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Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D. El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme). Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas.

El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil. Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:

Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los síntomas que dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D. D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.

Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la causa raíz de un problema sino también qué falló en el sistema de control para que ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y verifique esta vía de escape (definido como el punto más prematuro tras la causa raíz) donde se podría haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a través de D5 y D6 el proceso requiere que el equipo escoja, verifique, implemente y valide acciones correctivas permanentes para solucionar la vía de escape del problema.

Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarrolló un paquete de software basado en la web para facilitar la implementación del proceso, la estandarización de los informes y la creación de una base de datos sobre problemas y soluciones. Hoy en día hay abundantes aplicaciones de software dedicadas a los 8Ds.

Recientemente el uso del método 8D se ha extendido más allá de la industria del automóvil.

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.

D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).

D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.

D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias  herramientas específicas de calidad que puedes encontrar en esta página. (Leer más sobre Análisis de causa raíz).

D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron acciones provisionales  para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos no hay que desistir. (Leer más sobre Acciones Correctivas).

D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.

D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento con su trabajo.

El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece una práctica estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema mediante determinación de la causa raíz para así implantar soluciones eficaces.

Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas de la organización, se optimiza el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.

AMEF

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

•Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes. El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo. Ford Motor Company  motivados por los altos costos de demandas de responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios

En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento  «Potencial Failure Mode And Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

¿Cuándo iniciar un AMEF?  •Cuando el proceso es muy complejo.•Cuando un producto o servicio nuevo está siendo diseñado.•Cuando un proceso es creado, mejorado o  re diseñado.•Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o nuevos ambientes.•En el paso de Mejorar del DMAIC.

Pasos para hacer un AMEF 

1)  Determine el producto o proceso a analizar

2)  Determinar los posibles modos de falla

3)  Listar los efectos de cada potencial modo de falla

4)  Asignar el grado de severidad de cada efecto  Severidad à La consecuencia de que la falla ocurra

 5)  Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla  Ocurrencia à la probabilidad de que la falla ocurra 6)  Asignar el grado de detección de cada modo de falla  Detección à la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente 7)  Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =Severidad*Ocurrencia*detección  8)  Priorizar los modos de falla

Prioridad de NPR:

500 – 1000        Alto riesgo de falla125 – 499          Riesgo de falla medio1 – 124              Riesgo de falla bajo0                        No existe riesgo de falla

 9)  Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

 10)  Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido NPR =Severidad*Ocurrencia*detección

SMED

SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

ETAPAS DEL SMED

1.- Ajustes internos y externos

Esta es la primera etapa. Se considera una fase preliminar.

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;

la limpieza y el orden del puesto de trabajo;

la verificación de la materia prima y de los productos químicos;

la correcta regulación del equipo;

el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;

la realización y la prueba;

la aprobación y liberación para la producción.

2.- Separación de los ajustes internos y externos.

Es la segunda etapa del método SMED y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.

Actividades internas: tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.

Actividades externas: pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.

3.- Transformación de ajustes internos en externos.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.

4.- Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.

Es la cuarta etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. Todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR UN SMED

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación.

2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costos mediante la reducción en los tiempos de preparación.

3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.

4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos.

Existen algunas restricciones al implementar este método como el que No es efectivo para trabajar con lotes grandes o donde las maquinas o herramientas no tengas que cambiarse tan seguido y Tampoco con maquinas que usen una sola herramienta.

Entre tanto se puede decir que el SMED transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute manera positiva en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la planta.

POKA YOKE

Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.

Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 60´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

Como sistema completo es poco común en comparación del resto de otras teorías de mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su país de origen, Japón, es una metodología infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su aparición haciéndose más adaptable a distintos ámbitos y áreas de la organización. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los métodos que utiliza. Los administradores utilizan sus métodos para el logro de la calidad organizacional. Hoy en día, si es muy común ver dispositivos “a prueba de error” en actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de producción o de servicio, sino en la vida común de las personas. Los sencillos métodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. También aparecen en numerosos artefactos tecnológicos y en software siendo una garantía para los fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema se ha visto influida

por el éxito de otras teorías de calidad lo que se complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente.

Un poka-yoke se implementa para:

• Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo

• Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones

• Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores

• Evita accidentes causados por distracción humana

• Elimina acciones que dependen de la memoria y la inspección

• Libera la mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad

• Generalmente los sistemas de poka-yoke son más baratos y sencillos

NIVELES DE POKA-YOKENivel 1.

Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido, pero generalmente se asegura que no llegue a la otra estación

Nivel 2

Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto

Nivel 3

Elimina o impide la generación de errores antes de que estos ocurran y generen defectos

FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Hacer la inspección del 100% de las partes producidas

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

TPM

Mantenimiento productivo total (total productive maintenance, TPM) es una filosofía originaria de Japón, se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el "Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta".

El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. También busca alcanzar Tres Ceros:

Cero Averías, Cero Defectos y Cero Accidentes

OBJETIVOS:

Crear una organización corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de producción.

Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción.

Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantación y desarrollo.

Involucrar a todas las personas, desde la alta dirección a los operarios de planta, en un mismo proyecto.

Orientar decididamente las acciones hacia las cero pérdidas, cero accidentes y cero defectos, apoyándose en las actividades de pequeños grupos de mejora.

LOS 8 PILARES DEL TPM:

Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.

Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción.

Mantenimiento planificado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

Prevención del mantenimiento: basado en la gestión temprana de las condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en su etapa de uso

Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

Mejora de la polivalencia y habilidades de operación: Formación continua del personal de producción y mantenimiento para mejorar sus habilidades y aumentar su polivalencia y especialización

Mantenimiento áreas soporte: buscando el apoyo necesario para que las actividades de  TPM, aseguren la eficiencia y la implicación global.

Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

Aspectos que se deben considerar para implantar un TPM:

Trazo de objetivos claros por directivas de la organización.

Creación de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la metodología a la empresa.

Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores llamados ‘multiplicadores’.

Generación de grupos interdisciplinarios.

Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.

Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.

El TPM es un sistema en el cual todo personal se involucra con los planes de mantenimiento de la empresa. El TPM surgió para lograr la eficiencia del servicio de mantenimiento de producción de productos debido a la evolución del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimización de los procesos.

KAIZENEl significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y

buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna

modificación para mejorar.

Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organización. La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.

En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la planta y operadores eso NO es así el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día.  Aquí estamos hablando que puede haber  equipos en  finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.

Cómo implementar Kaizen.

1. Selección del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen  puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas   pueden abarcar áreas como:

Seguridad. (Reducción de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden hacer diferentes tipos de kaizen  hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en máquinas, reducción de reproceso, mejora de métodos de trabajo y otros que pueden ser

usados en las áreas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

2. Equipo de trabajo:

El equipo debe ser   siempre que se pueda multidisciplinario ósea que personas de

diferente área se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener personas

que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su área de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de coordinar

las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los más

capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un

departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento

3. Integrante#3 Ingeniero Industrial

4. Integrante#4 Seguridad

5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

3. Obtención y Análisis de datos:

La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales para arreglar el problema.

4. Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto

que estamos analizando por ejemplo máquina, equipo, material, tiempos de

manufactura etc.

Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo don analizaremos el problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al área donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca más del problema y se eliminen o aumenten más variables o causas antes mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una observación en el área para ir analizando el problema con más detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo acontecido durante la observación.

¨IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN

ESA AREA·

Además de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una herramienta muy útil derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle seguimiento al problema y mejorar el área para que el problema sea más evidente y podamos analizarlo mejor

5. Plan de Contramedidas

Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son críticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deberá tener:

Fechas en la cual deberá   implementar la contramedida o actividad requerida.

Responsable de la ejecución de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluación de resultados:

El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es posible y realizará de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificación en el área de trabajo.

7. Estandarización y Expansión:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema está en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una máquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras máquinas del proceso.

KANBAN

El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación y transporte en las empresas, no obstante la filosofía Kanban abarca un terreno mucho más amplio que explicaremos ahora. La metodología Kanban  está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y eficiente, enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.

¿Qué es Kanban?

Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.

Tipos de Kanban

Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su destino.

Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar.

Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para ser leídas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo.

3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o urgencia se pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

Cómo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:

Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad, donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.

Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.

Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a la experiencia previa.