Alineando los incentivos en las cadenas de

suministroAlumno: Omar Vargas Argote

Código: 8094-1

El 16 de abril de 2001 Cisco dijo que daria de baja cerca de US$ 2500 millones de excedentes de materia prima, en mayo la empresa reporto una perdida neta de 2690 millones para el trimestre. Cisco terminó con una montaña de placas y semiconductores a medio ensamblar que no necesitaba a causa de la manera como sus socios en la cadena de suministro se comportaron en los 18 meses previos. Cisco no poseia instalaciones de producción, asi que traspasa pedidos a fabricantes contratistas.

Alineando los incentivos en las cadenas de suministro

Estos fabricantes y contratistas compraban grandes volumenes a los proveedores de componentes a precios mas bajos que los que Cisco habia negociado.

Tenian las de ganar acumulando exceso de inventario, sin preocuparse de las necesidades de Cisco.

La cadena de sumnistros se desplomó porque los socios de cisco actuaron de maneras que no iban en linea con los intereses de la empresa o de la cadena.

En estudios de varias empresas se encontraron que muchas veces no actuaban en formas que maximizaban las utilidades de la red, en concecuencia las cadenas de suministro tuvieron un pobre desempeño.

Una cadena de suministros funciona bien si los incentivos de sus empresas estan alineados.

Alineando los incentivos en las cadenas de suministro

Primero. Cuando las empresas no pueden observar las acciones de otras empresas, , les resulta difícil persuadir a esas firmas de hacer lo mejor para la red de suministro.

Segundo. Es difícil alinear los intereses cuando una empresa posee información que otras no tienen. La mayoría de los proveedores del sector de automóviles en EEUU teme que si comparte su información de costos, los tres grandes fabricantes la usaran para exprimir sus márgenes.

Tercero. Los esquemas de incentivos muchas veces están mal diseñados. (atractivas comisiones pero utilidades de la empresa mal concebidas).

Porque los incentivos se desalinean

Podemos hablar de 3 etapas.Aceptar la premisa. Los ejecutivos deben reconocer la desalineación. Luego deben rastrear el problema hasta llegar a acciones o información oculta o incentivos mal diseñados. Finalmente las empresas pueden alinear o rediseñar los incentivos y lograr el comportamiento que desean de sus socios.A la mayoría de las empresas le resulta difícil al principio asumir la reacción entre incentivos y problemas de la cadena de suministros.

Enderezar las cosas

Determinar la causa. Los ejecutivos tienen que llegar a la raíz del problema de los incentivos para elegir el mejor enfoque que vuelva a alinear esos incentivos.

Alinear incentivos es muy distinto a otros desafíos de la cadena de suministros que son susceptibles a procesos estructurados. Como la alineación también requiere una compresión de funciones tales como marketing, producción, logística y finanzas, es indispensable involucrar a los altos ejecutivos en el proceso.

Enderezar las cosas

Alinear o rediseñar. Una vez que las empresas han identificado las reices de los problemas de incentivos pueden usar uno de trest tipos de soluciones basadas en contratos, en información o en confianza para volverlos a poner en linea. La mayoria no tiene la influencia para rediseñar los incentivos de toda la cadena, solo pueden cambiar los de sus socios inmediatos.

Enderezar las cosas

Una forma en que las empresas pueden alinear los incentivos es modificando los contratos con las empresas socias.

Las empresas suelen subestimar el poder de rediseñar los contratos pequeños cambios en los incentivos pueden transformar las cadenas de suministro y hacerlo rápidamente.

Al cambiar el cómo en vez de cuándo pagan a sus socios, las empresas pueden mejorar el desempeño de la cadena de suministro. Cuando eso ocurre todos ganan más dinero.

Reescribir los contratos

Las empresas también pueden alinear los incentivos a lo largo de la cadena de suministro rastreando y monitoreando más variables de negocios, haciendo así visibles las acciones, o bien diseminando la información por toda la cadena. La manera más eficaz de revelar las acciones ocultas es medir más variables.

La tecnología no siempre es necesaria para que los ejecutivos observen más variables. Algunas empresas emplean agentes que se hacen pasar por clientes para averiguar por ejemplo si los distribuidores están empujando los productos o los minoristas ofreciendo los servicios.

Revelar la información oculta

Las empresas a veces pueden usar mecanismos basados en la confianza para evitar que aparezcan problemas de incentivos en las cadenas de suministro. Esto puede sonar contradictorio dado que es más probable que las empresas confien unas en otras cuando sus incentivos están en linea. Cuando las empresas reconocen desde un comienzo que trabajan con socios no será facil pueden usar intermediarios para evitar que las cadenas se rompan. El uso de intermediarios se ha vuelto mñas popular a medida que empresas estadounidenses y europeas han terciarizado la fabricación hacia paices en desarrollo, donde los contratos legales son a menudo más dificiles de hacer cumplir.

Desarrollar la confianza

Las empresas deberían estudiar periódicamente sus cadenas de suministro porque incluso las redes de alto desempeño se enfrentan a cambios en la tecnología o condiciones de negocios que pueden alterar la alineación de incentivos. Las empresas pueden tomar tres pasos para facilitar las discusiones sobre desalineación.

1. Los ejecutivos deben realizar auditorias de incentivos cada vez que adopten nuevas tecnologias o ingresen a unevos mercados.2. Las empresas deberían educar a sus ejecutivos acerca de los socios de su cadena de suministro.3. Dado que los ejecutivos muchase veces se sienten incomodos discutiendo como los incentivos influyen en sus decisiones es util despersonalizar la situación haciendo que los ejecutivos analicen casos de estudio de otros sectores.

Desarrollar la confianza

Iniciar la conversación es crucial: en la mayoría de las cadenas de suministro, lograr que las empresas admitan la sola existencia de problemas de incentivos es más de la mitad de la batalla.

Desarrollar la confianza