asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

Asegurar resultadosen tiempos de incertidumbre

Por: Stephen R. Covey

Resumen: Diego Carbonell

Y quien es Stephen R. Covey

En la década de los noventa, fundó Covey Leadership Center, un centro especializado en la gestión empresarial y orientado hacia la productividad y la gestión del tiempo. Es autor también de “El líder interior”, “El liderazgo centrado en principios”, “El 8º hábito”, “Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva” y “Primero, lo primero”.

Stephen R. Covey es autor del bestseller “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Utah, cursó un máster en la Universidad de Harvard.

Asegurar resultadosen tiempos de incertidumbre

En realidad el tour es un esfuerzo en equipo y lo que sucede es que lo equipos que pierden carecen de la ejecución disciplinada de los que ganan.

Los cuatro peligros de los momentos de incertidumbre

Fallos en la ejecución

Crisis de confianza

Pérdida de

concentración

Miedo

omnipresente

Para vencer, tenemos que anticiparnos a estos peligros así:

Fallos en la ejecución

Crisis de

confianza

Pérdida de

concentración

Miedo

omnipresente

1.Ejecutar las prioridades

con excelencia

2.Avanzar a la velocidad de la confianza

3.Conseguir más con menos

4.Reducir el

miedo

En los momentos difíciles, la victoria depende de que la ejecución sea muy precisa. Para ello, todo gran equipo debe asegurarse de que todos sepan y acepten qué deben hacer para contribuir al objetivo y, entonces, “mover la media”.

1.Ejecutar las prioridades

con excelencia

1.1 ¿Saben todos qué hay que hacer?

El entorno está cambiando, incluso puede que el paisaje de su sector esté cambiando tanto que prácticamente sea irreconocible. Quizás haya llevado sus recursos al límite y piense: “Tenemos un plan. Todo el mundo sabe qué hay que hacer”. Sin embargo, antes de seguir adelante, debería plantearse las siguientes preguntas: “¿Sabe todo el mundo cuál es el objetivo? ¿Lo comparten todos? ¿Saben todos qué deben hacer? ¿Lo están ejecutando con precisión?”.

Las personas que obtienen grandes resultados hacen cuatro cosas

A. Se centran en lo estratégicamente

importante

B.Se aseguran de que

todos conozcanlas tareas específicas

para lograr esos objetivos.

C. Llevan

la cuenta.

D. Establecen la rendición de

cuentas regular.

1.2 Cómo mover “la media”

Para “mover la media” de rendimiento, tendrá que hacer dos cosas:

a) Identificar los focos de excelencia.b) Preguntar al equipo cómo pueden mejorar su propio rendimiento.

La desconfianza generalizada en la sociedad(…) impone una especie de impuestos sobre todas las formas de actividad económica, un impuesto que las sociedades de alta confianza no tiene que pagar. Francis Fukuyama

2.Avanzar a la velocidad de la confianza

En la actualidad, el equipo de cardiocirujía del hospital Ormond Street es uno de lo mas fiables del planeta

2.1 Crisis de confianza

La confianza afecta siempre a dos resultados cuantificables: la velocidad y los costes . Cuando la confianza desciende, también lo hace la velocidad, al tiempo que suben los costes. La desconfianza lo ralentiza todo.

2.2 Los impuestos de la desconfianza y los dividendos de la confianza.

Los miembros de un equipo deben tomar decisionescomplejas rápidamente y llevar a cabo distintas tareasbajo una gran presión temporal. Deben ser totalmentedignos de confianza, porque, de otro modo, las personas empezarán a desconfiar de usted en seguida.

2.3 ¿Paga impuestos de desconfianza o cobra dividendos de confianza?

Impuestos Dividendos

Retenciónde clientes

Los clientes acuden a otras empresas cuando pueden escoger.

Un elevado porcentaje procede de los clientes que repiten.

Contratación La rotación de personal es inusualmenteelevada.

La gente clama por trabajar en su empresa y por quedarse una vez que logra entrar.

Rapidez de entrega

Experimenta retrasos prolongados a la horade proporcionar servicios y productos.

Los servicios se ofrecen rápidamente. El desarrollo de producto es fluido y puntualy mejora día a día.

Reuniones Confrontaciones y politiqueos abundantes.El personal siente la necesidad de “defenderse”.

Las reuniones son abiertas y transparentes.El personal se siente seguro a lahora de expresar sus opiniones abiertamente.

Ciclos comerciales

Lento y prolongado, debido a las dudas, las largas negociaciones y un legalismo cuidadosamenteconstruido.

Fluido y sencillo: los compradores se muestran abiertos y confiados.

Tras cada carrera se reunían(..), en un esfuerzo contantes por recortar fracciones de segundos en las paradas de boxes

2.4 Tres conductas que generan confianza

A. Crear

transparencia.

B. Cumplir los

compromisos.

C. Extender la

confianza

2.5 Una personalidad digna de confianza

No confiarán en usted a no ser que tenga también autoridad moral. Y la autoridad moral se basa en dos compromisos: actuar con una integridad intachable y tener intenciones honorablesEl público no confiará en líderes cuya integridad sea cuestionable o cuya motivación se reduzca a “ver qué puedo sacar”.

2.6 Una campaña deliberada de construcción de confianza

Nuestra propia investigación indica que al menos uno de cada dos equipos de trabajo tiene problemas graves de confianza. Si cree que su equipo está entre ellos. Puede empezar planteándose dos preguntas:• ¿Qué impuestos de desconfianza podría convertir en dividendos de confianza? • ¿Dónde puede ejercer el mayor impacto?

En las etapas difíciles, no basta con conseguir más con menos, hay que conseguir más de lo que importa. Hay que plantearse muchas preguntas: “¿Qué significa verdaderamente “conseguir más con menos”? ¿Significa que hay que intentar lo que ya se ha intentado antes, pero con menos gente? Ya hace más con menos, pero ¿más de qué?”.

3.Conseguir más con menos

Erik Weihenmayer ha sido el primer invidente en coronar los siete picos, y es posible que sepa que hace falta para tener éxito.

3. Conseguir más con menos

Las organizaciones que tienen éxito en situaciones de crisis hacen muchas de esas cosas, pero de un modo más eficaz. Su actuación se caracteriza por dos elementos fundamentales:

• Las organizaciones con éxito se centran totalmente en reforzar la lealtad de sus clientes y de sus empleados.• Luego, pulsan el botón de “reset” para alinear a toda la organización en torno a esas prioridades.

3.1 Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados

En momentos de crisis, podemos tener la tentación de centrarnos en los aspectos financieros, en detrimento de los clientes y de los empleados. Volcarse en presupuestos y en cuentas de resultados puede llevar a recortes irreflexivos, en lugar de a una orientación focalizada en el valor.

Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados

a. Centrarse en los clientes.

Las empresas que tienen éxito en tiempos de incertidumbre se centran totalmente en el valor. No se limitan a recortar sino que simplifican los procesos complejos que los clientes no valoran o ni siquiera entienden.

Hay una gran diferencia entre un cliente satisfecho yun cliente leal.

b. Centrarse en los empleados.

La investigación ha demostrado que, cuando las empresas “alinean la experiencia del cliente con la experiencia del empleado, obtienen empleados apasionados por lo que simboliza la empresa. La pasión y el compromiso van de la mano”.

La tarea de un líder en momentos de crisis consiste en crear un lugar de trabajo “centrado en la participación”.

3.2 Pulsar el botón de “reset ”: alinear la organización con el valor para el cliente

En los momentos de crisis, “ir ligero de equipaje” significa eliminar todo lo que no sea absolutamente fundamental para el ascenso. En la organización, todos y cada uno de los equipos y de los trabajadores deben centrarse en las prioridades básicas. Nadie puede permitirse en lujo de asumir responsabilidades que no estén orientadas al objetivo del equipo. Y eso significa que toda la organización ha de estar perfectamente coordinada y saber qué es fundamental y qué no lo es.

Plan para “conseguir más con menos”

Fomentar la lealtad de los clientes

• ¿Quiénes son los clientes más importantes de su equipo?• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de esos clientes?• ¿Para qué tareas concretas contratan a su equipo esos clientes?

Alinear la organización con el valor para el cliente

• ¿Qué deberíamos empezar a hacer para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios?• ¿Qué deberíamos dejar de hacer, porque no ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivosprioritarios?

Conseguir más con menos

Formule este compromiso para conseguir más con menos: Servimos a [clientes clave] de este modo [tarea] para ayudarles a conseguir [sus objetivos más importantes]. Para conseguir más de nuestros clientes, dedicaremos menos tiempo y recursos a [sistemas, procesos o tareas que no añadan valor para el cliente] y centraremos todo nuestro tiempo y nuestros recursos en [sistemas, procesos y tareas que sí añaden valor para el cliente].

La inseguridad laboral, la jubilación cada vez más incierta, las dificultades con las hipotecas, los precios elevados, la precariedad de la atención sanitaria, van “sobrecargando” a la población. La recesión económica provoca una recesión psicológica debilitante. Pagamos el precio de lo que The Economist ha llamado “una serie interminable de pesadillas”

4.Reducir el

miedo

Si cuentas con una misión clara y precisa las personas pueden trasformar la ansiedad en acción y productividad

4.1 ¿Cuánto le cuesta la recesión psicológica?

Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se vive en la incertidumbre, la desconcentración no hace más que aumentar. Ser consciente de que vivimos en un mundo que no es llano no ayuda demasiado cuando se tiene miedo. Y, cuando los indicadores de incertidumbre son elevados, el miedo no es irracional. El resultado es una recesión psicológica que hace que las personas dejen de prestar atención a su trabajo, justo cuando más necesario es que se centren.

4.2 ¿Tiene el miedo completamente desconcertada a su organización? ¿Ha paralizado la incertidumbre a todo el mundo?

Muy bien, entonces, ¿cómo gestionamos el miedo? Si cuentan con una misión clara y precisa, las personas pueden transformar la ansiedad en acción y productividad. ¿Qué podría hacer para reducir los niveles de ansiedad?

a) Ser transparente y exponer la situación con claridad.b) Explique qué pasará a continuación.

4.3 ¿Sabe cómo transformar toda esa ansiedad en energía productiva?

Para lograrlo, primero hay que entender que el miedo es una respuesta emocional. Como líder, una de sus responsabilidades consiste en gestionar las emociones de su equipo. Logrará arrancar de raíz el miedo si cambia los paradigmas que dan lugar a ese miedo.

4.4 Las raíces del miedo

Su función, en tanto que líder, consiste en ayudar a su equipo a deshacerse de esta actitud, y la única manera de conseguirlo es que la sustituyan por otra.

a) Trabaje en su círculo de influencia, no en su círculo de preocupación.b) Adopte un paradigma de liderazgo en la “era del conocimiento”.

2001 la empresa por fin empezó a generar beneficios. Ocho años después Bezos supero su mayor reto en medio de la mayor recesión en las ultimas décadas

Conclusion

Vs

los principios para asegurar resultados en tiempo de incertidumbre son:

Ejecutar las prioridades

con excelencia

Avanzar a la velocidad de la confianza

Conseguir más con menos

Reducir el miedo

Principios seguros en los que puede confiar incluso en los momentos más volátiles

En la montaña, podrá cargar con muy pocas cosas, así que será mejor que sean las más

importantes.

Solo confiarán en usted en la

medida en que demuestre ser

signo de confianza.

Si los clientes realmente quieren

lo que vende, encontrarán la

manera de pagarlo.

Lo único que es más potente que

el miedo es la determinación, así

que refuércela.

Resumen del libro

Colección Effective Management