servicios

Aspectos a tener en cuenta en el producto

o servicio

Definir el problema existente y la solución

que se plantea.

Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender.

Señalar enfoques específicos del mismo.

Resaltar los aspectos innovadores.

Destacar los factores fundamentales de

diferenciación

Indicar acciones a desarrollar para la

protección de la idea.

Destacar el valor agregado de la solución propuesta frente a las soluciones existentes

Se considera de suma importancia, evitar la utilización de un lenguaje muy técnico, que sea difícil de comprender para un posible inversionista que puede ser o no experto en el campo. Incluso, para lograr este propósito, se propone hacer una lista de chequeo sobre la idea del producto o servicio, a partir de los siguientes cuestionamientos:

¿Qué problema soluciona su bien o servicio?

¿A qué necesidad o deseo del cliente responde?

¿A qué tipo de producto o servicio responde?

¿Qué se está ofreciendo exactamente?

¿Qué es lo innovador del producto o servicio?

¿Cuáles son los aspectos distintivos en relación con otros productos o servicios?

¿Hasta qué punto el producto o servicios es único?

¿Cómo proteger su exclusividad?

¿Cuál es valor agregado que ofrece el producto o servicio?

1.3.1.3.1 Estrategia de mercadeo de un caso de éxito “Amazon.com”.

Amazon.com, es una compañía con sede en Seattle, donde inauguraron su sitio Web en julio de 1995 y hoy ofrece la selección más grande de materiales (textos, libros, otros) en el mundo. Amazon.com pretende ser la mayor empresa centrada en el cliente, donde los usuarios puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea, y se esfuerzan por ofrecer a sus clientes los precios más bajos posibles. Amazon.com y otros vendedores ofrecen millones de productos únicos, restaurados y usados en categorías tales como la salud y el cuidado personal, joyería y relojes, comida gourmet, deportes y exteriores, complementos y accesorios, libros, música, DVD, electrónica y oficina, juguetes y bebés, y casa y jardín. (Fuente: Amazon.com, Inc., diciembre de 2007) Lo que hay que leer en www.amazon.com:

Acerca de Amazon.com

Informe Anual y los Estados Proxy

Presentaciones Corporativas

Venta en Amazon.com

Una vez leído la anterior información, se invita a los estudiantes a resolver los siguientes cuestionamientos:

Figura No.10 Cuestionamientos sobre el caso

Cuestionamientos

¿Cuáles son los beneficios y limitaciones de la línea modelo comercial de Amazon?

¿Cómo Amazon.com cambió el mercado de los libros?

¿Amazon tiene un enorme catálogo de productos para la venta?

¿De qué manera el diseño del sitio web de Amazon facilita el esfuerzo del usuario para localizar un producto en particular?

¿Qué es el filtrado colaborativo?

¿Cómo Amazon utiliza esta técnica para fomentar las ventas?

¿Amazon permite a sus clientes vender libros usados junto a las nuevas versiones?

¿Es ésta una práctica comercial razonable, de no perjudicar injustamente el mercado de los libros nuevos?

1.4 BLOQUE 3: PLAN ORGANIZACIONAL Y LEGAL

El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la empresa para hacer frente a las distintas responsabilidades que se derivan de la operación. Externamente, se trata de demostrar que el equipo promotor del proyecto está capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las diferentes responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa. Por tal motivo, en esta actividad, el equipo emprendedor debe definir una estructura organizacional, que permita:

Dar respuesta efectiva a los procesos identificados en el plan de producción y operaciones.

Optimizar los distintos recursos y el talento humano de forma que permita racionalizar las inversiones, los costos y gastos de operación de la empresa.

Dentro de la estructura organizacional, también se debe definir los cargos que serán necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, y el perfil requerido para el desarrollo apropiado en cada uno de estos.

1.4.1 SITUACION PROBLEMA: ¿Cómo evitar los malos entendidos entre

los socios?

Antes de emprender una iniciativa de negocio no formalizada, es imperativo reconocer previamente ¿Quienes serían los socios?, ¿Cuáles serían sus responsabilidades?, ¿Qué

figura jurídica utilizarán? y ¿Cuáles serían sus funciones dentro de la empresa? ¿Cuáles son los términos de referencia para el protocolo de relaciones entre los socios de la empresa? Una empresa es un ente armónico, producto del desarrollo de unas funciones específicas, las cuales adquieran tamaño y complejidad de acuerdo con el estado de desarrollo de la compañía. Las funciones concebidas como tal, pueden ser definidas como las diferentes áreas de desarrollo de la empresa: Producción, mercadeo, finanzas, dirección administrativa, investigación y desarrollo, etc. No todas la funciones se desarrollan al mismo tiempo y con igual intensidad en la empresa, pero si todas las funciones deben tenerse presente desde el inicio. Cuando una empresa arranca su aventura, las actividades se centran en investigación de mercados y en investigación y desarrollo del producto, pero en la medida que esto avanza, la parte financiera comienza a tomar forma, buscando fuentes de financiamiento, costeando productos, haciendo presupuestos, etc. La parte administrativa, empieza a perfilar el recurso humano, a determinar formas de reclutamiento, selección y contratación del personal necesario, etc., es decir, todas las funciones de alguna manera empiezan un desarrollo que conducen al desarrollo y crecimiento armónico del ente social. En este sentido radica la importancia de un grupo emprendedor debidamente concebido y construido para obtener eficiencia en los resultados, pues desde un inicio podrá determinarse un responsable sobre el desarrollo de cada una de las funciones en que se divida la empresa, de esta manera, puede construirse y desarrollarse armónicamente. Es claro para nosotros, que crear y desarrollar una empresa en cabeza de una persona o grupo de personas con un perfil único, resulta difícil y costoso. Es necesario también hacer claridad, en que la toma de responsabilidades por los miembros del grupo que ejecuta las funciones de la compañía, corresponden fundamentalmente a la etapa inicial, cuando los recursos financieros son escasos o aún no se generan en ella un flujo de caja suficiente para soportar la operación normal. Cuando las condiciones económicas son favorables, si quien ejerce la función no posee el conocimiento y experiencia que la empresa requiere, deberá recurrir a la búsqueda y contratación de un experto externo, quien asesore al equipo en esa área específica, o incluso buscar un nuevo socio o contratar a alguien con habilidades en ese campo.

1.4.1.1 MOTIVOS:

1.4.1.1.1 Importancia de la Estructura Organizacional

El objetivo primordial del plan organizacional es dotar a la nueva compañía de una estructura organizacional en la cual sean claras las diferentes responsabilidades de las personas que componen la empresa. Existen otros objetivos como el de dar la apariencia o sensación de empresa organizada y que puede salir adelante, pero si no se cumple el objetivo primordial, no se habrá hecho mucho. En un comienzo la organización debe ser ligera desde el punto de vista de número de cargos. A continuación se presenta y analiza

el plan organizacional de Truck, una empresa dedicada al diseño e implementación de instalaciones eléctricas. Ver en recursos: Imagen de Organigrama. Análisis de la organización: El esquema organizacional de Truck es una estructura piramidal (hacia el exterior) y a la vez matricial (hacia el interior) organizada básicamente por procesos y proyectos. Adicional al tipo de estructura organizacional de acuerdo a los bienes o servicios a producir o prestar, se debe de analizar el tipo o jerarquía de cargos que dicha organización debería tener, esto dado a que para la sociedad y el mundo de negocios, no es lo mismo hablar de líderes, directores, gerentes o vicepresidentes. Junta Directiva: Será la encargada de evaluar y examinar cada una de las actuaciones de las gerencias y tomará decisiones con respecto a las inversiones; estará compuesta inicialmente por los socios, un especialista en estrategia empresarial y un experto en mercadeo y ventas. Análisis de la junta directiva: La escogencia de la Junta Directiva tiene tanta importancia como la escogencia de los socios. Esta debe ser el órgano rector, el polo a tierra que muchas compañías requieren. Adicionalmente, son la experiencia y el prestigio de la compañía, si una compañía cuenta con personas de prestigio y respeto en la sociedad y en particular en el nicho de mercado o negocio en que se mueve, esta compañía genera confianza y abrirá más fácilmente puertas en el mercado. La pregunta es, ¿Cómo atraer personas de prestigio a nuestra compañía y a la vez comprometerlas? La respuesta es, que también sean socios en un porcentaje de dicha iniciativa y que sean consultados y considerados en la toma de decisiones importantes, es decir, mantenerlos informados y darles la importancia que se merecen en todo momento. Departamento de Investigación y Desarrollo: Es el departamento encargado de desarrollar nuevos productos e innovar y actualizar los ya existentes por medio de la investigación y la vigilancia tecnológica. Las funciones principales del departamento de Investigación y Desarrollo son las siguientes:

Estar actualizado en lo que corresponde a los avances en el campo eléctrico.

Asistir a cursos y seminarios para renovar y avanzar en la aplicación del conocimiento eléctrico a las actividades de la empresa.

Crear los procedimientos necesarios para aplicar los adelantos tecnológicos y nuevas teorías a la gama de productos y servicios.

Trabajar en nuevas soluciones que mejoren, complementen o amplíen la línea de producción para satisfacer en forma más eficiente las necesidades de los clientes.

Establecer las condiciones indispensables para controlar la calidad y eficiencia de las operaciones.

Establecer los contactos comerciales con proveedores especializados en el país y en el exterior.

Aportar su buena experiencia y buen criterio en la elaboración de las propuestas técnicas y las cotizaciones

Departamento de Mercadeo y Ventas: Es el departamento encargado de formular planes y estrategias para impulsar tanto las ventas nacionales como internacionales. En cuanto a las funcionas propias del área son de dos clases: Internas y Externas. De acuerdo a la lectura y análisis del plan organización de Truck responda las siguientes preguntas:

¿Qué entiende usted por plan organizacional?

¿Qué función cumple el plan organizacional dentro del plan de negocios?

¿Qué elementos componen un plan organizacional?

La empresa dispone de una serie de recursos: materiales y humanos, gracias a los cuales se consiguen llevar a cabo las tareas necesarias para cumplir sus objetivos. Para que esto funcione es precisa una coordinación y organización de todos ello. La organización consiste en describir la estructura que se materializa a través de la operación de la empresa, cómo se relacionan las distintas partes entre sí y qué requisitos hacen falta para su funcionamiento. El plan organizacional se une al Modelo de Negocio para agrupar las actividades en las áreas correspondientes, definiendo en cada una de ellas quién es el responsable de qué (asignación de tareas y responsabilidades). Una vez que se hayan establecido las funciones representativas de cada área, tales como el comité ejecutivo, el departamento de personal, las finanzas y la administración, el de operación y los demás según lo definido anteriormente, se tendrá una organización que estará lista para actuar. Si se consigue mantener una estructura sencilla, se asegura que cada uno de los miembros del equipo se encargará de tareas concretas y que las desempeñará de forma independiente. En este momento empiezan a surgir preguntas como: ¿Cuál será la naturaleza jurídica de la empresa? ¿Cuáles son los trámites de constitución que se deben realizar? ¿Cuál debe ser la estructura organizacional que conducirá a cumplir los objetivos? Interrogantes que se resolverán en esta sección.

1.4.1.2 CONCEPTOS

1.4.1.2.1 Sociedad

El objetivo de esta parte constitutiva del plan organizacional es analizar de forma general las exigencias del tipo de sociedad que se va a crear para dar vida a la iniciativa de negocio. En ese sentido se debe tener en cuenta las siguientes características y aspectos de las sociedades. Es decir, que los emprendedores deben preguntarse ¿qué sociedad comercial deseo crear?, tratando de seleccionar de una posible lista, el tipo de la sociedad

comercial que el equipo de emprendedores tienen definido crear (Varela, 2001 e Ibarra, 1999). En la lista se presentan las siguientes opciones:

Figura No.11 Tipos de Sociedad

Tipos de sociedad

Sociedad Colectiva

Sociedad en

Comandita Simple

Sociedad en

Comandita por

Acciones

Sociedad de

Responsabilidad

Limitada

Sociedad Anónima

Sociedad de Hecho

Cooperativa de

trabajo asociado

Empresa Asociativa de Trabajo

Empresa Uniperson

Sociedad Colectiva. La sociedad colectiva, presenta las siguientes características: − Número de socios. Dos o más. − Responsabilidad. Ilimitada y solidariamente. − Duración. Tiempo de duración de la sociedad, este parámetro debe fijarse en la

escritura pública. La sociedad se disolverá por muerte de alguno de los socios, salvo que se hubiese pactado la continuación de la sociedad con los herederos, siempre que estos, al momento de la adjudicación, tengan la capacidad requerida para ejercer el comercio.

Sociedad en Comandita Simple. La sociedad en comandita simple, presenta las siguientes características:

− Número de socios. Una o más socios colectivos. Uno o más comanditarios capitalistas.

− Responsabilidad. Ilimitada para los socios colectivos. Hasta el monto de sus respectivos aportes para los comanditarios.

− Duración. Tiempo de duración de la sociedad, este parámetro debe fijarse en la escritura pública.

Sociedad en Comandita por Acciones. La sociedad en comandita por acciones tiene las siguientes características:

− Número de socios. Uno o más colectivos y por lo menos cinco comanditarios. − Responsabilidad. Ilimitada para socios colectivos. Hasta el monto de sus

respectivos aportes para los comanditarios. − Duración. Tiempo de duración de la sociedad, este parámetro debe fijarse en la

escritura pública.

Sociedad de Responsabilidad Limitada. La sociedad de responsabilidad limitada tiene las siguientes características:

− Número de socios. De dos a veinticinco, máximo que permite la ley.

− Responsabilidad. Limitada a sus aportes y, además, a cualquier suma adicional que

se indique en los estatutos.

− Duración. Tiempo de duración de la sociedad, este parámetro debe fijarse en la

escritura pública. La sociedad podrá continuar con los herederos.

Sociedad Anónima. La sociedad anónima tiene las siguientes características:

− Número de socios. Mínimo cinco. − Responsabilidad. Por el valor total de la suscripción que el accionista haya hecho. − Duración. Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública.

Sociedad de Hecho. La sociedad de hecho tiene las siguientes características:

− Número de socios. De dos en adelante. − Responsabilidad. Todos y cada uno de los asociados responderán, solidaria e

ilimitadamente, responder por las operaciones celebradas, aunque alguno no haya intervenido en el negocio

− Duración. Ilimitada.

Cooperativa de trabajo asociado. Las cooperativas son empresas asociativas sin ánimo de lucro en donde los asociados son dueños, trabajadores y administradores de la organización; vinculando el trabajo personal para la producción de bienes, ejecución de obras o la prestación de servicios. Algunas de las principales características de las cooperativas son:

− Número de socios. Mínimo diez (10) asociados, Máximo ilimitado. Si se tienen menos de veinte (20) asociados, la empresa deberá adecuar su estructura administrativa de acuerdo con su tamaño.

− Responsabilidad. La cooperativa de trabajo asociado organiza directamente las actividades de trabajo de sus asociados con autonomía administrativa y asumiendo los riesgos en su realización.

− Duración. Debe ser indefinida, expresado en los estatutos.

Empresa Asociativa de Trabajo. La empresa asociativa de trabajo tiene las siguientes características:

− Número de socios. Mínimo tres (3) socios fundadores, el máximo de socios depende del tipo de empresa, así:

Empresas de producción de bienes. Máximo 10 socios, incluidos los fundadores.

Empresas de prestación de servicios. Máximo 20 socios, incluidos los fundadores.

− Responsabilidad. Limitada a sus aportes y además, a cualquier suma adicional que se indique en los estatutos. − Duración. Debe estar claramente determinada.

Empresa Unipersonal. La empresa unipersonal, presenta las siguientes características:

− Número de socios. Uno. − Responsabilidad. Limitada a sus aportes. − Duración. La duración puede estar claramente determinada: Sin embargo, existe la posibilidad de pactar en el documento de constitución, que la empresa unipersonal tenga una duración indefinida.

¿Por qué eligió este tipo de sociedad? Seleccione el campo, correspondiente al texto “¿Por qué eligió este tipo de sociedad?” e ingrese, de forma clara y concisa, la justificación o razón, por la que, el Equipo de Emprendedores decidió crear el tipo de sociedad seleccionado en la lista anterior. Así mismo indique las implicaciones (favorables y desfavorables) de tipo legal, fiscal y laboral, que conlleva adoptar este tipo de sociedad para su empresa.

Ibarra Valdez, David. La organización emprendedora. Editorial Limusa. México 1999.

1.4.1.2.2 Funciones del Cargo

Los manuales de funciones y procedimientos, son uno de los instrumentos más importantes que ayudan a evaluar la gestión administrativa de las organizaciones tanto públicas como privadas, dentro del concepto de control interno; son necesarios para garantizar que todos los agentes y organismos realicen las actividades, tareas, funciones y responsabilidades, de conformidad con las normas constitucionales, legales e institucionales vigentes y de acuerdo con las políticas y programas propios de cada organización (Varela, 2001). En suma, la función de un cargo, es definida como aquella actividad específica y necesaria que debe realizarse para la consecución de un objetivo dentro de la organización.

1.4.1.2.3 Talento Humano

En la actualidad las empresas se caracterizan por contemplar dentro de sus activos más valiosos los bienes intangibles. Estos tienen su origen en los conocimientos y habilidades para desarrollar innovación, valores y actitudes de las personas que conforman el núcleo de la empresa. Ante todo esto, resulta conveniente definir políticas claras, para la gestión del Talento Humano, que permitan establecer que personal va a ser necesario para operar la empresa. Para este tema específico, se debe realizar un análisis de los procesos, actividades y tareas descritas en el Plan de Producción y Operaciones. Tomando como base una Estructura Organizacional definida en sus unidades o departamentos organizacionales, los procesos, actividades y tareas definidas en el plan de Producción y Operaciones, y las necesidades presentes y futuras de la empresa, en el aparte de Talento Humano se debe definir el personal que debe contratar la empresa (Mesa, 2002 y Varela 2001).

1.4.1.2.4 Perfil del Cargo

En este aparte se debe incluir un organigrama de la empresa y describir brevemente las funciones de los cargos más importantes. Es importante explicar el organigrama, especificando las relaciones entre cada una de las secciones de la empresa. Incluya los asesores externos que son un respaldo para su empresa (universidades, institutos, etc.). (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d). Posteriormente, se debe describir brevemente el perfil de los empleados que juegan un papel importante en la operación total de la empresa, la experiencia de ellos en actividades productivas relacionadas y las características de los coordinadores del proyecto en cada división de la empresa. Si estos empleados ya laboran dentro de la empresa se debe incluir los nombres de los mismos y un párrafo con información de las capacidades que lo hacen una pieza fundamental. Por último es importante hacer una descripción del comportamiento de la empresa con los empleados: condiciones saláriales, prestaciones sociales, programas de capacitación y entrenamiento, etc. Allí es recomendable especificar la existencia de estatutos laborales y políticas de la empresa para con sus empleados.

1.4.1.2.5 Documentos legales

En este aspecto, se debe dejar en claro, quiénes serán los socios o accionistas de la empresa, si es del caso definir alguna connotación especial que estos posean, tales como: socios gestores, socios capitalistas o comanditarios o simplemente socios de industria, igualmente el monto de sus aportes para la constitución del capital social y la forma en que se pagará, pago que puede efectuarse bien sea en dinero o en especie o simplemente en gestión. En muchas ocasiones, se presentan situaciones personales o particulares tales como convenios, plazos u obligaciones entre socios que no son posible incluirlas dentro de los estatutos sociales, en tal sentido se recomienda que este tipo de aspectos particulares se concreten en un documento como lo es el "acuerdo privado de socios o de accionistas", según el tipo de sociedad a que se refiera. El grupo emprendedor no puede adquirir derechos y obligaciones de manera especial o en cabeza de alguno o algunos de ellos en forma particular; en tal sentido, debe dotársele de figura jurídica al proyecto, para que de esta manera se genere un sentido de pertenencia y de compromiso del grupo en su totalidad, dándole identidad de empresa, de esta manera se consolida los compromisos individuales y de grupo, evitando la deserción frente a cualquier mínimo inconveniente (Varela, 2001). Construir la figura jurídica que cobije al grupo emprendedor, debe ser un ejercicio serio, el cual debe hacerse con mucho cuidado, pues de este acto se derivan derechos y obligaciones que trascienden mucho más allá del simple compromiso de sociedad, involucrado en algunos casos patrimonios personales y de familia. Es aconsejable un acompañamiento de una persona experta para que guíe al grupo en tan trascendental decisión, a fin de sacarle provecho al proceso del desarrollo de la sociedad, definiendo con precisión:

Figura No.12 Aspectos legales a considerar para la constitución de la empresa

Aspectos legales

Objeto

Monto del capital

Composición de los organismos de dirección y control

Obligaciones y facultades

Aspectos propios que han de regir a la sociedad

1.4.1.2.6 Constitución empresarial

Constituir una sociedad comercial, conlleva un proceso legal. Se deben tener claros los pasos que hay que seguir, la omisión de alguno de ellos puede hacer que el equipo de trabajo y la empresa se encuentren con problemas legales una vez la compañía esté en operación (Varela, 2001). Los principales pasos para la constitución de una sociedad son:

Figura No.13 Pasos para la constitución de una sociedad

Verificación del nombre o razón social en la

Cámara de Comercio, correspondiente a la

jurisdicción del domicilio de la empresa.

Elaboración de los estatutos (ver en

recursos un ejemplo de ellos)

Elevación de los estatutos a escritura

pública.

Liquidación y pago de impuesto de registro.

Registro de la Cámara de comercio.

Inscripción en la DIAN para el diligenciamiento

del NIT (número de identificación

tributario).

Inscripción o matrícula en industria y comercio.

Trámite de permiso de facturación.

Registro de libros contables (ver en

recursos un ejemplo de ellos).

El conocimiento de los trámites legales, permite definir los gastos de constitución de la sociedad que, según la forma legal elegida, varían y pueden ser representativos.

1.4.1.3.1 Diseño organizacional de una empresa virtual

Las organizaciones virtuales son formas organizativas nuevas, que resultan de: primero, reemplazar las interacciones cara a cara con interacciones remotas, soportadas por comunicaciones electrónicas y segundo, proveer acceso en tiempo real a toda la información de la empresa para todos los trabajadores. Las organizaciones virtuales son aquellas que conducen sus operaciones mediante comunicaciones remotas apoyadas por computador. La implicación de este hecho es que tales organizaciones existen en el espacio virtual o conjunto de informaciones y comunicaciones codificadas binariamente, que transitan por circuitos digitales de cómputo y por redes telemáticas de transmisión de datos (Fulk & DeSantics, 1995). Estas organizaciones transan con sus públicos mediante el intercambio de información y comunicaciones digitales, a diferencia de las organizaciones no virtuales cuya cotidianidad

presupone la interacción humana en el espacio tridimensional cartesiano que se acostumbra a llamar mundo real (Drucker, 1992; Galbraith, 1974; Noria & Berkley, 1994). Los tipos de organización virtual pueden ser vistos a nivel mundial a través de dos rutas; una es la ruta de las alianzas estratégicas entre empresas (Ring & Van de Ven, 1994); la otra es el mundo de la adopción de sistemas electrónicos de información y comunicaciones. El primer camino produce organizaciones virtuales interorganizacionales y el segundo, organizaciones virtuales intraorganizacionales. El espacio de las comunicaciones electrónicas reemplaza a la oficina para las Organizaciones Virtuales y los estímulos asociados con el espacio físico se intercambian por estímulos comunicativos consolidando la virtualización de la organización por la sustitución del mundo cartesiano con el mundo del lenguaje. Ver documento organizaciones virtuales. Cuando haya comprendido el esquema organizacional virtual, es pertinente avanzar en la resolución y abordaje de los siguientes interrogantes, que le permitan pensar ¿Cómo se puede diseñar una organización virtual? ¿Qué características distintivas presentan? ¿Qué beneficios puede traer diseñar la organizacional de manera virtual? y ¿Cómo funcionaría una organización virtual? ¿Qué tecnologías soportan las actividades de una empresa virtual? ¿Cómo se realizan las transacciones en una organización virtual?

Drucker, P. F. (1992). “The New Society of Organizations”. En: Harvard Business Review. Vol.70. No.5. pp. 95.

Fulk, J. y G. DeSantics. (1995). “Electronic Communication and Changing Organizational Forms”. En: Organization Science. Vol.6. No.4. pp.337.

Galbraith, J. R. (1974). “Organization Design: An Information Processing View”. En: Interfaces. pp. 36.

Nohria, N. y R. G. Eccles. (1990). Face to Face: Making Network Organizations Work. In N. Nohria & R. G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations: 288-308. Boston, State: Harvard Business School Press.

Ring, P. S. y A. H. Van de Ven, (1994). “Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships”. En: Academy of Management Journal. Vol. 19. No. 1. pp. 90-118.

1.5 BLOQUE 4: PLAN EXPORTADOR

El propósito de un plan exportador es identificar las necesidades, fortalezas y debilidades de la compañía, sus productos y servicios para definir nichos de mercado, estrategias y actividades a cumplir en un tiempo determinado proyectando sus metas de exportación. En muchas oportunidades el plan exportador más que un módulo del plan de negocios, debe ser un enfoque generalizado a lo largo del plan. Sin embargo, existen algunos

elementos que deben ser tenidos en cuenta: Mercado: El mercado de exportación de las empresas de base tecnológica e innovación no está segmentado por países, sino por nichos estratégicos de mercado. Ejemplo: una compañía productora de sistemas de transacción electrónica de pago para e-commerce no debería centrar su atención en un destino país, lo que debe acaparar su esfuerzo es la ubicación de su cliente objetivo independientemente de su ubicación (Varela, 2001 y Mesa, 2002). Las empresas de base tecnológica e innovación no realizan exportaciones masivas a un lugar fijo, sus productos o servicios son demasiado especializados y exigen un tratamiento especial en términos de mercado. Este concepto cambia la estrategia tradicional de un plan exportador: Más que una exportación de un producto puntual se considera un proceso de exportación basado en la transferencia e intercambio de tecnología e innovaciones. El plan exportador debe determinar las exigencias y requisitos de competitividad que demanda el nicho de mercado escogido y confrontarlo con lo que la empresa puede ofrecer. Se deben establecer las brechas existentes entre la situación actual y lo que el mercado necesita, para determinar las estrategias necesarias que le permita llegar con éxito al mercado seleccionado. En cuanto a las normas técnicas internacionales, es necesario tener claro la legislación, las normas de calidad exigidas por el mercado objetivo, los estándares de operación y funcionamiento para los productos y servicios que genera el proyecto empresarial, la negociación y las generalidades. Igualmente, es imperativo tener la claridad en aspectos generales que permitirán definir estrategias de penetración eficientes, así como los aranceles y las preferencias, las condiciones de entrega, las barreras no arancelarias, los seguros necesarios, la logística, los requerimientos de calidad, la contratación, las metas de exportación, el cronogramas y la programación de actividades.

1.5.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Por qué la internacionalización de los

negocios?

Un caso especial de exportación se vio en Barranquilla, cuando un microempresario artesano costeño durante el 2005 exportaba 700 piezas de pataconeras cada mes al mercado de Miami. Las artesanías de madera como morteros, pataconeras, fruteras, molinillos y cucharones se están ofreciendo en Estados Unidos, y próximamente se enviarán a Italia (Fuente: CREAME, 2009).

Se podría asegurar que no hay un hogar colombiano que no tenga en su cocina el tradicional mortero para machacar el ajo o la práctica tabla para darle forma a los típicos patacones de plátano verde. Igualmente, es muy común encontrarlos en los exhibidores de almacenes o supermercados, pues sin duda hacen parte de la canasta familiar. Pues bien, estos artículos elaborados en cañaguate –árbol de madera fina y resistente- se han convertido en el gran negocio de Santander de la Cruz Suárez, un artesano oriundo de Galapa (Atlántico), quien gracias a un amigo que llevó una muestra a Miami hoy lo tiene viviendo, como dice él, su mejor momento. De la Cruz, quien lleva casi tres décadas „pegado‟ a un torno dándole forma a estos utensilios que por años negoció con mayoristas en el mercado de grano de Barranquilla, desde hace tres años cambió la mentalidad de vender localmente y decidió aprovechar el contacto en el exterior y comenzar así a „invadir‟ de morteros, pataconeras, fruteras, molinillos y cucharones los hogares de Miami y próximamente los de Italia. Dice el microempresario: “Empecé con 100 piezas cada dos o tres meses, pero cada vez me pedían más y más seguido. Actualmente exportamos 700 piezas cada 45 días, que nos representan unos 90 millones de pesos”, manifestó el artesano, de 48 años, quien agrega que todo esto ha llevado que su taller haya crecido un cien por ciento, pues pasó de 3 torneros a 15, todos jóvenes de la población que él mismo capacita. En cuanto a la calidad y responsabilidad, este artesano en madera torneada asegura que el éxito en un negocio lo hace la calidad y la responsabilidad, porque aunque no conoce personalmente a las personas que les envía sus productos, ha aprendido de ellos que todo debe ser perfecto y en el tiempo indicado, porque no se puede fallar en algo donde hay mucho dinero en juego, así como el futuro de una empresa. “Yo di muchas vueltas, estuve en Venezuela un tiempo, a mi regreso monté una especie de discoteca aquí en el pueblo y poco valor le daba a mis artesanías, hasta que se dieron las cosas y la meta es que Italia también tenga mis pataconeras”, dijo De la Cruz, cuya única preocupación es que no ha conseguido la licencia de los organismos ambientales para talar los árboles de cañaguate. “Su semilla se extiende rápidamente y así como lo cortamos, igual crece. Lo único que queremos es tener un permiso oficial para que no se piense que estamos acabando con el cañaguate”, explicó. Fuente: Periódico El Tiempo, Martes 26 de abril de 2005. Con base en esta experiencia de exportación, recomendamos a los emprendedores indagar sobre aspectos relacionados con ¿Cuál fue la característica de éxito que tuvo la empresa para exportar? ¿Cuál es la dificultad actual del negocio? y ¿Qué propondría al empresario para avanzar y superar la dificultad actual del negocio? ¿Cuáles son los sectores industriales en los que se ofrecen incentivos para el diseño y desarrollo de productos y servicios de exportación? ¿Qué oportunidades ofrecen los tratados de libre comercio que ha firmado el estado colombiano para promover las exportaciones? ¿Qué tipo de productos tienen mayor potencial de exportación con la firma del tratado de libre comercio con la Unión Europea? ¿Cuál es el valor agregado que demanda los mercados de exportación? ¿Qué valoran los consumidores de los mercados extranjeros?

1.5.1.1 MOTIVOS:

1.5.1.1.1 Incentivos para PYMES exportadoras

En el camino de la exportación es común encontrar empresas (principalmente pequeñas y medianas) que no tienen la infraestructura, para realizar ésta actividad en forma directa. Sin embargo, esto no debe significar un obstáculo para incorporarse a éste proceso, ya que es posible encontrar apoyo para empresas que deseen iniciar el proceso de exportación (Fuente: CREAME, 2009). Son numerosos los entes de promoción como cámaras de comercio, departamentos de comercio, organizaciones o corporaciones consultivas de todo tipo, que obran en el ámbito de las exportaciones de las empresas, algunos de ellos se ocupan solo de las pymes exportadoras. La mayoría de los gobiernos tienen programas especiales, para fomentar las exportaciones en el sector de las Pymes. Puede tratarse de políticas de apoyo o de incentivos financieros o fiscales. La mayoría de los países tienen agencia e instituciones especializadas, para apoyar el esfuerzo de exportación de las Pymes Según el Ministerio de Comercio en el estudio de los sectores de clase mundial en Colombia, se proponen una serie de incentivos para la exportación de productos o servicios por empresas nacionales. Algunos de ellos son: Según el consejo privado de competitividad nacional, la estrategia de promoción de sectores de clase mundial ha sido liderada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Además del desarrollo de planes de negocio para estos sectores, este plan de acción busca adaptar el marco regulatorio a un ambiente más competitivo, promover la competencia y la estabilidad jurídica, atraer más inversión nacional y extranjera, ampliar y profundizar los tratados de libre comercio y consolidar los espacios de diálogo público-privado. Los ejes de incentivos estratégicos de este plan de acción son:

Atracción de inversión.

Regulación propicia para la inversión (especialmente extranjera).

Diálogo público-privado.

Acuerdos comerciales y de inversión.

Simplificación de la regulación de comercio exterior.

Colombia, destino turístico de clase mundial.

Algunos incentivos que surgen producto de esta ejercicio nacional, es la formalización empresarial que hace más predecibles y bajos los costos de hacer negocios en un país; mayor estabilidad macroeconómica, fuertes incentivos a la inversión y un entorno económico internacional favorable; la reducción del régimen tributario para nuevos negocios; se tiene contemplado una serie de incentivos para innovar, y avanzar en la consolidación de los emprendimientos empresariales a través de tener la capacidad de acceder a la financiación proveniente de capital de riesgo; incentivos tributarios para fortalecer la ciencia, la tecnología y la innovación; entre otros. No obstante, para mayor información visitar la página de Colombia compite en el link http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=352.

1.5.1.2 CONCEPTOS

1.5.1.2.1 Tratados Internacionales

Dada la interdependencia cada vez más alta que guardan los países, han incrementado los tratados internacionales o convenios entre naciones, cuyas herramientas e instrumentos jurídicos son asimilados como contratos internacionales, es decir, se da origen a un vehículo jurídico, de manera tal que se crean derechos y obligaciones entre las partes (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). De hecho, los sujetos de derecho internacional y especialmente los Estados, celebran tratados sobre diversas convenciones con la intención de generar deberes y derechos presididos por el derecho internacional. Un ejemplo plausible en el territorio nacional es el bien conocido TLC –Tratado de Libre Comercio- con EEUU, que hasta el momento no ha sido posible superar las barreras para su desarrollo a implementación bilateral entre los países. No obstante, es un proceso que tenderá a oficializarse en la medida en que los mercados lo exijan. Un ejemplo de avance de este tipo de tratados es el celebrado entre Colombia y la Unión Europea y que será refrendado en el mes de mayo del 2010, donde se vislumbran una serie de beneficios para la economía nacional, que a continuación se enuncian.

Figura No.14 Beneficios para Exportar desde Colombia

Beneficios para exportar

Los productos en la Unión Europea entraran con cero arancel

El mercado de la agroindustria, confecciones artesanías, minerías es bondadoso en términos de

costos.

Se darán beneficios en el sistema general de preferencias.

Reducción de trámites de exportación e intercambio comercial

Se abre un inmenso potencial de intercambio de recursos naturales y humanos.

Facilidad de acceso de alta tecnología para fortalecer el aparato productivo nacional.

1.5.1.2.2 Acuerdos Preferenciales

Son medidas que otorgan un acceso privilegiado a los bienes importados de un país con relación a los otros bienes, comúnmente a través de reducciones arancelarias, o mediante el levantamiento de cuotas y restricciones cuantitativas (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). Se dice que las preferencias comerciales han sido herramientas e instrumentos de la política exterior y comercial, desarrollada y empleada por los Estados que determinan las relaciones entre los países, ya sea a nivel político y económico. Incluso, los acuerdos preferenciales en las importaciones entre los países en desarrollo y los desarrollados han cambiado hacia la firme construcción de las políticas de productividad y competitividad sistémica. Este comportamiento se ve reflejado, en el surgimiento de diferentes regímenes de preferencias comerciales para los países en desarrollo y que han sido clasificados básicamente en tres categorías: i) el Sistema Generalizado de Preferencias (SGP); ii) los regímenes preferenciales especiales para grupos de países en desarrollo; y iii) los acuerdos regionales de libre comercio entre determinados países desarrollados y determinados grupos de países en desarrollo. De acuerdo al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el SGP es un programa de preferencias comerciales que tiene como objeto promover la diversificación de las economías de los países en vía de desarrollo. Igualmente, los regímenes preferenciales especiales están suscritos entre países para beneficiar ciertos productos y servicios que se intercambian entre los países, por ejemplo, los medicamentos o drogas, los equipos tecnológicos, etc.

Así mismo, los acuerdos regionales de libre comercio son las uniones aduaneras y las zonas de libre comercio entre organizaciones productivas por países en vía de desarrollo y desarrollados. Algunos ejemplos de estos acuerdos son el TLC, el ALCA y la OMC.

1.5.1.2.3 Integración económica

Es el proceso de acercamiento y coordinación de las economías de dos o más países, de los que ellas se relacionan estrechamente al extremo de llegar a una programación común de la política económica de todos los aspectos, y a una total complementación. El proceso de integración económica se sirve de diversos mecanismos como son la eliminación de las barreras arancelarias recíprocas, el tratamiento común de capitales extranjeros, la celebración de acuerdos de complementación industrial por sectores, el establecimiento de empresas multinacionales, y la coordinación de las políticas financieras y de pagos recíproco (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). Algunos ejemplos plausibles de integración económica de Colombia con otros países están los siguientes. Ver cuadro No. 1.

Cuadro No. 1. Algunos ejemplos de integración económica de Colombia con otros

países

ALALC (Asociación Latinoamericana de Libre Comercio)

El 18 de febrero de 1960 se suscribió en Montevideo el tratado por parte de Argentina, Brasil, Chile, México, Paraguay, Perú y Uruguay, posteriormente se adhirieron Colombia, Ecuador y Bolivia. El objetivo básico era la búsqueda de una cooperación económica regional, para el posterior establecimiento de un mercado común latinoamericano.

ALCA (Área del Libre Comercio de las Américas)

El ALCA nació en 1995 en Denver, Colorado, en la Cumbre de las Américas para integrar las economías del Hemisferio Occidental, sus impulsores se proponen que para el año 2005 los 34 países del continente hayan eliminado sus fronteras comerciales.

ATPA (Tratado de Preferencias Arancelarias)

Beneficios a los productos latinoamericanos que ingresen al mercado estadounidense. Tomado de: www.presidencia.gov.co

Comunidad Andina de Naciones (CAN)

Este organismo no tiene la facultad de emitir normas de estricto cumplimiento, aunque uno de sus objetivos es buscar la armonización de las legislaciones, lo que dificulta la creación de marcos legales iguales en los cinco países (Colombia, Venezuela, Perú, Ecuador y Bolivia) Tomado de: El Tiempo, Oct.20 de 2002, pág.3

Fuente: Comfama.edu.co 1.5.1.2.4 Arancel

Son los impuestos o derechos que se cobran a los bienes de importación. Generalmente, el término "derecho arancelario" indica la clasificación exacta de la mercancía y por ende,

la tasa que debe pagar una mercancía por entrar o salir de un país. Por su parte, la palabra "arancel" es utilizada para denotar la lista de mercancías con sus respectivos derechos aduanales, que serán pagados al gobierno por parte de los importadores de los productos (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). Por ello, es imperativo tener en cuenta las barreras no arancelarias, las cuales, se imponen a la entrada de productos que no son de índole arancelaria. Pueden estar representados por certificaciones de calidad, condiciones del empaque y protección al medio ambiente.

1.5.1.2.5 Fluctuación de Precios

En muchas ocasiones los precios de los productos en el ámbito internacional se encuentran regulados por leyes gubernamentales o son muy susceptibles a cambios en precio debido a la oferta y la demanda de los mercados. Así mismo, las tasas de cambio pueden provocar variaciones sustanciales en los precios de los productos. Estos elementos deben ser tenidos en cuenta a la hora de las negociaciones (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). Para Cavelier (2008), la autoridad competente para efectos de las investigaciones por dumping, subsidios y salvaguardias en Colombia es la Dirección General de Comercio Exterior, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través de la Subdirección de Prácticas Comerciales. Las solicitudes de investigación por dumping, subsidios y salvaguardias respecto a las importaciones de productos originarios de los países miembros de la Comunidad Andina, son atendidas por la Secretaría General de dicha Comunidad, de conformidad con lo establecido en las decisiones 283, 406, 452, 456 y 457.

Parra, Rodríguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociación tecnológica, segunda versión. Empresa de consultoría Jurídica de Bogotá en convenio con CREAME.

1.5.1.2.6 Medidas de Protección Económica

Son todas aquellas actividades que los gobiernos definen con el objetivo de proteger las actividades económicas que se pueden ver afectadas por un proceso de exportación fuerte hacía este o por considerar que son industrias débiles y que necesitan apoyo para no sufrir graves consecuencias en el momento de iniciar una apertura económica. Las medidas de protección son conocidas en el medio como barreras de acceso al mercado, las cuáles se sub-clasifican en barreras arancelarias y no arancelarias (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).

Figura No.15 Medidas de Protección

Medidas de protección

Barreras noarancelarias

BarrerasArancelarias

Las barrearas arancelarias (restricciones o regulaciones) son las que aplica un país a los artículos importados y que se traducen en la imposición de un derecho de importación (arancel) y/o un impuesto por el mismo concepto. El monto depende de los acuerdos internacionales o de la política cambiaría que el país defina. Las barreras no arancelarias se clasifican en: cuantitativas y no cuantitativas. Las cuantitativas son todas aquellas que tienen un componente cuantitativo, que al final se traduce en un requerimiento formal por parte del país importador para recibir el producto. Las cuantitativas pueden ser: cuotas, permisos, impuestos compensatorios, medidas antidumping, precios oficiales, entre otras. Las barreras no arancelarias por su parte, son consideradas no cuantitativas se refieren a requisitos de: etiquetado, empaque, marcas y denominaciones de origen, sanidad, fitosanidad, normas de calidad, normas técnicas, ecológicas, de buenas prácticas, bioterrorismo, entre otras. La identificación de las barreras no arancelarias no cuantitativas, presentan dificultad al momento de querer obtener información, ya que no existe un solo documento en donde se consignen todas ellas. Una fuente de información interesante es la que se obtiene en el centro de comercio internacional (CCI) UNCTAD-OMC publica un directorio especializado en fuentes de información acerca de las barreras arancelarias. Esta información se consigue en el World Directory of information Sources on Standards, Technical Regulations, Certification, Ecolabelling, and Quality Management Schemes. El World Directory of Information Sources on Standards, es un directorio mundial que provee a las instituciones unos apoyos comerciales y exportadores con las referencias de las direcciones útiles de las organizaciones con las cuales pueden ponerse en contacto para obtener la información relevante, entre otras cosas, sobre normas, regulaciones técnicas, medidas sanitarias y fitosanitarias, la evaluación de conformidad, el acreditamiento y la metrología.

Este Directorio Mundial incluye cuerpos de normas, puntos de investigación (TBT/SPS), organizaciones de metrología legales, organizaciones de calidad y cuerpos de acreditamiento en el nivel nacional. Esto también incluye organizaciones con socios en la ISO, IEC, OIML, ILAC y IAF. Así mismo, Technical Regulations o regulaciones técnicas y normas de producto pueden variar de país a país. Teniendo en cuenta que muchas regulaciones son diferentes y sus normas hacen la vida difícil para productores y exportadores. Si las regulaciones son puestas arbitrariamente, estas podrían ser usadas como una excusa para el proteccionismo. El Acuerdo sobre Barreras Técnicas para Negociar intentos de asegurar que las regulaciones, normas, probando y procedimientos de certificación no crean obstáculos innecesarios. Otra fuente de información es la Ecolabelling, o mejor conocida como "El etiquetado ecológico" es un método voluntario de certificación de funcionamiento ambiental y etiquetaje que es practicado en el mundo entero. "Una etiqueta ecológica" es una etiqueta que identifica la preferencia en general ambiental de un producto o el servicio dentro de una categoría de producto/servicio específica basada en consideraciones de ciclo de vida. En contraste con símbolos "verdes" o declaraciones de reclamación desarrolladas por fabricantes y proveedores de servicio, un tercero imparcial concede a una etiqueta ecológica en relación con ciertos productos o servicios que por separado son determinados para encontrar criterios de liderazgo ambientales. Finalmente, el Quality Management Schemes, es un Sistema de Dirección de Calidad (QMS). El esquema ayuda a las organizaciones a encontrar los requisitos de calidad de los clientes y exigencias relevantes reguladoras, también mejorando la satisfacción de cliente y alcanzando la mejora continua de su funcionamiento. JAS-ANZ ofrece el acreditamiento a Cuerpos de Evaluación de Conformidad (TAXIS) para las normas siguientes QMS: AS/NZS ISO 9001:2008 NZS 8100:2007 Pruebas de Ganado lechero.

1.5.1.2.7 Mercados Potenciales

Antes de tomar la decisión de ir a los mercados extranjeros, la empresa debe definir los objetivos y las políticas del mercadeo internacional y responder preguntas como: ¿Qué proporción de ventas en el extranjero se busca respecto del total de las mismas?, ¿A qué países se va a llegar?, ¿Qué mercados se han identificado como potenciales?, ¿Cómo se va entrar al mercado?, ¿Cómo de determina un mercado potencial. El atractivo de entrar a un mercado extranjero va a depender del producto, factores geográficos, nivel de ingresos, población, clima político y social, etc. (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).

1.5.1.2.8 Sector Global

Es aquel en el cual la posición estratégica de una empresa en el ámbito local, se ve afectada por su posición internacional. En otras palabras, la mayoría de las empresas preferirían estar en su mercado local si éste fuera lo suficientemente grande, y de esta forma los directivos se ahorrarían el tener que aprender otro idioma, el tener que conocer otro mercado, el adaptar el producto de acuerdo a las necesidades del mercado, el conocer el entorno político y legal, etc. Los negocios serían más fáciles y más seguros. Pero hay que entender, que ese marcado local puede ser atacado por empresas globales que van a satisfacer las necesidades en el mercado atacado por la empresa local (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). De igual forma, es necesario tener claro e incorporar en el discurso global, la noción de oferta de mercado global, toda vez, que los mercados en el ámbito internacional, se encuentran saturados de empresas que de una u otra forma resuelven las necesidades específicas de las personas, generando en los clientes confusión al momento de realizar la compra, sea esta emocional o racional. Por tal motivo, la empresa debe estar en capacidad de otorgarle al cliente un beneficio básico que el perciba como un nivel de satisfacción con alto valor agregado para lo que él necesita y que el cliente logre permanecer en la mente de los clientes. Con el anterior argumento, la empresa debe estar en capacidad de adaptar los productos a las necesidades y condiciones de calidad y normatividad que se necesitan en los mercados extranjeros en los cuales va a llegar y de la capacidad de acción y reacción para replicarse en estos mercados.

1.5.1.2.9 FDA

La Food and Drug Administration –FDA- o bien conocida en Colombia como la Administración de Alimentos y Fármacos, es la agencia del gobierno de los Estados Unidos responsable de la regulación de los alimentos, tanto para los seres humanos como para los animales, que incluye los suplementos alimenticios y medicamentos para usos humanos y veterinarios. Igualmente, para los cosméticos y aparatos médicos que utilizan en los seres humanos y animales, así como los productos biológicos y heméticos (Fuente: CREAME, 2009).

1.5.1.2.10 Incoterms

Abreviación de International Commerce Terms -Términos de Comercio Internacional-). Son reglas de compraventa internacionales, voluntariamente adoptadas entre las partes, que definen de modo preciso cuáles son los derechos y las obligaciones tanto del vendedor (exportador) como del comprador (importador), así como el momento de transferencia de los gastos y riesgos de la mercancía (Fuente: CREAME, 2009).

Referencias bibliográficos

Capitalia Colombia (2005). Instrumentos de las Boutiques Financieras “Una aplicación a los procesos de creación y fortalecimiento de nuevas empresas”, Medellín-Antioquia.

1.5.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO:

1.5.1.3.1 Estrategias de mercadeo público

Esta perspectiva, se centra en la relación entre el mercadeo empresarial y las relaciones públicas que establecen las mismas compañías al interior de un territorio o países específico. Uno de los propósitos centrales de las empresas es gestionar las relaciones con los gobiernos, los reguladores, las organizaciones no gubernamentales (ONG), los medios de comunicación y la sociedad en general para lograr beneficios comerciales en ciertos sectores y actividades económicas nacionales e internacionales (Fuente: CREAME, 2009). La ventaja competitiva es a menudo vista como una función del mercado por sí sola (productos, clientes, cuota de mercado y similares). Pero cada vez más, la ventaja competitiva se puede construir o se pierde fuera de los mercados. Incluso, una empresa no sólo debe mantener relaciones con sus clientes, proveedores y competidores, sino también con los gobiernos, reguladores, organizaciones no gubernamentales (ONG), los medios de comunicación y la sociedad en general, quiéralo o no. Así que hay grandes oportunidades para las empresas aquí, pero también un enorme peligro para los que se centran exclusivamente en el lado del mercado, es decir, en las relaciones públicas. Cualquier empresa puede ser afectada por fuerzas ajenas al mercado y de manera muy consecuente. Un ejemplo claro de este proceso se vivió en Colombia en la década de los años 90 con la compañía Chiquita Brands la mayor productora y comercializadora de bananos de América Latina, cuyo mercado mayor estaba en Europa. Chiquita perdió este nicho de mercado y sufrió un resultado inesperado en su proceso de exportación. Un ejemplo claro de esta situación le sucedió a Dole, uno de los mayores productores de frutas y hortalizas frescas, quien producto de esta situación decidió hacerle seguimiento al funcionamiento de la Comisión Europea, para así diversificar sus proveedores y mejorar sus negocios como respuesta a una estrategia de no mercado.

Solución

Las anteriores experiencias, ponen en el centro la gestión de no mercado, es decir, la explotación consciente de las oportunidades en el entorno político y social de la empresa, como una característica definitiva de la competencia mundial en las próximas décadas. Las estrategias de mercadeo público, proporciona a los gestores de marketing el tipo de herramientas que necesitan para construir ventajas competitivas dondequiera que se puedan encontrar los mercados e ir mucho más allá de lo establecido hasta ahora.

Una vez se tenga claridad sobre la noción de estrategias de no mercados, el emprendedor debe avanzar en preguntarse ¿Hasta qué punto es importante tener en cuenta estrategias de no mercados en las nuevas iniciativas? y ¿Cuál estrategia de no mercados es la más pertinente para el nuevo negocio?

1.5.1.3.2 ¿Qué pasos claves se deben seguir para un plan exportador

Dada la imperiosa necesidad de conocer el mercado internacional, como fuente de nuevos mercados, los emprendedores deben procurar hacerse cuestionamientos como ¿Cuáles son los pasos de exportación a tener en cuenta en la nueva iniciativa empresarial? y ¿cómo avanzar en la elaboración del plan de exportación? ¿Qué beneficios se ofrecen para el producto o servicio del proyecto empresarial? Solución

Algunos de los puntos claves se deben considerar un plan exportador son los siguientes (Fuente: CREAME, 2009):

Figura No.16 Pasos Sintetizados para Exportar

Pasos Para Exportar

La empresaEl producto

que se desea Exportar

Selección del Mercado

Aspectos Operacionales

1. La empresa: La empresa debe considerar su situación actual, sus capacidades y su participación en el mercado que atiende actualmente. La empresa debe identificar sus debilidades y fortaleza

2. El producto que se desea Exportar: Para desarrollar un proyecto de exportación, es indispensable cerciorarse de que la empresa está en condiciones de exportar, así como realizar un autoanálisis de sus productos en un marco global. También es preciso determinar si un producto o una gama de ellos, una vez satisfecha la demanda en un mercado regional o Nacional, responde o responden a los requerimientos y necesidades de sus posibles clientes en el extranjero. Los elementos prioritarios que se deben de cumplir son: Contar con oferta exportable, Calidad, Normas Técnicas, Precio competitivo, Tiempo de entrega y Servicio posventa.

3. Selección del Mercado: Una vez que se ha seleccionado el producto que se desea

exportar, se debe analizar el o los posibles mercados de destino, para determinar un mercado objetivo.

Se recomienda explorar en primer término los mercados que ofrecen ventajas arancelarias a Colombia (por acuerdos y tratados de libre comercio) y en segundo los mercados naturales geográficamente hablando. Cuando se incursiona en la exportación, se debe tomar en cuenta, que de los mercados probables, hay que elegir el que ofrezca las mejores perspectivas de venta y los menores riesgos comerciales; de igual manera aquellos que exijan los menores gastos de iniciación.

En éste punto es recomendable consultar las fuentes nacionales e internacionales de información, que permitan realizar una investigación de mercado confiable y actualizado, además de obtener la clasificación arancelaria de su producto.

4. Aspectos Operacionales: Antes de iniciar el proceso de exportación es necesario: i) realizar un análisis de los medios de transporte nacionales e internacionales, ii) determinar el precio de exportación del producto, iii) conocer las regulaciones arancelarias y no arancelarias que afectan al producto, iv) investigar los importadores potenciales, v) conocer las formas de pago que se manejan a nivel internacional, y vi) elaborar un contrato de compraventa internacional.

1.5.1.3.3 Consejos para seleccionar los aliados

Algunos de los consejos más prácticos para avanzar en la configuración y estructuración de aliados estratégicos en el proceso de internacionalización de los productos o servicios, tiene que ver con la identificación de las ventajas puede representar para la compañía, contar con aliados de negocio (Fuente: CREAME, 2009).

1. Contar con asesoramiento en materia comercial y legislación internacional. 2. Obtener apoyo en todo lo que se refiere a redacción de contratos internacionales. 3. Estar informado acerca de oportunidades comerciales y dar a conocer nuestra

propia oferta. 4. Estar representado ante las distintas instituciones públicas y privadas, asociaciones

profesionales, empresas, medios de comunicación, etc. 5. Asegurar la presencia de nuestra empresa en ferias internacionales. 6. Acceder a bases de datos de empresas extranjeras importadoras de los productos

de nuestro sector. 7. Encontrar apoyo al elaborar estudios de mercado

Solución

Para LST, “los aliados de negocios Juegan un papel central ya que serán ellos la imagen de nuestra empresa en el exterior, serán estas empresas directamente encargadas de

distribuir los productos en los mercados de los países elegidos”. Por esto para seleccionar las empresas consideramos los siguientes puntos afirma la Doctora Esperanza Morales:

Empresas que tengan dentro de sus prioridades las ventas guiadas técnicamente.

Empresas que se caractericen por su confiabilidad y aceptación en el mercado.

Empresas reconocidas en el sector foco.

Empresas que tengan buena cobertura geográfica.

Empresas que vendan Vs toma de pedido Reconocida la importancia de hacer alianzas estratégicas que le permiten a la nueva iniciativa incursionar positivamente en el mercado internacional, como fuente de nuevos negocios, el emprendedor podría preguntarse ¿es imperativo hacer alianzas estratégicas? ¿Con quién? ¿En dónde? y ¿Cuándo?

Referencias bibliográficos

Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora Virtual, Medellín-Antioquia.

1.6 BLOQUE 5: PLAN DE OPERACIONES

Antes de establecer de manera precisa el plan de operaciones en una iniciativa de negocio, es imperativo conocer de manera general las diferentes formas de organización de las operaciones en las empresas. Porque ello, hace que cierta forma se modifiquen los procesos, procedimientos y actividades que determinan los emprendedores innovadores en sus flujos productivos y esto a su vez en la distribución de planta, en la infraestructura tecnológica y de conocimiento que requiere la empresa para ejercer su labor productiva. Los más conocidos son el enfoque basado en procesos, la optimización y el ERP, la gerencia de proyectos, el método simplex, la gestión técnica de inventarios, la tecnología y administración de las operaciones y la logística inversa, entre otros. En diversas organizaciones el enfoque basado en procesos, lo ven claramente en los recursos humanos, las materias primas, los materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la administración o gestión en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos. Por su parte, la optimización llegó a las compañías para instalarse. Sus éxitos en el campo de la logística se extienden a las áreas productivas en temas tales como la asignación de trabajos a máquinas, la gestión de inventarios y muchos otros. También se expande desde las organizaciones grandes a las medianas, y no tardará en llegar a las pequeñas. Se afirma que el problema del ERP en producción es que es un sistema de planificación de largo plazo y por eso las órdenes de trabajo (OTs) salen desactualizadas. Pero

realmente, ¿Cómo juega el ERP en estos horizontes? El ERP suele manejar la planificación de corto plazo o estar integrado con herramientas específicas que lo hacen: cuántos ítems de cada tipo se producirán y cuándo, con el objetivo de cumplir con lo acordado con los clientes. Es decir, el Programa Maestro de Producción. Para la gerencia por proyectos, la diligencia organizacional (pública y privada) del futuro encara desafíos importantes para fortalecer la capacidad competitiva de la empresa, mediante la adecuada gestión de proyectos -identificación, formulación, evaluación, negociación y gerencia-, que es el camino más idóneo, quizás el único, para generar valor. El método simplex, tiene la gran fortaleza en su sencillez, es un método muy práctico, ya que solo trabaja con los coeficientes de la función objetivo y de las restricciones. Mientras tanto, la gestión tecnificada de inventarios, se ve expuesta en la administración efectiva de inventarios sustentada en técnicas, métodos e instrumentos de apoyo orientados a su sistematización constituye un factor catalizador en la optimización de los procesos operacionales y gerenciales de la empresa moderna, muchas organizaciones desconocen la importancia de implementar un control sistematizado de flujo de información de inventario. Se puede establecer que la administración de operaciones como el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. Cuando los empresarios hacen referencia a la logística, tienden a pensar en la gestión de abastecimiento desde los productores hasta el consumidor final, pasando por cada uno de los eslabones del sistema de distribución. Constantemente como consumidores ni siquiera se repara en todas y cada una de las actividades que aseguran, por ejemplo, que los productos estén en las góndolas de los supermercados, en los exhibidores de las cadenas de electrodomésticos, o en las vidrieras de los comercios. En suma, el plan de operaciones se refiere básicamente al “cómo realizar el producto” y “con qué realizarlo”. Incluye los análisis técnicos pertinentes al tipo de empresa. El plan operativo puede variar mucho entre un tipo de negocio y otro. Por ejemplo, en una empresa de manufactura con perfil exportador la localización geográfica es un factor crítico del plan de operaciones, ya que la cercanía a los puertos podría determinar la viabilidad del proyecto; por otra parte, en una empresa de desarrollo de software el plan de operaciones se centrará en la tecnología necesaria; y de esta manera, cada empresa desarrollará un plan de operaciones diferente. En términos generales, el plan de operaciones debe definir los procesos claves del negocio, los condicionantes del entorno, los recursos materiales necesarios, el talento humano requerido, la capacidad productiva, la infraestructura física más adecuada, la localización geográfica, la distribución de planta, las políticas de inventarios, los costos

estándar del producto, los gastos operativos, las inversiones requeridas y la tecnología utilizada (Bertrán & Bosch, 1999, pp.77-83). En suma, el propósito del plan de operación es detallar cómo se van a gestionar los recursos involucrados en la generación del producto y la prestación del servicio que se ha previsto ofrecer. El plan de operación nos determina cuál es la función de producción óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio deseado. Para ello, deberán ser estudiadas las distintas alternativas y condiciones en que se pueden combinar los factores productivos, principalmente el conocimiento, con que se dispone o se espera disponer. Este estudio tiene que ser realizado en conjunto con el plan de mercados, ya que este definirá las variables relativas a las características del producto o servicio, demanda esperada, sistemas de comercialización, insumos y materia prima requerida, etc. Algunos términos claves en la comprensión del plan de operación como proceso de operación, masa crítica, estrategias de producción, el sistema de negocio, diagrama de flujo de procesos, entre otros. Algunos ejemplos adicionales, que se deben tener en cuenta en el plan de operaciones son la tecnología disponible de la empresa, las opciones tecnológicas y la innovación tecnológica como fuente de ventajas competitivas sustentables.

Bertrán, Joseph y Bosch, Vicenc. Guía para la elaboración del plan de empresa. Barcelona: Escuela de Administración de Empresas, 1999. 110 p.

1.6.1 SITUACION PROBLEMA: ¿Qué hacer para configurar las

operaciones empresariales?

El proceso de operaciones, es necesario para conocer el funcionamiento normal de la empresa. El plan de operaciones empresariales se refiere a la planeación y control de un proceso de actividades. En este punto se incluye la compra de insumos y luego el poder realizar una supervisión de la transformación de los productos y/o servicios que se van a producir, de acuerdo con las necesidades del mercado (Fuente: CREAME, 2009). Toda empresa requiere de un proceso de operaciones, ya sea una empresa que produce productos tangibles o una empresa que ofrece servicios (intangible). Igualmente, de acuerdo con la actividad económica de la empresa, los procesos operativos varían, pero a pesar de todas esas diferencias, todos los procesos de operaciones son similares, en tanto que todas las empresas transforman insumos en productos. ¿Y qué importancia tienen las operaciones en el plan de negocios?

Mecánica Networks es una ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), que bajo el concepto de conglomerado virtual desarrolla e integra la actividad automotriz mediante un sofisticado sistema de información, que permite conocer en tiempo real el estado de mantenimiento preventivo del vehículo. Este sistema genera nuevas alternativas de mercadeo y ventas para el sector. Ahora, veamos el ciclo básico de operación:

− Un propietario de vehículo que desea hacer un riguroso seguimiento de su mantenimiento preventivo, se registra a sí mismo y a su vehículo en la base de datos en forma gratuita. Los únicos requisitos exigidos son: que el vehículo tenga el odómetro en buen estado (el indicador de kilometraje acumulado), y que posea algún medio de mensajería corta, como: e-mail, wap, wip, sms, bíper o e-fax.

− El sistema "PrevenCar" procesa permanentemente la información de vehículos, fechas, kilometrajes, consumos promedios, etc. y genera diariamente las recordaciones necesarias.

− El ciclo básico continúa en el paso 2.

El modo de operación básico, crea unos ambientes adecuados para otras operaciones como:

− Explotar el medio de mensajería corta para generar mensajes no preventivos. Este difiere de otros medios tradicionales, por ser filtrados a públicos muy específicos y con alto índice de aceptación de mensajes.

− Explotar la información detallada del vehículo como vitrina de compra-venta de vehículos. Este difiere de otros medios tradicionales de compra-venta virtual porque ofrece información de evaluación técnica real basada en el cumplimiento de la rutina preventiva, no de un peritaje.

− Explotar el conocimiento de los propietarios y vehículos para ofrecer recordación de pagos de multas e impuestos, en alianza informativa con las secretarías de tránsito.

− Aprovechar las nubes de datos (data warehouse), que permiten ofrecer datos estadísticos muy confiables a las empresas de investigación.

− Ambientar todo este escenario con una revista virtual con temas de mecánica, automovilismo, bricolaje, comercio automotriz, etc.

Y qué recurso humano se necesita para cumplir con todos estos procesos: Mecánica Networks deberá atender sus frentes de negocios con tres grupos de recurso humano, definidos así:

− Mercadeo y ventas. Encargados de toda la logística comercial y de negocios de la empresa.

− Administrativa. Encargados de toda la administración de recursos, sistemas, contabilidad, finanzas, etc.

− Operativa. Con dos subgrupos: I+D. Encargados de todo el acondicionamiento del producto, a tecnologías de información disponibles y a la investigación de nuevas

tecnologías; y, Temática. Encargados del mantenimiento, prueba y validez de todo el soporte informativo automotriz.

¿Cómo el plan de operaciones tiene injerencia en el plan de negocios? Lo primero que Mecánica Networks obtuvo con el plan de operaciones, es la claridad y la capacidad de síntesis reflejado en los párrafos anteriores, es el resultado de haber construido un plan de negocios durante cuatro meses. Es a partir del Plan de Negocios que el equipo de trabajo de MN, ha construido una visión más exacta, más real, más viable de la empresa. Como lo afirma Jorge Loaiza, Gerente Técnico de MN: "Podríamos concluir que Mecánica Networks evolucionó a otra realidad, a partir de su Plan de Negocios". Veamos algunas diferencias de la empresa antes y después del plan de negocios:

1. Indicadores. El modelo operativo y de negocios de MN es totalmente innovador, y por tal razón es difícil detectar ó dimensionar la empresa, ni presupuestar nada (¿De dónde?, ¿Comparado con qué?). Sólo después de construir el plan de negocios, se obtiene la claridad de elegir modelos e indicadores existentes, que aunque diferentes, pueden ser confiables para dimensionar y presupuestar.

2. Necesidad del medio. ¿El mercado actual necesita este producto? Antes del Plan de Negocios, la respuesta era más una ilusión que un dato verificable.

3. Oportunidades de expansión. Aunque siempre hemos creído en que MN es totalmente expansible y renovable en el tiempo, sólo con el Plan de Negocios podemos dimensionar en realidad cuánto es expansible y renovable.

4. Proyección financiera. Antes de hacer el plan de negocios la pregunta era ¿cuánto vale esta idea? Hoy, luego de leer el plan de negocios, tenemos los criterios definidos para saber cuánto vale MN.

Algunas de los aportes ó claridades que reflejó el plan de negocios fueron:

Tabla No. 8 Aportes y claridades en el plan de negocios

Aportes y claridades Descripción

Limitación de funciones Mecánica Networks aporta innovación en tres áreas: una nueva cultura de mercadeo para el sector automotriz, una nueva herramienta de trabajo para el mecánico, un reto de tecnología abierta para un ingeniero de sistemas. Cada área es una red de trabajo autónoma y funcional, tal y como se refleja en el plan de negocios

Alianzas Algunas de las funcionalidades arrojan mejores resultados en costo y eficiencia si se hacen en alianza. Dos ejemplos: La actualización de la información de las casas matrices

(nuevos carros, nuevas llantas, nuevos aceites, etc.) debería ser una alianza con las casas matrices directamente, ó a lo sumo, como un laboratorio para estudiantes de mecánica automotriz (p. ej. SENA); la utilización de sistemas de mensajería corta debería hacerse en alianza (p. ej. BellSouth, a cambio de publicidad de valor agregado de su SMS)

Perfil Planear la empresa nos permitió conocer las características exactas de nuestro usuario ideal, nuestro cliente ideal, nuestro cliente potencial.

1.6.1.1 MOTIVOS:

1.6.1.1.1 Importancia de la Logística

Un elemento que es clave dentro de las empresas de la época, es la aplicación de la logística en la optimización de la gestión empresarial, para el logro de soluciones más creativas y efectivas, no solamente en la reducción de costos y el control de los inventarios, sino enfocados en el logro de las metas de rentabilidad. Un correcto uso de la logística dentro de las empresas, busca optimizar toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima, hasta la comercialización final. En este proceso se incluyen compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transporte, distribución, comercialización, etc. Logística es el proceso de planeación, sobre el control del movimiento y el almacenamiento eficaz de: materias primas, productos en fabricación y productos terminados, desde su origen, hasta su lugar de consumo, teniendo en cuenta satisfacer los requerimientos del cliente. La logística, está orientada al posicionamiento de los recursos en relación con el tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no sólo deben ser innovadores, sino que deben responder rápidamente a la demanda. En otras palabras, entrega de servicio oportuno que está directamente relacionado con rapidez. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita, en su tiempo y en su espacio. Básicamente, la logística cumple funciones de servicio. Presta la asistencia que el departamento de mercadeo y la gerencia requieren, en el momento exacto en el que el cliente interno y/o externo lo requieren. La logística agrega al producto un importante valor de oportunidad: "Lo encuentra cuando lo necesita". Los procesos logísticos tienen como primer objetivo, administrar el flujo de materiales a través de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes, en lo referente al ciclo:

− Cliente - cliente (pedido - entrega). − Cumplimiento con un alto nivel de servicio.

Una acción logística bien diseñada, es una de las herramientas más contundentes para crear fidelidad de los clientes. Aporta definitivamente en la "minimización" del costo oculto, generado por el agotamiento de un producto. Otro de los beneficios tangibles, es el aumento de la rentabilidad, por disminución de costos, al prestar un mejor servicio a los clientes, se consigue fidelidad de ellos (cliente vitalicio) y como consecuencia: nos compran una y otra vez. En cuanto al marketing, su futuro está ligado a la logística, ya que la percepción que tengan los consumidores sobre los productos y servicios en el corto plazo, estará directamente relacionada con dos áreas fundamentales como son mercadeo y logística.

1.6.1.2 CONCEPTOS

1.6.1.2.1 Factores claves en el plan de operaciones

Un factor clave en el plan de operaciones para la diferenciación son los procesos de producción, que se ven reflejados en los siguientes procesos operativos. Innovación tecnológica de proceso. Es la adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados, incluye métodos de entrega de productos. Estos métodos pueden requerir cambios en el equipamiento, organización de la producción o una combinación de estos cambios, y puede derivarse del uso de nuevo conocimiento. Los métodos pueden estar enfocados a colocar en el mercado productos nuevos tecnológicamente mejorados, los cuales no pueden ser producidos o puestos en manos de los consumidores usando métodos de producción convencionales, o para incrementar la eficiencia de producción o entrega de productos existente. Flujograma de procesos. Este es otro elemento relevante en las operaciones empresariales, es el flujograma de procesos, en donde se realizan algunas representaciones o diagramas de procesos que deben interactuar con los diferentes procesos que se tienen en la empresa y combinarlos con las tecnologías adecuadas, es decir, relacionar de manera coherente el mapa de procesos con los flujogramas operacionales. Este diagrama va permitir conocer con claridad la forma operativa del negocio. Para el establecimiento del sistema de negocios adecuado, se hace necesario conocer en qué sector de la industria se encuentra nuestra empresa y en qué sector de la industria se encuentra nuestro mercado objetivo. Algo que es importante al interior de la compañía es poder identificar cuáles son los aspectos fundamentales en los que la empresa se debe centrar y cuáles son las actividades que puede subcontratar (Varela, 2001).

Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, su intención era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema por sí mismo. Incluso llegó a comprar amplias extensiones de bosque que le permitieran contar con la madera necesaria para la elaboración del chasis del modelo T. Hoy en día, Ford se concentra solamente en unas pocas etapas del Sistema de Negocio a saber: el desarrollo y el Marketing. La producción de esta compañía se reduce al montaje final, ya que de todas las demás fases se encargan subcontratistas. Las ventas, la distribución y el servicio se hallan en manos de concesionarios independientes. La especialización resulta particularmente importante en el caso de start-ups: aquí hay que concentrar toda la energía en algunas etapas del Sistema de Negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los programas informáticos, comenzó centrándose exclusivamente en el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto de las funciones del Sistema de Negocio, incluidas la producción, distribución y marketing, a cargo de IBM.

1.6.1.2.2 Plan de Compras

Previo a la definición de un plan de compras en cualquier tipo de negocio, es importante tener en cuenta los inventarios, especialmente los relacionados con la gestión de los mismos, a ya que la gestión de stock, los costes de almacén (financieros, de espacio, de demarca ... etc.) imputados al margen bruto requieren de prácticas de control que optimicen los niveles de inventario en función del volumen de pedidos -gestión de compras- permitiendo satisfacer las fluctuaciones de la demanda a tiempo. Dicho en otras palabras, la gestión de inventarios debe tener en cuenta la algunos elementos centrales para su cabal funcionamiento como la evolución de los stock medios, segmentarlos por líneas de negocio o sector comercial, la evolución por volúmenes o días, la clasificación por centro o división, por el nivel presupuestado e histórico, con el objeto de tener la claridad suficiente para avanzar en la configuración de un plan de compras. El desarrollo integral de cualquier organización es básico tener un adecuado control de las existencias, lo cual incide en el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Incluso, se puede afirmar que el presupuesto de venta es el punto de partida para planificar las operaciones de toda empresa (Varela, 2001 y Mesa, 2002). El plan es visto como un programa de adquisición de materiales y materias primas o productos terminados en un periodo determinado, es decir, establecer volúmenes o cantidades a comprar, a los cuales, se les aplica el precio estimado que los proveedores van a cobrar. Este programa de valorización se convierte en el presupuesto de compras y se integra al presupuesto global del negocio. Toda la información acá contemplada está compuesta por cuotas mensuales, por cada uno de los elementos que se van a requerir en la empresa, para luego proceder ya sea en la producción de bienes para la venta o para vender y atender el mercado.

Así mismo, la gestión de de inventarios es una labor transversal a la cadena de abastecimiento que forma parte de uno de los aspectos logísticos más difíciles complejos en cualquier sector de la economía. Las inversiones en los inventarios son grandes y el control de capital asociado a las materias primas, los inventarios en proceso y los productos finales, constituyen una potencialidad para lograr mejoramientos en el sistema. No obstante, esta complejidad en la gestión se hace cada vez más viva teniendo en cuenta los efectos que generan fenómenos como la globalización, la apertura de mercados, el incremento en la diversificación de productos y referencias, la producción y distribución de productos con altos estándares de calidad, y la masificación de acceso a la información.

1.6.1.2.3 Infraestructura

Dado que la infraestructura no es la única variable a considerar, pero si la más integradora como constructo de las operaciones empresariales, se considera pertinente para algunas personas incluir dicha temática con las nociones de instalaciones, diseño y distribución de planta, las cuales, son consideradas como parte del cúmulo de infraestructura mínima que requiere una organización productiva o de servicios.

Figura No.17 Componentes de la Infraestructura

Componentes de la

infraestructuraInstalaciones Diseño

Distribución de planta

Para la planificación y el desarrollo de las operaciones es necesario tener en cuentas las instalaciones y su localización con el fin de identificar claramente con que infraestructura básica cuenta el negocio, para realizar el diseño y distribución de la planta, que integra de forma más específicas los parámetros interiores y exteriores que debe tener una empresa cuando va a desarrollar cierto tipo de actividades productivas o de servicios. Así, el diseño y distribución de la planta incluye algunas dimensiones clava para su configuración, por ejemplo, el terreno en el cual se va a establecer la empresa y cuál va a estar destinado a la producción o la prestación del servicio; el flujo de los materiales o insumos que recibirá la empresa, con el objeto de elaborar diagramas o flujos de trabajo; la dimensión layout de la línea de producción o distribución de planta, ya sea por departamento, áreas o procesos productivos empresariales o por ciertas líneas o servicios que ofrecería la organización.

La distribución de planta entonces, es vista como aquella disposición que se la da a las maquinas, departamentos, estaciones de trabajo, áreas de almacenamiento, pasillo y espacios comunes al interior de una instalación productiva en proceso de formalización o en una que ya está en marcha. El propósito central de la distribución de planta es organizar los diferentes elementos de forma que se asegura la accesibilidad del flujo de trabajo, materiales, personas e información mediante el sistema productivo. De hecho, esta distribución debe cumplir con algunas características para que se obtengan los mejores resultados. Por ejemplo minimizar los costos de manipulación de los materiales, optimizar el uso del espacio y utilizar la mano de obra eficientemente, la eliminación de los cuellos de botella, facilitar la comunicación e interacción de los trabajadores, entre otros propósitos. No obstante, para (Varela, 2001; Mesa, 2002; y, Perdomo, 2005a), en la infraestructura se describen los requerimientos generales con los que cuenta la empresa para asegurar el desarrollo del negocio como: áreas de terreno, equipos, herramientas, bodegas, plantas de procesamiento, licencias, propiedades, etc. Una vez identificados estos aspectos se deben señalar las necesidades de infraestructura de la empresa que contribuirán a alcanzar las metas de producción, es decir, los equipos y herramientas necesarias para el cabal desarrollo del objeto social del negocio. Para hablar de la distribución en planta, se menciona casi siempre a la disposición física ya existente, otras veces a una distribución proyectada frecuentemente al área de estudio ó al trabajo de realizar una distribución en planta. En síntesis, la distribución en planta, en el contexto de la industria considera aspectos generales de importancia, como el desarrollo tecnológico, la evolución de la industria, las condiciones del producto las demandas del mercado, y los materiales del producto en estudio, la estructura del proceso en la que se desarrollarán maquinaria, equipo y herramientas, las áreas de producción, puestos de trabajo, ruta de producción, continuando con las consideraciones de seguridad e higiene industrial y salud ocupacional que tendrá la planta.

1.6.1.2.4 Parámetros Técnicos

Este aspecto, concierne al establecimiento de una serie de directrices o parámetros técnicos especiales, que incluyen una variedad de dimensiones relevantes del sector o actividad económica a la cual se va incursionar con la iniciativa de negocio, es decir, tener en cuenta los requerimientos mínimos necesarios que exige el entorno cuando se quiere desarrollar una actividad productiva y comercial, para obtener un resultado satisfactorio (Varela, 2001). En este sentido, son dos los aspectos relacionados con el cumplimiento empresarial de los parámetros internos, por un lado, los interno, y por el otro, los externos. El primero hace referencia a la calidad que debe tener las materias primas, los equipos tecnológicos, humanos y logísticos para brindar un producto o servicio con las mejores condiciones de calidad, eficiencia y rendimiento. En síntesis, se quiera llamar la atención sobre la

relevancia que tienen los diferentes procesos de selección y clasificación de las materias primas en el proceso de producción o de prestación de un servicio calificado. El segundo aspecto, a tener en cuenta es el externo, donde persisten las exigencias del entorno en cuanto a calidad, precio, facilidad de acceso y demás condiciones que el empresario debe disponer para que sus consumidores obtengan el bien o servicio. Algunas de estos parámetros requeridos, están muy ligados a la calidad del producto. En pocas palabras existen una serie de normas técnicas, normas institucionales y empresariales que exigen a la empresa brindar las condiciones mínimas requeridas para ofertar sus productos o servicios. Un ejemplo concreto de este tipo de requerimientos se ve expresado en el sector agropecuario, donde se definen algunos parámetros técnicos como los niveles de conversión alimenticia, tasas de mortalidad, tasas de natalidad, tasas de morbilidad, carga animal, densidad de plantas por /ha, etc. Algunos aspectos centrales de exigencia del mercado, de los consumidores y las instituciones nacionales e internacionales tienen que ver con las normas de calidad o los procesos de estandarización, que se ven expuestos en las normas ISO 9001, 14000, 24000, etc. Así como las Buenas Prácticas de Manufactura –BPM-, las Buenas Prácticas Agrícolas -BPA-, las OSHAS, entre otras, que validan en gran parte las exigencias de los consumidores.

1.6.1.2.5 Capital Intelectual

Los profundos cambios en la geografía económica mundial, surgidos en los últimos tiempos, han generado el reordenamiento de todas las actividades económicas, incluso de aquellas que fueron así consideradas sobre todo en la época del denominado “Estado de Bienestar”, como el caso de la educación, la salud, entre otros; todas las empresas, independientemente del sector económico al que pertenezcan han debido entrar en la competencia por el mercado, así pues su pensamiento ha estado regido y direccionado por el concepto de la competitividad, por ello ha cobrado importancia la valoración de las empresas, valoración que ha trascendido los límites de lo tangible y se han creado formas de incorporar a ese valor los “intangibles” como es el caso del capital humano y el capital intelectual, situación que se considera de gran avance en esta materia (Hamel, 2004). Hoy, en el ordenamiento económico mundial vigente, aparece un concepto diferente de lo que son los activos intangibles; al respecto se tiene: “Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, a estos activos intangibles se les denomina capital intelectual...”1; anteriormente se consideraba que las organizaciones eran fuertes, desde el punto de vista de las ventajas competitivas, porque tenían fortalezas en el trabajo y los recursos naturales, concepción que ha cambiado con el surgimiento e implementación de un “nuevo” modelo económico basado en la preeminencia del mercado”.

1 DI DOMENICO Adriana. ¿Cómo valorar los activos Intangibles? Universidad Nacional Mar del Plata.

Buenos Aires.2002.

Por supuesto este hecho ha tenido impacto en las unidades económicas empresariales; el éxito de una empresa se encuentra en su capital intelectual; podemos observar como en las empresas los activos fijos vienen siendo relegados; la capacidad de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el intelecto humano se está convirtiendo en la técnica gerencial del presente, como consecuencia de lo anterior se ha desarrollado interés por el capital intelectual, la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional. En suma, el capital intelectual es el eje de las organizaciones en la era del conocimiento, siendo el capital estratégico para establecer y mantener la ventaja competitiva. Una característica fundamental del capital intelectual, y que a la vez lo diferencia de otros tipos de capital, es que no se puede comprar o trasplantar de otro lugar; sino que se debe cultivar y desarrollar dentro de la organización.

1.6.1.2.6 Costos

Según (Varela, 2001; Mesa, 2002; y, Perdomo, 2005d), los costos son los egresos que tiene la empresa por el desarrollo de actividades de producción. Los costos pueden ser fijos o variables como también gastos generales y específicos, pero se apoyan en propósitos y objetivos y funciones, que se explicitarán en una matriz síntesis.

Tabla No. 9 Propósito, objetivos y funciones de los costos

Propósitos Objetivos y funciones

i) Suministrar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general)

a) servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización

ii) brindar información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control)

b) Facilitar la toma de decisiones

iii) Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

c) Permitir la valuación de inventarios

d) controlar la eficiencia de las operaciones

e) contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

Igualmente, se pueden reconocer dos tipos de costos, que serán objeto de explicación a continuación:

Figura No.18 Tipos de Costos

Tipos de costos

Costos Fijos

Costos variables

Costos Variables

Los costos fijos son aquellos que no dependen del nivel de producción y/o utilización de un proceso o servicio. Dentro de este rubro, se encuentran los salarios del personal de planta encargado de la producción, el valor del arriendo, la depreciación, etc. (Varela, 2001 y Mesa, 2002). El aumento en el número de empleados al año, debe ser coherente con las perspectivas de crecimiento de la empresa y el nivel de ingresos proyectado. No necesariamente el crecimiento de la empresa implica el crecimiento en el número de empleados.

Costos Fijos

Los costos variables dependen del nivel de producción de la empresa, por ejemplo los insumos, jornales, servicios públicos, etc. Para empezar a cuantificar los costos variables haga una lista de las materias primas utilizadas en cada producto, su valor y los sistemas de pago. Posteriormente incluya los costos variables sobre las ventas (comisiones a los vendedores), y los costos de la mano de obra variable (Varela, 2001 y Mesa, 2002). Gastos Según (Varela, 2001; Mesa, 2002; y, Perdomo, 2005d), después de identificar los ingresos por ventas, el empresario debe identificar los egresos de la empresa. Los egresos se pueden dividir entre gastos y costos. Los gastos son aquellos egresos de la empresa que corresponden a actividades administrativas (Vg. secretarias, vendedores, almacenamiento, etc.) necesarias para mantener el funcionamiento de la empresa.

Hamel, G. (2004). Liderando la Revolución, traducción de Jorge Cárdenas Nanneti. Grupo editorial Norma, Bogotá-Colombia.

Perdomo, Ch. G. (2005a). Módulo espíritu empresarial y habilidades emprendedoras en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.6.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO

1.6.1.3.1 Respuesta eficiente y a tiempo

Que el cliente tenga una respuesta eficiente y en el tiempo que él lo necesita, debe ser una estrategia conjunta entre la empresa y sus proveedores de diversa índole, con el objetivo de eliminar los costos innecesarios de la cadena de abastecimientos y de esta forma ofrecerle al cliente mayor satisfacción y mayor valor agregado (Fuente: CREAME, 2009). Para cumplir este objetivo, es necesario que las empresas desarrollen un nuevo enfoque de trabajo conjunto basado en la colaboración y la obtención de eficiencias en la cadena de abastecimiento integrada antes que en sus componentes individuales, en donde el único resultado posible es que los socios comerciales: fabricantes, distribuidores, mayoristas y minoristas, siempre ganen. Siempre hay que tener en cuenta dos elementos primordiales al integrar eficientemente la cadena de abastecimientos como son: el mercadeo y la logística. Ya que fallar en una de estas, es desintegrar la gestión de eficiencia y calidad para la entrega del producto y/o servicio al cliente. Para esto las empresas se soportan en diversas tecnologías como el Intercambio Electrónico de documentos -EDI- que consiste de información por medios electrónicos y de datos estructurados de acuerdo con normas internacionales. A través del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados.

Solución

Que el cliente tenga una respuesta eficiente y en el tiempo que él lo necesita, debe ser una estrategia conjunta entre la empresa y sus proveedores de diversa índole, con el objetivo de eliminar los costos innecesarios de la cadena de abastecimientos y de esta forma ofrecerle al cliente mayor satisfacción y mayor valor agregado. Para cumplir este objetivo, es necesario que las empresas desarrollen un nuevo enfoque de trabajo conjunto basado en la colaboración y la obtención de eficiencias en la cadena de abastecimiento integrada antes que en sus componentes individuales, en donde el único resultado posible es que los socios comerciales: fabricantes, distribuidores, mayoristas y minoristas, siempre ganen.

Siempre hay que tener en cuenta dos elementos primordiales al integrar eficientemente la cadena de abastecimientos como son: el mercadeo y la logística. Ya que fallar en una de estas, es desintegrar la gestión de eficiencia y calidad para la entrega del producto y/o servicio al cliente. Para esto las empresas se soportan en diversas tecnologías como el Intercambio Electrónico de documentos –EDI- que consiste de información por medios electrónicos y de datos estructurados de acuerdo con normas internacionales. A través del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados. Para ampliar la información, visitemos el sitio: http://www.gestion.com.pe/html/2001/11/08/11/2.htm informe sobre la subcontratación y las alianzas con los proveedores, en donde encontraremos información relevante sobre los procesos de gestión en las operaciones de las empresas y la integración mediante alianzas de la cadena productiva. A partir de la lectura anterior, señalar los elementos necesarios para que una empresa convierta una alianza o un convenio en una relación comercial provechosa.

1.7 BLOQUE 6: PLAN FINANCIERO Y ANÁLISIS DE RIESGO

El Plan económico y financiero es la representación numérica de la información y estrategia recolectada para la elaboración del plan de negocios. En este bloque se deben detallar las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa, los egresos derivados de la operación y los niveles de ingresos que garantizarán el sostenimiento y crecimiento de la compañía. Los egresos e ingresos son la materia prima para la elaboración de los estados financieros que ayudarán en la toma de decisiones (Varela, 2001 y Mesa, 2002). El plan económico y financiero requiere de conocimientos básicos previos en contabilidad y finanzas por lo tanto se recomienda para su elaboración el apoyo de conocedores en el tema. Para la realización del plan económico financiero los alumnos contarán con las herramientas ofrecidas por la Incubadora Virtual. Otro punto importante del plan financiero es establecer la forma en cómo la compañía encontrará el recurso financiero inicial para la puesta en marcha.

1.7.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Hasta qué punto el dinero es necesario

para crear empresa?

Luz María Tascón, en sociedad con su esposo, Luis Alfonso Sejín, es propietaria de Alimentos Procesados La Bonanza. Este negocio dedicado a la preparación de alimentos escolares inició con cinco personas, produciendo alimentos preparados para diferentes colegios de la ciudad (Fuente: CREAME, 2009). Con un capital propio, Luz María Tascón comenzó su fábrica, que en un principio era sólo un negocio que prácticamente surtía los pedidos de la escuela de sus hijos, pero poco a poco lo fue consolidando. Naturalmente creció, pero no tuvo la necesidad de requerir apoyos financieros, ya que su esposo la apoyaba cuando llegó a necesitar mayores inversiones. "En un principio mi esposo era mi banco, pero como pertenezco a la Asociación de Mujeres Empresarias, yo tenía conocimiento de la existencia del Fondo Emprender, pero no sabía cómo funcionaba, por eso me acerqué, pues acababa de comprar un terreno para construir una planta industrial y en caso de necesitar un crédito, era mejor conocer cómo funcionaba". Tascón mejoraba sus productos y le daba otro giro a su negocio, debido a las exigencias de su clientela. "Como es de suponer, conforme fuimos creciendo, más escuelas fueron adquiriendo nuestros alimentos y siempre nos decían que por qué no vendíamos también desayunos, media mañana y demás, con lo que se comenzaron a elaborar diferentes productos. Evidentemente, a mayor trabajo, era mayor el nivel de responsabilidad para Luz María, por lo que le pidió a su esposo, Luis Alfonso Sejín, que se integrara a la fábrica. "Él estaba renuente a venir a trabajar conmigo porque tenía un buen trabajo en una compañía líder en la industria textil de Montería, le iba muy bien económicamente, además él era mi banco y si se retiraba pensaba que ya no me iba a ayudar económicamente". Esto sucedió en el último tercio de 2002 y la incorporación de Sejín permitió mejorar la producción, con lo que el negocio entró en una fase más de su proceso de consolidación. Para septiembre de 2003, Alimentos Procesados La Bonanza ya contaba con un prestigio dentro del sector de las pequeñas industrias alimenticias en la ciudad, ahora sólo era necesaria la compra de más equipos para alcanzar un nivel óptimo de producción. En ese entonces, una empresa de Estados Unidos les ofreció dos máquinas, una procesadora y un horno, que vendrían a completar el círculo de producción para este negocio. "Sabemos que este tipo de maquinaria tarda aproximadamente seis meses en llegar hasta Montería, pues la venta se hace en Nueva York y hay que trasladarlas, eso nos dio tiempo para hacer un plan financiero y ver cuánto dinero necesitábamos exactamente para tenerla con nosotros y además nos permitía saber en qué momento solicitar el crédito". Una vez hechas estas proyecciones decidieron pedir 27 millones de pesos en el mes de enero, presentando su proyecto ante el Fondo, el mismo que fue aprobado en 15 días. "Prácticamente sólo nos prestaron para traer la máquina, porque pudimos absorber el

costo de estas cosas, pero si no lo hacemos así, tal vez hubiéramos pedido más dinero del que necesitamos en ese momento y luego habríamos gastado en cosas que no eran necesarias para la empresa, porque un crédito mal utilizado echa a perder al empresario", señala Luz María Tascón. Ella considera que no se debe pedir lo que no se necesita porque un crédito debe ser para producir y generar empleos, es decir, para hacer más eficiente a la empresa. Para esta emprendedora la opción del fondo es buena, ya que considera que no es burocrático, pero sí cree que se podrían mejorar los estímulos para los acreditados cumplidos, ella dice que la opción es mejor que un banco o una corporación financiera, "con los bancos no me meto por nada del mundo, porque los intereses son tres veces más caros". Hoy la producción mensual promedio de esta empresa es de 5000 piezas al mes, y da trabajo a 35 personas. ¿Está de acuerdo con las apreciaciones de Luz María? ¿Cree que para llevar a cabo su negocio sólo necesita dinero? ¿Cree que necesita un plan para organizar su situación financiera?

Reflexión sobre el caso Imaginémonos un día caluroso. Acabamos de pedir un refrescante helado en un puesto de la calle. Ahí tenemos nuestro helado, desprendiendo un apetitoso olor, justo como nos gusta, con chocolate y salsa de vainilla. Abrimos la billetera y descubrimos con horror que sólo nos quedan 500 pesos. Las tarjetas de crédito sirven aquí de muy poco. Aunque nuestra situación financiera es sólida, no podemos pagar el producto: somos insolventes. Lo mismo puede sucederle a la empresa si no se planifica correctamente. Quizás el producto esté listo y los clientes esperando impacientes. Es posible que el negocio tenga un valor enorme en cuanto a ingresos futuros, que las cuentas reflejen ganancias y que los fondos propios (el valor real de la empresa) aumenten día a día. Pero llega el fin de mes: se tienen sueldos, cuentas y facturas de arriendo que pagar, y en el banco quedan exactamente $1.000.000. Es cierto que se han emitido unas facturas por valor de unos $50.000.000, pero las generosas condiciones de pago hacen que no se pueda contar con el dinero suficiente en el banco a finales de mes. No se conseguirá saldar las deudas –el éxito de la empresa ha superado todas las previsiones, pero, a pesar de ello, se es insolvente. La característica común a ambos casos consiste en que las cuentas se pagan en efectivo, y una situación de ingresos estable no sirve de mucho cuando falta la solvencia. El problema del helado se habría resuelto fácilmente con tan sólo un paseo hasta el cajero más cercano. Una empresa, por el contrario, necesitará encontrar nuevas fuentes de financiación, lo cual no resultará fácil en corto tiempo. Si la planificación hubiera sido más cuidadosa en el tema de la liquidez, se habría podido prever estos meses de deficiencias, con lo que se habría contado con la antelación necesaria para solicitar un préstamo.

1.7.1.1 MOTIVOS

1.7.1.1.1 Hora de Tomar Decisiones

Interagro S.A es una compañía agroindustrial, dedicada al mejoramiento genético de bovinos y a la obtención de derivados lácteos. La compañía tiene ocho años de existencia y tiene un valor de mercado de tres mil millones de pesos y están preparando una agresiva estrategia de internacionalización. Para este proyecto necesitan quinientos millones de pesos y no están muy seguros de qué decisión tomar (Fuente: CREAME, 2009).

El dilema se presenta sobre qué fuente de financiación sería la más adecuada:

Fondos de capital de riesgo. Los fondos de capital de riesgo son agentes activos en la construcción de la compañía, ellos participan involucrando direccionamiento gerencial y acceso a un portafolio de servicios en consultoría y asesoría especializada. Si la empresa quiebra y ha obtenido un préstamo los empresarios deben seguir respondiendo por la deuda hasta su cancelación. Si la empresa quiebra y se ha obtenido capital de riesgo los emprendedores solo responden por sus respectivos aportes.

Inversionistas. Son personas naturales o jurídicas con excedentes de liquidez, la banca multilateral, recursos públicos para darle aval a los proyectos de gran impacto social y los inversionistas institucionales. No obstante, para que exista una relación sólida y estable es indispensable diseñar apropiadamente el contrato en el cual queden claramente protegidos los intereses de las partes. Existen tres tipos de inversionistas, los utilitaristas, pasivos y minuciosos, que serán más desarrollados en los videos de Capitalia Colombia.

Un programa de gobierno. Estos programas son creados por las instituciones públicas nacionales, regionales y locales con el propósito de financiar iniciativas de negocios y fortalecer las empresas para que logren poner en marcha su negocio así como mejorar sus procesos productivos y comerciales. Estos programas tienen como ventaja que son capital semilla en su mayoría, es decir, condenables de acuerdo al desempeño y resultado empresarial. Algunos de estos programas son el Fondo Emprender del SENA, la convocatoria de la ley 344 de Colciencias y el SENA, Fomipyme, entre otros.

Bancos. Las entidades financieras ofrecen créditos a bajos costos para impulsar la creación y el fortalecimiento empresarial en el territorio nacional. Sin embargo, son pocas las entidades que tienen esta línea de financiación y lógicamente tiene como desventaja que sus intereses son altos y no tiene ninguna condonación del crédito por rendimiento empresarial. Por ello, es más ventajoso presentarse a las convocatorias de los programas que emiten los gobiernos nacionales, regionales y municipales.

La elección entre financiamiento y capital implica analizar los impactos que se podían generar al ceder algo para ganar en otro aspecto en relación con la rentabilidad potencial, riesgo financiero y control administrativo de la compañía. Conseguir préstamos en lugar de obtener capital de riesgo, les permite a los empresarios retener el control de la empresa, pero también los expone a unos altos riesgos financieros. Adicionalmente, los nuevos emprendedores casi nunca tienen los avales requeridos. Los Fondos de capital de riesgo pueden llegar a invertir en nuestro medio un promedio de setecientos millones de pesos por empresa, cifra difícil de conseguir a través de un préstamo bancario. Los fondos de capital de riesgo son agentes activos en la construcción de la compañía, ellos participan involucrando direccionamiento gerencial y acceso a un portafolio de servicios en consultoría y asesoría especializada. Si la empresa quiebra y ha obtenido un préstamo los empresarios deben seguir respondiendo por la deuda hasta su cancelación. Si la empresa quiebra y se ha obtenido capital de riesgo los emprendedores solo responden por sus respectivos aportes.

1.7.1.2 CONCEPTOS

1.7.1.2.1 Ingresos

En el presupuesto general de los negocios, uno de sus componentes son los ingresos, los cuales, se encuentran conformados por los ingresos corrientes (tributarios y no tributarios), los recursos de capital (básicamente endeudamiento interno y externo), las rentas parafiscales, los fondos especiales, las rentas propias y los recursos de capital (Varela, 2001 y Mesa, 2002). En suma, los ingresos son la fuente de financiación de los gastos, por lo cual, el total del presupuesto de ingresos debe ser equivalente al total del presupuesto de gastos, es decir, los rubros de ingresos aforados en el presupuesto de la empresa, facilitan el registro, control y análisis presupuestal y contable de la ejecución presupuestal del negocio. Cuando el ingreso proviene de actividades productivas, se puede clasificar en varios tipos:

Figura No.19 Tipos de Ingresos

Tipos de ingresos

Ingreso marginal:Generado por el aumento de la

producción en una unidad.

Ingreso medio: Ingreso que se obtiene, en promedio, por cada unidad de producto

vendida; es decir, es el ingreso total dividido en

el total de unidades vendidas.

Ingreso del producto marginal: Ingreso generado por la

utilización de una unidad adicional de algún factor de producción (trabajo, capital), por ejemplo, la

utilización de un trabajador más, etc.

En términos generales, los individuos, familias, empresas, etc., buscan incrementar sus ingresos. Si éstos se aumentan, su consumo y su ahorro pueden aumentar, llevando, en muchos casos, a un mejor nivel de vida y de bienestar. De hecho, los Estados también recogen ingresos, llamados ingresos públicos. El Estado recibe ingresos por el cobro de impuestos, por la venta de bienes producidos por empresas públicas, por utilidades que generan éstas mismas, por ventas o alquileres de propiedades, por multas impuestas, por emisión de bonos u obtención de créditos, entre otros. Cuando los ingresos provienen de impuestos se denominan ingresos tributarios, por el contrario, cuando provienen de fuentes distintas a los impuestos se denominan ingresos no tributarios. Con los ingresos, los gobiernos pueden realizar sus gastos, sus inversiones, etc. Incluso, los ingresos también pueden clasificarse en ordinarios y extraordinarios. Los ingresos ordinarios son aquellos que se obtienen de forma habitual y consuetudinaria; por ejemplo el salario de un trabajador que se ocupa en un trabajo estable, o las ventas de una empresa a un cliente que compra periódicamente o de forma habitual. Los ingresos extraordinarios son aquellos que provienen de acontecimientos especiales; por ejemplo un negocio inesperado por parte de una persona o una emisión de bonos por parte de un gobierno.

1.7.1.2.2 Margen de Contribución

Este concepto se conoce como la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables. Es apreciado también como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia. Esto implica ver

el margen de contribución como aquel proceso de producción que incurre en costos fijos, costos variables y adicionalmente se espera una margen de utilidad (Varela, 2001). Es decir, que si el margen de contribución se establece excluyendo las ventas y los costos variables, entonces el margen de contribución es quien debe cubrir los costos fijos y la utilidad esperada por el inversionista. Así, el precio de venta, está compuesto por tres elementos: Costos fijos, Costos variables y la utilidad. Los costos fijos se definen como aquellos cuyo monto total no se modifica de acuerdo con la actividad de producción, es decir, que verían con el tiempo más que con la actividad. Por lo tanto a diferencia de los costos variables no dependen de la cantidad de bienes o servicios producidos durante el mismo periodo de tiempo. En este orden de ideas, los costos variables son entendidos como aquellas variaciones que sufre el volumen de producción ya sea de producto, servicios o bienes de consumo. La utilidad por su parte, es aquella medida que tiene el empresario que busca provecho, beneficio o fruto de su ejercicio productivo, en otras palabras, es el excedente del precio de venta sobre el costo de cualquier transacción comercial entre los ofertantes y demandantes de bienes o servicios.

1.7.1.2.3 Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio se establece dividiendo los costos fijos por la diferencia entre el precio unitario de venta y el costo variable unitario (margen unitario). Este indicador permite determinar el grado mínimo de producción y ventas en cantidad, que debe lograr el negocio para poder generar utilidad contable (Varela, 2001 y Mesa, 2002). Cuando se habla de un modelo de equilibrio, se está expresando como un instrumento de gestión simple que busca permite analizar los impactos del precio de venta, el costo fijo y el costo variable unitario en los resultados económicos de la organización productiva. El volumen de equilibrio es más sensible a las variaciones del precio de venta, y luego del costo variable unitario y en menor medida del costo fijo. Cualquier organización se mueve entre dos mercados: de proveedores y de consumidores; ésta se encarga de transformar insumos en productos, con el objeto de generar valor agregado que justifique la inversión realizada. La estructura de costos y gastos durante la operación de la compañía intenta visualizar, en un mercado definido, el esfuerzo mínimo que es necesario desarrollar para cubrir dicho esfuerzo, de modo que toda producción adicional constituirá una ganancia monetaria. Dicho nivel mínimo es el punto de equilibrio, el cual depende del costo de los insumos y el precio de venta de los productos. Así, cuando el impacto de la variación de los factores establecen que el punto de equilibrio no es uniforme, y que éste depende de la estructura de costos y gastos y del margen de contribución variable unitario, la sensibilidad del volumen de equilibrio facilita priorizar las decisiones que la empresa debe tomar en forma adecuada y oportuna.

No obstante, para un mayor entendimiento de esta ecuación financiera algunos autores como Varela (2001) y Mesa (2002), proponen utilizar, un modelo del punto de equilibrio construyéndolo sobre la base de las siguientes premisas o sucesos; de esta manera, los resultados del análisis valen en la medida que estos supuestos sean representativos.

Figura No.20 Premisas para el Punto de Equilibrio

Premisas para hallar el punto de equilibrio

El volumen de producción es igual al volumen de ventas del período, no hay variación en el inventario de productos terminados.

El precio de venta permanece invariable para los diferentes volúmenes de ventas esperados, es decir no es influenciado por la

cantidad a colocarse en el mercado.

El costo variable unitario es constante, con lo cual se acepta que este costo no varía para los diferentes volúmenes de producción.

Los costos fijos han sido dimensionados para una determinada capacidad instalada, por lo que su valor no es influenciado por el

volumen de producción.

Para una empresa que manufactura y comercializa una gama de productos, esta diversidad se puede transformar en unidades físicas

equivalentes, por lo que es posible estimar el costo variable unitario y precio de ventas promedios ponderados según el

volumen físico de cada conjunto de productos.

1.7.1.2.4 Estados Financieros

Los propietarios y dirigentes de las empresas requieren información financiera actualizada para tomar decisiones que correspondan a sus futuras operaciones comerciales, es decir, la información y el conocimiento financiero de un negocio debe registrar los diferentes movimientos en sus cuentas de mayor. Sin embargo las transacciones que suceden en un periodo determinado alteran los saldos de las cuentas. Por ello, los cambios deben reportarse periódicamente en los bien denominados estados financieros (Mesa, 2002). Así, los estados financieros son representados en pesos constantes y muestran los recursos causados o utilidades de operación en la operación, así como los principales cambios presentados en la estructura financiera del negocio y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales durante un periodo establecido. Algunos de ellos, acá enunciados son el estado de pérdidas y ganancias, el balance general, el flujo de caja y el flujo de caja libre.

Figura No.21 Clasificación de los Estados Financieros

Estados financieros

Estado de Pérdidas y Ganancias

Balance General Flujo de CajaFlujo de Caja

LibreEstado de

fuentes y usos

Estado de Pérdidas y Ganancias

El estado de pérdidas y ganancias –PyG- o el estado de resultados muestra, a nivel de causación, las utilidades producidas por el negocio en el período de análisis. Primordialmente compara ingresos causados con costos y gastos causados en un período de operación del negocio (Varela, 2001). Los aspectos claves de un estado de pérdidas y ganancias, es estar basado en causación y no necesita realizar análisis sobre períodos tan cortos como se necesitó en el flujo de caja. Igualmente se observa que no se hace pérdidas y ganancias durante la construcción y montaje de la organización.

Balance General

El balance general hace evidente el estado de las diferentes cuentas al final de un periodo de análisis. Los datos para éste se toman fundamentalmente del flujo de caja y del estado de resultados (Varela, 2001). Es además un mecanismo de validación de las cifras usadas en el estado de pérdidas y ganancias y en el flujo de caja. Plantea los aspectos y partidas básicas de un balance. Al terminar cada período de flujo de caja y el estado de pérdidas y ganancias se debe elaborar el balance de ese período con el fin de estar seguro que las cifras son correctas.

Flujo de Caja

El flujo de caja es el instrumento primordial de todo negocio, más cuando se está en el inicio, y simplemente sirve para comparar los ingresos efectivamente recibidos y los egresos realmente pagados, permitiendo entonces, establecer los momentos y los montos de los recursos requeridos para el financiamiento del proyecto empresarial (Varela, 2001). Para los primeros períodos de tiempo del proyecto empresarial es importante realizar el flujo de caja con períodos cortos. No obstante, a medida que la iniciativa de negocio avanza se puede ampliar más la periodicidad del flujo de caja. Tal vez un semestre antes y después de inicio debe ser manejado mensualmente. Es claro que si el período de

empalme toma más de seis meses, esta cifra, dada como indicativa, se debe ampliar. Igualmente, si el período de penetración y posicionamiento en el mercado es mayor de seis meses, es necesario también ampliar el horizonte de análisis mensual del flujo de caja.

Flujo de Caja Libre

Este constructo contable se define como el saldo disponible para pagar a los shareholders o accionistas y así cubrir el servicio de la deuda, es decir intereses de la deuda más la deuda principal del negocio; luego de descontar las inversiones realizadas en activos finos y necesidades operativas de fondos (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d). De hecho, este informe financiero facilita la identificación del efectivo disponible para los accionistas, socios y proveedores de capital financiero. Su resultado se estima, posteriormente se cumpla con las obligaciones de impuestos.

Estado de fuentes y usos

El gerente o gestor financiero cuenta a su haber con una diversidad de instrumentos y herramientas financieras que le facilitan tomar decisiones de gran relevancia para las organizaciones, una de estas herramientas es la aplicación del estado de fuentes y usos, el cual permite establecer cuál es la estructura financiera de la empresa y determinar cómo se financia la misma. Esto con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de conformidad financiera. De hecho, el factor de conformidad financiera pretende que las organizaciones usen sus fuentes de corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en usos de largo plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la generación interna de recursos. Así, el estado fuentes y usos es visto como una herramienta potente para el financiero debido a que da luces sobre las organizaciones rentables y autofinanciadas, al igual que da información sobre la obtención de los recursos necesarios para el crecimiento de los activos. Es importante entonces saber cómo se generan las fuentes y cuáles son los usos que se le dan: el primero, integra la utilidad, depreciación, aumento de capital, el aumento de los pasivos y la disminución de los activos. Mientras tanto el segundo, vincula, el aumento de los activos, la disminución de los pasivos, las pérdidas netas, el pago de dividendos o reparto de utilidades y la readquisición de bienes y de acciones. En definitiva, se puede concluir que toda fuente tiene una aplicación o uso, para dar un ejemplo sencillo, si la organización se suscribe a una obligación financiera por X cantidad, esta sería una fuente de recursos y su aplicación seria el incremento de un activo, que puede ser caja o bancos, o la compra de maquinaria y equipos o llegado el caso también puede aplicarlo en edificaciones, como vemos son múltiples los usos que se le pueden dar a las fuentes.

1.7.1.2.5 Método de evaluación de proyectos o razones financieras

Dentro de la evaluación de proyectos, se recomienda realizar de manera detallada un proceso de razonamiento financiero que le permita al emprendedor innovador, conocer de forma aproximada y lo más real posible el estado actual del proyecto en términos de inversión, costos, gastos y egresos al momento de iniciar la empresa y durante toda su operación, de por lo menos el primer año de operación y vislumbrar cómo podría ser su comportamiento y su proceso de recuperación de la inversión. Para lograr en parte este cometido, se propone abordar de forma sistemática y rigurosa algunas razones financieras que le permiten evaluar el estado actual del proyecto empresarial. Algunas de ellas son el valor presente neto, la tasa interna de retorno, el periodo de recuperación de la inversión, el costo de capital y finalmente la valoración empresarial.

Figura No.22 Razones Financieras

Método de evaluación de proyectos

Valor Presente Neto (VPN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Costo de Capital (CK)

Valoración

Valor Presente Neto (VPN)

El VPN es el método más destacado a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite establecer si una inversión cumple con el propósito financiero: Maximizar el valor de la inversión. El VNP consiente en fijar si dicha inversión puede incrementar o reducir el valor de las pequeñas y medianas empresas. Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo simbolizará que el valor de la empresa tendrá un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que el negocio disminuirá su renta en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la organización no modificará el monto de su valor (Varela, 2001 y Perdomo, 2005d).

Es imperativo tener presente que el valor del VPN depende de las siguientes variables: La inversión inicial previa, las inversiones durante la operación, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento y el número de periodos que dure el proyecto. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR, es considerada la tasa que iguala el Valor Presente Neto –VPN- a cero, es decir, la tasa interna de retorno es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos de efectivo neto al interior de la operación propia de la empresa y es expresada en términos porcentuales. Igualmente, es reconocida como la tasa crítica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida para un proyecto de inversión específico como por ejemplo una iniciativa empresarial (Varela, 2001 y Mesa, 2002).

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

El PRI es el método más utilizado en la evaluación de los proyectos de inversión de corto plazo, ya que su factibilidad de cálculo y aplicación, el periodo de la recuperación de la inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como el riesgo relativo, debido a que éste puede anticipar los eventos a corto plazo (Varela, 2001). Es imperativo señalar que este indicador es otra herramienta financiera como son la TIR y el VPN, que permiten en cierta medida optimizar el proceso de toma de decisiones empresariales, es decir, que es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.

Costo de Capital (CK)

Como es conocido los costos de capital son vistos en las empresas desde cinco capacidades: financiación, inversión, producción, comercialización y la capacidad de generar utilidades. Sin embargo, los costos de capital están orientados a los primeros, es decir, la capacidad de financiación (Varela, 2001). Toda empresa presenta diversas fuentes de financiamiento, por un lado están las externas, que buscan ser financiadas a través de proveedores, de pasivos laborales, de entidades bancarias y hasta del mismo Estado mediante hipotecas, bonos y demás títulos valores. Así, cuando se analizan las diferentes fuentes externas de financiación se puede comprobar que cada componente genera un costo financiero. De hecho, se observa que los proveedores tendrán un costo que puede equivaler al monto de los descuentos no tomados aun conociendo que el negocio puede asumir compromisos de contado, distinta situación puede suceder con un crédito financiero que siempre tendrá un costo de capital.

Valoración

Para el inversionista es fundamental conocer las expectativas de valorización o permanencia del valor hacia futuro de la empresa en la que desea invertir, necesitan

conocer la valoración empresarial para tomar una decisión de inversión o para identificar el tipo de garantías que solicitará en caso de invertir con el fin de asumir un riesgo superior al que está dispuesto a afrontar (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). No obstante, para la selección de la metodología de valoración apropiada para un negocio en particular, se requiere de un trabajo a la medida de dicha empresa en donde se identifiquen las variables claves de determinación del valor y los aspectos críticos para el manejo apropiado de los mismos, que permitan obtener cifras consistentes con la realidad del negocio y del mercado. En suma, “la valoración de una empresa es emitir un juicio sobre un negocio para intentar estimar las perspectivas de los resultados o plusvalías potenciales de sus activos” (Jean y Claude, 2007).

1.7.1.2.6 Análisis de Riesgo

La naciente volatilidad de los mercados financieros ha causado mucho nerviosismo entre los inversionistas, sin embargo, esto no ha sido motivo para perder la confianza en el riesgo de inversión en el corto, mediano y largo plazo. De hecho, asumir riesgos financieros moderadamente puede elevar los niveles de rentabilidad de un inversor y mejorar ostensiblemente la solvencia económica y financiera tanto para hacer frente al pago de siniestros como para ofrecer una buena capacidad de negociación (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). Siendo el análisis de riesgo un elemento primordial de la administración del riesgo, vale la pena decir, que este componente permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, a través de la estimación de la frecuencia y la gravedad de los efectos causados por la materialización del riesgo. La primera representa la cantidad de veces que se ha presentado o puede presentarse el riesgo y la segunda se refiere a la magnitud de los efectos. Así, todo riesgo desglosa luego de implementar mecanismos capaces de alcanzar el mejoramiento y desarrollo de instituciones financieras que logren garantizar el desarrollo sustentable a nivel macro y micro económico de la empresa en el mercado, la cual se verá expuesta a una variedad de riesgos como: i) riesgo de tipo de interés, ii) riesgo soberano, iii) riesgo de transferencia, iv) riesgo mercado, riesgo de operación, v) riesgo de tipo de cambio; y vi) riesgo de crédito. El primero, se da a causa de movimientos de los tipos de interés, haciendo referencia a que el riesgo que se asume en una inversión al producirse variaciones no esperadas de estos intereses; el segundo, también conocido como impago es visto como aquel riesgo de que un emisor se vea imposibilitado por su gobierno a hacer pagos de interés o cancelar los dineros principales a su deuda (ejemplo: los swap); mientras tanto el tercero, es asumido por los acreedores extranjeros con respecto a un país que no puede hacer frente a sus deudas por carecer de la divisa en que tales deudas están nominadas.

El cuarto por su parte, tiene su génesis en las pérdidas de capital en el valor de mercado del activo originadas por un aumento en los tipos de interés, es decir, que la mayor o menor sensibilidad de precios ante las variaciones que se puedan producir en los distintos tipos de interés del mercado dependerán en gran parte de las características propias del mercado; el quinto, es normalmente utilizado como dispositivo de manejo de fluctuaciones de las diferentes divisas para que las operaciones comerciales tengan más eficiencia en el extranjero; y finalmente, el sexto riesgo, es visto como aquella posible pérdida de dinero que asume un agente económico como consecuencia del incumplimiento de las obligaciones contractuales. 1.7.1.2.7 Sensibilidad

La sensibilidad financiera es tenida en cuenta al momento de tomar decisiones empresariales sobre la base de instrumentos financieros en los que se deban invertir los ahorros. Por ello, es importante conocer algunos métodos para obtener el grado de riesgo que representa esa inversión. Existe una manera de hacer análisis de uso frecuentes en la gestión financiera bien denominada Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las ventajas y desventajas económicas de un proyecto empresarial (Fuente: Capitalia Colombia, 2005). El método de sensibilidad, se puede aplicar igualmente a inversiones que no sean productos de entidades e instituciones financieras, por lo que también es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algún negocio o proyecto que nos redituaría dividendos en el futuro. Así, el análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión es una de los instrumentos más sencillos de aplicar y que puede proporcionar la información básica para tomar una decisión acorde al nivel de riesgo que se decida asumir (Fuente: Capitalia Colombia, 2005).

Capitalia Colombia (2005). Instrumentos de las Boutiques Financieras “Una aplicación a los procesos de creación y fortalecimiento de nuevas empresas”, Medellín-Antioquia.

Jean, B. y Claude, M. (2007). Manual de valoración de empresas. Editorial Díaz de Santos, S.A.

Perdomo, Ch. G. (2005a). Módulo espíritu empresarial y habilidades emprendedoras en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.8 BLOQUE 7: PLAN DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA

1.8.1 SITUACION PROBLEMA: ¿Por qué adelantarse en los negocios?

La vigilancia reduce el riesgo en la toma de decisiones si es portadora de anticipación. En este sentido la función prospectiva y previsora de una empresa debe lograr tres objetivos:

− Informar en tiempo oportuno sobre los cambios en la tecnología y el entorno competitivo.

− Delimitar los campos de atención e investigación. No se puede cubrir todo. − Evaluar los riesgos de la novedad, es decir ver su impacto potencial.

Ese carácter necesariamente prospectivo de la vigilancia, acentúa su papel de ayuda a la identificación de respuestas anticipadoras y positivas en la empresa frente a las nuevas tecnologías, más que el de proveedor de respuestas reactivas. Esa dimensión prospectiva vendrá por la evaluación de los hechos en su contexto y por la valoración de su impacto potencial para la estrategia de la empresa con base a técnicas de previsión. También el enfoque horizontal y funcional de su cobertura y no sólo sectorial o vertical será importante. Resumiendo lo expuesto, para que la empresa consiga una gestión anticipadora del cambio, simplemente debe adelantarse en el mayor número de ocasiones posibles o al menos: "reaccionar a tiempo", es necesario evaluar y adoptar decisiones en un proceso dinámico, "justo a tiempo", ante los continuos retos que el entorno competitivo le plantean. Ello requiere dotarse de mecanismos formalizados de vigilancia. Así, cuando un negocio desea salir al mercado con un producto, proceso o servicio innovador, tendría que preguntarse el emprendedor ¿Hasta qué punto es necesario hacer vigilancia empresarial y tecnológica? ¿En qué tipos de productos o servicios se requiere anticiparse en el mercado? y ¿Qué haría usted para avanzar en este proceso de vigilancia?

1.8.1.1 MOTIVOS:

1.8.1.1.1 El cambiante mundo de la tecnología

ICONO Ingeniería de Sistemas, empresa creada en 1995 como una compañía del sector informático, no solo aprendió sobre nuevas tecnologías emergentes, sino también sobre la importancia de su medición y su relación con el entorno, para el sostenimiento y mejoramiento de la posición competitiva (Fuente: CREAME, 2009).

Su función está orientada principalmente al desarrollo y comercialización de productos de software propios, teniendo en cuenta las necesidades de información de nuestro medio. La tecnología principal de sus productos, radica en el profundo conocimiento de la problemática de atención y administración de las redes de cajeros automáticos. Este conocimiento le ha permitido el desarrollo de software especializado. Jairo Velázquez, Gerente Comercial, manifiesta que no fue fácil encontrar la forma de permanecer en el mercado, donde el sector evoluciona a pasos agigantados. No solo contar con un buen producto garantiza el éxito. En sus inicios, desarrollaron varios productos bajo la última versión de un lenguaje operativo existente en Colombia (su mercado), sin desconocer que en otros países, ya existía un nuevo lenguaje que sustituiría el que estaban utilizando para el desarrollo de sus productos.

− Cómo empresario y Gerente de la compañía, ¿estaría dispuesto a seguir con el desarrollo del producto?

− ¿Será posible establecer una estrategia empresarial que permita manejar variables de estado y tiempo en las que emerge la tecnología?

Sus desarrollos continuaron bajo la tecnología de punta existente en Colombia, puesto que necesitaban sacar el producto al mercado y después de un largo período de desarrollo vender su producto. Al momento de iniciar el proceso comercial, se dieron cuenta que era incompatible con otros sistemas complementarios que utilizaban la tecnología emergente, hasta ese momento se dieron cuenta de lo costoso de omitir la vigilancia tecnológica y la velocidad con que las nuevas tecnologías, emergen en los mercados Globalizados donde Colombia no es la excepción.

1.8.1.1.2 Influencias de la tecnología en la productividad.

Dado que la innovación tecnológica es un factor crítico de éxito para la gestión de procesos y orientación al cliente y la mejora de la productividad. Caso CONAVI -CARLOS MARIO TORO V, Gerente de Tecnología-. (Fuente: CREAME, 2009). La tecnología es y ha sido a lo largo de la historia fuente de evolución y de cambio en todos los sectores. En ocasiones, ha actuado como factor de desarrollo y en otras ha reinventado por completo sectores que parecían consolidados. El sector financiero no ha sido ajeno a esta influencia. Comenta el Dr. Carlos Mario Toro, Gerente de Tecnología de Conavi, Basta con analizar lo ocurrido con la evolución del dinero en los últimos años, iniciando con el Trueque, pasando por la Moneda, Papel moneda, tarjeta crédito (sin banda magnética), banda magnética (uso atms p.o.s.), tarjeta débito (uso recursos propios), tarjeta prepagada (uso teléfonos otros), tarjeta inteligente (uso universal), e-money. La rápida evolución de las telecomunicaciones ha cambiado el aspecto de nuestro sector y redefinido los paradigmas de la competitividad.

Pero para asumir esta evolución Tecnológica hay que partir de la sincronización de tres elementos fundamentales que rigen este reloj de cambio: La Gente, La Tecnología y los Procesos, es a partir de esta sincronización que se puede dar la Innovación y Gerencia de la tecnología. Conavi ha invertido en lograr su misión "Contribuir a elevar el nivel de vida de la comunidad mediante la prestación de servicios financieros orientados al hogar, asegurando la retribución justa para sus empleados y accionistas". Para cumplir con esta misión se integraron tres elementos claves: Gente, Procesos bien definidos y Tecnología. Al cumplir con esta misión logramos ofrecer a nuestros clientes productos virtuales que fortalecen la visión de Conavi "Querer a la Gente". ¡La información es el negocio!, afirma el Dr. Carlos Mario Toro Gerente de Tecnología Conavi, la información en el sector financiero debe ser oportuna, exacta, disponible para todos y en todo momento, esto debe garantizar día a día nuestro departamento de Tecnología. En este contexto, nuestra capacidad para Gerenciar la Tecnología y hacerlo en la dirección y forma adecuadas, puede proporcionarnos, sin duda, ventajas competitivas. ¿Cómo Gerenciar la Tecnología para materializar estas ventajas? ¿Cuándo incorporar la tecnología? ¿Cómo incorporarlos de forma que potencien nuestras capacidades en lugar de provocar trastornos en la organización? ¿Cómo van a recibir nuestros clientes estos cambios y cómo podemos aplicarlos para ofrecerles los servicios y productos más adecuados? Estas son las preguntas que nos debemos responder para poder hacer de la aplicación de la tecnología un arma competitiva. Para Conavi, su direccionamiento estratégico ha partido de la pregunta: ¿Cómo llegar a nuestros clientes sin tener que ir hasta la puerta de su casa?

1.8.1.2 CONCEPTOS

1.8.1.2.1 Plan de Puesta en Marcha

El plan de puesta en marcha define las acciones y pasos previos en términos de tiempos y actividades para la puesta en marcha de la compañía. Puede ser conveniente antes de poner en marcha la empresa realizar algún tipo de investigación o realizar algún desarrollo técnico previo, prototipos, pruebas piloto y de producto. Es importante que toda la documentación se encuentre disponible y clasificada como documentos anexos al plan de negocios (Varela, 2001). En muchos casos los gobiernos locales y el nacional ofrecen beneficios tributarios e incentivos a la creación de nuevas empresas. Una herramienta de gran valor es la ley Mipyme (Ley 590 de 2000) que promociona el Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa Colombiana. Trámites de constitución: Constituir una sociedad comercial conlleva un proceso legal. Se deben tener claros los pasos que hay que seguir, la omisión

de alguno de ellos puede hacer que el equipo de trabajo y la empresa se encuentren con problemas legales una vez la compañía esté en operación.

Figura No.23 Pasos para constituir una sociedad

Verificación del nombre o razón social en la

Cámara de Comercio correspondiente a la

jurisdicción del domicilio de la empresa

Elaboración de los estatutos

Elevación de los estatutos a escritura

pública

Liquidación y pago de impuesto de registro

Registro de la Cámara de comercio

Inscripción en la DIAN para el diligenciamiento

del NIT

Inscripción o matricula en industria y comercio

Trámite de permiso de facturación

Registro de libros contables

Libro auxiliar

Los principales pasos para la constitución de una sociedad son:

Verificación del nombre o razón social en la Cámara de Comercio correspondiente a la jurisdicción del domicilio de la empresa: En el puesto de información de cualquiera de las Sedes de la Cámara de Comercio, puede solicitar un volante para la consulta de nombres, diligencie el formulario con los nombres que desea consultar y la actividad a la que se va a dedicar, cancele el valor de la consulta la cual cuesta $1.500, presente el formulario diligenciado en las ventanillas de Cámara de Comercio y el empleado le indicará cuando reclamarlo, con el fin de saber si puede usar dicho nombre o no debido a que ya existe o hay alguno similar.

Elaboración de los estatutos. Que contengan los datos de los socios constituyentes: nombres completos, cédulas, nacionalidad, estado civil y domicilio, la clase o tipo de sociedad que se constituye y el nombre de la misma, el domicilio de la sociedad y de las sucursales que se establezcan, el negocio de la sociedad (objeto social), enunciando en forma clara y completa las actividades principales, el capital social pagado por cada socio. Si es una sociedad por acciones se deberá expresar el capital suscrito y pagado, la forma como se cancelarán las cuotas y el valor nominal de las acciones representativas del capital. (ver paso uno), se debe expresar como se administrará la sociedad, las facultades de los administradores, las asambleas y juntas de los socios, según lo establecido legalmente para cada tipo de sociedad (para mayor información vea el código de comercio), los días y la forma de convocar y constituir la asamblea o junta de socios ya sea de manera ordinaria o

extraordinaria, y la forma como se decidirá en un determinado asunto, las fechas en que se deben hacer los balances generales y como se distribuirán las utilidades, así como también la reserva legal, la duración de la empresa y sus causales para disolverla, y la forma de liquidarla y establecer el representante legal de la sociedad con su domicilio, sus facultades y obligaciones.

Elevación de los estatutos a escritura pública. Retomar los datos anteriores e incluirlo en la minuta de constitución de la sociedad o asociación. Luego, ir a la notaria y cancelar, para nuestro ejemplo de la sociedad limitada el valor que se debe pagar en la Notaría para un capital de $10.000.000, es de $115.000, allí procederán a hacerle lo siguiente: le transcribirán su minuta conformando así la Escritura Pública, firmada por el notario con los sellos respectivos y adicionalmente por los socios con la cédula y sus huellas.

Liquidación y pago de impuesto de registro. Realizar el pago del impuesto de registro sobre la escritura de constitución en la oficina de Rentas Departamentales o en los estancos oficiales.

Registro de la Cámara de comercio. Adquirir en la Cámara de Comercio el formulario de Matrícula Mercantil “Sociedades Comerciales”, el cual tiene un costo de $2.000, posteriormente debe presentar en la ventanilla de la Cámara de Comercio lo siguiente: el formulario de matrícula mercantil diligenciando, junto con el volante de “consulta de nombres” aprobado; dos copias autenticadas de la escritura pública de constitución de la sociedad, en la que debe aparecer el nombramiento del representante legal. En el caso de ser empresa unipersonal, el documento privado sino se constituyó por escritura pública; recibo de pago del impuesto de Registro expedido por Rentas Departamentales; carta de cada una de las personas nombradas, como: representantes legales, junta directiva y revisor fiscal cuando sea el caso; documento de identificación del representante legal; permiso de funcionamiento de la sociedad, en caso de hallarse sujeta a vigilancia estatal; en caso de aporte de inmuebles al capital social, acreditar el pago del impuesto de anotación y registro (boleta de rentas); solicitar en la taquilla de la Cámara de Comercio el valor de la liquidación de los derechos de matrícula; cancelar los derechos de matrícula. Al momento del pago le entregarán un recibo con el cual podrá reclamar el certificado de su matrícula, así como las copias de los formularios, las escrituras y las cartas de aceptación; según nuestro ejemplo para un capital de $10.000.000 se debe cancelar $176.000; obtener copia del certificado de existencia y representación legal de la sociedad; y, luego de haber realizado la inscripción, usted podrá solicitar a la Cámara de Comercio, el certificado de existencia y representación, es un documento que le permite al comerciante o sociedad realizar algunos trámites (inscripción ante la administración de impuestos, industria y comercio, etc.) o simplemente acreditar su matrícula en el registro mercantil.

Inscripción en la DIAN para el diligenciamiento del NIT (número de identificación tributario). Ir a la Administración de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), para que obtenga el número de identificación tributaria (NIT), el cual es necesario para identificarse en el desarrollo de las actividades comerciales. Para este número de identificación, el cual es expedido en una tarjeta, se debe realizar el trámite

correspondiente en la DIAN, que se encuentre en el municipio donde se está domiciliado. Pasos a seguir:

− Con el certificado de existencia y representación que solicite en la Cámara de Comercio, diríjase a la DIAN y solicite el formulario de RUT (registro único tributario), por medio del cual se puede realizar los siguientes trámites, entre otros:

− Asignación de NIT − Inscripción en el registro de vendedores si es responsable de IVA. − Una vez adquirido y diligenciado el formulario, preséntese ante la DIAN, con

los siguientes documentos: − Formulario de RUT diligenciado en original y dos copias. − Copia de la escritura pública de constitución. − Certificado de existencia y representación, expedido por la Cámara de

Comercio, con fecha no mayor a tres meses antes de su presentación. − Fotocopia de la cédula del representante legal. − El registro de Impuestos sobre las ventas (IVA), se puede hacer en el

momento de realizar la solicitud del NIT. Los responsables del régimen simplificado no tienen obligación de declarar el IVA, los responsables del régimen común deben hacerlo bimestralmente en las fechas que indique el calendario tributario, el cual puede adquirir directamente en la DIAN.

− Simultáneamente con la solicitud del formulario RUT, usted puede solicitar el formulario para que la DIAN le autorice la numeración para las facturas que usará en su negocio.

Inscripción o matricula en industria y comercio

Trámite de permiso de facturación.

Registro de libros contables. Están compuestos por los libros de contabilidad, libros de actas, libros de registro de aportes, comprobantes de las cuentas, los soportes de contabilidad y la correspondencia relacionada con sus operaciones. una vez matriculada la sociedad o empresa, el propietario de esta o el representante legal debe presentar y solicitar el registro de los libros de comercio, con carta dirigida a la Cámara de Comercio y diligenciar el formulario de solicitud respectivo. Los libros son los siguientes:

Libro auxiliar: se lleva para registrar detalladamente en orden cronológico las cuentas principales, totalizando débitos, créditos y saldo que pasa al final de cada período al libro diario y al libro mayor, este libro no requiere ser registrado en la Cámara de Comercio.

− Libro caja – diario: en este libro se pasan las operaciones contables en orden cronológico, en forma individual o por resúmenes que no excedan de un mes.

− Libro mayor: en este libro se pasan las operaciones por cuentas utilizando el sistema de partida doble; permitiendo establecer el resumen mensual de todas las operaciones para cada cuenta.

− Libro inventario y balance: se debe hacer un inventario y un balance general al iniciar sus actividades y por lo menos una vez cada año para conocer en forma clara y completa la situación del patrimonio.

− Libro de accionistas: en él se escriben las acciones, anotando el título, el número y la fecha de inscripción, al igual que los cambios de propietario.

− Libro de actas: los libros de actas pueden ser de dos clases: libros de actas de asamblea de socios y libro de acta de junta directiva. El primero lo deben llevar todas las sociedades, el segundo solo en las que posean junta directiva.

− En los libros de actas, deben anotarse en orden cronológico las actas de las reuniones, las cuales deberán ser firmadas por el secretario y presidente de la reunión. La primera hoja de cada libro debe presentarse rotulados (marcados) a lápiz en la parte superior con el nombre de la sociedad y la destinación que se dará a cada libro, así como numerarse consecutivamente y no tener ningún registro contable.

− Los pasos a seguir en la Cámara de Comercio: llevar el formato, la carta y los libros en cualquier taquilla de la Cámara de Comercio, pagar los derechos de inscripción de los libros. Al momento de cancelar le entregarán el recibo de pago con el cual podrá reclamar los libros registrados, en la fecha que allí se indica. Actualmente cada libro tiene un costo de $15.000, y cuando le entreguen los libros, verifique que la primera página de cada libro registrado este sellado por la Cámara de Comercio y rubricadas todas las demás.

El conocimiento de los trámites legales permite definir los gastos de constitución de la sociedad que, según la forma legal elegida, varían y pueden ser representativos.

1.8.1.2.2 Ruta Crítica

Toda planificación en conjunto se compone de una serie de acontecimientos, algunos secuénciales y otros paralelos que están interconectados entre sí. La serie de actividades en la que un retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el proyecto se denomina "ruta crítica". La puesta en marcha de una nueva empresa debe ser muy cuidadosa al considerar estas tareas ya que un descuido podría implicar altos costos en la realización del proyecto (Varela, 2001). 1.8.1.2.3 Mapa Tecnológico

Es un estudio metodológico que busca: i) Conocer el impacto que tiene la tecnología, en las variables que determinan la competitividad de los productos o servicios de la compañía; ii) Determinar si la tecnología proporciona alguna ventaja respecto de la competencia; iii) Conocer si la tecnología tiene potencial para mejorarse o si ya llegó a su límite. Establecimiento del estado del arte tecnológico; iv) Identificar las competencias tecnológicas; v) Determinar si aprovechando estas competencias tecnológicas, se puede acrecentar o al menos mantener la ventaja competitiva que se tiene o a la que se aspira; y, vi) Determinar dónde y qué tanto se puede o se debe usar la tecnología para hacer más competitiva la empresa (Fuente: CREAME, 2009).

Figura No.24 Metodología para elaborar un mapa tecnológico

Mapa tecnológico

Conocer el impacto que tiene la tecnología

Determinar si la tecnología proporciona alguna ventaja respecto

de la competencia

Establecimiento del estado del arte tecnológico

Identificar las competencias tecnológicas

Determinar si aprovechando estas competencias tecnológicas

Determinar dónde y qué tanto se puede o se debe usar la

tecnología

1.8.1.2.4 Propiedad Intelectual

Según Parra, Rodríguez y Cavelier (2008), la propiedad intelectual es, en un sentido amplio, todo derecho que resulta de la actividad intelectual en los campos artístico, literario, industrial o científico. La propiedad intelectual ampara específicamente las manifestaciones del ingenio humano, en favor de sus creadores y productores, concediéndoles ciertos derechos exclusivos y limitados en el tiempo sobre sus creaciones. En suma, la propiedad intelectual en su acepción moderna y bajo una concepción amplia comprende todas las manifestaciones de la creatividad, que merecen un reconocimiento y protección por parte de los Estados, y de la cual hacen parte entre otras una serie de disciplinas tales como la Propiedad Industrial (Marcas, nombres comerciales, patentes de invención y de modelo de utilidad, diseños industriales, informaciones confidenciales y secretos empresariales, indicaciones geográficas, etc.); protección de los circuitos integrados; el Derecho de Autor y los Derechos Conexos (obras artísticas, científicas y literarias; incluido el Software y las bases de datos; Derechos de artistas, interpretes y ejecutantes, productores de fonogramas y organismos de radiodifusión); las nuevas tecnologías y la protección de contenidos en la red; la Biotecnología (Genoma humano, Obtenciones de Variedades Vegetales y biodiversidad), y en general cualquier disciplina que brinde protección a las creaciones del ingenio humano.

La propiedad intelectual se divide en dos ramas principales:

La propiedad industrial, que comprende las patentes (tanto de invención como de modelo de utilidad), los diseños industriales, las marcas, los lemas, las denominaciones de origen y los nombres y enseñas comerciales.

El derecho de autor, que comprende tanto el derecho de autor propiamente dicho, es decir, el que corresponde al creador, compilador o traductor de una obra literaria, artística o científica, como los derechos conexos, que son los derechos de los artistas, intérpretes y ejecutantes, los de los productores de fonogramas y los de los organismos de radiodifusión.

Los derechos de propiedad industrial se regulan por tres principios fundamentales: el de territorialidad, el de temporalidad y el de especialidad.

a) Principio de territorialidad:

La protección jurídica y el ejercicio del derecho se encuentran limitados al territorio del país en que se otorga la concesión, pues el acto que los concede es un acto administrativo de autoridad nacional, para el caso colombiano, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), entidad adscrita al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (www.sic.gov.co). Esto quiere decir que los efectos de la protección otorgada se circunscriben únicamente al territorio respectivo para el cual es otorgado, y no se proyectan más allá de las fronteras del respectivo Estado. El principio de la territorialidad tiene algunas excepciones, donde los derechos concedidos pueden trascender las fronteras del respectivo Estado. Estas excepciones son las siguientes:

El derecho a reivindicar prioridad: Es el derecho a reclamar como fecha de presentación de una solicitud posterior, la fecha de radicación de una solicitud anterior.

Oposición Andina: Esta figura permite oponerse a una solicitud de registro presentada en uno de los países de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), con fundamento en una solicitud de registro anterior en otro país de la Comunidad Andina.

Teniendo en cuenta el retiro de Venezuela de la Comunidad Andina, a partir de la fecha oficial de dicho retiro la Superintendencia de Industria y Comercio no acepta las oposiciones a solicitudes de marca fundamentadas en solicitudes o registros venezolanos previos. Dicha posición fue fijada mediante la Resolución 14583 del 17 de mayo de 2007, por medio de la cual resuelve la oposición interpuesta por la sociedad EURALIS GASTRONOMIE de Venezuela contra la solicitud del registro de la marca BILAC presentado por la sociedad PROCAPS S.A. En dicha resolución, la División de Signos Distintivos consideró la oposición como no presentada.

Régimen Especial de las marcas notorias: Las marcas notoriamente conocidas son protegidas a pesar de no estar registradas en el respectivo país donde se busca la protección.

b) Principio de temporalidad:

El término de protección y del derecho de uso exclusivo que concede el Estado a través del acto administrativo es limitado en el tiempo, así por ejemplo:

Las patentes sobre una invención se conceden por un término de 20 años (para patentes de invención) o de 10 años (para patentes de modelo de utilidad) y no son renovables o prorrogables. Una vez vencido el término de la concesión de las mismas, la invención pasa a ser del dominio público.

El registro de un diseño industrial se confiere por un término de 10 años contados a partir de la fecha de la presentación de la solicitud, no es renovable o prorrogable.

El registro de una marca se concede a su titular por 10 años y es renovable indefinidamente por períodos iguales.

Los lemas comerciales se conceden en asocio con una marca, por lo tanto su vigencia estará sujeta a la de dicho signo.

c) Principio de especialidad:

La protección del signo distintivo está limitada a los productos o servicios sobre los cuales recae. Por lo tanto, pueden coexistir marcas idénticas si identifican productos distintos.

Ejemplo:

La sociedad Inversiones el Corral Ltda., es titular de la Marca EL CORRAL, para identificar carnes en la clase 29; la sociedad la Gallina Ltda., puede tener también registrada la marca EL CORRAL en la clase 1 para identificar productos químicos destinados a la agricultura; y en la clase 5 para productos veterinarios. Con base en el principio de la especialidad y por tratarse de productos de diferente naturaleza y comercializados a través de canales diferentes, las marcas pueden convivir sin crear confusión entre los consumidores, y tener titulares diferentes. Por su parte, el Derecho de Autor se rige por los siguientes principios generales:

a. El Derecho de Autor protege las creaciones formales y no las ideas. Las ideas no son protegibles ni apropiables por nadie, y por tanto, su uso es libre; sólo está protegida la forma como se manifiesta, concreta y materializa la idea.

Ejemplo:

b. La idea general y abstracta de escribir poesía en torno al amor es libre, y por ello existen múltiples obras que tocan ese tema, pero una vez se concreta y realiza cada poema en particular, este obtendrá protección como una obra particular.

c. La originalidad es condición necesaria para la protección: Toda obra, para ser considerada como tal, debe ser propia de su autor, debe expresar algún grado de creatividad y ser fruto del esfuerzo personal de su autor. En materia de derecho de autor, la originalidad es entendida como esfuerzo intelectual y no como novedad.

d. La protección no depende del valor, calidad, destinación, temática o mérito de la obra, de su destino o de su forma de expresión: No importa que la obra sea buena o mala, valiosa o no, ni tampoco si su destino es simplemente artístico o comercial.

e. La protección no está sujeta al cumplimiento de formalidades: El derecho del autor nace del acto mismo de creación y no del reconocimiento de la autoridad administrativa. Por ello no se requiere registro, depósito o formalidad alguna.

En Colombia la Oficina nacional competente en materia de Derechos de Autor, es la Dirección Nacional de Derecho de Autor, Unidad Administrativa Especial, adscrita al Ministerio del Interior y de Justicia (www.derautor.gov.co). Uno de los temas más relevantes dentro de la propiedad intelectual, son las patentes, que para ara una mayor claridad de esta noción, se presenta a continuación una serie de autores e instituciones que se aproximan a su definición (Parra, Rodríguez y Cavelier, 2008):

La definición de “patente” ha sido elaborada por la doctrina, toda vez que las normas no la contienen.

Para Guillermo Cabanellas, patente es “un derecho exclusivo a la explotación de una invención durante un período determinado”.2

Para Martín Uribe Arbeláez, patente es “un privilegio de explotación monopolística que la ley concede al inventor en retribución o como compensación a su aporte creativo”3

Para Elker Buitrago López, patente es “un título habilitante que concede a la persona que lo solicita, previo un procedimiento, la posibilidad real de explotarla económicamente.”4

Para la Superintendencia de Industria y Comercio, patente es “un certificado que otorga el gobierno, donde se reconoce que se ha realizado una invención y que pertenece al titular de la patente, dándole por un tiempo limitado el derecho exclusivo de impedir que sin su consentimiento terceras personas utilicen o exploten su invención.”5

2 Guillermo Cabanellas, “Derecho de las Patentes de Invención”, pg. 17

3 Martín Uribe Arbeláez, “Propiedad Industrial, Neoliberalismo y Derecho de la Vida”, Ed. Doctrina y Ley

Ltda.., pág. 23 4 Elker Buitrago López, “Derecho Intelectual”, Librería Ediciones del Profesional Ltda., pg. 132

5 Superintendencia de Industria y Comercio. Manual del Inventor. 1997.

1.8.1.2.5 Vigilancia Tecnológica

En el actual entorno los procesos de cambio se producen con tal rapidez, que es preciso realizar un esfuerzo muy importante para no quedarse atrás, fundamentalmente desde el punto de vista tecnológico. Este esfuerzo supone la dedicación de unos recursos financieros y humanos. En torno al tema de la necesidad de información para la empresa, surgen los conceptos de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica. La Prospectiva Tecnológica permite conocer las tecnologías emergentes cuya utilización previsiblemente se generalizará en un horizonte temporal de 10 ó 15 años (Tessun, 1997). Para Martin (2005), la Prospectiva podría considerarse como una forma razonada, y asentada sobre bases lo más sólidas posibles, de tener un cierto conocimiento de cómo y cuál puede ser el futuro. El Diccionario de la Real Academia española –DRAE- indica que Prospectiva es "El conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro, en una determinada materia". Como se desprende de esta definición, la Prospectiva no debe realizarse desde un punto de vista global, sino que es mucho más prudente centrarse únicamente en un determinado terreno. Sin embargo, se puede especificar aún más la noción de prospectiva y orientarla a medios y fines tecnológicos, a la cual, el autor llega a definir la Prospectiva Tecnológica como: "el Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro mediante el empleo de determinados métodos y herramientas que permitan la consecución de unos ciertos objetivos industriales o comerciales". Los estudios realizados en este ámbito son de gran utilidad, pues permiten una anticipación de los cambios, lo que siempre sitúa a la empresa ante la posibilidad de obtener una ventaja competitiva de gran importancia recientemente el concepto de Vigilancia o Monitoreo Tecnológico tiende a quedar integrado dentro de la denominada Inteligencia Competitiva (IC), definida como: “Conocimiento generado a partir del análisis resultante de la integración de información sobre el entorno de la organización, que está disponible lícitamente”. Según otra definición (Bernhardt, 1994) la IC es “un proceso analítico que transforma datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia los conocimientos aplicables a nivel estratégico, relacionados con las capacidades, intenciones, desempeño y posición de los competidores” Pero habría que preguntarse porque realizar prospectiva tecnológica y esto resultaría bastante poco justificado el realizar una pregunta como la anterior referida a la realización de cualquier tipo de previsión ante situaciones posibles en un futuro inmediato. Prever es intentar situarse en una posición adecuada ante posibles hechos que puedan acaecer próximamente. De igual forma que los estrategas militares intentan estudiar todos los posibles movimientos del enemigo antes de desplegar sus fuerzas, o los jugadores de ajedrez meditan concienzudamente sus jugadas ante las diversas variantes que pueden adoptar sus contrincantes, el establecer cómo puede evolucionar una tecnología o cómo va a

repercutir en las ventas futuras es algo consustancial con cualquier política que se pretenda hacer. De una forma general Martin (2005) resume en los siguientes puntos el porqué realizar PT:

− Maximizar las ganancias a partir de factores externos. − Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano. − Minimizar las pérdidas asociadas con sucesos externos incontrolados. − Reducir los efectos de competidores externos. − Predecir demandas con fines productivos. − Predecir demandas para el desarrollo interno. − Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla. − Desarrollar planes de organización.

1.8.1.2.6 Vigilancia Estratégica

La vigilancia es el esfuerzo sistemático y organizado de la empresa por la observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial relevantes, para poder implicar una oportunidad o amenaza para ésta. Requiere una actitud de atención o alerta individual. De la suma organizada de estas actitudes, resulta la función de vigilancia en la empresa (Tessun, 1997). En suma, la vigilancia filtra, interpreta y valoriza la información, para permitir a sus usuarios decidir y actuar más eficazmente. La vigilancia posibilita el desarrollo y ejercicio de la función de inteligencia, al velar por la adecuada y precisa difusión y comunicación de la información dentro de la empresa. Pata Palop y Vicente (1999), la vigilancia debe basarse en la captación, análisis y síntesis, y utilización de la información pública existente, formalizada en papel o no. Su correcta interpretación y difusión, impulsan la capacidad de claridad y anticipación de la empresa, sin necesidad de recurrir a prácticas poco éticas de obtención de información sobre competidores, estrategias, etc. La vigilancia es tanto una actitud como un procedimiento, de toda la organización, para toda la organización. En tanto que la prospectiva es más un procedimiento de especialistas, para toda la organización. En cualquier caso, los resultados de la prospectiva constituyen una fuente inestimable para alimentar el sistema de vigilancia de una organización (Palop y Vicente, 1999).

1.8.1.2.7 Inteligencia de Negocios

El BI es el proceso mediante el cual se analizan los datos almacenados y acumulados en el negocio con el propósito de extraer un conocimiento de ellos. En este proceso se incorporan las bases de datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de mercadeo o fuentes de información y conocimiento relevante para el negocio (Prescott y Gibsson, 1993).

La inteligencia de negocio, sirve de apoyo a la toma de decisiones con la información y el conocimiento correcto, en un momento y lugar preciso, es decir, que el BI ofrece la posibilidad a sus clientes de obtener las mejores prácticas, metodologías y productos para ayudar a las organizaciones en su proceso de inteligencia de negocios. La solución incluye el proceso en todas sus etapas, desde la integración y extracción de datos, hasta la presentación de los mismos y el análisis dimensional de la información. En síntesis, el BI se refiere a la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en las empresas, actuando como un factor estratégico en el negocio, generando ventajas competitivas, ya que maneja información privilegiada que le permiten al negocio responder en un momento determinado a los problemas de la organización. Algunos de los principales productos del BI que existen hoy en día son los cuadros de mando integral o mejor conocidos como el Balance Score Card -BSC-, los sistemas de soporte de decisiones y los sistemas de información ejecutiva. Pero realmente con la inteligencia de negocios qué se puede hacer, pues es muy claro, que se logran generar reportes globales o por secciones, crear una base de datos de clientes, crear escenarios con respecto a una decisión, hacer pronósticos de ventas y devoluciones, compartir información entre departamentos, elabora análisis multidimensionales, generar y procesar datos, cambiar la estructura de toma de decisiones y mejorar el servicio al cliente. Según Kobana Abukari y Vigía Job (2003), "la inteligencia de negocios es una de las iniciativas administrativas más robustas que los administradores inteligentes pueden emplear para ayudar a sus organizaciones a crear más valor para los accionistas". La inteligencia de negocios ha logrado mucho éxito debido a su propuesta de valor que le da alas organizaciones sobre sus actuales y potenciales competidores al unir a los sujetos y a la tecnología para resolver problemas. Para Kobana Abukari y Vigía Job (2003), existe una lista interesante de áreas comunes para la solución de problemas a partir de la inteligencia de negocios. Entre ellos están:

Figura No.26 Áreas comunes en la Inteligencia de Negocios

Áreas comunes en

Ventas: Análisis de ventas; Detección de clientes importantes; Análisis de producto,

líneas, mercados; Pronósticos y proyecciones.

Marketing: segmentación y análisis

de clientes; Seguimiento a nuevos

productos.

Finanzas: Análisis de gastos; Rotación de

cartera; Razones Financieras. Manufactura:

productividad en líneas; Análisis de

desperdicios; Análisis de calidad; Rotación de

inventarios y partes críticas.

Embarques: Seguimiento de

embarques; Motivos por los cuales se pierden pedidos.

Centro Integral de Servicios Empresariales CREAME (2009). Incubadora Virtual, Medellín-Antioquia.

Parra, Rodríguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociación tecnológica, segunda versión. Empresas de consultoría de Bogotá en convenio con CREAME.

Prescott, y Gibbons (ed.), J. E. y P. T. 1993; "Global Perspectives on Competitive Intelligence". Society for Competitive Intelligence Professionals, SCIP

Tessun, F. (1995). "La vigilancia tecnológica en Daimler-Benz Aereospace"; en Documentación Curso V.T. e Inteligencia Empresarial. II Master en Análisis y Gestión de la Ciencia y la Tecnología 94/95; Universidad Carlos III. Madrid.

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