02 manuel suarez[1]

Material Propiedad Intelectual del M.I.-MAEE Manuel Francisco Surez BarrazaR

KKaizenaizen: : La filosofLa filosofa de mejora continua e a de mejora continua e innovaciinnovacin incremental vista a n incremental vista a travtravs de los lentes de la s de los lentes de la administraciadministracin pn pblica.blica.

Manuel Francisco Surez BarrazaIngeniero Bioqumico

Posgrado en Calidad Total y Mejora ContinuaMaestro en Administracin de Empresas

Candidato a Doctor

23 de octubre 2006Vitoria-Gasteiz

FEMP


Introduccin

INICIO DE NUESTRA INICIO DE NUESTRA

JORNADA LABORALJORNADA LABORAL


Que bueno que no est de

nuestro lado

Qu Sucede en el trabajo en algunas administraciones pblicas?

Enfoque Departamental: Reinos de Feudales (Taifas) o Islas de Poder

Aquellos son los enemigos

Los problemas aparecen cuando se trata de coordinar entre departamentos

Pobre comunicacin

Empleados desmotivados y frustrados


Proceso 1

Proceso 2

Procesos fragmentados no orientados al resultado final (al servicio)

Procesos-Fragmentados-Invisibles-Sin enfoque al cliente interno-Su fin es el control y no el producto o servicio

Despilfarros y gastosEnfoque en la tarea y especialidadControl y malas decisionesRetrabajosNiveles de administracin y Jerarqua piramidales


Existe poco inters por mejorar?

Poco AlineamientoCada persona tiene intereses individuales que agrava el caos y dificulta el rumbo de la organizacin y la entrega del producto y/o servicio

Energa diversasdireccionesLos poderes de los individuos estn dirigidosa diferentes rumbos

Visin CompartidaLa visin de la empresa es reforzada por la transformacin de la prolongacin de las visiones personales y de sus clientes


Alineados con una visin compartida construida sobre la

base de motivacin personal

Sin Alineacin

Nos alineamos poco por la mejora?


Todos los seres humanos estamos compuestos por un conjunto de tomos y molculas que son conocidas por todo el mundo, sin embargo, si las combinaramos en un

recipiente jams desarrollariamos una nueva vida.

Por ello, lo importante del xito de la creacin de la vida no est en el qu sino en el cmo se organiza y

se ordena para lograrloCarl Sagan


La Cultura Ancestral de un Pas

HONOR

HONOR

DISCIPLI

NA

DISCIPLI

NA

CONSTA

NCIA

CONSTA

NCIA

TRABAJ

O EN EQU

IPO

TRABAJ

O EN EQU

IPO

Japan


Las races del Sistema

Seminarios: Juran (1954)-Deming (1950)Control Estadstico de Calidad

Ciclo PDCATriloga de la Calidad

GESTIN POR CALIDAD TOTAL

El CWQC del Dr. IshikawaJUSE (1962)

Siete herramientas de la calidad Crculos de la Calidad

Educacin Entrenamiento

Taichi OhnoHideo Shingo(1962-1965)

KanbanSMEDPull-System-Autonomation


Los Intentos en el Sector Pblico

Teora Relacional. Crisis gerencial del estado de bienestar

Ayuntamientos Inteligentes y Descubriendo a los grupos de inters

Se consolida el movimiento de la excelencia y calidad

En el mundo

Administraciones Locales (Espaa)

Deming seala al sector pblico como mbito a desarrollar

Crecimiento de las administraciones locales

Aseguramiento de Calidad en el ejrcito U.S.

1960-1970 1971-1980 1981-1990

Modernizacin de las Administraciones Pblicas

Inician y desarrollan Esfuerzos Ayuntamiento como Esplugues-Alcobendas

1991-2000 2001-2006

El comit 76 publica la norma ISO-9000

Imai acua el Concepto de Kaizen

Jurn ejemplifica algunos procesos de empresas pblicas en sus seminarios

New PublicManagement(Reino Unido)

NationalPerformanceReview (US)

La OCDE extiende el concepto de modernizacin

Entran Ayuntamiento con ISO-9000-EFQM

Esfuerzos Brtnicos y Asiticos con BPR

El modelo CAF, Cartas de Servicio, EFQM para S.P.

Fuente: Elaboracin propia a partir de la Revisin de Literatura: Marco Conceptual de la Mejora Continua de Procesos y sus implicaciones en la gestin pblica. Paper Interno de ESADE. Octubre de 2005.


Tcnicas de Gestin considerada

Planificacin Estratgica

Gestin de Cambio Organizacional

Direccin por Objetivos

Direccin de Proyectos

Gestin de Servicios

Marketing

Direccin de Operaciones

Diseo Organizativo

Direccin de Recursos Humanos

Gestin Financiera

Sistemas de Informacin

Control de Gestin

Aplicacin directa

Adaptacin Creativa Reconceptualizacin

Fuente: Mendoza, Xavier, (1991) Tcnicas Gerenciales y Modernizacin de la Administracin Pblica en Espaa, Papers ESADE 71: p. 285.

Grado de Adecuacin


Enfoque al ClienteCWCQ (Company

Wide Quality Control)RoboticaCrculos de CalidadKaizen Teian

(Sugerencias)Jidoka (automatizacin)5 S y Control VisualTPM (Mantenimiento

Productivo Total)

KanbanMejora de la CalidadJust in TimeZero DefectosPequeos grupos de

Actividades Control Total de la Calidad

(TQC-TQM)Desarrollo de Nuevos

ProductosQFD y Hoshin Kanri

El Concepto del Kaizen


KAI ZEN

CambioEl concepto del Bien

(Para Mejorar)

El KAIZEN

Una filosofa de gestin que genera pequeas mejoras incrementales en el mtodo de trabajo (o procesos de trabajo), la cual permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, y la satisfaccin del empleado.

Mejora Continua


FUENTE: IMAI, M., 1998. Gemba Kaizen, a common sense, low cost approach to management pp 2-3

Sencillo, flexible y fcil de gestionarSencillo, flexible y fcil de gestionar

Enfoque a los procesos (no a los resultados).Enfoque a los procesos (no a los resultados).

Uso cotidiano del ciclo PDCAUso cotidiano del ciclo PDCA

Primero la Calidad Primero la Calidad

Hablar con datosHablar con datos

El siguiente proceso es el cliente El siguiente proceso es el cliente

Pequeas e incrementales mejoras sobre el mtodo Pequeas e incrementales mejoras sobre el mtodo y los estndares.y los estndares.

Principios Bsicos


Principios Rectores del Kaizen

Elementos Bsicos

01

Mejoray

Mantenimiento02

Enfoque aProcesos

03

Enfoque a las Personas

04

MejoraContinuaCotidiana

05KAIZEN

Fuente: Elaboracin propia. Derechos reservados y propiedad intelectual del autor.No. de Registro: 03-2005.1219104700000-01Del libro el Kaizen la filosofa de Mejora Continua e Innovacin Incremental detrs de la Calidad Total. Edotiral Panorama. 2007 (En Impresin).


Cinco pasos bsicos para la organizacin y la calidad dentro de la casa

5S y el Control Visual

CON LAS

COSAS

CONUSTEDMISMO

ESPAOL JAPONES

Separacin y clasificacin

Orden y Organizacin

Limpieza

Sistematizacin y Bienestar personal

Disciplina

SEIRI

SEISOSEITON

SEIKETSUSHITSUKE

COMIENCE EN SU SITIO DE TRABAJO

1 Mantenga slo lo necesario

2 Mantenga todo en orden

3 Mantenga todo limpio

4 Cuide su salud fsica y mental

5 Mantenga un comportamientoconfiable

Y ahora... cmo est usted?


Separar lo necesario de lo necesario Orden y facilidad de ubicacin parautilizar

Principio Rector 1: Elementos Bsicos


Antes de las5S

Despus de las5S



Antes Despus

FUENTE: Caso de Estudio del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat. Tesis Doctoral del autor.


FOTO 1 FOTO 2


Estandarizacin

El conjunto de polticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la administracin para todas las operaciones principales, las cuales sirven como gua que forman a todos los empleados para desempear su trabajo con xito.

Un Estndar



Estandarizacin

Fuente: Propia del Autor. Visita de Estudio y entrenamiento a la Empresa Okuno Kogyo. Provincia de Aichi, Japn. 1995.


Fuente: Propia del Autor. Caso-Prctico. 1996-1997. Diseo didctico y para docencia, que no incluye los datos exactos empleados por la empresa.

MINI-ESTANDAR OPERATIVO

Objetivo del Rol: Operar y supervisar el equipo de segundo filtrado de tierras diatomeas.

Inicio

FIN

1

2

5

6

Preparar

Encender

Operar

Verificar

Secuencia del Trabajo Descripcin de las tareas.

Misin de la Empresa.

Proceso: Recepcionar, distribuir y Embotellar agua purificada.

Ttulo del Rol: Operador de Filtrado.

Dueo del Proceso:

FORMATO PYMES-01

PAG. N 01

Elabor: Equipo natural de Mejora

Fecha:

Revisin No.

Revisar todas las condiciones operativas del equipo de filtrado.

Encender validando que los instrumentos de medicin estn calibrados.

Revisar cada 3 minutos los tableros de medicin del desempeo del filtro.

Tomar muestras del agua cada hora antes y despus del filtrado.

6 min.

2 min.

26 min.

12 min.

46 min.Total

Estandarizacin


GembaEmpleados

Soporte de laGerencia

Necesidades y Expectativas del

Cliente

Satisfaccinal

Cliente

Significa literalmente el lugar del trabajo. Segn Masaaki Imai el gemba es: En las empresas el valor agregado se

produce en el gemba

Cuando un problema surja vaya primero al gemba.Verifique el gembutsu (Hechos relevantes).Tome medidas preventivas.Encuentre las causas.Estandarice,

Gestin del Gemba


Antes de la Mejora Desarrollo de laMejora

Mas all de la Mejora

MemoGemba

Antes de Mejora Despus de Mejora

La alimentacin de las esferas es manual. (Prdida de tiempo e inseguridad para el trabajador)

Desarrollo de una Alimentacin automtica, de un Poka-yoke y de un Control Visual.

Ahorro de tiempo del proceso, eliminacin del despilfarro.Mayor tiempo para el anlisis y bsqueda de mejoras al proceso.

Efecto



Eliminacin de Despilfarros (MUDAS)


Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora

Planear

HacerVerificar

Actuar

Source: Adapting for Masaaki Imai Gemba Kaizen, 1998. McGraw-Hill, p.5

123

4


Innovacin

Innovacin

KAIZEN

KAIZEN

Nuevo Estndar

Nuevo Estndar

Mantenimiento

Mantenimiento

Mejora

Mejora

Tiempo

Status Quo

Status Quo

FUENTE: IMAI, M., 1989. Kaizen The successful key of the Japanese competitiveness advanced pp 63

Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora


Principio Rector 3: Enfoque a Procesos

Enfoque de Procesos versus Resultados

Fuente: Adaptado de Imai, Masaaki, (1986) Imai, M. (1989). Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Mxico, D.F., CECSA. Pg. 55.

1 2 3 4 5 6 7

Criterios deProceso

Criterios deResultado

Apoyo y Estmulo

Esfuerzos para elMejoramiento

Enfoque aDesempeo

Control Zanahoria y garrote


Principio Rector 3: Enfoque a Procesos


Equipos

Kaizen

Crculos de Calidad

Equipo DirectivoEquipo Directivo

Equipos de Mejora y Crculos de Calidad


Cliente

Mdulo de Atencin a Clientes

Oficina de de Trmites

Entradas

Salidas

Aplicando el Kaizen al sector pblico


Fuente: Propia del Autor. Caso-Prctico. 2000-2002. Diseo didctico y para docencia, que no incluye los datos exactos empleados por la empresa.

Diagrama de flujo del proceso de la Situacin

Actual

No. de Actividades = 148

Tiempo de ciclo promedio = 16 das

2. Documentacin 3. Medir 4. Analizar

Mediciones Realizadas al proceso en su situacin actual.

Variables:

Actividades (Cantidad).Tiempo de ciclo.

Encontrar reas de oportunidad (problemas) y Mudas.

5. Mejorar

Transportes

Decisiones

Verificaciones

DocumentosInternos

Demoras

39

1915

26

16

Tabla de actividades que no agregan valor

6

REGISTRAR EN SISTEMA

INICIO

REGISTRO EN LA BOLSA DE

TRABAJO

ENVIAR A VALIDAR

VERIFICAR LA DOCUMENTACIN

CUENTA CON

TITULO?

NO

SI

3

5

4

ESPERARESPUESTA

RECIBE INFORMACION DE LA

VALIDACION

7

CONTINUA HASTA LA TAREA

148

2

1

Muda

Muda

Total = 115

Representa el 77.7% de todas las actividades del proceso (148).

Reduccin de actividades que no agregan valor.

INICIO

Punto de AtencinNombre

Recibe -Verifica los datos de la documentacin fuente

1

2

3

4

5

ComodnNombre

Moviliza la documentacin fuente del mdulo a la lnea

Dueo ProcesoNombre

Registra en control estadsticovalida descripcin de trmite

Operador EstructuraNombre

Valida datos del puesto

Operador Seleccin

Realiza el proceso reclutamiento y seleccin.

10 min.

1 min.

10 min.

20 min.

3 das

No. de Actividades = 28.Tiempo de ciclo terico = 3 das

Diagrama de flujoMejorado



Lnea de Produccin Virtual

(Proceso)

Salida (output)(Producto)

Entrada (Input)(Insumos)

Punto de Atencin a Clientes

ClienteInterno

3 4

5

7

9

11 12

10

8

6

1 2

Empleados

LIDER

IntegranteIntegrante



Equipo Natural de Mejora de la lnea

de Produccin

Fuente: Surez Barraza, Manuel Francisco. (2001). La filosofa del Kaizen. Una aplicacin prctica en una empresa del sector pblico. Revista CONTACTO de la Calidad Total de Unin Empresarial. Suplemento de Desarrollo Organizacional. Ao 11. No. 22. Mxico, D.F.

Nota: Los nmeros en el crculo, representan a los empleados que estn distribuidos acorde la secuencia de flujo del proceso.



QuQuinCmo

Por quCundo

Dnde

PLANEAR HACER VERIFICAR

ACTUAR

ACTUARACTUAR

ACTUARSi

Nopararesultados

paraeliminar causas

Mejora

Ideas

Seguimiento

Mantenerseas

AccinCorrectiva

AccinPreventiva

Ciclo de Correccin

Ciclo de Mejoramiento

Ciclo de Mantenimiento

MejorMs rpidoMs baratoMs fcilMs sencillo

Principio Rector 5: Mejora del Trabajo Diario

Ichiro Miyauchi


La Sostenibilidad de la Mejora Continua El Santo Grial?

Crear un vinculo de gestin entre la esfera poltica y la operativa (Compromisos de Servicio).

Debe existir un compromiso y apoyo por los polticos y directivos hacia el esfuerzo.

Un agente de cambio como responsable del programa es fundamental.

Comience por lo simple y esencial (5S, estandarizacin y comprensin de procesos).

Desarrollar e institucionalizar los mecanismos del Kaizen, que ayuden a consolidar el esfuerzo (Equipos de mejora, objetivos de desempeo, tcnicas y herramientas bsicas para mantener y mejorar el trabajo, rea staff de apoyo, guas y estndares de trabajo, etc.), nunca debe ser considerados una RECETA.

Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora.Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora.


La Sostenibilidad de la Mejora Continua El Santo Grial?

Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora (Algunos elementos bsicos: Hasta Ahora (iiii).).Una vez operando los mecanismos, stos debern integrarse al sistema de gestin operativo de la institucin pblica. Se debe permitir el espacio para mantener y mejorar los procesos.

Establecer un sistema de medicin de los procesos de trabajo y monitorear da a da el desempeo de los mismos.

La secuencia y aplicacin de metodologas y herramientas de mejora continua debe ser planeada y monitoreada a detalle, tomando en consideracin las particularidades de la gestin pblica.

Cada metodologa, tcnica o herramienta que se utilice debe ser fcil, sencilla y prctica de entender por todos los empleados, para que se pueda arraigar como parte de su da a da, generando un hbito de mejora.

Aplique de manera constante el ciclo PDCA.


Los sistemas administrativos han destrozado a nuestra gente. La gente nace con una motivacin intrnseca, auto-estima, dignidad, curiosidad, creatividad y alegra de aprender. Las fuerzas de destruccin son los mismos mtodos que nosotros creamos queriendo controlar.

William Edward Deming


No importa de que tipo de organizacin estemos hablando, tenemos que construir sistemas de gestin sencillos, flexibles y fciles de aplicar. Sistemas que verdaderamente revolucionen nuestros mtodos tradicionales. Sistemas que nos permitan crear una cultura de trabajo y esfuerzo en que nadie d por hecho que las cosas deben seguir siendo como son, es decir, sin cambio.

MFSB


BIBLIOGRAFABarzelay, M. and B. J. Armajani (1992). Breaking through bureaucracy: a new vision for managing in government. Berkeley and Los Angeles, California, University California Press.

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Surez Barraza, M.F. (2006). Las Cpsulas de Mejora. Una metodologa prctica y rpida para mejorar la competitividad de las Pymes. Revista Adminstrate Hoy. Mxico, D.F. Abril.

Takanaka, A. (1988). "Qu es la Administracin Japonesa?" AOTS Kenshu Magazine(100).


Algunas Pginas WEB

Asociacin Espaola para la Calidad: http://www.aec.es/

Club Gestin de la Calidad: http://www.clubcalidad.es/

Premio a la Ciudadana: http://www.premio-ciudadana.com/

European Foundation for the Quality Management-EFQM: http://www.efqm.org/

American Society for Quality: http://www.asq.org/

Instituto Kaizen: http://www.institutokaizen.com/

National Institute of Standards and Technology-NIST: http://www.quality.nist.gov/

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