ap - administracion de las restricciones (toc)

Tema Nº 08: Administración de las Tema Nº 08: Administración de las RestriccionesRestricciones

Ing. José Manuel García Pantigozo

calidadtotal@hotmail.com2010 - I

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION PRODUCCION

Entender Entender la teoría de las restricciones (TOC).

Definir Definir capacidad y utilización, y su relación con las mediciones financieras del desempeño.

2

Aplicar Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.

Identificar Identificar los cuellos de botella.Describir Describir economías y deseconomías de

escala.

Identificar Identificar un método para planificar capacidad.

Describir Describir como los modelos de simulación y árboles de decisión de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre capacidad..

3

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES EN RESTRICCIONES EN LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACION

ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES

ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES

PLANIFICACION DE PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A LA CAPACIDAD A

CORTO PLAZOCORTO PLAZO

PLANIFICACION DE PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A LA CAPACIDAD A LARGO PLAZOLARGO PLAZO Teoría de las

restric-ciones (TOC)

Identificacion y admi-nistracion de cuellos de botella

Decisiones sobre la mezcla de productos usando cuellos de botellas.

Economía y desecono-mía de escala.

Estrategias de oportu-nidades y tamaño de la capacidad.

Método sistemático pa ra tomar decisiones sobre capacidad

LA TEORIA DE LAS LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONESRESTRICCIONES

Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su producción.

La tasa de producción máximaproducción máxima de un proceso o sistema.

Recurso de restricción de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el mercado.

200 u/hora200 u/hora 200 u/hora200 u/hora50 u/hora50 u/hora

La segunda operación es cuello de botellaLa segunda operación es cuello de botella

CUELLO DE BOTELLACUELLO DE BOTELLA Cualquier recurso cuya capacidad sea

menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput).

Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.

Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilización es cercana a la capacidad y podría ser un cuello de botella cercano.

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso

tienen tiempos de espera

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

A B C D

Optimiza el cuello de botella (la restricción) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden

afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia

prima, descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el

equipo Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas

Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación.

 La clave en la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero sólo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la producción.Reconocer esta interdependencia y el Reconocer esta interdependencia y el

papel clave de los cuellos de botella es papel clave de los cuellos de botella es el punto deel punto de partida para administrar la partida para administrar la

producción.producción.

MEDICION DE LA MEDICION DE LA CAPACIDAD, UTILIZACION CAPACIDAD, UTILIZACION Y DESEMPEÑO EN LA TOCY DESEMPEÑO EN LA TOC

Opción usual para procesos de flujo de líneaEjemplo:Ejemplo:

320.000 carros Nissan producidos por año200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante.

NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producción son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados

Opción usual para procesos de flujo flexibleEjemplo:Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el número de horas maquina

El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima.

Grado de empleo de personal, equipo o espacio

Utilización Utilización =

Capacidad picopico: capacidad máxima en condiciones ideales.

Capacidad nominalnominal: capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones.

Capacidad efectivaefectiva: máximo resultado en condiciones normales sustentable económicamente.

Tasa promedio de producción

Capacidad máximax 100 (%)

Opción usual para procesos de flujo flexibleEjemplo:Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el número de horas maquina

PRINCIPIOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL TOCFUNDAMENTALES DEL TOC

El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operación a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.

La tasa de producción tasa de producción (por unidad de tiempo) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.

Paso 1 - IDENTIFICARIDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAREXPLOTAR las restricciones.

Paso 3 - SUBORDINARSUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4 - ELEVARELEVAR las restricciones de la empresa.

Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar no dejar actuar a la inerciaactuar a la inercia.

Drum: Drum: Tambor

El Drum (tambor) se refiere al recurso que regula el paso entero del sistema, como lo es el latido del corazón de una persona.

Buffer: Buffer: Amortiguador

El Buffer (Amortiguador) es una “red de protección” representado en tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) y de las interrupciones del día a día (generalmente atribuidas al principio de Murphy) que asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin producir.

Rope: Rope: Cuerda

Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo sincronizado que une los requisitos de la fecha a cumplir de producción a los recurso productivos subordinados al recurso restrictivo

¿Qué es el sistema DBR?

Drum-Buffer-Rope (DBR) es un sistema fijado y controlado por la metodología basada en la Teoría de Restricciones (TOC).

Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la dirección de las operaciones que se enfoca en los recursos con capacidad restringida (CCRs):

A

1 u/h

10 u/h

4 u/h

5 u/h

C1 (1)

C2 (1)

4 u/h

1 2 3 4 5

FUNDAMENTOS DEL DBRFUNDAMENTOS DEL DBR El síndrome de los palos de Hockey es

consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. Las fluctuaciones aleatorias son

irrecuperables si los sucesos son dependientes.

Para solucionar este síndrome. Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad.

E1 E2 E3 E4 E5

1 2 3 4 tiempo

Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría.

La distancia entre los saldados variará. Algunos serán capaces de recuperar el

terreno. Lo mismo sucede en las empresas.

Algunos recursos se retrasarán (averías,...)

FUNDAMENTOS DEL DBRFUNDAMENTOS DEL DBR

El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción. 1.- Identificar el cuello de botella. 2.- Decidir cómo explotar el cuello de

botella. 3.- Subordinar todo a la decisión

anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha roto el cuello de botella

volver al paso 1.-

FUNDAMENTOS DEL DBRFUNDAMENTOS DEL DBR

El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad. carga = t. de procesamiento + t. de cambio. capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea.

También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante.

RITMO DE PRODUCCIÓNRITMO DE PRODUCCIÓN

A

1 u/h

10 u/h

4 u/h

5 u/h

C1 (1)

C2 (1)

4 u/h

DECIDIR CÓMO EXPLOTAR EL DECIDIR CÓMO EXPLOTAR EL CDBCDB

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. No interesa que se pare el cuello de botella.

Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.

Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica. Sólo habrá que vigilar este recurso.

SUBORDINARSUBORDINAR

No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber.

La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea.

En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia.

El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema. Será el tambor (Drum) de la planta.

SUBORDINARSUBORDINAR

SUBORDINARSUBORDINAR

Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. Aumentará el número de cambios.

Bajará el factor de utilización.

El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD. Tira de materias primas y empuja a los productos al

final.

Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.

Se recurre a un Buffer de tiempo. ¿Cuánto antes se quiere que el

material llegue al cuello de botella?

SUBORDINARSUBORDINAR

El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.

SUBORDINARSUBORDINAR

Dimensionamiento del buffer. No hay fórmula matemática.

Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad. Generalmente se estima.

Un turno, 8 horas,...

SUBORDINARSUBORDINAR

ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLAELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA

Para mejorar -> eliminar el CDB. Actuar sobre las ineficiencias de la

máquina. Reducir tiempos de cambio. Evitar que pasen defectuosos.

Buscar otra máquina. Subcontratar.

Comprar en lugar de producir.

ULTIMO PASO DE DBRULTIMO PASO DE DBR

Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación. No dejarse llevar por la inercia y buscar el

siguiente cuello de botella. Busca la mejora continua.

Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.

PUNTOS DÉBILES DEL DBRPUNTOS DÉBILES DEL DBR

Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo.

El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones. Empresas con muchos productos sin

rutas fijas. Mix de producción diferente.

Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva. La filosofía se puede aplicar a todo tipo

de empresas.

¿POR QUÉ NO SE DIFUNDE TOC?¿POR QUÉ NO SE DIFUNDE TOC?

Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común. ¿Por qué no se han difundido?

La cultura del cuello de botella está muy extendida.

Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió. Algunas en 3 años mataron las mejoras.

La Meta se convirtió en un libro de culto. Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han

leído lo han implantado. Alguien le dijo que el libro era un retrato de

su vida.

FUNDAMENTOS DE LA TOCFUNDAMENTOS DE LA TOC

Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda. Entonces el DBR ya no sirve.

Los pasos fundamentales sí. Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).

1.- Identificar el limitación. 2.- Decidir cómo explotar el limitación. 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. 4.- Elevar el limitación. 5.- Si se ha roto el limitación volver al

primer paso, sino continuar.

u

Ejemplo 01: DELECTRO Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos únicos (A, B, C, Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En cada estación de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuación, donde también se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO DELECTRO puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en ninguna penalización si no es capaz de satisfacer la demanda.

¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?

u

PASO 1: en la estación de trabajo V (30 min)

PASO 2: en la estación de trabajo Y (10 min)

PASO 3: en la estación de trabajo X (10 min)

5$

Producto AProducto AMATERIAS PRIMAS

5$

PARTE COMPRADA

Producto: APrecio 75 $ c/uDemanda: 50 unidades c/semana

u

PASO 1: en la estación de trabajo Y (10 min)

PASO 2: en la estación de trabajo X (20 min)

3$

Producto BProducto BMATERIAS PRIMAS

2$

PARTE COMPRADA

Producto: BPrecio 72 $ c/uDemanda: 80 unidades c/semana

u

PASO 1: en la estación de trabajo W (5 min)

PASO 2: en la estación de trabajo Z (5 min)

PASO 3: en la estación de trabajo X (5 min)

PASO 4: en la estación de trabajo Y (5 min)

2$

Producto CProducto CMATERIAS PRIMAS

3$

PARTE COMPRADA

Producto: CPrecio 45 $ c/uDemanda: 80 unidades c/semana

u

PASO 1: en la estación de trabajo W (15 min)

PASO 2: en la estación de trabajo Z (10 min)

PASO 3: en la estación de trabajo Y (5 min)

4$

Producto DProducto DMATERIAS PRIMAS

6$

PARTE COMPRADA

Producto: DPrecio 38 $ c/uDemanda: 100 unidades c/semana

u

Ejemplo 01 (Solución): Ejemplo 01 (Solución): No es necesario usar la utilización para determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razón de utilización es igual para cada estación de trabajo, con un obrero por máquina en cada paso del proceso.

La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo disponible de producción. El tiempo de procesamiento en cada estación para un producto determinado se multiplica por el numero de unidades demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.

u

Ejemplo 01 (Solución): Ejemplo 01 (Solución): LLa estación de trabajo X es el cuello de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad máxima disponible es de 2400 minutos por semana.

DECISIONES SOBRE MEZCLA DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS USANDO DE PRODUCTOS USANDO

CUELLOS DE BOTELLACUELLOS DE BOTELLA

u

Ejemplo 02: DELECTROEjemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptación del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido por el producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y así sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recién contratado supervisor de producción, conoce bien la teoría de las restricciones y de la programación basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla de productos. ¿Cuál seria el cambio en las utilidades si, en lugar del método tradicional de DELECTRODELECTRO, si se siguiera el método basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la mezcla de productos?

u

Ejemplo 02: (Solución) Ejemplo 02: (Solución) Regla de decisión 1:Regla de decisión 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto. Paso 1: Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se muestra:  A B C DPRECIO 75,00 72,00 45,00 38,00MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS -10,00 -5,00 -5,00 -10,00MANO DE OBRA -15,00 -9,00 -6,00 -9,00MARGEN DE UTILIDAD 50,00 58,00 34,00 19,00

B A C DPRECIO 72,00 75,00 45,00 38,00MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS -5,00 -10,00 -5,00 -10,00MANO DE OBRA -9,00 -15,00 -6,00 -9,00MARGEN DE UTILIDAD 58,00 50,00 34,00 19,00

La mano de obra de A se calcula así: 50 min *$18/60min = $15Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.

u

Ejemplo 02: (Solución) Ejemplo 02: (Solución) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método tradicional es : 60 A, 80 B, 40 C y 100 D.

MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR

SOLO SE PUEDEN

FABRICAR

AUN SE PUEDEN

FABRICAR CENTRO DE

TRABAJOMINUTOS AL

INICIO80 B 60 A 40 C 100 D

V 2400 2400 600 600 600W 2400 2400 2400 2200 700X 2400 800 200 0 0Y 2400 600 1000 800 300Z 2400 2400 2400 2200 1200

u

Ejemplo 02: (Solución) Ejemplo 02: (Solución) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:

No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada. La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por semana.

UTILIDADES

INGRESOS (60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38)    = 15800

MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10)    = -2200MANO DE OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600GASTOS GENERALES = -8500UTILIDAD SEMANAL   1500

u

Ejemplo 02: (Solución) Ejemplo 02: (Solución) Regla de decisión 2:Regla de decisión 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de utilidad en dólares por minuto de tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estación de trabajo X. Esta regla aprovechará los principios descritos en la teoría de restricciones y obtendrá el mayor beneficio monetario del cuello de botella.Paso 1: Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la estación de trabajo X, el cuello de botella.

  A B C DMARGEN DE UTILIDAD ($) 50,00 58,00 34,00 19,00

TIEMPO EN CUELLO DE BOTELLA (MIN) 1O 20 5 0

MARGEN DE UTILIDAD POR MINUTO ($) 5,00 2,90 6,80 NINGUNO

Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque no consume ningún recursos en el cuello de botella.

u

Ejemplo 02: (Solución) Ejemplo 02: (Solución) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método basado en el cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.

MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR

SOLO SE PUEDEN

FABRICAR CENTRO DE

TRABAJOMINUTOS AL

INICIO 100 D 80 C 60 A 70 B

V 2400 2400 2400 600 600W 2400 900 500 500 500X 2400 2400 2000 1400 0Y 2400 1900 1500 900 200Z 2400 1400 1000 1000 1000

u

Ejemplo 02: (Solución) Ejemplo 02: (Solución) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:

La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D produce utilidades de $2490 por semana.Punto de decisión: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi el 60% mas que el método tradicional.

UTILIDADESINGRESOS (60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38)    = 16940MATERIALES (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10)    = -2350MANO DE OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600GASTOS GENERALES = -8500UTILIDAD SEMANAL   2490

PLANIFICACION DE PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PARA LA CAPACIDAD PARA

HORIZONTES HORIZONTES TEMPORALES MAS TEMPORALES MAS

LARGOSLARGOS

Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción aumenta.

Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.

1. Los costos fijos se dispersan en más unidades.

2. Los costos de construcción se reducen

3. El costo de los materiales comprados se recorta

4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso.

1. Los costos fijos se dispersan en más unidades.

2. Los costos de construcción se reducen

3. El costo de los materiales comprados se recorta

4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso.

69

Cost

o u

nit

ari

o p

rom

ed

io

Tasa de producción

Dimensión 1

Dimensión 2

Dimensión 3

Deseconomía de escala D2Economía de escala D2

Dimensión óptimaDimensión óptima

ECONOMÍA DE ESCALA

DESECONOMIA DE ESCALA

TASA DE PRODUCCIÓN ( PACIENTES POR CAMA)

CO

ST

O U

NIT

AR

IO

PR

OM

ED

IO (

$$ P

OR

PA

CIE

NT

E)

HOSPITAL DE 250 CAMAS

HOSPITAL DE500 CAMAS

HOSPITAL DE750 CAMAS

ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA DETERMINAR LA

OPORTUNIDAD Y EL OPORTUNIDAD Y EL TAMAÑO DE TAMAÑO DE CAPACIDADCAPACIDAD

72

TAMAÑO DE LA RESERVA DE TAMAÑO DE LA RESERVA DE CAPACIDADCAPACIDAD

Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o pérdidas temporales de capacidad Reserva= 100% - porcentaje de utilizaciónReserva= 100% - porcentaje de utilización

Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos

La variación en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad

Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mínimo es vital

En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias

73

Tiempo

Cap

aci

dad

Tiempo entre incrementos

Incrementode capacidad

Pronóstico de laCapacidad requeridaCapacidad planeada

no utilizada

74

Estrategia Expansionista

Tiempo

Cap

aci d

ad

Tiempo entre incrementos

Incrementode capacidad

Pronóstico de laCapacidad requeridaCapacidad planeada

no utilizada

Aprovechar la economía de escala Tasa de aprendizaje más alta Incrementar la participación en el mercado Barrera de entrada a competidores

75

Tiempo

Cap

aci

dad

Tiempo entre incrementos

Incremento dela capacidad

Pronóstico de laCapacidad requerida

Uso planeado de opciones a corto plazo

u

La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de la capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio es inferior a 100%.

Colchón de capacidad = 100% - % de utilización

u

Lo que debe ser la capacidad de proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchón de capacidad deseado para la empresa.

El conjunto de periodos consecutivos considerados para efecto de planificación.

u

Diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual.

El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual.

u

La diferencia entre los flujos de fondo que entran y salen de una organización durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos.