1 programa de certificación de green belts ii. seis sigma – fase de definición p. reyes /...

Programa de certificación de Green Belts

II. Seis Sigma – Fase de definición

P. Reyes / Octubre 2007

Fase de Definición

PropósitosA. Gestión de procesos para proyectos

B. Gestión de proyectos

C. Herramientas de planeación y gestión

D. Resultados de negocio para proyectos

E. Dinámica y desempeño de equipos

Fase de Definición - Propósitos

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto

afectados

Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del

Proyecto

A. Gestión de procesos para proyectos

1. Elementos de procesos

2. Dueños de proceso y áreas afectadas

3.Colectar datos de clientes

4. Analizar datos de clientes

5. Traducir requerimientos de clientes

IIA.1 Elementos de procesos

Gestión de procesos Juran define al proceso de negocio como:

la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor

costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio

Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción

cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada).

A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

Funciones vs proceso

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

Enfoque de procesos

Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

Mapa de procesos SIPOC

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

Elementos de procesos - SIPOC

Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Proveedoresde recursos

Entradas,insumos

Procesos,actividades

que agreganvalor

Salidas,producto o

servicio

Clientes,reciben elproducto

Modelo SIPOC

Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

Métricas de desempeño de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

IIA.2 Dueños de procesos y personal impactado

Propietarios y personal impactado

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,

indiferente..)

Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)

Gerencia, Empleados, Clientes

Propietarios y grupos de interés

Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

PROVEE-DORAccionistaCliente

Proveedores

Empleados

Gerentes

Comunidad

Sociedad

ENTRADASInversiones

Órdenes

Materiales

Máquinas

Compromiso

Liderazgo

Incentivos

Infraestruc-tura

GESTIÓNDE

PROCESOSDE

NEGOCIO

SALIDASUtilidades

CrecimientoBienesServicios

Órdenesadicionales

Salarios

Crecimientoen laempresaImpuestos

Calidad devida

CLIENTES

AccionistasClientes

Proveedores

Empleados

Gerentes

ComunidadSociedad

Retroalimen-tación derefuerzo

Retroalimen-tación debalance

IIA.3 Identificar al cliente

Definición del cliente

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

Definición del cliente Identificación del cliente:

El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso

Información de los clientes: No colectar información de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?

Clientes satisfechos actuales

Clientes insatisfechos actuales

Clientes perdidos

Clientes de competidores

Clientes prospectos

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas

de tu proceso

Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes más importantes

Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo

compra

Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto

o servicio generado (siguiente operación)

La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales,

clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto

El proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra

es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de

necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos,

Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.

Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad

Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:

Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente

Se puede desarrollar un conocimiento especializado

Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo

hacen por la calidad del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:

Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio

Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes

Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua

Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más

que los actuales por lo que retenerlos es muy importante

El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:

Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece

su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)

Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:

No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los

clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de

clientes Aprovechar los resultados de la investigación

La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en

el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US

La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

IIA.4 Colección de datos del cliente

Enfoque al cliente Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de

producto

Enfocarse en planes de mejora

Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente

Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz

del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

Voz del cliente Colección de datos del cliente:

Convertir datos colectados en necesidades del cliente

Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad

Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad

Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias

de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque

Entrevistas Sistemas de quejas

Investigación de mercados Programas de compradores

Métodos de colección Colección tradicional de requerimientos y

tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por

segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad

La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

Experiencia como cliente Reflexionar acerca de

una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

¿Qué hace un buen servicio de café?

Perspectiva del Proveedor Hotel

Buen café caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

¿Por qué difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso

Buen café caliente

Fila rápida para rellenar tasa

Cerca de sanitarios

Cerca de teléfonos

Espacio para platicar

Identificar los servicios y productos que son

proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso

Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente

Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los

clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).

Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

Escuchar su voz de forma reactiva

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto

deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de

salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

Expectativas del cliente (Albrecht)

Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Determinación de características críticas para el cliente -

Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente

entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere

(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere

(transporte)

Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)

Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)

Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

Necesidades respecto al uso del producto

Conveniencia: productos con alta tecnología

Necesidades de seguridad: productos protectores de sol

Productos de uso sencillo: nuevos productos

Comunicaciones: necesidad de estar informados

Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones

Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no

sirven en 5 años más (periódicos)

Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de

valor?

Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación

Colección de datos del cliente

Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera

periódica trimestral y anual

Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto

(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente,

incluye también a proveedores

Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas

Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;

progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los

esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes:

Situación de la empresa Esfuerzos de calidad

Situación de los procesos

Reacciones a políticas

Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa

Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y

escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1

día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la

comp) Número 800 o buzones de sugerencias

Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

Cliente

Reportes deVentas

Claves

Fuerte

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresa

Expertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa

Encuestas con clientes Objetivos

Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño

Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes

Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con:

Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo

deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30

preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como

mediciones objetivas

Instrumentos para colectar datos

Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas

estandarizadas

Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o

2 hrs.

Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a

60 min.

Instrumentos para colectar datos

Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan

buena retroalimentación

Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,

Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus

competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para

observar el nivel de atención y servicio

IIA.5 Análisis de datos del cliente

Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de

contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)

Gráficas de línea

Cartas de control

Diagrama matricial

Gráfica de Pareto

Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:

Analizar un problema desde una nueva perspectiva

Enfocar la atención en problemas de orden prioritario

Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo

Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada

También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

Diagrama de Pareto- Ejemplo

Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:

Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)

Si no existen, el cliente estará insatisfecho

Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,

entre más se le de es mejor

Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del

cliente

Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Ejemplo del Diagrama de Kano

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor

Modelo Kano

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”

Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de

medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen

la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal

Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia,

durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación

Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango

de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

Métricas Las métricas secundarias numéricas se

derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios

Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema

de defecto

Ciente A B C D E Total

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13

C 2 1 2 1 6

Totales

8 2 18 4 5 37

Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad

a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos

de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de

más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes

Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas

Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

Mapa conceptual

1 2 3 4 5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

Satisfacción

Atender estos items

IIA.6 Traducción de requerimientos del cliente

Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente

a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)

Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)

Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Tiempo de entrega

Rapidez

Economía Precio

Sazón Bueno

Preparación de

Comida rápida

ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

ENTREGA

PRECIO

SAZÓN

RAPIDEZ

BARATO

ORDEN DECOMIDA

Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo

El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz

Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios

meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar

las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento

Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

Interrelaciones decaracterísticas de

diseño

MATRIZ DERELACIONES

La casa de la calidad básica

Necesidadesde los

clientes

Comparaciónde prioridadesde los clientes

Como cumplir losrequerimientos del

Cliente (característicasde diseño)

Valores metade acuerdo a

Benchmarking

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de

calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es

calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida

La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.

Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los

requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso

La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)

La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”

calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar

varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente

Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas

de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del

cliente, COMO’s = Características de ingeniería)

Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)

La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)

La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)

Características de diseño del producto

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

Matriz de Causa y Efecto

Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

Matriz de Causa y Efecto

Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.

Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs

Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a

las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo

asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.

Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria

Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categorías y asignar el factor de

prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).

Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada

(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.

Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada

pueden afectar drásticamente la variable de salida.

Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

Salidas o CTQ’s

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance to Customer

9 9 7 10 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Gel

1Scales Accuracy

9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2Preheating DICY TK

1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3DMF Load Accuracy

3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4DMF Cleanliness

1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5DMF Raw Materials

1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6DICY Load Accuracy

9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7DICY Envir. Factors

8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8DICY Raw Materials

8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9DICY Mixer Speecd

1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

Spin Draw Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8Polymer defects

2Fuzzball Light

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Custom er Requirem ent (Output Variable)

Measurem ent Technique

% R&R or P/T Ratio

Upper Spec Lim it

TargetLower Spec Lim it

Cp CpkSam ple

SizeDate Actions

Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids

Key Process Output VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves se anotan y evalúan.

Plan de Control

Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input OutputProcess

Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date Measurement

Technique%R&R

P/TSample

SizeSample

FrequencyControl Method

Reaction Plan

DICY Turn Steam on Scales Accuracy

DMF Load DMF DMF Load Accuracy

DMF Load DMF DMF Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Factors

DICY Load DICY DICY Load Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw Materials

DICY Load DICY DICY Mixer Speecd

DMF Load DMF DMF Raw Materials

DICY Turn Steam on Preheating DICY TK

Operational ExcellenceControl Plan

Las entradas claves se evalúan

IIB. Gestión básica de proyectos

IIB. Gestión de proyectos

1. Project Charter y definición del problema2. Alcance del proyecto

3. Métricas del proyecto4. Documentación del proyecto

5. Documentación del proyecto6. Análisis de riesgo del proyecto7. Cierre del proyecto

IIB.1 Contrato del proyecto (Project charter) y definición del

problema

Alcance del proyecto y contrato del proyecto

(project charter) Alcance del proyecto: la definición del

problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:

Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del

cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano

Alcance del proyecto y contrato del proyecto

(project charter) Contrato del proyecto (project charter):

La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito.

La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador

Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las

metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus

Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de

proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus

metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los

miembros para atender problemas

Elementos del Plan del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

Las etapas de la gestión de proyectos son:

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de

negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los

objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Selección inicial del proyecto

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los

involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

Revisión del enfoque del proyecto

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

Project Charter Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o

acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

Project Charter - Ejemplo Descripción general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y

final por cada fase DMAIC

Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Contrato del proyecto El contrato del proyecto (Project Cahrter)

debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones

estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo

Rediseño de un producto existente

Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

Contrato del proyecto Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o

acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

Contrato del proyecto Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días

Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con

la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

Definición del Contrato de proyecto

Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos

El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la

empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor

al equipo del proyecto

Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven

para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del

proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una

presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de

control

Recursos requeridos Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de máquinas; teléfono

Equipo de cómputo

Energéticos, etc.

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,

indiferente..)

Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)

Gerencia, Empleados, Clientes

Análisis económico del proyecto

El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo

Comparación de alternativas Método del valor presente neto

Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago

Efecto de los impuestos y la depreciación

El problema del análisis económico de proyectos

La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente

¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de

proyectos?

El problema del análisis económico de proyectos

El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

El valor del dinero en el tiempo

Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)

El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *

Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el

flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero

Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo

Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo

Comparación de alternativas Pasos:

Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de

cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

El valor presente en el tiempo

Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés

21,120

7,0227,022

Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522

Beneficios

Método del valor presente neto

CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

VPInversiónVPN

CFCFCF

VPInversiónVPN

CFCFCF

EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida

esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

Inversión -15,000

BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48

VPN $33,749.48

TIR 24%

Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

VPInversiónVPNSi

VPInversiónVPN

Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a

la TREMA se descarta automáticamente

El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

Método del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

anualIngres

InversiónPP

Ejemplo de Periodo de PagoProyectos

Inversión $2,000 $2,000

Vida útil 3 años 6 años

Beneficios anuales 1,000 800

Periodo de pago, años

NPV $487 1,484

TIR 23.4% 32.7%

Efectos de los impuestos y la depreciación

Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados

La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos

La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

Efectos de los impuestos y la depreciación

Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo

hace viable

Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y

mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)

Ejemplo de definición del problema

La gente no está lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cáncer

Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

ConfiabilidadPrestigio

DurabilidadServicio

Uso/característicasRecuperación de fallas

ConvenienciaTrato e interacción

ConfiabilidadTangibilidad

VelocidadRecuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales

Relación de valor Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas Impuestos, garantía

IIB.2 Alcance del proyecto

Diagrama de Pareto- Ejemplo

Diagrama de alto nivel – SIPOC

Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con

Post Its pegados a la pared

El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?

Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?

Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:

Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?

Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?

Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes

Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

Diagrama SIPOC – Ejemplo

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios

Inputs Entradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

ProcessProcesos

Actividades de transformación

OutputsSalidas

ProductosServicios

CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

IIB.3 Métricas del Proyecto

Métricas de referencia Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios

IIB.4 Herramientas de planeación de proyectos

Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades,

se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM

La reglas para las técnicas de planeación de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas

Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada

Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad

Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser

incluidas Los eventos y actividades deben estar en

secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica

Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista

Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.

Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas

problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las

fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para

tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de

implementación

Se requieren más datos como entradas a la red

Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:4

6. . .

o m pe

t t tt

t tiempo estimado entre eventos

t tiempo normal

t tiempo optimista

t tiempo pesimista

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

B = 5 C = 3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)

CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12) [8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20]

[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)

[20,23]

G(10,14) [16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM

está orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en

cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en

la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la

menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)

Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminación

Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

Ejemplo de CPM

A.4 M.3

E.6 J.4H.1

I.6 K.2 L.1

Ejemplo deCPM

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

Ejemplo de CPMTarea T.

Normal

T. Corto

CostoNormal

CostoCorto

Costo/recorte/ semana

A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000

15,000

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

Ejemplo de CPMC

Tiempo (sem.)

CPM compromiso entre tiempo y costo

Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del

tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil

de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de

actividades retardadas, detalles de la actividad

Gráfica de Gantt

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Fase de Definición Prog.Real

Fase de Medición Prog.Real

Fase de Análisis Prog.Real

Fase de Mejora Prog.Real

Fase de Control Prog.Real

Etapa del DMAIC

2005Abril Mayo J unio J ulio

Programa de trabajo

ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

Programa con 5Ws – 1H

IIB.5 Documentación de proyectos

Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del proyecto

para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación

Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:

La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa

La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio

generado

Documentación del proceso – Entradas y salidas

Diagrama de causa efecto – espina de pescado Divide los problemas en partes más pequeñas

Muestra las causas potenciales de manera gráfica

También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s.

Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al

generarlas

Análisis y documentación del proceso – Entradas y salidas

Diagrama de causa efecto – espina de pescado Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres

partes: Tormenta de ideas Prioritizar Desarrollo de un plan de acción

Diagrama de Ishikawa

Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles

causas asignándolas a las ramas correspondientes a:

Medio ambiente Mediciones Materia Prima Maquinaria Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

Lluvia de ideas

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

DEFINICIÓN Técnica de análisis para la solución de problemas, que

muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de influencia, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.

Diagrama de Causa Efecto

Diagrama de IshikawaMedio

ambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación

Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

Análisis de Causa y EfectoPaso 1

Declaración del Efecto

Paso 3Preguntar,

¿por qué?, ¿por qué? ¿por qué?

Paso 2Añadir las ramas

principales

Personas Máquinas

CAUSAS

EFECTO

METODOSMATERIALES

Análisis de Causa y Efecto

Sigue 2 reglas sencillas:

Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?

Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista.

Regla 2: Asegurar que la

declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución!

DIAGRAMASDE

Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:

¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?

Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores

El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

Métodos de gestión de proyectos

Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear

programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación

Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el

impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes

maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla

desde diferentes localizaciones geográficas

Reportes Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles

Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos,

comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias

Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje

Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado por la

dirección al equipo para su revisión y negociación en:

Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales

(ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los

recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro

grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se

Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto

IIB.6 Análisis de riesgos

Análisis de riesgos en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

Riesgos asegurables:

Daños a la propiedad

Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones

Responsabilidad legal

Personal

Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección

los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo

También se decide en base a sentimientos de éxito

. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo

IIB.7 Cierre del proyecto

Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en

tiempo como en presupuesto

Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos

Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo

Cierre del proyectoRazones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado

Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo

Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

Cierre del proyectoElementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas

Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores

obstáculos que se presentaron durante el desarrollo.

Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

Cierre del proyecto

Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del

proyecto

Compartir los resultados y experiencias con otros

Celebrar los esfuerzos del equipo

IIC. Herramientas de planeación y gestión

Herramientas de planeación y gerenciales

Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación

Diagramas de árbol Matrices de prioridades

Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión

(PDCP)

Diagramas de redes de actividades

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:

Definir el problema bajo consideración

Tener Post its

Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared

Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías

Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)

Dibujar el diagrama de afinidad

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

Cuidado

Concentración

Paciencia

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph

(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos

e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph

(I.D.) Diagrama de relaciones

Relacionar los conceptos con flechas causa efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar

Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de árbol o diagrama sistemático

Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.

Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto

Mostrar las relaciones de un proceso

Crear ideas para solucionar un problema y

Pasos para implementación de Proyectos

Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):

Identificar el objetivo a lograr

Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda

Diagrama de árbol

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final

Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso

Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Meta Medio

MedioMedio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y

preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos

Ejemplo

Matriz de Priorización

Evaluación

D. Técnico5

Jugadores

Todo el equipo

Junio 99

Julio 99

Planeación

A. Teoría

B. Reglas

1. Estudio de estrategias

2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. Sentido Común

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo el equipo

Julio 99

Julio 994

3 Puntos2 Puntos1 Punto

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre

objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.

Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:

En L... Elementos en el eje Y y en el eje X

En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X

En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y

En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos

En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D

Defecto E

Fenomeno

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear

contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos

Construcción Método gráfico mostrando las secuencias

requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx

Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

PDCP ejemplo

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

ING. G.U.O.ING. G.U.O.

Diagrama de red de actividades – Diagrama de

flecha Sirve para programar las actividades como en

PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en

secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más

tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones

de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y

distribuirlo

Diagramas de redes de actividades

Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una

actividad

Tarea, actividad – La actividad misma

Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas

Ruta crítica – La ruta con la duración más larga

Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

operación A operación B

operación C

operación E

operación D

operación FFigura H. Caja de decisión

aplicaciónpara mejorapresupuesto

aplicación presupuesto

medir dimensiones

hacerparos

pedirplantilla

Construir plantilla mejorada

solicitar verificación del plan

ajustar producción1 3

solicitar tubos forrados para test

pequeño lote de tubos forrados

subcomité decontrol de calidad

medir datos de test

pre-pedidosa compañíascooperadoras

prepararmuestras

chequearmuestras

chequearpedido

prepararplantilla

hacer test dematerial de

plantilla1 2

0.5 0.5

administraciónchequea el stock

procedimientode cambio deespecificación

Realizar test

Procedimiento de cambio de especificación

contactar lasección de

planificación

Procedimiento de cambio de especificación

2 0.5 0.5

contacto en lugarde trabajo

recoger datosmedir datos de tubos de acero

Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”

1 7 15 18

4 12 13

IID. Resultados de negocio para proyectos

Resultados de negocio para proyectos

1. Desempeño de procesos

2. Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)

IID.1 Desempeño del proceso

No Conformidades

FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar.

DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar.

ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.

Naturaleza de las oportunidades

Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS),

Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.

Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades

producidas (1 Defecto / Unidad).

Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.

Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard (YRT)

Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos

Si informa sobre la complejidad del proceso en donde

YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn

o YRT = e -DPU

donde:

DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”

Rendimiento al final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos

*No informa sobre la complejidad del proceso

*YFT = s/u

en dondes = unidades aceptadas

u = unidades probadas

Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard (YRT)

Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)

Rendimiento antes de la inspección o la prueba

Incluye retrabajo y desperdicio

Siempre YFT

Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.

Rendimiento al final (YFT)

Rendimiento al final del proceso

Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba

Excluye el retrabajo y el desperdicio

Siempre YRT

Sólo observa la calidad del producto terminado

Extendiendo el concepto

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de

defectos.

Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La

otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento estándar de la producción es igual a:

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones”

Sin “correcciones” Sin “correcciones”

Rendimiento de la capacidad estandard

Recibo de partes del proveedor

45,000 Unidades

desperdiciadas

51,876 Unidades

desperdiciadasCorrecto la

primera vez

Después de la inspección de recepción

De las operaciones de Maquinado

En los puestos de prueba - 1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650 Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% de rendimiento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

1,000,000 unidades

Rendimiento real de producción

Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo

rendimiento como área de oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

A B C D E

TYA90%

TYB86%

TYC92%

TYD87%

TYE65%

Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Rendimiento promedio normalizado

Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?

(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma.

YNA = (YRT)1 / #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso

YNA = (YRT)1 / #Pasos

YRT = 95% y #Pasos = 2

YNA = (0.95)1/2 = 0.97467

Rendimiento promedio normalizado

Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel

Zbench = 1.95

0.97467

1 - 0. 97467

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad

TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades

DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP

P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no

esté defectuosa)

Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)

YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)

Fórmulas a conocer

(La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u

oportunidad).

¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron

a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en

términos monetarios

Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de

costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas

Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas

Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para

evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema

Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

Costos de prevenciónSelección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y

rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de

ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal

Proyectos piloto

Planeación

Revisión de procedimientos

Prueba de prototipos

Diseño de calidad

Incentivos de calidad

Revisiones de seguridad

Encuestas

Estudios de tiempos y movs.

Capacitación

Selección y evaluación de prov.

Auditorias de proveedores

Costos de evaluaciónAuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y

prueba

Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de

procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos

de prueba

Costos de falla interna AccidentesCorrección de errores en

contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en Gasto de

intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de matles.

** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son costos

indirectos

Obsolescencia por cambios **

Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas

rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones

Costos de falla externa Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de

instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en

campoDemandas legales **Pérdida de participación de

mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos

indirectos

Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de

garantía

Costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

Al infinito

Bases de comparación de los costos de calidad

Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar)

Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra

directa + materiales directos y costos indirectos)

Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

Bases de comparación de los costos de calidad

Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales

directos)

Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2

Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1

Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9

Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3

IID.2 Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)

¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado

de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis

Definición y tipos de AMEFs

El AMEF es un procedimiento disciplinado para

identificar las formas en que un producto o proceso

puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.

Se tienen los sig.:

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio

El AMEF es un procedimiento disciplinado para

identificar las formas en que un producto o proceso

puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.

Se tienen los sig.:

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio

Definiciones

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

Definiciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

Preparación del AMEFPreparación del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Funciónde

Artículo

Modos de FallaPotenciales

Efecto (s)Potencial (es)

de falla

Causa(s)Potencial(es)

de los Mecanismosde falla

Controles de Diseño

Actuales

AcciónSugerida

Responsabley fecha límite

de Terminación

AcciónAdoptada

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

Identificar Funciones del Diseño

Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.

Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos -

diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la

salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles

Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del

diseño.

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Funciónde

Artículo

de falla

Controles del Diseño Actual

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

La abertura delengrane proporciona una aber-tura de aire entrediente y diente

Relacione lasfunciones deldiseño de la

parte o ensamble

Funciónde

Artículo

de falla

Controles de Diseño

Actuales

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

La abertura delengrane propor La abertura nociona una aber- es suficientetura de aire entrediente y diente

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLAAMEF de Diseño

Identificar modos de falla Tipo 1 inherentes al

diseño

Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla

• Efectos Locales

– Efectos en el Area Local

– Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes

– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales

– Efecto en el Usuario Final del producto

Funciónde

Artículo

de falla

Diseño Actualde Controles

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

La abertura delengrane propor La abertura no LOCAL:ciona una aber- es suficiente Daño a sensortura de aire entre de velocidad ydiente y diente engrane

MAXIMO PROXIMOFalla en eje

CON CLIENTEEquipo parado

Describir los efectos de modo de falla en:

LOCALEl mayor subsecuente

Y Usuario final

Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio

No 1 Sin efecto

Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema.

Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.

Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.

Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.

Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.

Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.

Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno.

Funciónde

Artículo

de falla

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMOFalla en eje 7

Usar tabla para determinar severidad o

gravedad

Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

• Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte

– Selección de Material

– Tolerancias/Valores objetivo

– Configuración

– Componente de Modos de Falla a nivel de Componente

• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,

tales como:

– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico

• Mecanismos de Falla

– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

Funciónde

Artículo

de falla

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMOFalla en eje 7

Identificar causas de diseño de causas, y mecanismos de falla

que pueden ser señalados para los

modos de falla identificada.

Rangos de Ocurrencia (AMEFD)

Ocurrencia Criterios

Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico

Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico

Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares

Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales

Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo

Muy alta La falla es casi inevitable

Probabilidad de FallaRango

1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5

2 1 en 150,000 Zlt > 4.5

3 1 en 30,000Zlt > 4

4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5

7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5

9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1Nota:

El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.

Funciónde

Artículo

de falla

Controles de Diseño Actual

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMO

Falla en eje 7 3

Rango de probabilidades en que la causa identificada

ocurra

Identificar Controles Actuales de Diseño

Verificación/ Validación de actividades de Diseño usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:

Cálculos

Análisis de Elementos finitos

Revisiones de Diseño

Prototipo de Prueba

Prueba Acelerada

• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente

• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

Funciónde

Artículo

de falla

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMO

Falla en eje 7 3

¿Cuál es el método de control actual que usa

ingeniería para evitar el modo de falla?

Rangos de Detección (AMEFD)

• Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado

1 Detectado antes de la ingeniería prototipo

2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño

4 - 5 Detectado antes de producción masiva

6 - 7 Detectado antes del embarque

8 Detectado después del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba

9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla

10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

Funciónde

Artículo

de falla

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMO

Falla en eje 7 3 5

¿Cuál es la probabilidad de detectar la causa de

falla?

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs

Severidad mayor o igual a 8RPN mayor a 150

Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Funciónde

Artículo

de falla

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMO

Falla en eje 7 3 5 105

Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del diseño

Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Funciónde

Artículo

de falla

AcciónSugerida

de Terminación

AcciónAdoptada

MAXIMO PROXIMO

Falla en eje 7 3 5 105

Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que

se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.

AMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente

Fecha límite:

Concepto Prototipo Pre-producción /Producción

FMEAD FMEAP

Artículo Característica de Diseño Paso de ProcesoFalla Forma en que el Forma en que el proceso falla

producto falla al producir el requerimientoque se pretende

Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

Rangos de Severidad (FMEAP)Efecto Rango Criterio

Menor 1 Irracional para esperar que la naturaleza menor de esta falla, causará un efecto visible en el desempeño del artículo o sistema, o proceso subsecuente u operación de ensamble. El cliente probablemente no será capaz de detectar la falla.

Bajo 2-3 Debido a la naturaleza de esta falla, el cliente experimenta únicamente poco disgusto. El cliente probablemente notará poco deterioro en el desempeño del artículo o sistema, o poca inconveniencia con un proceso subsecuente u operación de ensamble, es decir un trabajo duplicado poco significativo.

Moderado 4-5-6 La falla causa alguna insatisfacción por parte del cliente, incluyendo inconformidad o disgusto. El cliente notará que el desempeño del artículo o sistema se deteriora. Esto puede tener como

consecuencia en trabajo duplicado no programado/reparación y/o daño del equipo.

Alto 7-8 Alto grado de insatisfacción por parte del cliente, debido a la naturaleza de la falla, como artículo o sistema inoperable. La falla no involucra seguridad o reglamentos gubernamentales. Puede resultar

en interrupción seria del proceso subsecuente u operaciones de ensamble y/o requerir un trabajo duplicado mayor.

Muy Alto 9-10 La falla afecta la seguridad o involucra incumplimiento con los reglamentos gubernamentales. Puede dañar la máquina o al operador de ensamble (9 veces con advertencia, 10 sin advertencia).

Rangos de Ocurrencia (FMEAP)

Ocurrencia Criterio

Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este proceso o con

un proceso casi idéntico

Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este proceso o con un proceso casi idéntico

Poca Fallas aisladas asociadas con procesos similares

Moderada Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales, aunque

no en grandes proporciones

Alta Este proceso o uno similar han fallado a menudo

Muy alta La falla es casi inevitable

Probabilidad de FallaRango

1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5

2 1 en 150,000 Zlt > 4.5

3 1 en 30,000Zlt > 4

4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5

7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5

9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1

Rango de Detección (FMEAP)

Detección Rango Criterio

Muy Alta 1-2 El (los) control(es) actuales casi siempre detectan el modo de falla. Los controles confiables de detección son conocidos con procesos

similares. El proceso evita automáticamente el proceso futuro.

Alta 3-4 Los controles tienen una gran oportunidad de detectar el modo de falla. El proceso automáticamente detecta la falla.

Moderada 5-6 Los controles pueden detectar la existencia de un modo de falla.

Baja 7-8 Los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de un modo de falla.

Muy Baja 9 Los controles probablemente no detectarán la existencia del modo de falla.

Absoluta certeza 10 Los controles no detectarán o no podrán detectar la existencia de no detección de un modo de falla. Se desconocen controles disponibles para

detectar el modo de falla.

Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la existencia de un defecto será detectado por los Controles de Proceso, antes del proceso siguiente o subsecuente, o antes de que una parte o componente salga del área de manufactura o ensamble.

Resumen de AMEFs Mecanismos de falla vs modos de fallas

El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste prematuro del motor; 70% de degradación de función).

Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación; o cualquier otra razón que cause el modo de falla

Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs

FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias de diseño.

FMEA de Proceso, su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción.

Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs

FMEA de Sistema, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias del sistema.

FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es analizar el desempeño de la parte o dispositivo de interés más que sus características específicas.

Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software

IIE. Introducción

Dinámica y desempeño de equipos

Introducción

1. Etapas y dinámica de equipos

2. Roles en Seis Sigma y otros roles de equipo y responsabilidades

3. Herramientas para los equipos

4. Comunicación

IIE. Dinámica y desempeño de equipos

Introducción El estilo participativo de dirección asegura el

involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

Introducción Beneficios para los miembros del equipo

Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con

los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y

enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el

apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que

favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre

su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment

La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:

¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?

¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

Tipo de equipo

Estructura (miembros)

Mejor aplicación

De mejora 8 a 10 de un mismo depto.

Prob. De calidad y productividad

De calidad (CC)

Idem Aspectos de calidad

De proyecto Multidisciplinario de varios niveles

Proyectos específicos

Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

Multifuncional de especialistas

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Políticas, prácticas y operaciones

Auto dirigidos con especialistas

6 a 15 como grupo natural

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

Resumen de aplicación de equipos

IIE.1 Etapas y dinámica de equipos

Debe haber un líder dueño del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso

Formación de un equipo de trabajo

Guías de operación de los equipos de trabajo

Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,

colaboración

Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

Guías de operación de los equipos de trabajo

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.

Nivel de confidencialidad Invitados

Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duración

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente

agenda o “congelar”

Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión

periódicamente

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones Cerrar discusiones

Manejo de juntas

Selección de miembros del equipo

Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales

En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada

Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas

Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas

Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

Formación

Integración

Normas

Desempeño u operación

Etapas de desarrollo del equipo

Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el

agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento

aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual

y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con

hechos

Etapas de desarrollo del equipo

Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,

tienen pocos conflictos

Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los

procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e

integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque

a la tarea, no es fácil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien

a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):

Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación

EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones

Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el

equipo

Reconocimiento a miembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio

Dinámica y desempeño de los equipos

Técnicas de desarrollo de equipos

Técnicas de facilitación de equipos

Evaluación del desempeño de equipos

Herramientas de los equipos

Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso

Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:

Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son

exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que

tienen buenas ideas para implementación

El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa

El concepto de equipo está soportado por las teorías:

Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del

individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo

Pre-requisitos para los equipos

Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo

La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión

Actividades de desarrollo de equipos

Las características clave del desarrollo de equipos son:

Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades de desarrollo de equipos

Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.

Colección y presentación de datos Paretos y gráficas

Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento

Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los

desperdicios

Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptación por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos

involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un

mapa de proceso

Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el

producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar

la situación actual, incluyendo encuestas de clientes

Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del

proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas

Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y

límites de confianza

Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones

creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina

Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras

Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al

sistema

Pasos clásicos de solución de problemas con equipos

Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes;

seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes

e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles

causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles,

seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se

resolvió el problema

Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del

equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se

presenten Apoyar en:

el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros

Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre

el proceso

La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

Avance lento Participantes

dominantes, influyentes, negativos, tímidos.

Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto

Participantes negativos o se defienden

Problemas comunesen los equipos

Problemas comunes en los equipos

Miembros callados, temerosos de cometer errores

Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente

Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente

Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa

Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,

inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a

la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de

equipos El sistema de reconocimientos y premiación es

inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente

cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros

equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,

disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de

externos

Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones

Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades

reales del cliente

Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones

Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones:

Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30

minutos) No presentar sorpresas repentinas

Lista de verificación para el proceso del equipo

Claridad de metas y contenidos con agenda

Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios

enriquecedores Sin malos entendidos,

escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está

mal Comentarios sobre falta

de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación

Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración

Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,

crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha

Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales

Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros

Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de

responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

Reconocimiento amiembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio

IIE.2 Roles en Seis Sigma y otros roles y

responsabilidades

Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de

calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar

equipos

Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el

promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del

equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea

con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y

facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el

jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:

Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea

necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y

perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,

reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del

proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar

el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario

las normas del equipo

Organización para Seis Sigma

Pirámide de Capacitaciónen Seis Sigma

Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma

Roles en equipos Seis Sigma Funciones de los Black Belts:

A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)

Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de

forma que se comprometan con los programas de capacitación

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

Roles en equipos Seis Sigma Black Belts:

Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

Actúan como consultores y asesores

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con

habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

Roles en equipos Seis Sigma Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el

despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis

Sigma, sus herramientas y métodos

Roles en equipos Seis Sigma Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

Champions Son representantes de la alta dirección que

controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES

Dirección Comité o consejo de apoyo

Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt

Propietario de proceso

Champion, promotor

Promotor Propietario de proceso, Champion

Asesor Black Belt, Master BB

Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt

Miembro de equipo Green Belt, asociado

IIE.3 Herramientaspara los equipos

Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción

entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar

ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean

ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su

soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros

Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante

de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que

considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación

levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos

votos (0-4)

Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto

Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)

Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)

Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o

Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir

estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presión de los padres Tiempo libre

Presión de compañeros

Miedo a la adicción Adicción

Miedo al cáncer Tiempo de examen

Otros efectos de fumar

Hábito

Altos impuestos Fiestas

Riesgo de incendio Estatus social

Publicidad Publicidad

IIE.4 Comunicación

Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en

forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:

Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los

subordinados

Distribución y difusión de información Vocero para personas externas

Tomador de decisiones en base a la información recibida

Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son:

Influir a los empleados a trabajar para la organización

Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo

Control del avance de la organización hacia los objetivos

Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por

los gerentes es la siguiente:

Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los

empleados

El filtraje de la información es el mayor enemigo

Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la

siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de

las bases para aprender que está sucediendo

Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba

Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba

puede ser desvirtuada por lo siguiente:

Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos

Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo

No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal:

Información compartida a través de los mismos niveles de la organización

Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,

sobremesa, rumor, etc.

Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)

Son centros de información de acuerdo a sus puestos

Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación:

Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos

Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara,

juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail

Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o

No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?

Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,

preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo):

Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto

Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y

recursos presupuestados

Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente

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