1. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONTema N 08: Administracin de las Restricciones Ing. Jos Manuel Garca Pantigozocalidadtotal@hotmail.com2010 - I

2. OBJETIVOS ESPECIFICOSDE APRENDIZAJEal final de la clase el estudiante: Entender la teora de las restricciones (TOC). Definir capacidad y utilizacin, y su relacin con las medicionesfinancieras del desempeo. Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos. Identificar los cuellos de botella. Describir economas y deseconomas de escala. Identificar un mtodo para planificar capacidad. Describir como los modelos de simulacin y rboles de decisinde las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobrecapacidad. 2 3. LA TEORIA DE LASRESTRICCIONES 4. Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin. La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema. 5. Recurso de restriccin de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda requerida por el mercado. 200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora La segunda operacin es cuello de botella 6. CUELLO DE BOTELLACualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput).Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilizacin es cercana a la capacidad y podra ser un cuello de botella cercano. 7. Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D 95 pzas.110 pzas.85 pzas. 90 pzas 8. Optimiza el cuello de botella (la restriccin) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al mximo Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita ms personal en esa funcin Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas.110 pzas.859=pzas.pzas 90 pzas 9. Mtodo sistemtico de administracin que se centra en administrar activamente las restric- ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta. 10. La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin. 11. La clave en la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en unagrancadena de recursos interdependientes(mquinas,equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero slo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la produccin.Reconocer esta interdependencia y el papelclave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la produccin. 12. Opcin usual para procesos de flujo de lnea Ejemplo:320.000 carros Nissan producidos por ao 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante.NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la produccin son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados 13. Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo:Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas maquina 14. El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin a la capacidad mxima. 15. Grado de empleo de personal, equipo o espacio Tasa promedio de produccin x 100 (%) Utilizacin = Capacidad mxima Capacidad pico: capacidad mxima en condiciones ideales. Capacidad nominal: capacidad mxima teniendo en cuenta perodos de mantenimiento o reparaciones. Capacidad efectiva: mximo resultado en condicionesnormales sustentable econmicamente. 16. Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo:Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas maquina 17. El lapso que se requiere para cambiaroreajustarun proceso u operacin a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. La tasa de produccin (por unidad de tiempo) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin. 18. PASOS PARA APLICAR EL TOC Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - DecidircmoEXPLOTARlas restricciones. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia. 19. Teora de las Restricciones 20. Presentacin El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirn en la planificacin. De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse. Cmo se eligen los pedidos que se planificarn? Qu datos hacen falta de esos pedidos? Qu datos hacen falta de los productos? Qu datos hacen falta de los recursos? A continuacin se analizan las distintas alternativas a estas preguntas. 21. Cmo se eligen los pedidos? Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta. Todos los que no se han planificado. Slo los que tienen material ahora -> consulta. Slo los que tendrn material en TP -> consulta. Slo algunos -> ventana para elegir los pedidos. Slo los que hay que entregar en TP -> consulta. Combinaciones de las alternativas anteriores. P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los quetendrn material, luego el resto. 22. Datos de los pedidos y productos Pedidos. Plazo de entrega. Interno, fijado por el cliente, lo antes posible. Lote produccin ->mnimo, econmico, fijo. Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,). Productos. Rutas -> fijas o alternativas. Recursos prioritarios. Secuencia. Productividad terica (si depende del producto). Tiempos de cambio -> matriz de tiempos. Frmulas de tiempos de cambio (caractersticas). Lista de materiales -> componentes. 23. Qu datos hacen falta de los recursos? Mano de obra. Si es limitante se considerar una mquina. Mquinas o CDT. Averiada o no -> dato. Carga actual. Planificacin fija ligada al periodo congelado. Planificacin que puede cambiarse. Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular. Calidad -> Modifica cantidad a fabricar. Rendimiento -> Modifica los tiempos de produccin. Disponibilidad -> reduce el tiempo de carga. Slo averas -> el tiempo de cambio va aparte. Conocer en detalle esta informacin para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parmetros. No todos los recursos resultan igual de importantes. Se puede prescindir de la informacin de todos losrecursos salvo de uno, el cuello de botella. 24. Introduccin A finales de los 70 en Japn triunfa el JIT. No hay una tcnica escritade implantacin del JIT. Lentitud en la publicacinde metodologas. En Europa el MRP est implantado pero no funciona como se esperaba. Sndrome de final de mes (fenmeno de los palos deHockey). Aparece la figura de Goldratt. 25. Eliyahu Goldratt Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera. Novela que describe sus teoras. Tuvo gran acogida en el Pas Vasco. En 1990 -> el Sndrome del Pajar (Haystack) y un programa informtico llamado Disaster. Bistur en manos de un buen cirujano. 26. Meta de una Empresa Cul es la meta de una empresa? Reducir costes? Supervivencia? Aumentar la tasa de mercado? Mejorar el servicio a los clientes? Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. Es una inversin que hacen los empresarios. Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y laspersonas. 27. Obstculos a la meta Mark Twain -> el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si no se alcanza la meta es que algoque lo impide. Principal -> limitaciones del sistema (constraints en ingls). Recursos con capacidad insuficiente. En el caso de produccin son loscuellos de botella. Marcan el ritmo de la produccin. Puede ser el mercado, unapoltica,... Otro obstculo es Murphy. Las cosas siempre van mal en elpeor momento posible. 28. 4 u/h 1 u/h C1 (1) 5 u/hA4 u/h 10 u/hC2 (1) 1 2 3 45 29. Fundamentos del DBR El sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. E1E2E3E4 E51 234 tiempo Para solucionar este sndrome. Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad. 30. Fundamentos del DBR Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teora. La distancia entre los saldados variar. Algunos sern capaces de recuperar el terreno. Lo mismo sucede en las empresas. Algunos recursos se retrasarn (averas,...) 31. Fundamentos del DBR El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin. 1.- Identificar el cuello de botella. 2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.- 32. Identificar el cuello de botella El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad limitada. Analizando el cociente carga/capacidad. carga = t. de procesamiento + t. de cambio. capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. Tambin se puede descubrir visualmente porque ser unamquina con mucho inventario delante. 33. Ritmo de produccin4 u/h1 u/hC1 (1) 5 u/h A 4 u/h10 u/hC2 (1) 34. Decidir cmo explotar el CDB Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. No interesa que se pare el cuello de botella. Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. Hay que hacer la planificacin del cuello de botella porque es la ms importante de la fbrica. Slo habr que vigilar este recurso. 35. Subordinar No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber. La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la lnea. 36. Subordinar En los procesos industriales es muy difcil de hacer porque debe respetarse la secuencia. El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del sistema. Ser el tambor (Drum) de la planta. 37. Subordinar Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. Aumentar el nmero de cambios. Bajar el factor de utilizacin. El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD. Tira de materias primas y empuja a los productos al final. 38. Subordinar Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. Se recurre a un Buffer de tiempo. Cunto antes se quiere que el material llegue al cuello debotella? 39. Subordinar El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la lnea. 40. Subordinar Dimensionamiento del buffer. No hay frmula matemtica. Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad. Generalmente se estima. Un turno, 8 horas,... 41. Elevar el cuello de botella Para mejorar -> eliminar el CDB. Actuar sobre las ineficiencias de la mquina. Reducir tiempos de cambio. Evitar que pasen defectuosos. Buscar otra mquina. Subcontratar. Comprar en lugar de producir. 42. Ultimo paso de DBR Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitacin. No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. Busca la mejora continua. Al final la limitacin abandonar la planta y se convertir en el mercado. 43. Puntos dbiles del DBR Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. El caso de cuellos de botella mviles no se resuelve en la teora de las limitaciones. Empresas con muchos productos sin rutas fijas. Mix de produccin diferente. Parece que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva. La filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas. 44. Por qu no se difunde TOC? Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido comn. Por qu no se han difundido? La cultura del cuello de botella est muy extendida. Algunas implementaron con xito TOC en algn departamento pero no se difundi. Algunas en 3 aos mataron las mejoras. La Meta se convirti en un libro de culto. Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo hanimplantado. Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida. 45. Fundamentos de la TOC Si la fbrica funciona perfectamente, la limitacin es la demanda. Entonces el DBR ya no sirve. Los pasos fundamentales s. Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC). 1.- Identificar el limitacin. 2.- Decidir cmo explotar el limitacin. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el limitacin. 5.- Si se ha roto el limitacin volver al primer paso, sino continuar. 46. Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos nicos (A, B, C, Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeos. En cada estacin de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al da en su estacin de trabajo asignada. Los tiempos de preparacin de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a travs del proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuacin, donde tambin se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos deuprocesamiento por unidad de cada producto. Los tringulos invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y vender hasta el lmite de la demanda semanal y no incurre en ninguna penalizacin si no es capaz de satisfacer la demanda.Cul de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO? 47. Producto A5$MATERIAS PRIMAS PASO 1: en la estacin de trabajo V (30 min)PARTEPASO 2: en la estacin de COMPRADAtrabajo Y (10 min)u 5$PASO 3: en la estacin de trabajo X (10 min) Producto: A Precio 75 $ c/uDemanda: 50 unidades c/semana 48. Producto B3$MATERIAS PRIMASPARTEPASO 1: en la estacin de COMPRADAtrabajo Y (10 min)2$PASO 2: en la estacin de trabajo X (20 min)u Producto: B Precio 72 $ c/uDemanda: 80 unidades c/semana 49. Producto C2$MATERIAS PRIMAS PASO 1: en la estacin de trabajo W (5 min) PASO 2: en la estacin de trabajo Z (5 min)uPARTEPASO 3: en la estacin de COMPRADA trabajo X (5 min) 3$PASO 4: en la estacin de trabajo Y (5 min) Producto: C Precio 45 $ c/uDemanda: 80 unidades c/semana 50. Producto D4$MATERIAS PRIMAS PASO 1: en la estacin de trabajo W (15 min)PARTEPASO 2: en la estacin de COMPRADAtrabajo Z (10 min)u 6$PASO 3: en la estacin de trabajo Y (5 min)Producto: DPrecio 38 $ c/u Demanda: 100 unidades c/semana 51. Ejemplo 01 (Solucin): No es necesario usar la utilizacin para determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razn de utilizacin es igual para cada estacin de trabajo, con un obrero por mquina en cada paso del proceso.La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de losu productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo disponible de produccin. El tiempo de procesamiento en cada estacin para un producto determinado se multiplica por el numero de unidades demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos los productos que pasan por la estacin de trabajo y luego se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos. 52. CARGA DEL CARGA DEL CARGA DELCARGA DELPRODUCTO APRODUCTO BPRODUCTO C PRODUCTO D ESTACION DE CARGA TOTAL MINUTOS MINUTOS MINUTOS MINUTOS TRABAJO(MINUTOS) ITEMS ITEMS ITEMS ITEMS TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL V 6030 1800 800 0 8000 100 00 1800 W 60 00 800 0 u 805 400 100 15 1500 1900 X 6010600 8020 1600 805 400 100 0 0 2600 Y 6010600 8010800 805 400 1005 5002300 Z 60 0 080 0 0805 400 100 10 1000 1400Ejemplo 01 (Solucin): La estacin de trabajo X es el cuello de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad mxima disponible es de 2400 minutos por semana. 53. DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS USANDOCUELLOS DE BOTELLA 54. Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptacin del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido por el producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y as usucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recin contratado supervisor de produccin, conoce bien la teora de las restricciones y de la programacin basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla de productos. Cul seria el cambio en las utilidades si, en lugar del mtodo tradicional de DELECTRO, si se siguiera el mtodo basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la mezcla de productos? 55. Ejemplo 02: (Solucin) Regla de decisin 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto. Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se muestra:ABCD PRECIO 75,0072,0045,0038,00 MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS-10,00 u -5,00-5,00 -10,00 MANO DE OBRA -15,00 -9,00-6,00-9,00 MARGEN DE UTILIDAD50,00 58,0034,00 19,00La mano de obra de A se calcula as: 50 min *$18/60min = $15 Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.BACD PRECIO 72,0075,0045,0038,00 MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS-5,00-10,00 -5,00 -10,00 MANO DE OBRA -9,00-15,00 -6,00-9,00 MARGEN DE UTILIDAD 58,0050,0034,00 19,00 56. Ejemplo 02: (Solucin) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.SOLO SEAUN SE MINUTOS RESTANTESPUEDEN PUEDEN DESPUES DE FABRICARuFABRICAR FABRICARCENTRO DE MINUTOS AL80 B 60 A 40 C100 D TRABAJOINICIOV2400 2400 600 600 600W2400 24002400 2200700X2400 800200 00Y2400 600 1000 800 300Z2400 24002400 2200 1200 La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo tradicional es :60 A, 80 B, 40 C y 100 D. 57. Ejemplo 02: (Solucin) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada: UTILIDADES INGRESOS(60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15800 MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200 MANO DEu OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600 GASTOS GENERALES = -8500 UTILIDAD SEMANAL 1500No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada. La fabricacin de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por semana. 58. Ejemplo 02: (Solucin) Regla de decisin 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de utilidad en dlares por minuto de tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estacin de trabajo X. Esta regla aprovechar los principios descritos en la teora de restricciones y obtendr el mayor beneficio monetario del cuello de botella. Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la estacin de trabajo X, el cuello de botella.uA B C D MARGEN DE UTILIDAD ($) 50,0058,00 34,00 19,00TIEMPO EN CUELLO DE BOTELLA (MIN) 1O205 0 MARGEN DE UTILIDAD POR5,002,906,80NINGUNOMINUTO ($) Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque no consume ningn recursos en el cuello de botella. 59. Ejemplo 02: (Solucin) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.SOLO SE MINUTOS RESTANTES DESPUES DE PUEDENu FABRICARFABRICARCENTRO DEMINUTOS AL 100 D 80 C 60 A70 B TRABAJO INICIOV 24002400 2400600600W 2400 900500500500X 24002400 2000 1400 0Y 24001900 1500900200Z 24001400 1000 10001000 La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo basado en elcuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. 60. Ejemplo 02: (Solucin) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada: UTILIDADES INGRESOS(60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940 MATERIALES(60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350 MANO DE OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600 GASTOSu GENERALES= -8500 UTILIDAD SEMANAL 2490La fabricacin de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D produce utilidades de $2490 por semana. Punto de decisin: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi el 60% mas que el mtodo tradicional. 61. PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PARA HORIZONTESTEMPORALES MAS LARGOS 62. Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin aumenta. Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. 63. RAZONES PARA LAECONOMIA DE ESCALA 1. Los costos fijos se dispersan en ms unidades. 2. Los costos de construccin se reducen 3. El costo de los materiales comprados se recorta 4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso. 64. ECONOMAS O DESECONOMAS Dimensin 1 Dimensin 3Dimensin 2 Costo unitario promedio Economa de escala D2 Deseconoma de escala D2Dimensin ptima Tasa de produccin65 65. ECONOMAS O DESECONOMASHOSPITAL DE750 CAMASHOSPITAL DE 250 CAMASHOSPITAL DE 500 CAMAS ECONOMADESECONOMIA DE ESCALADE ESCALA TASA DE PRODUCCIN ( PACIENTES POR CAMA) 66. ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAO DE CAPACIDAD 67. Tamao de la reserva de capacidad Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o prdidas temporales de capacidad Reserva= 100% - porcentaje de utilizacin Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos La variacin en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mnimo es vital En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias68 68. Estrategia Expansionista Pronstico de la Capacidad planeadaCapacidad requeridano utilizada Incrementode capacidad Tiempo entre incrementos Tiempo 69 69. Factores que favorecenla estrategia expansionista Aprovechar la economa de escala Tasa de aprendizaje ms alta Incrementar la participacin en elmercado Barrera de entrada a competidores 70 70. Estrategia de esperar y verPronstico de la Capacidad requerida Incremento dela capacidad Tiempo entre incrementos Uso planeado de opciones a corto plazoTiempo 71 71. La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de la capacidad de produccin; es una medida de la cantidad poru la cual la utilizacin promedio es inferior a 100%. Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin 72. Lo que debe ser la capacidad de proceso en algn periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchn de capacidad deseado para la empresa. u El conjunto de periodos consecutivos considerados para efecto de planificacin. 73. Diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad actual.u El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. 74. La diferencia entre los flujos de fondo que entran y salen de una organizacin durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos.u