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UN LIBRO DE TEXTO ELECTRONICO AMBAI

El

MBAVirtualCubre los conocimientos y habilidades vitales para los gerentes de hoy, desde Ecommerce hasta Contabilidad y desde Finanzas a Logstica y Cadena de Abastecimiento

Con el Profesorado del

C. J. Kasis

American Management & Business Administration Institute

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AMBAI Diploma en Administracin y Direccin de Empresas. Haber obtenido su copia personal de este libro electrnico le permite a Ud. EL COMPRADOR ORIGINAL seguir el curso gratuito del AMBAI Diploma en Administracin y Direccin de Empresas. Su Cdigo Personal es el Order ID Number que aparece en el email que eBookstand.com le ha enviado para confirmar la compra de esta copia del libro. (use solamente los 7 primeros dgitos de este nmero). Escrbalos aqu para su referencia futura:

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CONTENIDOCaptulo I - El Nuevo Mundo del E-commerce Comercio Electrnico: el verdadero aspecto revolucionario de la Internet Captulo II - Gerenciando y Tratando con el Personal Gerenciamiento Estratgico de los Vitales Recursos Humanos Captulo III - Marketing 1 El Proceso Total de Comercializacin (Marketing) 1: Desde el Desarrollo de Producto al Costeo de Produccin Captulo IV - Marketing 2 El Proceso Total de Comercializacin (Marketing) 2: Desde el Marcado de Prueba a las funciones del Gerente de Producto Captulo V - Gerenciamiento Estratgico Direccin y Gerencia efectivas a corto y largo plazo Captulo VI - Contabilidad El Lenguaje de los Negocios Captulo VII - Economa Distribucin de recursos escasos. Oferta y Demanda Las Cuentas Nacionales. PBI y PBN (Producto Bruto Interno y Nacional) Captulo VIII - Probabilidad, Estadstica y el Valor del Dinero a Travs del Tiempo El uso de los nmeros: herramientas para la toma de decisiones. Captulo IX - Finanzas e Inversin Mercados de Capitales - Instrumentos e Instituciones Financieras Especulacin y Cobertura de Riesgo (Hedging) Captulo X - Logstica y Cadena de Abastecimiento Desde la obtencin de insumos hasta la entrega al cliente Captulo XI - Gerenciamiento de Tecnologa e Innovacin Obtencin y gerenciamiento de tecnologa y conocimientos Captulo XII - Comercio y Negocios Internacionales Negociando con el mundo 4

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Captulo I El Nuevo Mundo del E-commerce1. E-commerce: Comercio Electrnico Todas las personas estn al tanto del dramtico crecimiento la Internet as como de la rpida evolucin de su infraestructura tecnolgica. La Internet ofrece una variedad de servicios, de los cuales el E-mail y la World Wide Web (www) son los ms populares. Aproximadamente el 50% de los adultos residentes en los EE.UU. tienen acceso a la web y el porcentaje en otros pases est creciendo rpidamente. La Web ofrece una cantidad casi infinita de opciones, desde consultar la filmografa de un actor favorito hasta conocer las cotizaciones de bolsa. Pero desde un punto de vista econmico la actividad ms importante y potencialmente revolucionaria es el Comercio Electrnico. Mundialmente conocida como "e-commerce", esta actividad consiste en la compra y venta va Internet de casi cualquier bien entre individuos y empresas ubicados en casi cualquier parte del mundo. 2. La revolucin del e-commerce Ahora bien, porqu usamos la palabra revolucin, un trmino realmente muy fuerte? Todos hemos odo hablar de la Revolucin Industrial (RI). Bsicamente, la RI fue un proceso de mecanizacin: consisti en fabricar con mquinas, mucho ms eficientemente, las mismas cosas que se hacan antes manualmente; hilar, tejer, fabricar zapatos, etc.American Management & Business Administration Institute

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Ahora bien, fue esto realmente una revolucin? Se puede argumentar que fue simplemente un proceso acelerado de mejora en la productividad. No haba nada realmente nuevo, revolucionario. Peter Drucker sostiene que solamente los ferrocarriles fueron el elemento nuevo, revolucionario en tiempos de la RI. Al permitir a las personas comunicarse y comerciar a travs de largas distancias, fueron los ferrocarriles los que dieron impulso a los rpidos cambios en la era de la RI. Aplicando un razonamiento similar, la llegada del computador no fue estrictamente una revolucin hasta hace poco. Los mismos procedimientos anteriores (facturacin, contabilidad, reservas de hotel, etc.) se hacen en forma ms efectiva gracias al computador. Pero solamente el e-commerce es la facilidad revolucionaria que va a producir cambios dramticos en la misma forma en que lo hicieron los ferrocarriles en el siglo XIX. 3. E-commerce entre empresas y consumidores Cualquier persona con acceso a la Internet puede hoy fcilmente adquirir libros, CDs, equipos electrnicos, boletos de avin y casi cualquier otra cosa de comercios ubicados en el mismo u otro pas. Es posible comparar precios y tomar decisiones de compra racionales, no importa donde residamos. Y el costo de acceder a la web es relativamente bajo y contina bajando. Esta parte del comercio electrnico, la venta directa de comercios a consumidores, es ciertamente muy importante. Est creciendo rpidamente y va a causar muchos cambios en la estructura tradicional de la cadena de distribucin desde los productores y comerciantes hacia los consumidores. Algunas empresas simplemente van a desaparecer y todas las que quieran sobrevivir tendrn que adaptarse al nuevo modelo comercial. Gerenciar cualquier empresa que se dedique a la produccin y/o a la venta va a ser un trabajo muy diferente de lo tradicional.American Management & Business Administration Institute

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4. E-commerce entre empresas comerciales Pero la parte ms importante del e-commerce, tanto en volumen como en su potencial para producir cambios radicales, son las transacciones entre empresas comerciales (en ingls, business to business o B2B). Las empresas ya no estarn restringidas a los sistemas tradicionales para la compra y venta de insumos industriales. Las compaas vendedoras podrn ofrecer sus productos en la internet y as tener acceso a potenciales clientes de todo el mundo. Y las empresas que compran insumos podrn obtener las condiciones ms convenientes por el mismo medio. Es fcil imaginar como esto va a afectar a los sectores de compras y ventas en la organizacin interna de muchas empresas. Y nuevamente, en estos casos gerenciar un negocio en el futuro muy cercano va a requerir nuevos conocimientos y talentos. El efecto de la combinacin de e-commerce entre firmas y entre empresas y consumidores forzar importantes cambios. Simplemente imaginemoscomo una empresa (digamos, la Ford), sus proveedores y sus concesionarios tendrn que manejar sus negocios cuando: Los compradores de autos puedan encontrar las mejores condiciones en la web en vez de limitarse a los concesionarios ms cercanos a su residencia. Ford pueda obtener rpidamente los materiales que necesite para producir autos, en las mejores condiciones, de un nmero casi ilimitado de potenciales proveedores de casi cualquier pas del mundo. Y si Ud. se est preguntando cundo ocurrir esto, la respuesta es: ahora. En noviembre de 1999 Ford y General Motors anunciaron que todas sus operaciones de compras sern transferidas a la web durante el ao 2000. Todos los proveedores, aliados estratgicos y clientes de todo el mundo estarn conectados.American Management & Business Administration Institute

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5. El gerente entendido en e-commerce Para gerenciar con xito un negocio en la era del ecommerce, seguirn siendo necesarias todas las habilidades y tcnicas tradicionales. Marketing, finanzas, recursos humanos, etc. sern siempre vitales. Las habilidades adicionales sern: Un profundo conocimiento de cmo opera y se transforma la web. Flexibilidad para adaptarse a los rpidos cambios que tienen lugar en este ambiente. Tales cambios son tanto tecnolgicos como tambin culturales, sociales y econmicos 6. La nueva mentalidad Aunque las habilidades tradicionales seguirn siendo necesarias, muchas de las creencias que un gerente poda sostener con alguna certeza hasta hace un tiempo deben ser cambiadas. Veamos algunos ejemplos de creencias que ya no son vlidas: "Puedo cobrar un precio ms alto que algunos de mis competidores porque los clientes no tienen una forma fcil de ubicar a muchos de mis competidores e investigar sus precios y otras condiciones de venta." Ya no es cierto. La web ha terminado con la dificultad de los compradores para comparar muchos precios. "Mis clientes no pueden comprar a competidores lejanos porque la demora en la entrega los afecta." Esto ha cambiado mucho. Los "couriers" como DHL, UPS, Federal Express, etc. pueden entregar en 24 horas en casi cualquier parte del mundo. "Puedo permitirme algunos clientes insatisfechos porque ellos no tienen forma de comunicar su disconformidad al resto de mi clientela."American Management & Business Administration Institute

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Una ingenuidad Un solo cliente insatisfecho puede colocar su queja en la web y hacer que miles se enteren. Recientemente en Japn el comprador de una video casetera Toshiba qued disconforme con la manera en que la empresa ignoraba sus pedidos de servicio tcnico y public su queja en la Internet. Otros clientes agregaron sus propias quejas. Toshiba demand al quejoso pero perdi el juicio y tuvo que disculparse pblicamente. "Yo soy gerente en una gran cadena de tiendas minoristas. No temo a nuevos competidores porque el capital necesario para establecer tantos locales es demasiado grande." S? Si cree esto, mire como Amazon.com le dio un susto a la gran cadena Barnes & Noble y la oblig a entrar tambin en e-commerce. 7. Porqu una empresa establecida debe incorporar ecommerce. Una empresa establecida casi seguramente no reemplazar su forma de vender tradicional, pero casi seguramente deber complementarla con un sitio de ecommerce. La decisin muchas veces ser forzada por la aparicin de un nuevo competidor o la entrada en e-commerce de un competidor tradicional. Mencionamos a Barnes & Noble, una gigantesca cadena de libreras tradicionales en los EE.UU. Amazon.com empez hace pocos aos como minorista de libros en internet con gran xito. Pronto B&N tuvo que establecer tambin un "web store" (tienda en la web). Los agentes de bolsa tradicionales como Merrill Lynch comenzaron muy a desgano a ofrecer transacciones va web cobrando comisiones mucho menores que las de costumbre. Fueron forzados por nuevos competidores como E-Trade que trabajan exclusivamente va web cobrando comisiones muy bajas. Los Centros Comerciales (Malls) no van a desaparecer pero ciertamente sufrirn el impacto. Algunos propietarios estn preocupados. El Wall Street Journal inform que los dueos deAmerican Management & Business Administration Institute

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The Saint Louis Galleria, un mall de 170 locales, ha prohibido a sus inquilinos que anuncien en sus locales sus sitios de venta en la internet. 8. Las oportunidades para nuevas empresas. La imaginacin es el nico lmite. Puede uno tener el ambicioso plan de competir de frente con los gigantes del ramo (como lo hace Amazon). Puede un ama de casa fabricar muecas en su casa y venderlas en la web. Todo es posible con el ecommerce. Establecer un negocio como el de Amazon.com cuesta mucho dinero, aunque menos que abrir miles de locales en todo el mundo. Pero Yahoo, Amazon.com y muchos otros ofrecen vender productos de terceros en sus sitios web, no importa cun pequeo sea el volumen de las ventas. Muchas otras empresas, como IBM y la Store.com de CNET pueden abrir una tienda en la web para cualquier interesado a precios accesibles. 9. La "boutique" en la web vs. la tienda por departamentos online. Diferentes estrategias estn siendo usadas en e-commerce. Algunas empresas se especializan en una lnea de productos, como por ejemplo eToys.com que se especializa en juguetes. Por otra parte, Amazon.com, habiendo comenzado solamente con libros, se ha expandido a muchos otros ramos incorporando una gran variedad de productos como msica, electrnica, etc. La naturaleza del e-commerce permite que estrategias muy diferentes puedan tener xito. 10. Un repaso final Cuales son las conclusiones? Es obvio que el e-commerce es tanto una amenaza para negocios existentes, como una oportunidad de crecimientoAmerican Management & Business Administration Institute

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para aquellos de ellos que la aprovechen. Y es una oportunidad nica para la fundacin de nuevos negocios de todos los ramos y de todos los tamaos. Las tcnicas y talentos gerenciales tradicionales seguirn siendo necesarios, pero nuevas habilidades y una nueva mentalidad tambin debern estar presentes. Toda persona que actualmente sea un gerente profesional o planee serlo, o que quiera establecer su propio negocio, deber aprender las nuevas habilidades e incorporar la nueva mentalidad. Y para quienes tengan la ambicin de operar un negocio propio ste es el tiempo ms propicio de la historia para hacerlo con poco capital. El riesgo comercial siempre estar presente, pero es posible comenzar con poco y hasta hacerlo en el tiempo libre continuando con la actividad principal anterior.


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Captulo II Gerenciamiento y Trato con el Personal11. Consiga que las personas cooperen con Ud., pero tambin aprenda de los que objetan; y si se justifica, acepte sus observaciones. Un gerente eficiente hace uso de todos los recursos que se pueden aprender en un curso de Master de Negocios (MBA). Sin embargo, la habilidad de conducir personas es probablemente la ms importante. Evidentemente, esto es as porque para ser eficaz, el gerente necesita la cooperacin de otras personas. Obtener la cooperacin de algunas personas es relativamente fcil. Pero en otros casos esto no es as, y si la persona con la que se tiene dificultades tiene talentos muy valiosos, esta situacin puede crear serios problemas. Nora K. est a cargo del Departamento de Sistemas de Informacin (SdI) que desarrolla complejos proyectos de informatizacin. Uno de sus subordinados, Peter P., tiene conocimientos tcnicos claves pero muchas veces se resiste a cooperar sin hacer objeciones. Muchas veces esta en desacuerdo con Nora, su jefa, en cuestiones tcnicas. Qu puede hacer Nora? Tomar una medida disciplinaria, amenazar con ella, o cualquier clase de presin probablemente empeorara las coas. Confrontada con esta situacin Nora hizo lo que es ms aconsejable que haga un buen gerente en estos casos. Trato de aprender lo ms posible de Peter. Y acept algunas de las opiniones de Peter, que despus de todo eran vlidas, como Nora comprob luego de vencer su propia resistencia y escuchar atentamente las razones que Peter expona.


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12. Haga un diagnstico slido antes de actuar... y por sobre todas las cosas, no haga dao. Un buen mdico nunca recetara un remedio ni ejecutara un procedimiento sin primero hacer un cuidadoso diagnstico. Los buenos mdicos tambin respetan una regla bsica: antes que nada, no hacer dao Muchos gerentes no respetan estos principios. En la empresa donde trabaja Nora, el gerente de personal not que algunos programadores de computacin frecuentemente llegaban unos minutos tarde. Sin consultar con Nora, les envi un memorndum reprochndoles su supuesta falta de disciplina y respeto a las normas. Lo que el gerente de personal no saba o no tom en cuenta fue que estas personas estaban quedndose a trabajar despus de hora sin cobrar por estas horas adicionales. Obviamente se ofendieron ante la actitud desconsiderada del gerente de personal y dos deellos renunciaron. Contratar buenos especialistas en SdI no es fcil por la gran demanda de ellos que existe; este fue otro factor que el gerente de personal no tom en cuenta. Como consecuencia de este error, uno de los proyectos importantes de Nora se retras varias semanas. 13. Anlisis de personalidad y situacin como base de un diagnstico slido. Los dos elementos bsicos de un buen diagnstico son el anlisis de la personalidad y el anlisis de la situacin. En la cultura occidental existe una tendencia a concentrarse exclusivamente en el primero de estos dos elementos. Nora es una gerente excelente, pero en una ocasin cometi un error de este tipo cuando un Ingeniero de Sistemas (IdS) llamado Robin fue transferido a su departamento desde una sucursal de la empresa y Nora estim que Robin no estaba cumpliendo su trabajo en forma satisfactoria.American Management & Business Administration Institute

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Nora habl con su propio jefe y solicit que Robin fuera transferido a otro departamento o despedido, porque ella consideraba que l era perezoso, poco inteligente y que no cumpla bien su trabajo. El superior de Nora ley cuidadosamente la carpeta personal de Robin y not que su jefe anterior haba estado muy conforme con su desempeo. Por lo tanto solicit a Nora que investigara si las fallas de Robin en su trabajo se deban realmente a su personalidad o si se deban a la situacin en que Robin se encontraba. 14. El empleado es perezoso y estpido, o es la situacin en que el mismo se encuentra? Nora descubri lo siguiente: Robin haba sido transferido desde una pequea ciudad del medio oeste de los EE.UU. a su trabajo con Nora en Nueva York. Su salario no haba sido ajustado al mucho mas alto costo de vida de Nueva York, como se le haba prometido cuando se convino su transferencia. Adems: La funcin para la cual Robin estaba preparado era la de IdS Asistente mientras que el rol (la funcin) que Nora esperaba de l era el de IdS Senior. Hablando con Robin Nora comprendi que l estaba preocupado por sus dificultades econmicas y desilusionado porque la empresa no le haba dado el aumento de sueldo prometido. Adems Nora se dio cuenta de que a Robin le faltaba experiencia y entrenamiento para poder cumplir la funcin de IdS Senior. Ahora ella perciba que la actuacin insatisfactoria de Robin no se deba a fallas de su personalidad, que no era ni perezoso ni estpido. El problema consista en la situacin en que Robin se encontraba.


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15. Roles (funciones) y la capacitacin que requieren quienes deben cumplirlos para desempearse bien Aparte de sus problemas monetarios Robin tena un problema de rol o funcin. Roles son posiciones o funciones que pueden ser definidas formal o informalmente. Se las describe como el conjunto de las responsabilidades, tareas y expectativas sobre el comportamiento de las personas que ocupen tales roles. Obviamente a Robin se le haba asignado un rol para el cual en ese momento no estaba bien preparado. El rol que se le asigna a un empleado sea formal o informalmente no debe ser uno para el cual, por la razn que fuere, la persona no est capacitada para desempearse bien en un momento dado. 16. Nora y el Dr. Hume discuten el resultado de asignar roles que implican un desafo. Los errores que la empresa haba cometido con Robin fueron corregidos: su salario fue aumentado segn lo prometido y fue reubicado en la funcin de IdS Asistente, no Senior. Algunas semanas despus de estos hechos Nora asisti a una recepcin donde se encontr con su antiguo profesor de la materia Relaciones Humanas, el Dr. Hume Ella estaba muy satisfecha consigo misma por el resultado del episodio con Robin y le cont el caso al Dr. Hume. El antiguo profesor la sorprendi mucho cuando le dijo: -Nora, yo pienso que Robin podra realmente ser algo perezoso y estpido. Cuando ella pregunt por qu l pensaba as, el Dr. Hume dijo: -Nora, usted tiene una Maestra en negocios. Acaso no le he enseado yo en Harvard que asignar a las personas roles que impliquen un desafo es una forma comprobada de conseguir que las personas reaccionen dando ms esfuerzo y mayorAmerican Management & Business Administration Institute

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compromiso? Robin debera haber respondido mejor al desafo que su nueva funcin significaba. Nora se ruboriz y rpidamente encontr una excusa para despedirse de su antiguo profesor 17. El Dr. Hume tena un argumento valedero, pero... Mientras conduca hacia su casa, Nora reflexion sobre su conversacin con el Dr. Hume. Deba admitir que ms all de sonar un poco pomposo y condescendiente, el argumento del Dr. Hume era vlido. El desafo puede ser un incentivo eficaz a la hora de asignar funciones a empleados talentosos y ambiciosos. Pero (un pero muy importante), ella tambin saba que deban darse ciertas condiciones fundamentales para que ste enfoque en la asignacin de funciones resultara eficaz. Como ahora estaba convencida de que Robin no era ni estpido ni haragn, se prometi a s misma hablar con l el lunes siguiente. 18. Plantee desafos a sus empleados... pero: Provalos de los medios para que puedan lograr un buen desempeo (capacitacin, recursos) Establezca metas claras y realistas Recuerde que las gratificaciones actan como grandes motivadores. El lunes siguiente, Nora se reuni con Robin y le dijo: Que le daran tareas especficas de nivel IdS Senior, a pesar de que Robin era solamente un IdS Asistente. PERO (el importante pero) agreg que: Recibira la capacitacin adecuada. Contara con el apoyo y asesoramiento de ella y de sus colegas ms experimentados.


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En caso de mostrar un buen desempeo, sera ascendido a IdS Senior y recibira las gratificaciones correspondientes. Nora, que era una buena gerente, comprenda la importancia de los peros mencionados en la descripcin del caso. 19. Los dos estilos radicalmente distintos de gerenciamiento

Nora tena un estilo de gerenciamiento que le haba servido mucho en su puesto de gerente de SI. Alentaba la participacin y era clida con sus subordinados. No los molestaba con una supervisin cercana y constante, y no esperaba que se la consultara por cada pequeo detalle del trabajo. Ella se manejaba con objetivos. Estos objetivos eran establecidos con el consenso de sus subordinados. Toleraba el disenso y alentaba a la gente a expresar sus opiniones libremente. Bill, un amigo de Nora que era supervisor de Servicios Generales, tena un estilo completamente diferente. Continuamente controlaba el trabajo de sus subordinados. Les daba poco espacio para la toma de decisiones y especificaba claramente sus tareas. En resumen, su estilo de gerenciamiento se basaba en una estricta supervisin. Nora muchas veces cuestionaba el estilo de Bill, y le aseguraba que el suyo era mejor, pero deba admitir que el departamento de Bill era muy eficiente. 20. Situaciones distintas requieren estilos de gerenciamiento distintos. Un Jefe de Personal que lidera un grupo de directores experimentados no puede actuar como un sargento de instruccin ... y viceversa. La razn por la cual tanto Nora como Bill resultaban ser gerentes eficientes a pesar de sus distintos estilos de liderazgo radica enAmerican Management & Business Administration Institute

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que trabajaban con gente muy diferente que realizaba trabajos muy diferentes. En su mayora, los empleados de Servicios Generales tenan una personalidad dependiente y eran inexpertos debido a la alta rotacin. Las tareas que realizaban eran simples y rutinarias. En este caso, la supervisin estricta suele dar muy buenos resultados. Por el contrario, el departamento de Sistemas de Informacin que Nora estaba liderando estaba integrado por gente madura, experimentada y competente. Sus tareas eran variadas y complejas y requeran considerable creatividad e imaginacin. En general, bajo esas circunstancias, un liderazgo clido y partidario de la participacin como el de Nora da buenos resultados. 21. No existe un nico estilo de gerenciamiento que siempre resulte el mejor. Veamos ahora qu sucedera si Nora y Bill intercambiaran sus puestos. Probablemente los resultados seran los siguientes: Si continuaran con sus estilos de gerenciamiento acostumbrados, fracasaran. Los empleados de Servicios Generales cometeran muchos errores y tomaran decisiones desacertadas. La gente de Sistemas de Informacin se sentira molesta,dejara deser creativa, y el desempeo del departamento se deteriorara. Si en cambio ellos se adaptaran a los distintos tipos de tareas y personas a su cargo en el nuevo puesto y cambiaran su estilo en forma acorde, seguiran siendo exitosos. El gerente no debe aferrarse a su estilo preferido o acostumbrado, sino que debe ser flexible y rpido para adaptarse a cada situacin.


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22. El dilema del buen gerente: "Ser o no ser "... un lder clido, que alienta la participacin, que brinda apoyo? Sin embargo, existen buenas razones para sostener que en general, un liderazgo clido y que alienta la participacin es ms eficaz. La gente contribuye con su creatividad y hace sugerencias tiles, y se siente ms orgullosa de su trabajo. Entonces, qu debe hacer un buen gerente? Si se le asigna un departamento como el de Bill, y aplica este tipo de gerenciamiento, dijimos que es probable que fracase. Si se aferra a un estilo de supervisin estricto, pierde las ventajas mencionadas. Un gran dilema. Pero no imposible de resolver, al menos parcialmente. El buen gerente debe tratar de hacer evolucionar a su departamento para que llegue a funcionar bien bajo el tipo de liderazgo de Nora. La seleccin de personas con mayor nivel de conocimientos que posean las caractersticas de personalidad requeridas, la buena capacitacin, los incentivos para aquellos que permanecen en la compaa y las gratificaciones por el buen desempeo son formas de evolucionar desde una situacin en la que se requiere una estricta supervisin a otra en la cual existe un desempeo ms eficaz bajo un liderazgo clido y partidario de la participacin. 23. Verifique si lo que supone es real antes de actuar. Volvamos a las primeras reacciones de Nora en el caso de Robin. Ella crea (errneamente) que Robin haba sido asignado a su departamento como IdS Senior. Y por qu no habl Robin cuando se encontr frente a tareas que estaban claramente por encima de su capacidad como IdS Asistente? Porque crey (errneamente) que Nora estaba al tanto de su experiencia real y por alguna razn lo estaba presionando.American Management & Business Administration Institute

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Muchas personas actan (o dejan de actuar) basndose en suposiciones en vez de corroborar si esas creencias son correctas. 24. No acte automticamente por costumbre... y observe si los dems lo hacen. Finalmente Robin fue ascendido a IdS Senior, tuvo un buen desempeo y se convirti en uno de los subordinados de confianza de Nora. Un da, ella le pregunt: "Robin, cuando te transfirieron aqu, por qu no me dijiste que te estaba asignando tareas que estaban ms all de tus capacidades? El respondi: "Nora, no estaba acostumbrado a hacerle planteos a mis jefes. Esta actitud me haba dado buenos resultados anteriormente. Este dialogo ilustra cmo a veces el comportamiento de las personas puede explicarse por el hbito. Nora estaba acostumbrada a que sus subordinados le hicieran planteos. Robin no estaba acostumbrado a hacerlo con sus jefes. Resulta de gran utilidad investigar si los dems (o Ud. mismo) estn actuando segn hbitos establecidos en vez de reaccionar racionalmente frente a una situacin dada. 25. La nueva cultura de las relaciones entre la gerencia y los empleados No hace mucho tiempo, si alguien entraba a una compaa importante, tanto el empleado como el empleador asuman que la relacin sera de por vida, o por lo menos por un plazo largo. En condiciones normales, pocos empleados dejaban la compaa y a menos que su comportamiento fuera realmente malo, rara vez eran despedidos.


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Obviamente, dicha situacin tenda a crear un vnculo entre el empleador y el empleado. Resultaba fcil para la empresa obtener la lealtad de sus empleados. En los Estados Unidos esta cultura ha cambiado radicalmente. Hoy, debido al continuo proceso de re-ingeniera, reduccin de la estructura de personal (downsizing), traslado de plantas a otros pases (relocation), absorcin de una empresa por otra (takeover), etc., hay muy poca seguridad laboral. 26. Por qu hubo tantos cambios? Esto sucedi por muchas razones. Una de las causas principales es el despertar de los accionistas. Los accionistas se dieron cuenta de que el valor de sus acciones podra ser mayor; descubrieron que, hasta cierto punto, las empresas eran administradas por empleados y gerentes que no participaban de los riesgos y/o ganancias y no por los dueos de las acciones de la compaa exclusivamente. Algunos accionistas descubrieron que muchas empresas tenan un valor oculto, que podan valer ms que lo que valan sus acciones y comenzaron a hacer ofertas de compra hostiles, principalmente respaldados por una mayora de accionistas. Cuando tenan xito, despedan a la alta gerencia y realizaban la reduccin de personal y/o venta de la compaa en partes, ganando mucho dinero en el proceso para s mismos y para todos los accionistas. La alta gerencia se encuentra actualmente bajo la amenaza constante de perder su trabajo de esta manera. Por lo tanto, no pueden ser tan considerados hacia su personal como solan serlo antes. Deben mantener a sus empresas con el menor costo posible. Tambin descubrieron que negociando sus sueldos segn el valor de las acciones en el mercado, podan ganar mucho dinero buscando constantemente formas de reducir costos y haciendo que la compaa fuera ms rentable.American Management & Business Administration Institute

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27. Slo en EEUU? Por cuestiones culturales, Japn y los pases europeos se resistieron a esta tendencia. Pero la creciente libertad en el comercio internacional, proceso generalmente conocido como globalizacin, hace que la resistencia al cambio resulte imposible. La competencia procedente de compaas de reas ms eficientes como EEUU est forzando a los empleadores de otras regiones a copiar el proceso norteamericano. Adems, los accionistas de esos pases tambin estn despertando y exigiendo a las gerencias que aumenten su rentabilidad y el valor de las acciones. 28. Cmo administrar y tratar a la gente en las circunstancias actuales. Naturalmente, los empleados ms talentosos reaccionaron frente a las nuevas condiciones de empleo. Dejaron de ser leales al empleador (en el sentido de no considerar cambiar de una empresa a otra) y desarrollaron lealtad hacia sus propias carreras. En vez de asumir el empleo de por vida, se volvieron alertas y capaces de adaptarse a los cambios en el mercado laboral. Esta situacin hace que resulte ms difcil retener y motivar a los talentosos. Ya no es posible motivarlos por las perspectivas de ascenso a largo plazo y de estabilidad laboral. Por qu razn una persona talentosa trabajara intensamente para lograr un ascenso y una carrera a largo plazo con un empleador en particular si en cualquier momento pueden despedirla? La solucin para este problema no es fcil. Los menos hbiles pueden ser motivados mediante el miedo a ser despedidos, especialmente si la tasa de desempleo es relativamente alta.American Management & Business Administration Institute

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Pero con la gente talentosa y muy competente esto funciona de la manera inversa: deben ser motivados dndoles la oportunidad de adquirir habilidades que se valoren internamente y en el mercado laboral. La persona competente permanece en la compaa y trabaja intensamente no tanto con la esperanza de progresar en la misma empresa, sino con miras a acrecentar o mantener su oportunidad de conseguir un trabajo mejor por decisin propia o en caso de ser despedido. Y por supuesto, como dijimos antes, las gratificaciones actan como fuertes motivadores. Pero ya no es posible ofrecer recompensas a largo plazo, las recompensas deben ser inmediatas y posibles de alcanzar en el corto plazo.


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Captulo III Marketing I29. Qu es Marketing? Marketing es el nombre dado a una amplia gama de funciones y acciones, que abarca desde el desarrollo inicial de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra clave aqu es gama ya que todas las funciones y acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sean rentables. 30. Un poco de semntica: Marketing y "Marketing" Es necesario ahondar en esta definicin, ya que en lenguaje comn la palabra Marketing ha adquirido distintos significados, y ha sido usada como sinnimo de funciones individuales tales como promocin, publicidad, etc. Aunque estas funciones son partes del Marketing, debemos recordar que el verdadero significado tcnico de Marketing es mucho ms abarcativo. 31. Definicin oficial de la Asociacin Americana de Marketing: "Marketing es el proceso de planificacin y ejecucin de la creacin, evaluacin, promocin y distribucin de bienes y servicios... La porcin del Proceso Total de Marketing que describiremos en este captulo est compuesta por las siguientes etapas:American Management & Business Administration Institute

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Desarrollo del Producto Packaging Posicionamiento Pblico objetivo (de ahora en ms lo llamaremos Target Group) Factores externos: Mercado, Competencia, y Canales de Distribucin Precio de Venta Pronstico de Ventas Costo de Produccin 32. Desarrollo del Producto y Posicionamiento

Desarrollar un producto es definir lo que ser. Aqu tenemos muchos significados diferentes de la palabra desarrollar. Puede ser una invencin totalmente novedosa, como lo fueron la cmara Polaroid y la fotocopiadora Xerox. O puede ser una versin mejorada, es decir una versin levemente modificada de un producto o servicio conocido. En el caso de los productos de consumo, el diseo del packaging (empaque, presentacin) es una parte muy importante del desarrollo. Ms all de la utilidad y calidad del producto, un packaging inadecuado daar seriamente las ventas. Posicionar el producto significa definir: cmo ser presentado al mercado, y a qu tipo o tipos de clientes potenciales se dirigir esta presentacin: el Target group Ambos procesos, el desarrollo del producto y su posicionamiento, son de alguna manera concurrentes. En general, no se puede desarrollar un producto en forma totalmente aislada, sin tener en cuenta a qu tipo de cliente se le va a ofrecer.


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33. Target group: Las personas a las que ofreceremos (y esperamos vender) nuestro producto Es posible definir una cantidad infinita de target groups diferentes. Tan slo a manera de ejemplo: el universo de hombres entre 15-25 aos que practican deportes competitivos y tienen un poder adquisitivo medio o alto. Un grupo definido de esta manera podra ser el target group de un nuevo modelo de zapatillas de alta tecnologa, de precio medio o alto. Los elementos bsicos al definir un target group para un producto dado son: Podemos hacer que estas personas se interesen en comprar este producto? A qu precio estarn dispuestos a comprarlo? Podrn pagar ese precio? 34. Oily Inc. invierte en productos de consumo Oily Inc. se dedica al negocio del aceite vegetal. En un momento dado compr la fbrica de jabn McEla. McEla fabrica jabn para proveer a otras compaas que comercializan el producto bajo sus propias marcas. La gerencia de Oily Inc. busca expandir la divisin McEla del negocio comercializando jabn de tocador con una marca propia. Para tal fin, contratan un gerente de Marketing para McEla y le asignan una tarea simple: vender una gran cantidad de jabn con nuestra propia marca y ganar mucho dinero! 35. McEla tiene un "producto"... pero todava tienen que desarrollarlo! Obviamente, McEla tiene los conocimientos y los medios necesarios porque estn fabricando jabn de tocador para otrasAmerican Management & Business Administration Institute

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compaas. En resumen: pueden producir un buen jabn de tocador. Pero el marketing del producto es algo diferente. McEla tiene que preparar ahora un plan estratgico para su nueva lnea de productos. Lo primero que debe hacer es desarrollar el producto (o las distintas presentaciones del producto que forman la lnea de productos). Pero ... No dijimos antes que McEla ya tena un buen producto? Qu es lo que hay que desarrollar ahora? Bueno, las cosas ahora se complican un poco, porque el mismo producto, jabn, puede presentarse en distintas variantes: color, fragancia, otros agregados como vitaminas, etc. Y puede ser comercializado en distintas medidas y envases, y vendido bajo una sola marca, o bajo diferentes marcas. 36. Los mercados y cmo se segmentan Cada una de las distintas presentaciones del jabn y de su envoltorio que podamos imaginar puede resultar atractiva para distintos mercados. Entonces, qu es un mercado? En economa, es un lugar en donde vendedores y compradores se renen, averiguan sobre disponibilidad y precios, y realizan transacciones. Para la gente de Marketing, un mercado es un grupo de personas real o potencialmente interesadas en cierto producto con el poder adquisitivo para comprarlo a un determinado precio si cuentan con la suficiente motivacin. Nosotros usaremos este segundo significado para definir nuestro mercado. Los mercados no son homogneos; estn segmentados. Esta es la naturaleza de los mercados. Esto se debe a que los mercados estn formados por personas, y la gente tiene gustos, disponibilidad de dinero y actitudes diferentes. Los mercados pueden ser segmentados por razones racionales o emocionales.American Management & Business Administration Institute

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Por supuesto, existe un mercado total para el jabn de tocador. Pero est segmentado. Los hoteles, por la simple razn de que necesitan jabn para poner en sus habitaciones, son un segmento de mercado interesado en un tamao menor al que prefieren las familiar. Por motivos no tan racionales, los hombres muy masculinos aficionados a los deportes probablemente no constituyan un segmento interesado en un tipo de jabn para el cuidado de la piel pero tal vez resulten vidos compradores de un jabn desodorante. Un Segmento de Mercado se convierte en target group cuando la gente de marketing comienza a desarrollar un producto para dicho segmento. Los mercados son segmentados por diversas razones y existen en muchas combinaciones segn: ingreso, hbitos o valores que se observan en distintas regiones, origen tnico, edad, sexo, etc. 37. La gente de Marketing y las compaas aman la Segmentacin del mercado Es verdad que los mercados que estn muy segmentados hacen que el marketing de productos de consumo resulte un desafo difcil e interesante y generalmente una profesin bien remunerada. Tambin ofrecen a las empresas la oportunidad de incrementar sus ganancias asignando a cada segmento de mercado el precio mximo que puede demandar por un producto que puede ser esencialmente el mismo en los distintos segmentos. 38. Investigacin de las reacciones de los consumidores: Paneles de Consumidores Volvamos a McEla. Los dejamos cuando estaban en los primeros estadios del Desarrollo del Producto. Entre las muchas posiblesAmerican Management & Business Administration Institute

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presentaciones de jabn, elegirn algunas tentativamente. Producirn muestras de dichas presentaciones y realizarn una investigacin con paneles de consumidores. La investigacin consiste en seleccionar grupos que representen un segmento especfico de mercado, exponer a sus miembros al producto (y a su uso) y tabular sus reacciones. El proceso debe registrar qu les parece el producto, cmo lo comparan con los productos de la competencia, cunto estaran dispuestos a pagar por l, etc. Una tcnica muy usada es la prueb a a ciegas, en la que se le pide a la gente que pruebe e informe sobre un producto de la compaa y de otros similares de la competencia sin que ellos sepan cul es cul. Los paneles de consumidores tambin pueden usarse para evaluar distintos nombres para la marca. McEla probablemente lo har, ya que no est usando ningn nombre por el momento. Tendr que comprar una marca o inventar una nueva, pero en ambos casos resultar til estimar la recepcin por parte de los consumidores. 39. Seleccin del Producto, el Target group, el Posicionamiento y la Imagen Cuando los resultados de la investigacin se encuentren disponibles, habr probablemente muchas discusiones y disenso en McEla. El marketing utiliza muchas herramientas especficas como la estadstica y la psicologa, pero el proceso de decisin todava deja espacio para la intuicin y las opiniones personales de cada participante. Finalmente, la gerencia de McEla se decidir por una o ms presentaciones de jabn. Llamamos presentacin a una frmula de producto, tamao, packaging y marca especficos. El nombre tcnico con que se denomina a cada una de estas presentaciones es SKU, las iniciales en ingls de Unidad de Mantenimiento en Stock (Inventario).


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Para cada una de estas presentaciones o SKUs, McEla ha definido el grupo objetivo y estimado el rango de precio de venta que los consumidores estaran dispuestos a aceptar. Sabrn cmo posicionar cada presentacin segn el target group correspondiente, dndole una imagen que est de acuerdo con los valores de dicho grupo. Si el Target group de la marca XX variedad YY es el grupo de hombres muy masculinos aficionados al deporte que mencionamos anteriormente, puede ser posicionada como de gran poder desodorante y aroma muy masculino. El packaging deber ser acorde al posicionamiento. 40. Qu est sucediendo en el mundo real? Mercado total Competidores - Canales de Distribucin Estimacin preliminar de ventas McEla lleva gastado mucho dinero; en su mayor parte internamente. Pero era necesario como punto de partida. Ahora que ya han definido qu quieren vender y a quin, tendrn que volver la mirada al mundo exterior. Debern averiguar: Las ventas totales en volumen y en dlares de los productos competidores dirigidos hacia su target group. Quines son los principales competidores, su porcentaje de las ventas totales y el rango de precios de venta. Cmo posicionan y promocionan sus productos los principales competidores. A travs de qu canales se vende el producto. La fuerza de la competencia: posicin financiera, influencia sobre los clientes importantes, fuerza de ventas, y eficacia de la distribucin. Esta informacin servir para estimar en forma realista qu porcin de mercado McEla puede aspirar a captar, a qu precio y qu tamao podra tener esa porcin (volumen). El cmo llegar a estas estimaciones es lo que convierte al Marketing en un arte ms que en una ciencia!


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41. El Volumen est relacionado con el Precio de Venta Para cada posible precio de venta habr un pronstico de ventas diferente. La gran decisin aqu es si: apuntar a un mayor volumen a un precio de venta (y rentabilidad por unidad) ms bajo, o apuntar a un volumen menor a un precio de venta y rentabilidad por unidad mayores. La mayora de las compaas eligen la mxima rentabilidad total; la combinacin de precio y volumen que da la mxima rentabilidad agregada. Este es el enfoque racional correcto segn fundamentos puramente econmicos. Pueden seguirse otras estrategias por distintas razones, como por ejemplo, tratar de capturar una gran porcin de mercado sacrificando rentabilidad en el corto plazo, apostando a una mayor rentabilidad futura. 42. El Costo de Produccin como dato necesario. El costo de la unidad vara segn el volumen de produccin Hay otro aspecto a considerar para realizar el clculo descripto. Es el costo de produccin. En al mayora de los casos, el costo de produccin por unidad es diferente segn el volumen de produccin. De modo que tenemos tres variables interrelacionadas; precio de venta, volumen y costo (y la rentabilidad por unidad y total resultantes). A modo de ilustracin, vamos a ver dos de las muchas alternativas consideradas por McEla: Precio por unidad $1, volumen 10,000, costo por unidad $0.60. Ingreso total $10,000, costo total $6,000, ganancia bruta total $4,000. Precio por unidad $1.20, volumen 7,000, costo por unidad $0.70. Ingreso total $8,400, costo total $4,900, ganancia bruta total $3,500.American Management & Business Administration Institute

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Continuar ... Queda todava mucho por hacer en el Proyecto Jabn de McEla. Pero esta historia continuar en el captulo siguiente, Marketing II. En dicho captulo completaremos la descripcin del Proceso de Marketing Total, abarcando: Mercado de Prueba; Publicidad; Promocin; Merchandising; Distribucin (colocacin del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; Evaluacin de los resultados de la Prueba de Marcado; Seguimiento del desempeo del producto; Funciones del Gerente de Producto.


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Captulo IV Marketing 243. Volviendo a la definicin dada en Marketing 1 Definimos Marketing como el nombre dado a una amplia gama de funciones y acciones, que abarcan desde el desarrollo inicial de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra clave aqu es gama ya que todas las funciones y acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sea redituable. En este captulo completaremos la descripcin del Proceso de Marketing Total, describiendo: el Mercado de Prueba; Publicidad; Promocin; Merchandising; Distribucin (colocacin del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; Evaluacin de resultados de pruebas de mercado; Seguimiento del desempeo del producto; funcin del Gerente de Producto. 44. Marcas y SKUs La gerencia de McEla finalmente decidi lanzar el nuevo jabn bajo una sola marca. Despus de investigar varios nombres con paneles de consumidores, decidieron usar "BubblyTM". Los smbolos que siguen al nombre indican que estn anotados como Marca Registrada. Cualquiera de estos dos smbolos es suficiente para proteger la marca de su uso por terceros. A partir de ahora, el nombre Bubbly siempre ser seguido de , incluso en los memos y documentos internos de McEla. McEla comercializar Bubbly en dos fragancias: : "Flores pour Femme" y "Varonil pour Homme. Cada fragancia saldrAmerican Management & Business Administration Institute

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en tres tamaos: grande (que es el ms pequeo!), tamao para bao (mediano) y gigante (el ms grande, por supuesto). Es decir, en seis SKUs, o Unidades de Mantenimiento de Stock. 45. El significado de las palabras usadas De lo descripto hasta aqu podemos sacar algunas conclusiones. Por los nombres usados para las dos fragancias, que incluyen palabras en francs, podemos estar seguros de que Bubbly ser posicionado como un producto sofisticado para personas de medianos y altos ingresos. Podemos asumir que su precio y packaging seguirn este posicionamiento. Tambin por el nombre de las fragancias sabemos que una apunta a mujeres y la otra a hombres. En cuanto a los tamaos, siguen la tradicin de comercializar muchos productos de consumo. Las palabras pequeo y mediano se consideran negativas y nunca se usan. Al tamao pequeo se lo llama grande, y las denominaciones mediano o grande se reemplazan por nombres de fantasa como tamao para bao o gigante. 46. Mercado de Prueba (Test Market) McEla ahora tiene que decidir si quiere lanzar los nuevos productos a gran escala (por ejemplo, en todo el pas, o una porcin importante del mismo) o si prefiere realizar una Prueba de Mercado. Una Prueba de Mercado consiste en lanzar un producto en un rea geogrfica reducida, obviamente llamada mercado de prueba. Para qu realizar una Prueba de Mercado? Hay varias razones: Reducir al mnimo el riesgo inherente al lanzamiento de cualquier producto nuevo.


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Aprender y realizar los cambios necesarios sobre cada uno de sus aspectos (packaging, publicidad, distribucin, precio, etc.) Una Prueba de Mercado puede resultar til no slo para el lanzamiento de un nuevo producto sino tambin para cualquier cambio importante en la estrategia de un producto ya existente. Tambin hay algunas desventajas importantes cuando se realiza una Prueba de Mercado: La competencia tiene una seal de alerta temprana y ms tiempo para tomar medidas para contrarrestar los efectos de un lanzamiento a gran escala. Es difcil definir un rea pequea (mercado de prueba) que constituya una muestra representativa de la futura rea objetivo (target). Si el mercado de prueba no es muy similar (muestra representativa) al rea que se buscar representar, la prueba de mercado no ser confiable. Esto abarca muchos aspectos, como por ejemplo el nivel de ingresos, gustos, distribucin de edades, tipos de medios disponibles para publicidad, canales de distribucin, etc.) 47. McEla toma una decisin con respecto a la prueba de mercado Es una decisin difcil, dadas sus ventajas y desventajas. Actualmente hay otra alternativa ms: la simulacin de prueba de mercado por computadora. Se ingresan los datos del plan de marketing del nuevo producto en un modelo de un cierto mercado de prueba, y con un poco de suerte, se obtienen resultados muy similares a los de la prueba de mercado. Por supuesto, la confiabilidad de los resultados depende de la calidad del modelo. Como en ltima instancia estamos hablando sobre personas y sus reacciones, un modelo computarizado puede llevarnos a conclusiones errneas. La gerencia de McEla decidi realizar una prueba de mercado en una ciudad de 100.000 habitantes a la queAmerican Management & Business Administration Institute

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consideraron representativa de la futura rea objetivo mayor, la totalidad del pas. 48. Promocin, Publicidad... y Merchandising! La palabra Promocin requiere una definicin. Segn el uso general, significa toda accin a favor de un producto, incluyendo la publicidad. Pero en la jerga de marketing, promocin no incluye publicidad. Si, es confuso! Recurramos entonces nuevamente a la definicin de la Asociacin Americana de Marketing: Actividades promocionales son aquellas que dan soporte a la publicidad, ventas personales y merchandising, ayudndolos a que resulten ms efectivos. La definicin en muy abierta, pero podemos imaginar algunos ejemplos: organizar seminarios o visitas a plantas para clientes, entregar muestras del producto a consumidores potenciales en lugares pblicos, cupones de descuento, etc. Entonces, qu es merchandising? En la jerga, se refiere a las acciones necesarias para hacer que el producto se vuelva visible, alcanzable y atractivo para el consumidor en el punto de venta. El lugar en el que se ubica fsicamente el producto en un supermercado es de vital importancia: el espacio de gndola, altura en la gndola, vecindad con otros productos, son factores importantes del merchandising. 49. Publicidad. Planificacin y ejecucin de la promocin Una vez que McEla decidi conducir una prueba de mercado y seleccion el rea de mercado de prueba, comienza el proceso crucial de planificar la promocin y realizar la campaa de publicidad de Bubbly. Se planificaron actividades promocionales para distribuidores y supermercados. Se seleccion una agencia de publicidad y se desarroll publicidad grfica, radial y televisiva.American Management & Business Administration Institute

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Se prepar un presupuesto de publicidad, detallando la forma de distribuir el dinero asignado en los distintos medios. 50. Distribucin: hgalo Ud. mismo o contrate a un tercero Tal vez Ud., como consumidor, tuvo esta experiencia: ve la publicidad de un producto que lo induce a comprarlo, lo busca en los negocios en donde suele comprar ... pero no lo tienen! Resulta realmente frustrante. Por lo tanto, la distribucin es un factor muy importante en el lanzamiento de un producto: ste debe ser colocado donde el cliente final, el consumidor, pueda comprarlo. McEla hizo lo siguiente: Seleccion un distribuidor para el rea de prueba. Esta compaa, llamada Bob's Inc., deba prestar a McEla los siguientes servicios: Depsito y Entrega de Bubbly a las tiendas donde sera vendido a los consumidores. McEla decidi realizar la venta y el merchandising con empleados propios, y procedi entonces a contratar y capacitar a este personal. Las opciones para McEla eran varias; tambin podran haber contratado a un distribuidor para realizar la venta y merchandising. Pero decidieron contratar depsito y entrega ya que no queran invertir en almacenes y camiones. Por otra parte, prefirieron mantener ellos mismos el control de la importantsima actividad de ventas. Por consiguiente, la propia fuerza de ventas de McEla tomara los pedidos de los clientes y estos pedidos seran remitidos al distribuidor para su entrega. Lgicamente, McEla se encargara de suministrar los seis SKUs de Bubbly al depsito del distribuidor.


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51. Aqu vamos! Ahora todo parece estar listo para el lanzamiento. McEla ha producido una cantidad de jabn acorde al pronstico de ventas y la ha enviado a Bob's Inc. El producto se ha promocionado en reuniones con los intermediarios y/o grandes minoristas (Trade), anunciando el inminente lanzamiento y explicndoles lo beneficioso que sera para sus negocios. Se ha entrenado al personal de ventas y merchandising. Se han negociado pedidos iniciales con los clientes de manera que cuando la publicidad comience a aparecer los consumidores encuentren el producto en los puntos de venta, y se hicieron las entregas de producto. Este proceso se denomina abastecimiento de la cadena de distribucin o pipeline filling. Los encargados del merchandising han hecho todo lo posible para mostrar el producto en forma eficaz en los lugares de venta. El lunes 1 de marzo empieza la campaa y la gente de McEla cruza los dedos. 52. Venta La fuerza de ventas de McEla tiene varias tareas. Debe asegurarse de que los clientes hagan los pedidos correspondientes para que el producto se encuentre siempre disponible en los puntos de venta. Tambin debern ser los ojos y odos de McEla en el mercado, observando las actividades de la competencia, la reaccin de los clientes frente a McEla y sus competidores, etc. Hay, por supuesto, muchos tipos de vendedores. Van desde meros tomadores de pedidos hasta los muy sofisticados, tcnicamente especializados llamados asesores, dependiendo del producto y del tipo de cliente. Pero en todos los casos, la eficiencia de los empleados es crucial.American Management & Business Administration Institute

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Cules son las cualidades de un buen vendedor? Esto es muy difcil de establecer, pero la motivacin y la ambicin constituyen una parte importante. Por esa razn, a la mayora de los vendedores se les paga sobre la base de comisiones. 53. Interpretacin de los Resultados de la Prueba de Mercado

Todos en McEla estn atentos a la prueba de mercado. No es de extraar, ya que la correcta evaluacin de los resultados de la prueba es la clave para un futuro lanzamiento exitoso en un mercado mayor. El primer indicio es el tamao y la frecuencia de los pedidos de los clientes para volver a llenar sus gndolas. Estos primeros pedidos de reposicin son muy alentadores. Sin embargo, pueden conducir a conclusiones errneas. Volvamos a su propia experiencia como consumidor. Seguramente, Ud. ha comprado este shampoo nuevo o cualquier otro producto que vio en una publicidad de televisin. Lo llev a su casa, y no le gust mucho. O le gust, pero por alguna razn consciente o inconsciente la vez siguiente que compr, eligi la marca de siempre y nunca volvi a comprar la nueva. Esto le sucede a mucha gente, y es la razn por la cual el primer indicador real positivo en el lanzamiento de un nuevo producto no son esos primeros pedidos de reposicin, sino los siguientes. Los primeros pedidos pueden estar influidos por aquellas compras nicas que mencionamos antes. Si los pedidos subsiguientes son satisfactorios, generalmente son resultado de compras repetidas por parte de los consumidores. Aquellos que compraron el producto por primera vez y siguieron usndolo y comprndolo.


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54. Puesta a punto para el "Big Bang" Luego de un lapso razonable debe tomarse la decisin con respecto al rea mayor. El anlisis cuidadoso de los resultados permite realizar ajustes a la estrategia de marketing. La reaccin de los consumidores y de la comunidad frente a la publicidad, la relacin con los clientes, la reaccin de la competencia, son factores que se agregan a los nmeros de ventas en el momento de evaluar la prueba. 55. Seguimiento del Desempeo del Producto. Funcin del Gerente de Producto A partir de su lanzamiento inicial, y durante todo su ciclo de vida, el desempeo de un producto debe ser observado cuidadosamente. En muchas empresas hay una puesto denominado Gerente de Producto para cada marca o lnea de productos importante. Generalmente depende del Gerente de Marketing. Las principales responsabilidades de este puesto son: Controlar la cadena de distribucin para asegurarse que los pedidos de los clientes entren y sean cumplimentados de manera tal que el producto est siempre disponible para el consumidor en los puntos de venta. Verificar la satisfaccin de clientes y consumidores con respecto al producto y el servicio al cliente cuando corresponda. Brindar un aporte importante en la preparacin de los pronsticos de ventas y los esquemas de produccin. Como resultado de estas actividades, el Gerente de Producto tiene una gran responsabilidad sobre la rentabilidad del producto.


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Captulo V Gerenciamiento Estratgico56. La tarea del Buen Gerente... A corto y a largo plazo! Un buen gerente no slo debe ser eficaz en el desempeo diario y a corto plazo del negocio o de la unidad bajo su responsabilidad. Tambin debe administrar para el largo plazo. Para eso, debe definir e impl ementar una direccin estratgica, asignar los recursos escasos de manera eficiente, organizar eficazmente y crear excelencia en su negocio. 57. Qu es la Planificacin Estratgica? En la actualidad, afirmar que una planificacin estratgica slida es la clave principal para el xito de un negocio resulta una obviedad. No hace mucho tiempo, esto no era tan evidente. Recin a principios de la dcada del 60, R.Andrews, C.R.Christensen y E.P.Learned de la Facultad de Negocios de Harvard formularon formalmente el concepto de estrategia corporativa. Sus puntos prominentes son: La estrategia es la suma de las metas, las polticas ms importantes, y los planes para lograr dichas metas. Las estrategias deben ser claras y especficas en cuanto al tipo de negocio al que la compaa se dedica (o pretende entrar), y al tipo de empresa que es (o proyecta ser). La estrategia tiene dos partes bsicas e igualmente importantes: formulacin e implementacin. Cuando se formula una estrategia es de vital importancia considerar las oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado y las fortalezas y debilidades de la compaa.


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Definicin del tipo de negocio. Deteccin de oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado. El caso de Amazon.com

Es muy probable que hayan escuchado sobre Amazon.com. Esta joven compaa comenz vendiendo libros por Internet. Es muy exitosa (en ventas, no an en rentabilidad). La formulacin estratgica bsica era muy clara: Amazon.com se dedicara al negocio de vender mercadera de baja tecnologa (producto genrico), libros, a travs de un medio de alta tecnologa (Internet). Esta idea fue una respuesta rpida a las oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado. 59. Definicin de la compaa Amazon.com: Bajo precio y practicidad para un gran nmero de clientes Qu tipo de empresa sera? El producto que pretendan vender era un producto genrico que venden muchas otras compaas, desde la librera de la esquina hasta la cadena gigante Barnes & Noble. Cmo podran diferenciarse? La respuesta: fue bajos precios, practicidad y servicio al cliente. Ofreceran: Descuentos sobre precios de lista (hasta un 30-40%) La comodidad para los clientes de comprar desde su casa y de recibir el producto en su propia puerta. Una cantidad de ttulos para elegir asombrosa (alrededor de 3 millones). La posibilidad de conseguir cualquier libro que el cliente pida, incluso ttulos que ya no se imprimen, por medio de una red de vendedores de libros usados asociados. Un sitio en Internet fcil de entender, y a la vez con cierta profundidad, que incluye crticas sobre los libros. Trato cordial y personal del cliente, a pesar de la naturaleza impersonal del mensaje electrnico: notas de agradecimiento por los pedidos, respuesta rpida a las preguntas, un enfoqueAmerican Management & Business Administration Institute

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liberal en cuanto a la devolucin del dinero por mercadera devuelta, etc. 60. Fortalezas y debilidades Ser nuevo en un mercado relativamente nuevo es una debilidad importante. Adems, era evidente que en algn momento las grandes cadenas de libreras copiaran la estrategia de marketing de Amazon.com. Esta realidad deba ser contrarrestada mediante la implementacin de una estrategia: establecer rpidamente una fuerte identidad de marca y una amplia base de clientes leales. Este objetivo fue logrado; cuando Barnes & Noble comenzaron a vender libros on-line, Amazon.com ya contaba con una base de 4 millones y medio de clientes y la marca era ampliamente reconocida. Alcanzar esta meta no result econmico; la compaa todava sigue perdiendo dinero, y cuanto ms vende ms pierde. La empresa, y muchos inversores que estn haciendo que el precio de las acciones suba cada vez ms, consideran que no se trata de prdida sino de inversin. Amazon.com tambin invirti generosamente adquiriendo otras firmas y agregando servicios como remates online; esto se ofrece como explicacin a los inversores y accionistas impacientes que aguardan ansiosos que la compaa comience a ser rentable. Resulta claro que Amazon.com es administrada para el largo plazo. Podra discutirse que Amazon.com podra obtener ganancias en forma inmediata bajando los costos: reduciendo el nmero de ttulos, reduciendo el nmero de empleados, economizando en el servicio al cliente, etc. Pero la gerencia evidentemente piensa que sta estrategia sera corta de miras. Alejarse de sus clientes llevara al fracaso en no mucho tiempo. Algunas citas de Jeffrey Bezos, fundador de Amazon: El boca en boca es increblemente fuerte online; un cliente que no estAmerican Management & Business Administration Institute

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les digo a mis empleados que no le tengan miedo a nuestros competidores; no son ellos quienes nos pagan. En todo caso, deberan temerle a nuestros clientes. 61. Flexibilidad al formular e implementar la estrategia La estrategia corporativa que busca el crecimiento a largo plazo de las ventas y la rentabilidad debe ser flexible y capaz de adaptarse. Como todos saben, sacando la muerte y los impuestos lo nico seguro es el cambio, de manera que esto tambin resulta evidente. La gran pregunta es hacia dnde debera dirigirse esta flexibilidad. Amazon.com expandi recientemente su plan estratgico, basado solamente en la venta de libros, para incluir compactos de msica y regalos. Ahora son lderes en ventas de discos compactos. Tambin estn movindose hacia el servicio de Remates Online. En este caso, la flexibilidad se manifest mediante la diversificacin. Otras empresas que ya estn diversificadas pueden descubrir que seran ms rentables concentrndose en sus principales fortalezas y su negocio principal. Al ser flexibles, responden vendiendo algn negocio de la compaa o convirtindolo en una empresa independiente (spin-off). No hay ninguna manera de asegurar cul de estas dos formas de flexibilidad es la mejor, depende de la compaa y del negocio o negocios que opera, de los cambios que ocurren en el mercado y de los recursos disponibles. 62. Asignacin eficaz de recursos escasos Hablando de recursos disponibles, mencionamos anteriormente la necesidad de repartir los recursos de manera eficaz como elemento clave de la administracin para el largo plazo. Los recursos son casi siempre escasos; la compaa nunca cuenta con


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un nmero ilimitado de gente talentosa, dinero, conocimientos, etc. La asignacin de recursos escasos tiene un enfoque macro y uno micro. 63. El enfoque Macro en la asignacin de recursos escasos El enfoque macro apunta a la totalidad de una unidad de negocios. Un negocio que maneja distintas unidades debe decidir cuntos recursos debera asignar a cada una de ellas. Tomemos el caso de IBM. Las unidades principales son computadoras grandsimas (mainframes), software, computadoras grandes (midrange), computadoras personales y Servers, Comunicacin de Datos, y Servicios. Algunas de estas unidades estn creciendo y son muy rentables (Servicios y computadoras grandes), otros estn estancadas (PCs y servers, Comunicacin de Datos). IBM ha invertido generosamente en el negocio de las Computadoras Personales, con poco resultado. Varios analistas industriales influyentes estn aconsejando a IBM que deje de invertir en desarrollo y produccin en esta rea, y que recurra a la reventa de hardware fabricado por otros productores con la marca de IBM. Los analistas discuten que los recursos que quedaran disponibles de esta manera deberan asignarse a las unidades rentables y en crecimiento. Parece que IBM estuvo de acuerdo; ha vendido su divisin de comunicacin de datos a la AT&T. Todos los das leemos en el diario sobre compaas que venden una unidad de negocios para invertir el dinero en otras unidades en las que son ms fuertes y tienen mejores oportunidades de aumentar la rentabilidad. Quin compra estos negocios? Mayormente, otras corporaciones que piensan que pueden lograr sinergia sumando la nueva unidad a su propio negocio. El caso mencionado de IBM/AT&T es un ejemplo tpico.American Management & Business Administration Institute

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Philip Morris adquiri la compaa de alimentos Kraft para diversificarse en una direccin diferente a la de los cigarrillos. Kraft tena una unidad de panadera (pan, pastelera) de mil millones de dlares que consideraba que no segua la lnea del resto de las unidades de alimentos. La vendi a CPC International (ms tarde convertida en Bestfoods y a su vez comparada en 2000 por Unilever), que la fusion con el negocio de panadera que ya tena (pan, tortas, Thomas English Muffins) y buscaba lograr una mayor eficacia por medio de la sinergia. Hay otra razn para vender o realizar un proceso de spinoff, es decir, de desprendimiento y conversin de una divisin de una empresa en otra empresa independiente: permitir a la gerencia concentrarse en su negocio principal y no distraerse con otros que no son tan importantes para la empresa. 64. El enfoque Micro en la asignacin de recursos escasos El enfoque micro en la asignacin de recursos escasos apunta a proyectos especficos dentro de una nica unidad de negocios. La empresa que es dinmica desarrolla muchos proyectos a nivel interno, y recibe propuestas de parte de terceros: productos nuevos, entrada a nuevos mercados, mejores instalaciones de produccin o ms grandes, etc. La mayora de estos proyectos ameritan la inversin. Pero como los recursos son escasos, no todos pueden implementarse. Existe un enfoque tcnico para evaluar y comparar proyectos y hay tambin un enfoque intuitivo basado en la visin de la gerencia. El enfoque tcnico se basa en distintos mtodos. Consideremos un proyecto que propone el lanzamiento de un nuevo producto. Debe cubrir un cierto perodo (supongamos, 510 aos), e incluir el pronstico de ventas (volumen) y el precio neto de venta estimado. Esto nos dara la ganancia bruta ha obtener. Por otra parte, deben calcularse todos los gastos: inversin en instalaciones de produccin, costo total de produccin,American Management & Business Administration Institute

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transporte y depsito, promocin, etc. Restando este ltimo total al anterior, obtenemos el flujo neto de caja (negativo o positivo) durante el perodo. Usando el mismo mtodo para todos los proyectos en cuestin, podemos identificar aquellos que dan un mayor retorno sobre la inversin. Generalmente los gerentes evalan los resultados desde un enfoque tcnico y luego los someten al enfoque intuitivo. Tal vez decidan lanzar un nuevo producto que no es la alternativa ms rentable, por razones tcticas; para bloquear la entrada de un nuevo competidor, para ganar ms espacio de gndola para una determinada lnea de productos en supermercados, etc. Mediante un uso ms profundo de la intuicin (o perspicacia para los negocios, o visin), el gerente puede ver un potencial mucho mayor o menor en un proyecto que lo que muestra el mtodo tcnico. Muchos productos exitosos han surgido de esta manera. A principios de la dcada del 50 los puestos de hamburguesas en EUU constituan una industria atomizada y de baja rentabilidad. La mayora de los puestos no eran muy limpios, la calidad de la comida era bastante mala, el servicio al cliente casi ausente. Ray Kroc era un hombre que les venda batidoras y licuadoras a estos negocios, y conoci uno que era diferente. Era limpio, rpido, serva con eficiencia alimentos de buena calidad y estaba atendido por personal limpio y atento. Tiempo despus, hizo un trato con los dueos del restaurante para usar el nombre y los mtodos del negocio. As naci McDonalds! Howard Schultz fue contratado por, y luego compr un pequeo negocio en Seattle de venta de granos de caf para consumidores selectivos. Segn la sabidura popular, servir caf express era solamente adecuado para pequeos negocios locales. Segn la visin de Schultz haba una alto potencial para una cadena que sirviera caf de alta calidad en un entorno atractivo y atendido por mozos motivados. Abri bares de caf express. Tal vez Ud. visit alguno; el nombre es Starbucks. Estas dos compaas muy exitosas, McDonald's y Starbucks, diferan en su direccin estratgica en un aspectoAmerican Management & Business Administration Institute

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importante. La primera se expandi mayormente por medio del sistema de franquicias; la segunda es duea de la mayor parte de sus bares. Pero como los gerentes son humanos, su intuicin a veces falla. IBM recibi la propuesta de la patente de fotocopiadoras Xerox, Kodak la patente de Polaroid. Ambas compaas rechazaron las propuestas. Los inventores siguieron adelante y emprendieron sus exitosas empresas. Bill Gates le ofreci a IBM una parte mayoritaria en su naciente Microsoft; y a IBM no le interes!! 65. Organizacin eficaz Definir la organizacin de una corporacin consiste bsicamente en establecer funciones jerrquicas, decidiendo las tareas de las que cada funcin ser responsable y a qu nivel de jerarqua se tomarn las decisiones relacionadas con el negocio. Algunas compaas estn muy centralizadas, las decisiones claves son tomadas por la alta gerencia. Otros otorgan un espacio considerable para la toma de decisiones a niveles menores. En este caso vemos una vez ms que no existe una regla de oro; todo depende del tipo de negocio, la cultura de la empresa, la competencia, etc. Tomaremos dos empresas de productos de consumo como ejemplo, Gillette y Bestfoods (ahora parte de la divisin Alimentos de Unilever). Ambas venden sus productos en casi todos los pases del mundo. Pero la primera vende mquinas y accesorios para afeitar, y la segunda alimentos procesados (salsas, consom y cubitos de caldo deshidratado Knorr, mayonesa Hellmann's y Bestfoods, entre muchos otros). Esta es una diferencia importante. Los productos de Gillette son bsicamente los mismos en todo el mundo. Por el contrario, las preferencias alimenticias son muy diversas. Una sopa que gusta mucho en Taiwan no sera aceptada enBrasil, por ejemplo. A los argentinos les gusta la mayonesa amarilla y pesada, losAmerican Management & Business Administration Institute

venezolanos la prefieren blanca y liviana.

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En consecuencia, ambas compaas estn organizadas de manera muy diferente en el rea de desarrollo de producto. Gillette desarrolla sus productos en forma centralizada, mientras que Bestfoods deja la responsabilidad y las decisiones sobre el desarrollo del producto en manos de la compaa afiliada en cada pas o regin. 66. La creacin de excelencia en el negocio... Para qu? Nunca en el pasado el mercado haba sido tan competitivo como en la actualidad. Hay capital disponible en todo el mundo para las empresas que comienzan, para expansiones y para el desarrollo de nuevos productos. Para aquellos bienes y servicios que pueden exportarse, la globalizacin (la cada de las barreras para el comercio internacional y la inversin de capital) hace que la mayora de las compaas ya no compitan slo contra sus rivales locales sino a nivel mundial. Ya sea se trate de autos, juguetes, zapatos o lo que fuere, el productor local debe competir en precio, calidad y servicio con rivales de China, Taiwan, Corea, Alemania, etc. El comercio electrnico va Internet est creciendo rpidamente, haciendo que los clientes puedan buscar el mejor precio y calidad en comercios ubicados en cualquier lugar del mundo, ms all del lugar de residencia del comprador. En resumen: el poder ha pasado de los fabricantes y los minoristas a los consumidores. Adems, para las compaas cuyas acciones con comercializadas pblicamente, la presin de los inversores para aumentar la rentabilidad es cada vez mayor. Los gerentes deben mantener contentos a los inversores o vern bajar las acciones de la compaa y en consecuencia tambin sus propia remuneracin variable y opciones a la compra de acciones (stock options). O hasta podrn quedarse sin trabajo. Estas son algunas de las razones por las cuales crear excelencia en el negocio es una tarea esencial de la gerencia. En pocas palabras, cree excelencia o muera.American Management & Business Administration Institute

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67. La creacin de excelencia en el negocio... dnde? La excelencia (tambin llamada Calidad Total) debe inundar el negocio!. Es decir, debe estar presente en todos y cada uno de los aspectos del negocio, y debe involucrar a los empleados de todos los niveles. Las operaciones diarias, la plani ficacin estratgica, la adaptabilidad, la innovacin, el costo y la calidad del producto, el marketing y la venta, el servicio al cliente, etc. deben evolucionar continuamente a mayores niveles de excelencia. Todos los empleados, desde el gerente general hasta el ltimo operario de la fbrica, empleado administrativo, telefonista, mozo; todos deben trabajar en pos de la excelencia en su desempeo. Es como una orquesta sinfnica. Para dar un buen concierto, el director debe ser excelente, los instrumentos tambin, lo mismo que cada uno de los msicos. Un solo msico que no toca lo suficientemente bien puede arruinar el espectculo. De la misma manera, un operador telefnico poco amable puede alejar a los clientes. Como dijo Bezos, de Amazon: un cliente insatisfecho puede contrselo a 1.000 personas en minutos en la Web. 68. La creacin de excelencia en el negocio... Quin? La inspiracin y la iniciativa para crear excelencia deben generarse desde arriba hacia abajo. Si el gerente general no est convencido de su importancia, o no posee el talento para implementarla, la compaa no la alcanzar. Si se cumple esta primera condicin se puede enfrentar la ardua tarea de lograr la mejora continua. Como siempre, la clave es la gente:


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Se debe capacitar, contratar e integrar a un equipo de directores con talento y conviccin para implementar la excelencia. En los niveles inferiores, todo el personal debe ser seleccionado, capacitado y motivado siguiendo esta filosofa. Deben fomentarse las relaciones informales dentro y a travs de los niveles de autoridad. Hay muy buenas razones para hacerlo, en particular porque asegura el flujo de informacin y de sugerencias valiosas hacia los niveles de decisin. Deben implementarse controles y medidas eficaces para verificar el nivel de excelencia. Esto se aplica a todos los aspectos, desde el control de calidad y costos de los productos manufacturados, hasta la satisfaccin de los clientes de una cadena hotelera. 69. Visin, retribuciones, mediciones. Una manera eficaz de motivar a la gente para alcanzar la excelencia consiste en definir y vender a todos los empleados una visin del objetivo de la compaa. Qu queremos ser? La visin que Bestfoods tiene y propaga entre todos sus empleados en todos los niveles consiste en convertirse en la mejor compaa de alimentos del mundo. Esto se completa con un breve resumen de cmo puede alcanzarse dicho objetivo. Adems, otra herramienta eficaz para motivar es la retribucin: reconocimiento, opciones a la compra de acciones, remuneracin variable segn desempeo, etc. En cuanto a las mediciones, muchas compaas estn utilizando el mtodo del registro de resultados (balanced score card) descripta hace un tiempo en un artculo de la revista Harvard Business Review. Cada empleado tiene una lista de tareas a ejecutar, con un objetivo que se puede medir a ser alcanzado en un cierto lapso. Los resultados son revisados peridicamente y, en muchos casos, las remuneraciones se calculan sobre la base de los resultados.American Management & Business Administration Institute

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Hay un nuevo sistema para medir el desempeo llamado EVA (iniciales en ingls de Valor Econmico Agregado). Este mtodo puede aplicarse a la totalidad de la empresa o a reas operativas especficas. Se basa en asignar un costo a la cantidad total de activos de una compaa: planta, equipos, capital neto de trabajo, etc. El costo de los activos se basa en las tasas de inters actuales. Este costo es comparado con las ganancias de una compaa o de una unidad operativa. La diferencia es el Valor Econmico Agregado al costo del capital. Supongamos que la empresa tiene $1.000 en activos, un costo de capital de $80 a una tasa de inters del 8%. Si las ganancias anuales son de $120, el EVA es de $40, o de un 4% adicional sobre el costo del capital. Esta es una forma simple pero revolucionaria de evaluar el desempeo. A primera vista la compaa da una ganancia de 12% sobre el valor del activo. Parece bueno. Sin embargo, si consideramos que esto significa solamente un 4% de ganancia sobre el costo del mantenimiento de dicho activo, suena diferente. Al comenzarse a usar el mtodo EVA, muchos gerentes y accionistas descubrieron que su satisfaccin con respecto a una firma no tena un fundamento slido.

EVA es marca registrada de la consultora Stern Steward & Co.


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Captulo VI Contabilidad 70. Contabilidad Una definicin habitual de contabilidad es Lenguaje de Negocios. No es una mala definicin, siempre y cuando recordemos que este lenguaje se usa para describir dos conceptos diferentes, que se explican a continuacin. Los Informes de contabilidad se usan para: describir el desempeo del negocio durante un perodo especfico. Esto puede compararse con un informe de lo que ha sucedido en la construccin de un edificio, entre los meses 6 y 12 de 1999. describir la situacin exacta de un negocio en un momento dado. Esto puede compararse a un informe, una especie de fotografa, del estado de un proyecto de construccin, a las 6 de la tarde del 31 de diciembre de 1999. 71. Informes Contables: El Cuadro de Resultados El informe contable usado para describir el desempeo de un negocio durante un perodo especficoes el Cuadro de Resultados (Ganancias y Prdidas). En el ejemplo sencillo que se describe a continuacin, se informa que durante el perodo mencionado, Las ventas alcanzaron los $1.000, el costo de los bienes vendidos fue de $600, los gastos fueron de $100; Como resultado, el Ingreso Neto del perodo fue de $300.American Management & Business Administration Institute

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John Smith Inc. Cuadro de Resultados para el ao que finaliza el 31 de diciembre Ventas menos: Costo de bienes vendidos Gastos Ingreso Neto del perodo 1.000 600 100 700 300

72. Informes Contables: El Balance El Balance describe el estado exacto de un negocio en un momento dado. El Balance tiene dos lados: la columna del Activo y la del Pasivo. La columna de Activos informa sobre el valor monetario de cada propiedad o derecho con valor monetario. Dentro del Pasivo vemos el monto que se debe a terceros. En el ejemplo que se describe a continuacin: Los Activos Totales son de $10,000. El Pasivo es de $6,000. Por definicin, el Capital Propio es el resultado de restar el Pasivo a los Activos Totales: En este caso es $10.000 menos $6.000 = $4.000. Esta es la razn por la cual en todo Balance el Activo total siempre equivale al Total del Pasivo ms el Capital Propio.John Smith Inc. Balance al 31 de diciembre, 1999 ActivoEfectivo Otros Activos Activos Totales 1.520 8.480 10.000

Pasivo y Capital PropioObligaciones documentadas Capital Propio 6.000 4.0 00 Capital Propio y Pasivo Total 10.000


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73. Un Balance ms Detallado En el grfico que aparece a continuacin tenemos el mismo Balance del ejemplo anterior en mayor detalle. Aqu vemos que los Activos son: Efectivo, Edificios y Equipo, Inventario (bienes para la venta), Cuentas a Cobrar, y Pagos por Adelantado hechos por bienes y servicios an no recibidos. El Pasivo est formado por: Cuentas a Pagar, Otros Acreedores y una Hipoteca. En el Capital Propio vemos el Capital de los Accionistas ms la Ganancia No Distribuida. La Ganancia No Distribuida se calcula restando el Pasivo ($6.000) y el Capital de Accionistas ($3.700) a los Activos Totales ($10.000). El resultado nos da $300, que aparece como Ganancia no Distribuida.

John Smith Inc. Balance al 31 de diciembre de 1999

ActivoEfectivo Edificios y Equipos Inventario 1.520 4.600 1.100

Pasivo y Capital PropioPasivo Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida Pasivo y Capital Propio 3.000 1.000 2.000 3,700 30 0 6.000

Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400

4.000 10.000

Activos Totales

10.000

74. Compra en Efectivo: cmo afecta al Balance Decimos que el Balance es como una fotografa que muestra la posicin (en trminos de dinero) de un negocio en un momento dado. Si despus de hacer un Balance se realiza una transaccin,American Management & Business Administration Institute

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el Balance posterior a la transaccin sera diferente al anterior. Veamos el siguiente ejemplo: La empresa recibe mercadera para su futura venta por un monto total de $1.000, y paga en efectivo. El nuevo balance mostrara los siguientes cambios: El efectivo disminuye en $1.000, ahora es de $520. El valor del Inventario (Mercadera para vender) aumenta en $1.000, siendo ahora de $2.100. En este caso los Activos Totales no cambian, pero s cambia la composicin. Los valores que cambiaron estn en tipografa itlica.John Smith Inc. Balance al 31 de diciembre ms 1 transaccin Pasivo y Capital Propio Pasivo 520 Cuentas a Pagar 4.600 Otros Acreedores 2.100 Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida Pasivo y Capital Propio

Activos Efectivo Edificios y Equipos Inventario

3.000 1.000 2.000 3.700 30 0

6.000

Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400

4.000 10.000

Activos Totales

10.000

75. Venta en Efectivo: cmo afecta al Balance Ahora realizaremos una venta en efectivo e inmediatamente despus un nuevo Balance que incluya esta ltima transaccin. La compaa vende en $1500 la mercanca que haba pagado $1.000 en la transaccin anterior y recibe el pago en efectivo. En el nuevo balance: El efectivo ahora aumenta en $1.500, a un nuevo valor de $2.020.American Management & Business Administration Institute

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El valor del Inventario baja $1.000, a $1.100. Los Activos Totales son ahora de $10.500. Volvemos a calcular la Ganancia no Distribuida: Activos Totales: $10.500 menos el Capital de Accionistas $3.700 menos Pasivo $6.000 equivale a $800, la nueva Ganancia no Distribuida. Obviamente, debido a cmo se realiza este clculo, los Activos Totales deben coincidir con el Pasivo ms el Capital Propio: $10.500. Los valores que cambian aparecen en tipografa itlica:John Smith Inc. Balance al 31 de diciembre de ms 2 transacciones Activos Efectivo Edificios y Equipos Inventario 2.020 4.600 1.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400 Pasivo y Capital Propio Pasivo Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida Pasivo y Capital Propio

3.000 1.000 2.000 3.700 80 0

6.000

4.500 10.500

Activos Totales

10.500

76. Un nuevo Cuadro de Resultados Ahora haremos un Cuadro de Resultados para el perodo en que ocurrieron estas transacciones. Las ventas fueron de $1.500, el Costo de los Bienes vendidos $1.000, y como resultado el Ingreso Neto (ganancia) del perodo fue de $500. Observe que tenamos una Ganancia no Distribuida de $300. En el perodo siguiente (de dosAmerican Management & Business Administration Institute

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