02 manuel suarez[1]
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Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR
KKaizenaizen: : La filosofLa filosofa de mejora continua e a de mejora continua e innovaciinnovacin incremental vista a n incremental vista a travtravs de los lentes de la s de los lentes de la administraciadministracin pn pblica.blica.
Manuel Francisco Surez BarrazaIngeniero Bioqumico
Posgrado en Calidad Total y Mejora ContinuaMaestro en Administracin de Empresas
Candidato a Doctor
23 de octubre 2006Vitoria-Gasteiz
FEMP
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Introduccin
INICIO DE NUESTRA INICIO DE NUESTRA
JORNADA LABORALJORNADA LABORAL
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Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR
Que bueno que no est de
nuestro lado
Qu Sucede en el trabajo en algunas administraciones pblicas?
Enfoque Departamental: Reinos de Feudales (Taifas) o Islas de Poder
Aquellos son los enemigos
Los problemas aparecen cuando se trata de coordinar entre departamentos
Pobre comunicacin
Empleados desmotivados y frustrados
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Proceso 1
Proceso 2
Procesos fragmentados no orientados al resultado final (al servicio)
Procesos-Fragmentados-Invisibles-Sin enfoque al cliente interno-Su fin es el control y no el producto o servicio
Despilfarros y gastosEnfoque en la tarea y especialidadControl y malas decisionesRetrabajosNiveles de administracin y Jerarqua piramidales
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Existe poco inters por mejorar?
Poco AlineamientoCada persona tiene intereses individuales que agrava el caos y dificulta el rumbo de la organizacin y la entrega del producto y/o servicio
Energa diversasdireccionesLos poderes de los individuos estn dirigidosa diferentes rumbos
Visin CompartidaLa visin de la empresa es reforzada por la transformacin de la prolongacin de las visiones personales y de sus clientes
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Alineados con una visin compartida construida sobre la
base de motivacin personal
Sin Alineacin
Nos alineamos poco por la mejora?
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Todos los seres humanos estamos compuestos por un conjunto de tomos y molculas que son conocidas por todo el mundo, sin embargo, si las combinaramos en un
recipiente jams desarrollariamos una nueva vida.
Por ello, lo importante del xito de la creacin de la vida no est en el qu sino en el cmo se organiza y
se ordena para lograrloCarl Sagan
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La Cultura Ancestral de un Pas
HONOR
HONOR
DISCIPLI
NA
DISCIPLI
NA
CONSTA
NCIA
CONSTA
NCIA
TRABAJ
O EN EQU
IPO
TRABAJ
O EN EQU
IPO
Japan
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Las races del Sistema
Seminarios: Juran (1954)-Deming (1950)Control Estadstico de Calidad
Ciclo PDCATriloga de la Calidad
GESTIN POR CALIDAD TOTAL
El CWQC del Dr. IshikawaJUSE (1962)
Siete herramientas de la calidad Crculos de la Calidad
Educacin Entrenamiento
Taichi OhnoHideo Shingo(1962-1965)
KanbanSMEDPull-System-Autonomation
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Los Intentos en el Sector Pblico
Teora Relacional. Crisis gerencial del estado de bienestar
Ayuntamientos Inteligentes y Descubriendo a los grupos de inters
Se consolida el movimiento de la excelencia y calidad
En el mundo
Administraciones Locales (Espaa)
Deming seala al sector pblico como mbito a desarrollar
Crecimiento de las administraciones locales
Aseguramiento de Calidad en el ejrcito U.S.
1960-1970 1971-1980 1981-1990
Modernizacin de las Administraciones Pblicas
Inician y desarrollan Esfuerzos Ayuntamiento como Esplugues-Alcobendas
1991-2000 2001-2006
El comit 76 publica la norma ISO-9000
Imai acua el Concepto de Kaizen
Jurn ejemplifica algunos procesos de empresas pblicas en sus seminarios
New PublicManagement(Reino Unido)
NationalPerformanceReview (US)
La OCDE extiende el concepto de modernizacin
Entran Ayuntamiento con ISO-9000-EFQM
Esfuerzos Brtnicos y Asiticos con BPR
El modelo CAF, Cartas de Servicio, EFQM para S.P.
Fuente: Elaboracin propia a partir de la Revisin de Literatura: Marco Conceptual de la Mejora Continua de Procesos y sus implicaciones en la gestin pblica. Paper Interno de ESADE. Octubre de 2005.
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Tcnicas de Gestin considerada
Planificacin Estratgica
Gestin de Cambio Organizacional
Direccin por Objetivos
Direccin de Proyectos
Gestin de Servicios
Marketing
Direccin de Operaciones
Diseo Organizativo
Direccin de Recursos Humanos
Gestin Financiera
Sistemas de Informacin
Control de Gestin
Aplicacin directa
Adaptacin Creativa Reconceptualizacin
Fuente: Mendoza, Xavier, (1991) Tcnicas Gerenciales y Modernizacin de la Administracin Pblica en Espaa, Papers ESADE 71: p. 285.
Grado de Adecuacin
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Enfoque al ClienteCWCQ (Company
Wide Quality Control)RoboticaCrculos de CalidadKaizen Teian
(Sugerencias)Jidoka (automatizacin)5 S y Control VisualTPM (Mantenimiento
Productivo Total)
KanbanMejora de la CalidadJust in TimeZero DefectosPequeos grupos de
Actividades Control Total de la Calidad
(TQC-TQM)Desarrollo de Nuevos
ProductosQFD y Hoshin Kanri
El Concepto del Kaizen
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KAI ZEN
CambioEl concepto del Bien
(Para Mejorar)
El KAIZEN
Una filosofa de gestin que genera pequeas mejoras incrementales en el mtodo de trabajo (o procesos de trabajo), la cual permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, y la satisfaccin del empleado.
Mejora Continua
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FUENTE: IMAI, M., 1998. Gemba Kaizen, a common sense, low cost approach to management pp 2-3
Sencillo, flexible y fcil de gestionarSencillo, flexible y fcil de gestionar
Enfoque a los procesos (no a los resultados).Enfoque a los procesos (no a los resultados).
Uso cotidiano del ciclo PDCAUso cotidiano del ciclo PDCA
Primero la Calidad Primero la Calidad
Hablar con datosHablar con datos
El siguiente proceso es el cliente El siguiente proceso es el cliente
Pequeas e incrementales mejoras sobre el mtodo Pequeas e incrementales mejoras sobre el mtodo y los estndares.y los estndares.
Principios Bsicos
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Principios Rectores del Kaizen
Elementos Bsicos
01
Mejoray
Mantenimiento02
Enfoque aProcesos
03
Enfoque a las Personas
04
MejoraContinuaCotidiana
05KAIZEN
Fuente: Elaboracin propia. Derechos reservados y propiedad intelectual del autor.No. de Registro: 03-2005.1219104700000-01Del libro el Kaizen la filosofa de Mejora Continua e Innovacin Incremental detrs de la Calidad Total. Edotiral Panorama. 2007 (En Impresin).
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Cinco pasos bsicos para la organizacin y la calidad dentro de la casa
5S y el Control Visual
CON LAS
COSAS
CONUSTEDMISMO
ESPAOL JAPONES
Separacin y clasificacin
Orden y Organizacin
Limpieza
Sistematizacin y Bienestar personal
Disciplina
SEIRI
SEISOSEITON
SEIKETSUSHITSUKE
COMIENCE EN SU SITIO DE TRABAJO
1 Mantenga slo lo necesario
2 Mantenga todo en orden
3 Mantenga todo limpio
4 Cuide su salud fsica y mental
5 Mantenga un comportamientoconfiable
Y ahora... cmo est usted?
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Separar lo necesario de lo necesario Orden y facilidad de ubicacin parautilizar
Principio Rector 1: Elementos Bsicos
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Antes de las5S
Despus de las5S
Principio Rector 1: Elementos Bsicos
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Antes Despus
FUENTE: Caso de Estudio del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat. Tesis Doctoral del autor.
Principio Rector 1: Elementos Bsicos
FOTO 1 FOTO 2
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Estandarizacin
El conjunto de polticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la administracin para todas las operaciones principales, las cuales sirven como gua que forman a todos los empleados para desempear su trabajo con xito.
Un Estndar
Principio Rector 1: Elementos Bsicos
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Estandarizacin
Fuente: Propia del Autor. Visita de Estudio y entrenamiento a la Empresa Okuno Kogyo. Provincia de Aichi, Japn. 1995.
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Fuente: Propia del Autor. Caso-Prctico. 1996-1997. Diseo didctico y para docencia, que no incluye los datos exactos empleados por la empresa.
MINI-ESTANDAR OPERATIVO
Objetivo del Rol: Operar y supervisar el equipo de segundo filtrado de tierras diatomeas.
Inicio
FIN
1
2
5
6
Preparar
Encender
Operar
Verificar
Secuencia del Trabajo Descripcin de las tareas.
Misin de la Empresa.
Proceso: Recepcionar, distribuir y Embotellar agua purificada.
Ttulo del Rol: Operador de Filtrado.
Dueo del Proceso:
FORMATO PYMES-01
PAG. N 01
Elabor: Equipo natural de Mejora
Fecha:
Revisin No.
Revisar todas las condiciones operativas del equipo de filtrado.
Encender validando que los instrumentos de medicin estn calibrados.
Revisar cada 3 minutos los tableros de medicin del desempeo del filtro.
Tomar muestras del agua cada hora antes y despus del filtrado.
6 min.
2 min.
26 min.
12 min.
46 min.Total
Estandarizacin
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GembaEmpleados
Soporte de laGerencia
Necesidades y Expectativas del
Cliente
Satisfaccinal
Cliente
Significa literalmente el lugar del trabajo. Segn Masaaki Imai el gemba es: En las empresas el valor agregado se
produce en el gemba
Cuando un problema surja vaya primero al gemba.Verifique el gembutsu (Hechos relevantes).Tome medidas preventivas.Encuentre las causas.Estandarice,
Gestin del Gemba
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Antes de la Mejora Desarrollo de laMejora
Mas all de la Mejora
MemoGemba
Antes de Mejora Despus de Mejora
La alimentacin de las esferas es manual. (Prdida de tiempo e inseguridad para el trabajador)
Desarrollo de una Alimentacin automtica, de un Poka-yoke y de un Control Visual.
Ahorro de tiempo del proceso, eliminacin del despilfarro.Mayor tiempo para el anlisis y bsqueda de mejoras al proceso.
Efecto
Principio Rector 1: Elementos Bsicos
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Eliminacin de Despilfarros (MUDAS)
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Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora
Planear
HacerVerificar
Actuar
Source: Adapting for Masaaki Imai Gemba Kaizen, 1998. McGraw-Hill, p.5
123
4
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Innovacin
Innovacin
KAIZEN
KAIZEN
Nuevo Estndar
Nuevo Estndar
Mantenimiento
Mantenimiento
Mejora
Mejora
Tiempo
Status Quo
Status Quo
FUENTE: IMAI, M., 1989. Kaizen The successful key of the Japanese competitiveness advanced pp 63
Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora
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Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR
Principio Rector 3: Enfoque a Procesos
Enfoque de Procesos versus Resultados
Fuente: Adaptado de Imai, Masaaki, (1986) Imai, M. (1989). Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Mxico, D.F., CECSA. Pg. 55.
1 2 3 4 5 6 7
Criterios deProceso
Criterios deResultado
Apoyo y Estmulo
Esfuerzos para elMejoramiento
Enfoque aDesempeo
Control Zanahoria y garrote
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Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR
Principio Rector 3: Enfoque a Procesos
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Equipos
Kaizen
Crculos de Calidad
Equipo DirectivoEquipo Directivo
Equipos de Mejora y Crculos de Calidad
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Cliente
Mdulo de Atencin a Clientes
Oficina de de Trmites
Entradas
Salidas
Aplicando el Kaizen al sector pblico
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Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR
Fuente: Propia del Autor. Caso-Prctico. 2000-2002. Diseo didctico y para docencia, que no incluye los datos exactos empleados por la empresa.
Diagrama de flujo del proceso de la Situacin
Actual
No. de Actividades = 148
Tiempo de ciclo promedio = 16 das
2. Documentacin 3. Medir 4. Analizar
Mediciones Realizadas al proceso en su situacin actual.
Variables:
Actividades (Cantidad).Tiempo de ciclo.
Encontrar reas de oportunidad (problemas) y Mudas.
5. Mejorar
Transportes
Decisiones
Verificaciones
DocumentosInternos
Demoras
39
1915
26
16
Tabla de actividades que no agregan valor
6
REGISTRAR EN SISTEMA
INICIO
REGISTRO EN LA BOLSA DE
TRABAJO
ENVIAR A VALIDAR
VERIFICAR LA DOCUMENTACIN
CUENTA CON
TITULO?
NO
SI
3
5
4
ESPERARESPUESTA
RECIBE INFORMACION DE LA
VALIDACION
7
CONTINUA HASTA LA TAREA
148
2
1
Muda
Muda
Total = 115
Representa el 77.7% de todas las actividades del proceso (148).
Reduccin de actividades que no agregan valor.
INICIO
Punto de AtencinNombre
Recibe -Verifica los datos de la documentacin fuente
1
2
3
4
5
ComodnNombre
Moviliza la documentacin fuente del mdulo a la lnea
Dueo ProcesoNombre
Registra en control estadsticovalida descripcin de trmite
Operador EstructuraNombre
Valida datos del puesto
Operador Seleccin
Realiza el proceso reclutamiento y seleccin.
10 min.
1 min.
10 min.
20 min.
3 das
No. de Actividades = 28.Tiempo de ciclo terico = 3 das
Diagrama de flujoMejorado
Aplicando el Kaizen al sector pblico
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Lnea de Produccin Virtual
(Proceso)
Salida (output)(Producto)
Entrada (Input)(Insumos)
Punto de Atencin a Clientes
ClienteInterno
3 4
5
7
9
11 12
10
8
6
1 2
Empleados
LIDER
IntegranteIntegrante
IntegranteIntegrante
IntegranteIntegrante
Equipo Natural de Mejora de la lnea
de Produccin
Fuente: Surez Barraza, Manuel Francisco. (2001). La filosofa del Kaizen. Una aplicacin prctica en una empresa del sector pblico. Revista CONTACTO de la Calidad Total de Unin Empresarial. Suplemento de Desarrollo Organizacional. Ao 11. No. 22. Mxico, D.F.
Nota: Los nmeros en el crculo, representan a los empleados que estn distribuidos acorde la secuencia de flujo del proceso.
Aplicando el Kaizen al sector pblico
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QuQuinCmo
Por quCundo
Dnde
PLANEAR HACER VERIFICAR
ACTUAR
ACTUARACTUAR
ACTUARSi
Nopararesultados
paraeliminar causas
Mejora
Ideas
Seguimiento
Mantenerseas
AccinCorrectiva
AccinPreventiva
Ciclo de Correccin
Ciclo de Mejoramiento
Ciclo de Mantenimiento
MejorMs rpidoMs baratoMs fcilMs sencillo
Principio Rector 5: Mejora del Trabajo Diario
Ichiro Miyauchi
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La Sostenibilidad de la Mejora Continua El Santo Grial?
Crear un vinculo de gestin entre la esfera poltica y la operativa (Compromisos de Servicio).
Debe existir un compromiso y apoyo por los polticos y directivos hacia el esfuerzo.
Un agente de cambio como responsable del programa es fundamental.
Comience por lo simple y esencial (5S, estandarizacin y comprensin de procesos).
Desarrollar e institucionalizar los mecanismos del Kaizen, que ayuden a consolidar el esfuerzo (Equipos de mejora, objetivos de desempeo, tcnicas y herramientas bsicas para mantener y mejorar el trabajo, rea staff de apoyo, guas y estndares de trabajo, etc.), nunca debe ser considerados una RECETA.
Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora.Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora.
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La Sostenibilidad de la Mejora Continua El Santo Grial?
Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora (Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora (iiii).).Una vez operando los mecanismos, stos debern integrarse al sistema de gestin operativo de la institucin pblica. Se debe permitir el espacio para mantener y mejorar los procesos.
Establecer un sistema de medicin de los procesos de trabajo y monitorear da a da el desempeo de los mismos.
La secuencia y aplicacin de metodologas y herramientas de mejora continua debe ser planeada y monitoreada a detalle, tomando en consideracin las particularidades de la gestin pblica.
Cada metodologa, tcnica o herramienta que se utilice debe ser fcil, sencilla y prctica de entender por todos los empleados, para que se pueda arraigar como parte de su da a da, generando un hbito de mejora.
Aplique de manera constante el ciclo PDCA.
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Los sistemas administrativos han destrozado a nuestra gente. La gente nace con una motivacin intrnseca, auto-estima, dignidad, curiosidad, creatividad y alegra de aprender. Las fuerzas de destruccin son los mismos mtodos que nosotros creamos queriendo controlar.
William Edward Deming
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No importa de que tipo de organizacin estemos hablando, tenemos que construir sistemas de gestin sencillos, flexibles y fciles de aplicar. Sistemas que verdaderamente revolucionen nuestros mtodos tradicionales. Sistemas que nos permitan crear una cultura de trabajo y esfuerzo en que nadie d por hecho que las cosas deben seguir siendo como son, es decir, sin cambio.
MFSB
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BIBLIOGRAFABarzelay, M. and B. J. Armajani (1992). Breaking through bureaucracy: a new vision for managing in government. Berkeley and Los Angeles, California, University California Press.
Deming, W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial Daz Santos. Madrid.
Feigembaum, A. (1991). Control Total de Calidad. CECSA. Mxico.
Galofr, A. (2003). La experiencia de calidad en las Comunidades Autnomas y la Administracin Local. Paperdel Mdulo del Programa de Funcin Gerencial en las Administraciones Pblicas ESADE.
Giner Rodrguez, E. (1998). La introduccin de nuevos modelos de gestin mediante el establecimiento de un sistema gerencial y la aplicacin de sistemas de calidad en el Ayuntamiento de Esplugues. III Congreso Internacional de Calidad, Madrid, CLAD.
Imai, M. (1989). Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Mxico, D.F., CECSA.
Imai, M. (1998). Gemba Kaizen, Cmo Implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Mxico, D.F., Mc-Graw-Hill.
Ishikawa, K. (1989). Qu es el Control Total de la Calidad?, Editorial Norma. Colombia.
Jurn, J. (1990). Jurn y el Liderazgo de la Calidad. Editorial Daz Santos. Madrid.
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Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR
Mendoza, X. (1991). "Tcnicas gerenciales y modernizacin de la administracin pblica en Espaa. Papers ESADE(71).
Osborne, D. and T. Gaebler (1994). La reinvencin del gobierno. La influencia del espritu empresarial en el sector pblico. Barcelona Espaa, Paids Estado y Sociedad.
Pollit, C. and G. Bouckaert (1995). "Defining Quality" in Quality Improvement in European Public Services.London, Sage Publications.
Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Grnica. Buenos Aires.
Surez Barraza, M. F. (2000). La filosofa del Kaizen, una aplicacin prctica en un rea de servicio del sector pblico, Revista CONTACTO la revista de la Calidad Total: Suplemento de Desarrollo Organizacional. Ao 11. No. 122. Pgs. 11-16. Mxico, D.F.
Surez Barraza, M.F. (2006). Las Cpsulas de Mejora. Una metodologa prctica y rpida para mejorar la competitividad de las Pymes. Revista Adminstrate Hoy. Mxico, D.F. Abril.
Takanaka, A. (1988). "Qu es la Administracin Japonesa?" AOTS Kenshu Magazine(100).
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Algunas Pginas WEB
Asociacin Espaola para la Calidad: http://www.aec.es/
Club Gestin de la Calidad: http://www.clubcalidad.es/
Premio a la Ciudadana: http://www.premio-ciudadana.com/
European Foundation for the Quality Management-EFQM: http://www.efqm.org/
American Society for Quality: http://www.asq.org/
Instituto Kaizen: http://www.institutokaizen.com/
National Institute of Standards and Technology-NIST: http://www.quality.nist.gov/
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