alineaciÓn de equipos clÍnicos y modelos...
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ALINEACIÓN DE EQUIPOS CLÍNICOS Y MODELOS DE GOBIERNO
Alejandro De La Torre, MDDirector CientíficoCentro Médico ImbanacoCali, Colombia
Alineación medica y modelos de gobierno:
semilleros de centros de excelencia
Alejandro De La Torre, MD MSDirector Científico
Centro Médico Imbanaco, 2019
43 años de experiencia en el mercado de salud en Colombia.Un promedio de 860.000 pacientes atendidos cada año
El 60% de nuestros pacientes son de medicina prepagada y otros planes privados
17 Quirófanos.Mas 22.000 cirugías en 2018
SERVICIOS
URGENCIAS
82.838 Urgencias atendidas en el 2018.
HOSPITALIZACIÓN
Índice de ocupación de 85%
ESPECIALIDADES
45 especialidades medicas
QUIROFANOS
352 camas (30% de cuidado intensivo adulto y pediátrico)
392 médicos socios-400 adscritos
Contenido
• Perspectivas del sector salud
• Modelos de gobierno y practica medica
• Definición de centros de excelencia
• Acreditación Vs. Certificación
• Principales diferencias entre JCI y el modelo EFQM
• Hoja de ruta para desarrollar centros de excelencia
• Principales retos
• Oportunidades
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Contexto de Colombia
Enfoque en niveles de complejidad
Fragmentación de la atención
Costos de la tecnología
Fuente: Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE)
Centros de Excelencia…Estrategia diferenciadora…
Programas Semilleros
Gru
pos
Mul
tidisc
iplin
ario
s
MD1 MD4 MD5 MD6Órgano
MD1 MD2 MD4Sistema
MD1MD4Enfermedad
Especialidad 3
MD1
MD2
MD3
MD4 MD5
MD6
Especialidad 2
MD1
MD2
MD3
MD4
MD5
MD6
Especialidad 1
MD1
MD2
MD3
MD4
MD5
MD6
Prácticaen Equipo
• Amigable• Innovadora• Mejora
Calidad• Fideliza a los
profesionales• Incentiva
trabajo en equipo
“Centros de Excelencia” PrácticaIndividual
Tradicional
Grupos de EspecialistasModelos de práctica
medica
Modelos de gobierno
Porter ME, Teisberg EO. Redefining health care. Boston: Harvard Business School Press; 2006
Hospitales tienen sus servicios en función
de las especialidades medicas y
NO de las necesidades de los pacientes
(Porter y Teisberg)-estructuras funcionales
La estructura funcional ya no existe en los demás sectores desde
hace varias décadas, la industria de salud es de las pocas que aun están
diseñadas bajo este modelo de estructuras funcionales
POR QUE?
Estructura funcional (especialidades)
Estructuras y procesos diseñados
en función del paciente
CENTROS DE EXCELENCIA
Cambio de paradigma en la atención
• El paciente queda fragmentado por especialidades • No hay coordinación entre estas • Los pacientes no encuentran soluciones integrales a
sus necesidades, sino soluciones parciales que dejan vacíos en cada una de ellas.
• Estos vacíos se multiplican entre sí y hacen más difícil la generación de valor
Más salud y mejores resultados clínicos.
Population health
Per capita cost
Experience of care
+ JOY OF WORK
THE TRIPLE AIM PLUS
Definiciones de centros de excelencia
Es un programa especializado, de cualquier área de medicina, que cuenta con un alto nivel de expertise para brindar una atención integral con un enfoque multisectorial con el propósito de generar mejores desenlaces y un alto volumen de pacientes.
Fuente: James K Elrod and John L Fortenberry Jr, BMC Health Services Research, 2017, 17 (Suppl 1): 425
• Aquellos programas de salud cuya oferta de valor se sustenta en resultados clínicos y niveles de seguridad del paciente comparables con los mejores referentes, costos altamente competitivos en el mercado y volúmenes y frecuencias de atención mínimos predeterminados, de una enfermedad o condición de salud específica.
• El programa utiliza la mejor evidencia científica disponible y es como mínimo referente nacional en el servicio que ofrece
Fuente: Organización para la excelencia de salud (OES)
Definiciones de centros de excelencia
Criterios para la selección- Centros de Excelencia
1. Alineación con la planeación estratégica
2. Definición del modelo y ente acreditador
3. Programa creado, con métricas definidas y documentadas
4. Atención interdisciplinaria del paciente
5. Impacto esperado:
En términos económicos (eficiencia)
Resultados/ desenlaces clínicos (reales y percibidos por los pacientes)
Objetivos
1. Ofrecer servicios con los mas altos estándares de seguridad y calidad
2. Promover adherencia a mejores practicas clínicas3. Brindar un servicio en la atención diferenciador de los
otros modelos tradicionales y facilitar el acceso a los pacientes del CMI
4. Compartir conocimiento basado en la evidencia y mejores practicas
5. Promover el desarrollo de la investigación y educación continuada
QUE SE REQUIERE PARAestablecer programas semilleros
de Centros de Excelencia?
¿En donde estamos como servicio?
¿Cómo vamos a organizar el servicio en función de las necesidades del paciente?
Preguntas de reflexión
154
Como puedo lograr que todo el equipo del CMI haga lo que YO quiero que hagan?
Pregunta equivocada
155
Mejor pregunta
Como YO puedo ayudar al equipo del CMI para que hagan lo que mejor saben hacer y compartan todas sus experiencias y conocimiento
COMO SE ESTABLECENprogramas semilleros de Centros
de Excelencia?
Apoyo de las autoridades Liderazgo
CompromisoTrabajo en equipo e
intersectorial
Adherencia a las guías de
practica clínica
Establecer metas y
resultados medibles
Las 5 claves para formar programas-Centros de excelencia
INN
OVAC
ION
APREN
DIZAJE
Apoyo de las autoridades
LIDERAZGO
Trabajo en equipo e intersectorial
Adherencia a guías de practica clínica
Establecer resultados medibles
Pasos
• Definición del líder del programa e identificación de quienes participan?
• Definir las políticas del programa y procesos- gobernanza del programa
• Análisis de brechas y planes de mejoras
• Desplegar acciones institucionales acerca de como debe funcionar el programa
Ajustes e implementación
de mejoras
INICIO Definición de Programas semilleros
Conformar los equipos de trabajo en el programa:• Coord MD/clínicos
• Enfermera líder• Represent DC y C
Estudiar/analizar y comprender cada uno de los grupos de estándares
Identificación de brechas1er Assessment
FIN
Definición de indicadores clínicos, procesos y resultados (PMI)
Autoevaluación de programas con base en los grupos de estándares
Entrega del informe de la autoevaluación e implementación del
plan de mejora
Revisión del informe y plan de mejoramiento
Solicitud de visita
Visita del Ente Acreditador Quien los define?
El propio programa
6 Servicios
10Especialidades
clínicas• Urgencias• Hospitalización• Consulta Externa • Laboratorio • Imágenes Diagnosticas• Enfermería
4Gerencias
• Direcciones Científica
• Calidad y seguridad
• Medica
3Direcciones
• Mercadeo • Comercial• Sistemas • Operaciones
Trabajo en equipo CMI
Ortopedia
Geriatría
Anestesia
Dolor y cuidados paliativos
Cuidados integrados
Nutrición y
dietética
Medicina interna
Enfermería
Medicina de
Urgencias
Terapia física y
rehabilitación
• Psicología • T. Social • Psiquiatría• T. Ocupacional• Fonoaudiología
Especialidades participantes:
Integralidad en la atención
Centrosde
excelencia
Acreditación Vs. Certificación
Definiciones:
• Acreditación: verifica los procesos y resultados que garantizan y mejoran lacalidad de la atención del cliente, a través de una serie de estándares óptimos yfactibles de alcanzar.
• Certificación: verifica la calidad del sistema de gestión de la calidad.
Ambos suponen un asunto de prestigio y alcances internacionales
Definición del modelo y ente acreditador
EFQM: European Foundation for Quality Management
JCI- Clinical care program certification
Grupos de estándares
METAS INTERNACIONALES DE SEGURIDAD DEL PACIENTE (IPSG)
PROGRAMA DE LIDERAZGO Y GESTIÓN (PLM)
ENTREGAR O FACILITAR LA ATENCIÓN CLÍNICA (DFC)
EL APOYO A LA AUTOGESTIÓN (SSM)
EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN CLÍNICA (CIM)
INDICADORES DE MEJORA Y DESEMPEÑO (PMI)
Principales diferencias
JCI EFQM
Visión centrada en la experiencia del paciente Énfasis en aspectos organizativos y estructurales
Su ppio se basa en establecer estándares asistenciales centrados en los pacientes-condiciones que debe reunir la practica para ser considerada de calidad
El ppio se basa en que el liderazgo de la organización lleva a establecer planificación estratégica orientada a los clientes y resultados
6 grupos de estándares son evaluados 9 criterios de evaluación
Abordaje de “assessment” fácilmente comprendido y adoptado por el personal clínico
Modelo de autoevaluación que necesita ser enseñado e interiorizado
Cultura organizacional ya trabajada en el CMI Enfoque nuevo
Nivel de concordancia entre áreas de mejora entre cada modelo es alrededor del 60%
RETOS en la implementación
1. Promover la adherencia a guías de practica clínica
2. Dificultades para el trabajo en equipo dentro de las especialidades y a nivel intersectorial (entre las diferentes especialidades)
3. Incentivar la coordinación entre los diferentes especialidades
4. Cambio en el paradigma de la atención: Desarrollar un programa de atención diferenciador del modelo tradicional que facilite el acceso a los pacientes del CMI
OPORTUNIDADES
1. Menor variabilidad clínica= estandarizar la practica clínica
2. Mayores volúmenes de atención
3. Estándares óptimos de atención y fáciles de alcanzar
4. Aumento en la calidad de atención
5. Trabajar de manera mas eficiente e institucional y lograr mejores desenlaces clínicos
6. Compartir las buenas practicas
Ratifican nuestro compromiso con la generación de valor superior en salud y contribuyen al mejoramiento continuo.
El desarrollo exitoso de CE solo se asegura al tener un modelo médico institucional robusto.
Alineado a la estrategia de la organización y apoyado por la Gerencia y la Junta Directiva
