Índice

Introducción…………………………………………………2

Selección de talento con alto potencial…………3

La ciencia de la selección de los HIPOs………….3

Errores comunes en la gestión de HIPOs ………5

Proceso de selección y desarrollo………………….5

Líderes nacen o se hacen………………………………7

Competencias de líder en nuevos entornos ….7

Orientación a la innovación …………………………7

Conectividad………………………………………………..8

Desarrollador de la inteligencia colectiva…….9

Capacidad de transformación……………………….9

Influencia social – redial……………………………….10

Coaching y el arte de gerenciar……………………..11

Características del coaching …………………………13

Empowerment y como obtenerlo…………………15

Conclusiones………………………………………………..18

Bibliografía……………………………………………………20

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Introducción

Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarquía

y dominación y es por eso que hoy en día una de las formas más importantes y efectivas

para hacer que un vínculo entre individuos funcione es la del liderazgo.

Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de

manera permanente o temporal el rol de líder, de aquel que dirige los destinos de los

otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo previamente

establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el ámbito del

trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en

un sinfín de situaciones y vínculos: en grupos de amistad, en la familia, en los ámbitos

educativos, etc.

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Selección de talento con alto potencial

¿Quiénes son los líderes de talento o alto potencial?

Los líderes de alto potencial o HIPOs, como son llamados algunas veces, son

colaboradores individuales o managers que podrían desempeñarse exitosamente en roles

de liderazgo que están uno o dos niveles por encima de sus roles actuales, idealmente a lo

largo de los próximos 2 a 5 años. Los análisis de los procesos de evaluación de desempeño

sugieren que el 30% de los directivos con alto rendimiento actualmente son también

líderes con alto potencial, pero la cifra real está más cerca del 20% o menos. Tomar la

decisión correcta desde el principio del proceso en la selección de HIPO, es esencial para

lograr el éxito a largo plazo en la gestión de un banquillo de talento de liderazgo fuerte.

La Ciencia de la Selección de los HIPOs

Para asegurar un proceso de confianza en la selección del talento con alto potencial,

recomendamos que se midan tres factores en cada candidato.

• Orientación de carrera, incluyendo movilidad, sabemos que esta persona tiene la

ambición y la flexibilidad para invertir en su crecimiento y desarrollo para un futuro

liderazgo en la empresa. Comprender

• Las aspiraciones profesionales de una persona, permite a la empresa planificar

mejor una trayectoria profesional para cada candidato con alto potencial. Actualmente,

vivimos en un mundo en el que cada cosa se adapta a cada uno, por lo tanto usar las

mismas opciones para la trayectoria de carrera de los jóvenes, profesionales con talento,

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ya no funciona. También es importante que los candidatos demuestren un consistente y

alto rendimiento en sus roles actuales. Preferimos observar un desempeño consistente

durante un período mínimo de dos años y a través de las valoraciones de dos managers

directos.

• La agilidad de liderazgo se ha convertido en el indicador más fuerte para ver hasta

qué punto trabajarían bien los candidatos en un nivel superior al actual. Cuanto más

flexibles y adaptables son los líderes, mayor será su probabilidad de tener éxito. Mientras

creemos que la agilidad en el aprendizaje es un factor clave de éxito para el liderazgo,

también pensamos que la agilidad debe ser aplicada para llevar a cabo con éxito la

estrategia, la ejecución y relaciones interpersonales. El fundamento de la agilidad viene

dado de una investigación realizada donde se desprende que las organizaciones con alto

grado de agilidad van muy por delante de empresas del mismo sector en todos los

aspectos, incluyendo el rendimiento financiero a largo plazo. Las organizaciones ágiles

requieren líderes ágiles.

Errores Comunes en la Gestión de HIPO

Para evitar seleccionar candidatos que no tendrán éxito en sus futuros roles, es

importante evitar las siguientes trampas. La mayoría de los managers designarán a

profesionales de alto rendimiento que no son realmente altos potenciales basándose

solamente en el desempeño pasado sin validar la selección con algún tipo de evaluación

observacional o psicométrica. Los managers suponen que aquellas personas que tienen

alto rendimiento son automáticamente altos potenciales. Las investigaciones son claras al

respecto, señalando que este no es el caso, cuando de hecho solo el 20% o menos de los

empleados con altos rendimientos también son alto potencial. Un manager puede tener

un alto rendimiento en su actual nivel, pero tiene dificultades en roles de liderazgo de

negocio más altos debido a las crecientes demandas y las habilidades necesarias para

tener éxito en esos roles.

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En segundo lugar, después de implantar un programa de HIPO en la compañía, no hay

ningún sistema o procesos organizacionales para desarrollar, rotar o desplegar a los

candidatos para ayudarles a obtener la experiencia correcta y prepararlos para su próximo

rol. Sabemos que los líderes HIPO se desarrollan mejor a través de la exposición basada en

trabajos y experiencias, por lo tanto la organización debe tener un proceso para apoyar

estas actividades. Para aquellos líderes de alto potencial que no son gestionados bajo un

proceso estructurado de desarrollo, algunos o muchos pierden fe en que la empresa y

pueden decidir abandonarla para hacer su carrera profesional en otras organizaciones.

Sabemos que muchos o la mayoría de estos líderes se quedan en sus actuales compañías

cuando ven su futuro profesional alineado con el futuro de la compañía.

Proceso de Selección y Desarrollo de HIPO

Seleccionar a líderes con alto potencial, requiere de un proceso en 2 pasos: nominación

por el manager seguido de una evaluación para asegurar una asignación precisa de los

candidatos que formarán parte del grupo de alto potencial de la empresa.

¿Los líderes nacen o se hacen?

La idea de que ser líder es innato implica que exista para ello un gen específico que

llamaríamos “el gen del liderazgo”.

Pero si nos fijamos en nuestro pasado, vemos que los líderes surgen en todo tipo de

lugares y en todos niveles sociales. Pueden ser ricos o pobres, inteligentes o no…. En

cuanto a nuestros antepasados, han existido grandes líderes al igual que pésimos líderes.

Además, es evidente que los hijos de los grandes líderes, como los reyes, pueden ser

líderes con muy poca competencia. Creer que los líderes nacen es como creer en una

superstición. Es supersticioso pensar que ciertos grupos como los de las dinastías o los

políticos tienen tendencia a generar líderes naturales porque los niños nacen con alguna

bendición biológica como, por ejemplo, genes del liderazgo. En fin, no existe ninguna

evidencia que muestre que el liderazgo tenga origen biológico y mucho menos en forma

genética.

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Los estudios más recientes se han centrado en la idea de “los rasgos de un líder”. Es decir,

para ser líder uno debe demostrar rasgos específicos. Muchos artículos escritos sobre este

tema presentan este enfoque como "la respuesta" a toda pregunta o duda sobre el origen

del liderazgo, pero pienso que esto resulta más bien para poder mostrar alguna

“respuesta” concreta y válida. Aunque los rasgos puedan ser importantes para algunos

líderes, tras décadas de investigación no hay ninguna “respuesta cierta” sobre los rasgo de

liderazgo que sea aceptada universalmente. Existen desacuerdos en cuanto a qué “rasgo”

o qué “función” pertenece al verdadero líder, pero sin llegar a una “verdad universal”.

En otras palabras, el liderazgo es un conjunto de actividades que cualquier sistema social

debe llevar a cabo de forma continua con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito del

sistema. Un sistema o un grupo social incluye, por ejemplo, la empresa en la que trabajas,

tu equipo de fútbol favorito, tu comunidad de vecinos, tu propia ciudad, tu país, etc.

Estas son las 3 actividades que definen el comportamiento de un líder:

1. Describir claramente lo que el grupo social debería conseguir o lograr; es decir, las

metas y la visión del individuo, del equipo, de la empresa, de la comunidad, del sistema

social, a fin de crear un futuro mejor.

2. Influir en los demás para poder trabajar juntos a fin de conseguir los resultados

deseados (las metas, la visión).

3. Preservar la unidad y la integridad de la comunidad durante los cambios difíciles y

así mantener su viabilidad y éxito a largo plazo.

A pesar de que la mayoría de nosotros idealizamos nuestros líderes, en realidad no son

más que personas normal con grandes aptitudes y grandes limitaciones como todo ser

humano. Sin embargo, los líderes más competentes son los que realizan esas 3

actividades. Esto significa que todos podemos ser líderes en nuestro propio entorno

(familia, empresa, país…) porque todo el mundo puede contribuir a estas 3 actividades

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Competencias del líder en los nuevos entornos

El entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas

requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se está

forjando. Los perfiles de competencias aplicados a la figura del líder o mando aún vigentes

en la mayoría de organizaciones y empresas deberían estar en consonancia con esta

nueva realidad organizativa. Es lógico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las

competencias necesarias para liderar una Organización en el Siglo XXI también serán

diferentes. Aunque existen perfiles competenciales tremendamente complejos que

contienen infinidad de habilidades y capacidades, estas son 5 competencias/habilidades

clave para el ejercicio del Liderazgo en las empresas del futuro presente.

Orientación a la Innovación

La innovación se ha convertido, modas al margen, en el principal argumento para

reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a él. La incertidumbre de los mercados

exige una cada vez mayor capacidad de reacción ante un entorno inestable e

impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de

la innovación.

La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayoría de

modelos competenciales; habilidad que solía demandarse en su nivel máximo en los

perfiles de competencias de cualquier posición de liderazgo o mando. Nuestra realidad

socio-empresarial hoy, exige a la orientación a la innovación una relevancia aún mayor

como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo.

La orientación a resultados, una de las principales competencias de cualquier líder en las

décadas pasadas seguirá vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las

circunstancias que dicta el guion. No habrá orientación al logro sin orientación a la

innovación. La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa

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inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la

innovación, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.

Conectividad

La capacidad de expansión social junto a la habilidad para la comunicación interpersonal,

ambas incluso en su nivel máximo se antojan en la era de la hiperconectividad como

competencias limitadas y a todas luces insuficientes. Nuestras empresas y organizaciones

precisan líderes, mandos, responsables, con una capacidad relacional ulterior y

sobresaliente. La habilidad para establecer conexiones expresadas en forma de

Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las

empresas del Sigki XXI.

En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va íntimamente relacionado al

Socialnetworking. No será posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional

para desarrollar conexiones orientada a la generación de valor para la empresa.

El líder de la organización del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de

conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural. Un líder será un

potenciador de espacios de conexión e interacción en los que se conectará el

conocimiento que se precisa para generar valor.

Desarrollador de la Inteligencia Colectiva

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Tal y como indica James Surowiecki en su obra The wisdom of crowds: “Cuanto más

poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable

será que tome malas decisiones.”

Siguiendo esta línea conceptual, la figura del líder que enarbolaba el rol de visionario en la

mayoría de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un líder

cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva.

Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de

los miembros de la organización, equipo o comunidad para su posterior integración. Es tal

la complejidad de nuestro entorno económico-social-tecnológico que parece poco

recomendable dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones.

Sencillamente, demasiadas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de

tiempo. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia

determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del S.XXI… un liderazgo cuyo

éxito será directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia

colectiva.

Capacidad de Transformación.

La capacidad de análisis, planificación y control ha dejado de ser una competencia

determinante en el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI… sencillamente por la

imposibilidad de planificar y controlar un entorno cada vez más convulso, impredecible y

complejo. El sentido común indica que en un entorno empresarial en el que el cambio

será, paradójicamente, la única variable permanente, la transformación organizativa será

también la principal constante.

La organización de nuestro tiempo requiere líderes-agente de cambio, líderes que actúen

por convicción y que movilicen la acción la figura del líder-troyano se antoja esencial. El

líder del S.XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organización. El

troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de

inquietudes, que transforma y evoluciona la cultura organizativa.

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Influencia Social-Redial

La tradicional competencia de Impacto e Influencia, encuadrada en el marco de las

competencias sociales o “social skills” definida como la habilidad para persuadir,

convencer e influir en otros para el logro de los objetivos marcados, se muestra ahora

como una competencia incompleta. El líder de la empresa del S.XXI debe influir a nivel

social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado y acelerado, el impacto del líder

debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organización y su influencia debe

ser jerárquica y no lineal. Ya no es suficiente con Influir, es preciso influir socialmente en

red.

Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que más tendrán que

desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser líderes en un mañana cada vez más

inminente. La construcción de una reputación profesional no solamente offline sino online

rentabilizando la tecnología que supone la web social será un imperativo para alcanzar

una capacidad de influencia socio-jerárquica que se traduzca en valor para la empresa.

Las personas altamente efectivas se dan a conocer por los siguientes hábitos:

• Ser Proactivo

• Empiece Con Un Fin En Mente

• Establezca Primero Lo Primero

• Piense En Ganar/Ganar

• Procure Primero Comprender Y Después Ser Comprendido.

• Sinergice

• Afile La Sierra

Coaching y el arte de Gerenciar

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Definición De Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de

liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en

desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y

retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una

conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un

individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya

ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las

cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no

ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero

no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas

integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se

centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas

de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración

de las empresas.

2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en

estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

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3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los

talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del

desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo

y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las

competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo

entrenamiento, alegría y desarrollo.

Características

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser

aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para

gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coaching:

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Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un

lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo "coacheada" a ser

específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El

desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma

precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan

preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas

partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del

desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la

conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la

conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la

meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica

una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos

específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la

conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por

la persona que recibe el coaching.

El Arte de Gerenciar

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El arte de gerenciar es el equilibrio perfecto del proceso hombre ciencia, que incluye el

arte de la intuición para su buen funcionamiento, ya que esta es la que le da el carácter no

científico, pero muchas veces exacto del éxito.

Para hablar sobre el proceso gerencia, debemos definir gerencia primeramente, Krygier

(1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de

una organización.

Partiendo de esto, se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos

los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),

para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se

logren objetivos previamente establecidos, así como también existe un factor clave que es

la eficiencia, es decir, minimizar el costo de los recursos aun consiguiendo los resultados

de una forma óptima.

Este factor va a definir fuertemente a la gerencia, siendo esta una de las diferencias más

resaltantes con la Administración, su ciencia conjunta, ya que la gerencia también se

define como un tipo particular de administración, así como también lleva a cabo las o

metas, objetivos o procedimientos trazados por la administración.

Empowerment y como obtenerlo

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Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la

empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas,

mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación

efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son

alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso

y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y

autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento

de que son dueños de su propio trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en la

calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos

que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que

busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el

frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo,

que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una

filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta

herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, en donde la

información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la

responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Empowerment es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin.

Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este “facultamiento” puede

satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para

obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura

de desarrollo humano.

De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la

empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla.

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Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del

puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una

retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y

responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.

Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser

efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes,

fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable

que respalde las acciones de la misma.

Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son

de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo

por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto

psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos.

La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con

los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar

más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus

logros específicos.

Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los

líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas

personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment.

Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente

“energetizado”, aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la

energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos.

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Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene

un ambiente de Empowerment.

Conclusiones

Ariana Campuzano:

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El tema que nos tocó desarrollar es un tema muy interesante e importante. El liderazgo

con talento potencial no es fácil de encontrar y es muy importante tenerlo en una

empresa. Es importante tener colaboradores individuales que puedan desempeñarse

exitosamente en roles de liderazgo. Estoy de acuerdo que un líder no nace si no se hace,

todos tenemos el potencial de llegar a ser líderes, son nuestras acciones las que

determinan nuestro crecimiento y desarrollo como líder. Un tema que me llamo mucho la

atención fue el coaching y el arte de gerenciar. Creo que estas dos herramientas son muy

importantes para llegar a tener una empresa líder en el mercado y desarrollar empleados

altamente potenciales.

Adriana Morales:

La importancia del liderazgo radica precisamente en asegurar la supervivencia y el éxito

del sistema, lo que implica que cada líder cuente con las aptitudes, actitudes y

capacidades, que le permitan influir de manera positiva en las personas a su cargo ,

estableciendo una conexión natural y desarrollando la inteligencia colectiva a través de la

expansión del conocimiento, que a su vez requiere de un gran capacidad de análisis,

planificación y control de las actividades a realizar, es decir ser proactivo y preciso al

momento de llevarlas a cabo. En este sentido es indispensable que el líder se apoye de

técnicas como lo son el coaching o el empowerment que le sirvan de guía en su diario

trabajar estableciendo el qué y cómo hacerlo, sin embargo la clave de todo está más que

nada en el compromiso y la disposición que todo buen líder de poseer.

María Guadalupe Márquez:

En un mundo donde todos queremos ser el mejor, necesitamos contar con una serie de

habilidades y capacidades que nos faciliten la entrada a los sistemas de competencias. Las

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organizaciones requieren de personal con talentos con alto potencial para desarrollarse

exitosamente. Los individuos que forman las empresas deben seleccionarse

cuidadosamente para saber si realmente puedan ocupar los puestos requeridos para

cumplir con los objetivos planeados.

El liderazgo en nuestros tiempos debe de expandirse en todos los ámbitos para llevar a las

organizaciones a innovar y poder sobresalir en un entorno complicado que requiere

especialización. El líder del futuro utiliza su capacidad para relacionarse combinándola con

el conocimiento para que transformen la cultura organizacional, la mejora constante debe

ser una política establecida por un líder cuya meta sea crecer e innovar utilizando la

tecnología que le ayuda posicionar la empresa en un mejor ramo, implementando

recursos de manera integral. Por ello los lideres del futuro deben contar con talento

potencial que los diferencie y puedan llevar la organización a competir en el mercado.

Mabel Hernández:

Ya no es suficiente con identificar y cultivar a protagonistas individuales. Es necesario

desarrollar y retener equipos efectivos de liderazgo, y definir con mayor precisión las

exigencias estratégicas de su empresa, a fin de cultivar el tipo de talento indicado. Ya que

el gerente es necesario únicamente para llevar a cabo una serie de procesos y lograr que

se cumplan una serie de objetivos. Cuando hablamos de objetivos nos podríamos referir,

por ejemplo, a incrementar las ventas, motivar al personal, crear una marca, organizar un

evento, establecer metas, negociar, etc. para ye esto suceda es indispensable una persona

con las capacidades y carisma suficiente para que los demás lo sigan.

Bibliografía:

http://www.leadapreneur.com/spanish-blog/los-lderes-nacen-o-se-hacen

19

http://www.peopletreespain.com/competencias-clave-del-lider-en-los-nuevos-entornos/

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#arte#ixzz3XOuQuREN

www.rightmanagement.es

http://www.gestiopolis.com/el-empowerment-en-la-empresa/

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