Anlisis de Ventas de Alicorp S.A.A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterest

INTRODUCCIN

Alicorp es una empresa que ha alcanzado la meta que se haba fijado para el ao 2007, la gerencia general y gerentes centrales y de negocio definieron una nueva visin para el ao 2015. La visin es la forma que se quiere para la empresa en el futuro. Una visin requiere de una estrategia y tiene que ser compartida con motivacin. La nueva visin de Alicorp se resume en las siguientes palabras: Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento agresivo e innovacin. Transformamos categoras comunes en experiencias extraordinarias. El objetivo es estar entre las 250 empresas ms grandes de Latinoamrica. Sorprender a los mercados con crecimiento agresivo e innovacin significa que para el 2015 que deben incrementar las ventas en 120% con respecto a 2007 y lograr US$2,000 millones en facturacin; la innovacin se refiere al desarrollo continuo de nuevos productos. Transformar categoras comunes en experiencias extraordinarias es generar experiencias en su trabajo, enfocarse en el mercado e identificar mejoras relevantes para consumidores y clientes. La nueva visin de nuestra compaa fue comunicada a todo el personal de Alicorp con el objetivo de alinear los esfuerzos individuales hacia esta meta comn. En relacin al Programa de Gestin del Desempeo, contina aplicando los aprendizajes y conceptos adquiridos en aos anteriores en todo el comit ejecutivo y gerentes de primera lnea, para consolidar el modelo de competencias dentro de la organizacin. Se concentra en la correcta elaboracin de los Planes de Desarrollo de Competencias de sus colaboradores. Tambin implementa un Programa de Apoyo a la etapa de coaching: los gerentes recibieron retroalimentacin de sus colaboradores sobre sus puntos fuertes y dbiles en coach. Adems, ejecuta un sistema de tips en coach va correo electrnico con frecuencia quincenal, cuyos temas son la mejora de la sesin de coach, el feedback positivo, el manejo conveniente de las conversaciones de retroalimentacin de desempeo y la gestin de mejoras en los equipos. Todo esto nos da una clara idea de la magnitud corporativa de esta empresa, y es por ello que ha sido elegida para que todos nosotros alumnos del VI ciclo de la universidad particular de Chiclayo tengamos un amplio concepto de lo que es las ventas, a continuacin, un muy interesante resumen del anlisis de ventas de Alicorp.ANLISIS DE LA EMPRESA ALICORP S. A. A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterest

I.1.Empresa: Alicorp S. A. A.

I.2.Rubro:

Alicorp es una empresa peruana productora y comercializadora de consumo masivo ms importante en trminos de volumen de venta. Fabrica y distribuye aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabn, detergentes, salsas, refrescos, infusiones, helados, productos para el cuidado personal y alimentos balanceados. Adicionalmente, distribuye productos de terceros. Bajo su estrategia de crecimiento (que incluye adquisiciones) en los ltimos aos no slo ha ampliado su portafolio de productos sino que ha logrado un mix con mayor valor agregado.

I.3.Anlisis FODA

Fortalezas y Oportunidades

Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla.Diversificacin de su portafolio de productos.Capacidad de expansin en otros mercados de la regin.Alta participacin de mercado en principales lneas de productos.Manejo eficiente de canales de distribucin.Diversificacin geogrfica.

Debilidades y Amenazas

Alta volatilidad del precio de sus principales insumos.Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.Llegada de compaas internacionales de igual o superior capacidad de inversin.Dependencia en los precios internacionales del trigo y de la soya.Fluctuacin en el tipo de cambio afecta estructura de costos.

La reciente introduccin a nuevos mercados le impide tener un primer lugar en el posicionamiento.ndi a 1,141.7 TM en el 2009. Si bien la participacin de los productos farinceos y oleaginosos crecieron en el ao, su participacin sobre el volumen vendido se redujo de 74.9% en el 2008, a 70.4% al cierre del 2009, debido a la incorporacin de Alicorp Argentina (TVB).

La mayor parte de la produccin se destinada al mercado local, mientras que el resto se destina a 22 pases, entre los que destacan: Argentina, Canad, Colombia, Ecuador, Venezuela, Hait y Chile, entre otros. Las ventas en el extranjero representaron el 24.3% del total de los ingresos en el 2009 (17.2% en el 2008), continuando as la tendencia creciente de los ltimos aos. La Clasificadora destaca las adquisiciones realizadas y la habilidad de la Empresa para incorporar las nuevas compaas y adecuarlas rpidamente, lo que les ha permitido generar sinergias e incrementar su margen comercial an en periodos durante los cuales los precios de sus principales insumos se elevaron de una manera importante. Asimismo, Alicorp ha logrado ingresar con xito en nuevas lneas deproductos y ampliar as su portafolio sin descuidar los mercados en donde tradicionalmente se desarrollaba, de tal manera que ha sabido mantener su posicin de liderazgo.

II.2.Fuerza de ventas y rea especifica

El rea de comercializacin est compuesta de dos sub reas una de ella es compras, dedicada a la compra de materias primas, maquinarias y servicios de naturaleza industrial, y la sub rea de ventas encargada de la recepcin, confirmacin y distribucin de los productos. En junio relanzamos el programa Aliados, orientado a redefinir el rol del jefe de cuentas clave, reconocer el esfuerzo de nuestros clientes y cambiar la oferta de servicios para el negocio. El resultado fue un crecimiento de 35% en los clientes participantes frente a 17% de todo el canal mayorista, y un incremento en el nivel de lealtad de 35% a 44% en todo el canal y 51% en los clientes participantes. Desarrollamos MIND, un software especial para nuestras Distribuidoras Exclusivas que ofrece falta seguridad, integracin con SAP, ejecucin en lnea y reduccin de costos de equipos. Este ERP (Enterprise Resource Planning) optimizar la gestin de las Distribuidoras, pues incorpora las mejores prcticas de Alicorp y reduce en un 10% los tiempos de trabajo administrativo. Implementamos Ventas a la Carta en las Distribuidoras Exclusivas. Se trata de una estrategia diferenciada, especializada para restaurantes. Al cabo de seis meses los resultados fueron espectaculares: crecimos, con respecto a 2006, 185% en el nmero de clientes con compra y 140% promedio en las ventas en ese giro. Creamos dos plataformas de acumulacin de puntos a travs de las cuales corren las estrategias de Trade Marketing: a) catlogo de puntos para clientes mayoristas, con premios agrupados en rubros (personales, de rotacin y de visibilidad; y b) Gana Ms, como parte del programa de incentivos a la fuerza de ventas de los Distribuidores Exclusivos. As, logramos tercerizar el proceso de compra y delivery, incrementar el valor percibido de los premios y optimizar el proceso logstico. Consolidamos el proceso establecido por la Central de Riesgos para manejar una cartera con menores riesgos y recuperacin oportuna: conseguimos la aprobacin del 100% de nuestras lneas de crdito. Disminuimos en 3.6 das crdito con respecto al 2006, diferenciando los plazos de venta por canal. Los Negocios de Consumo Masivo y Productos Industriales fueron los que ms contribuyeron, con 3.9 y 6.0 das de crdito respectivamente. Incentivamos la venta al contado logrando incrementarla en 5% con respecto al ao anterior: alcanz un total de 14.8%. Este resultado se debi principalmente a los Negocios de Consumo Masivo y Nutricin Animal, con 17% y 6.3% respectivamente. Marcamos un hito en la presentacin de proyectos a travs de videoconferencias, enlazando en tiempo real a las oficinas de ventas a nivel nacional. As, incrementamos la eficiencia en la comunicacin y eliminamos los costos de viajes como apoyo a lanzamientos. Implementamos el proyecto Optimist en Lima: redefinimos la estrategia de distribucin de helados a travs de nuestras Distribuidoras Exclusivas y creamos una octava Distribuidora Exclusiva para el canal mvil. Las ventas se incrementaron 70% ao/mes anterior. Logramos un rcord histrico de cobertura de 77% a nivel nacional en la categora de margarinas, debido principalmente al crecimiento de Manty, que pas de 7% a 54% en niveles de distribucin. Este xito contribuy a que Alicorp consiguiera, por primera vez, el liderazgo en la categora.

II.3.Distribucin y servicio al cliente

En Distribucin, ejecutamos diversos proyectos que nos permitirn capturar ahorros anuales de S/.1.2 millones (US$ 0.4 millones) Asumimos la administracin del almacn de la planta Brea (ex ASA), implementamos procesos estndares e iniciamos el despacho paletizado a nuestro codistribuidor MG Rocsa, con un ahorro de S/.50, 000 anuales (US$ 15,980). En conjunto con Ransa y Romero Trading, trabajamos en el proyecto Mesa de Carga para obtener sinergias de transporte. Desarrollamos el piloto entre Lima y Arequipa con un ahorro de S/.200, 000 anuales (US$ 63,918). Para dar mayor seguridad a nuestros transportistas, implementamos una Central de Monitoreo para el seguimiento satelital con equipos GPS de toda nuestra flota de reparto local en Lima, reduciendo as las posibilidades de asaltos en ruta. Con el fin de mejorar el abastecimiento a Cusco, nuestro proyecto Renting alquil camiones para proveer de manera exclusiva a nuestro almacn de esa ciudad, maximizando los viajes por cada camin. Dados el crecimiento de la venta en Lima y la necesidad de renovacin de flota, iniciamos el proceso para el ingreso de 65 camiones de reparto y a la fecha tenemos asegurado el 60% de lo previsto. Empeados en optimizar la provisin a la ciudad de Iquitos, establecimos una ruta alternativa Paita-Yurimaguas-Iquitos para las harinas industriales, pues las motonaves en la ruta tradicional Pucallpa-Iquitos eran escasas: conseguimos as una reduccin importante en los quiebres de inventario de esta categora. Tambin abrimos un almacn en Iquitos para dar un mejor servicio a los clientes de la zona y almacenar de manera temporal las exportaciones a Leticia. Terminamos la instalacin de la segunda etapa del nuevo sistema contra incendios del Centro de Distribucin, que mejora nuestras instalaciones y da ms seguridad a nuestros trabajadores. En nuestro Centro de Distribucin de Harinas Industriales de Lima, consolidamos la distribucin de los productos de Alicorp y Molinera Inca con el fin de obtener sinergias de almacenamiento y transporte, e iniciamos la distribucin de la nueva categora de premezclas. En Chiclayo nos mudamos a nuestro nuevo Centro de Distribucin con proyeccin de crecimiento para los prximos aos. En Tumbes, Tarapoto, Hunuco, Pucallpa, Iquitos, Trujillo y Cusco, definimos la infraestructura necesaria para el crecimiento de Alicorp y para el cumplimiento de los estndares de distribucin requeridos para mejorar el nivel de servicio ofrecido en cada zona. Con este objetivo, iniciamos los procesos de negociacin con inversionistas terceros con los cuales ya hemos llegado a acuerdos en el 50% de los casos. En Arequipa continuamos con nuestros proyectos de mejora. El proyecto Alpaca consiste en sinergias con industrias textiles de Arequipa para obtener cargas de retorno; el proyecto Patria es para el abastecimiento directo desde Lima a la Distribuidora Carty de Tacna; el proyecto Charchi sirve para el abastecimiento directo desde Piura de los aceites que produce esa planta; y el proyecto Chullo est orientado a reducir el consumo de stretch film. En equipo con la gerencia de la planta SidSur, acondicionamos los almacenes anexos 1 y 5, obteniendo una mejora notable en las condiciones de almacenamiento y cuidado de alimentos. Para asegurar el crecimiento de la categora de helados, firmamos un contrato con Ransa para la construccin de almacenes para productos congelados segn la previsin de crecimiento y de acuerdo a los requerimientos de almacenaje para la buena conservacin de los mismos. En agosto hicimos la mudanza a las instalaciones de Ransa y en ese mismo mes iniciamos el cambio de la malla de distribucin de helados en Lima, abasteciendo a nuestras distribuidoras exclusivas de consumo masivo y tomando la distribucin y ubicacin de neveras en Lima. En la parte internacional, creamos el Informe Mensual de Distribucin Internacional, con el fin de informar regularmente sobre los avances y mejoras en distribucin a todas las reas involucradas. En Guayaquil, acondicionamos una de las naves de almacenamiento con temperatura controlada y BPM para reducir las posibilidades de contaminacin por plagas de nuestros productos. Incorporamos la operacin de helados Eskimo en nuestros procesos e implementamos SAP en las sedes de Ecuador. En Colombia iniciamos el proyecto Prsico, que consiste en el cambio de malla de distribucin desde una operacin con distribuidoras centralizadas hacia el desarrollo de distribuidoras regionales. Para mejorar la distribucin del Negocio de Nutricin Animal, iniciamos las operaciones de almacenamiento y cross docking en Unimar y Ransa (que reducen tiempos y costos de movimiento de contenedores para las exportaciones) y comenzamos a operar el centro logstico de Cartagena. En lo que se refiere a Servicio al Cliente, continuamos con el proyecto Servicio Excepcional Proactivo en doce ciudades a nivel nacional. El objetivo de este proyecto es dar un servicio Diferenciado a nuestros clientes clave, asegurar un ptimo almacenamiento de nuestros productos, programar el saneamiento de instalaciones y lograr un mayor compromiso con la empresa. El resultado fue que el 75% de los clientes calific la iniciativa como Excelente / Muy buena. En la tarea de reducir los niveles de quiebre de inventario en nuestros principales clientes, propusimos implementar el modelo de abastecimiento VMI en el canal mayorista formal y codistribuidores. Este modelo permite que nosotros mismos hagamos el abastecimiento segn el avance de ventas del cliente y el nivel de inventario acordado por grupo de productos. Continuando con nuestros programas de capacitacin, dictamos para el personal de nuestro cliente Mayorsa el taller Primero... La Satisfaccin al Cliente. Implementamos el mdulo 1 del proyecto Cadena Integrada Distribuidoras Lima, que consiste en generar mayor compromiso de servicio y acercamiento a nuestros clientes A+. Mejoramos la atencin de la venta al personal, contribuyendo a la fidelizacin de las marcas y al buen clima laboral. El resultado fue un incremento de las ventas, que llegaron a un total anual de S/.1.2 millones (US$ 0.4 millones). Nuestro equipo del Call Center Integrado, con su atencin y trato personalizado, consolid la imagen de servicio de Alicorp ante nuestros clientes, consumidores y proveedores. Creamos una posicin exclusiva para dar un servicio diferenciado con valor agregado a los clientes claves A+ de los programas Aliados y Actvate. El equivalente de la venta telefnica fue 5.8% de la venta nacional. Durante el ao incrementamos 3% las llamadas recibidas (participacin de clientes en Provincias 20%) y 12% el uso efectivo de fichas de servicio (el 68% de los clientes y consumidores calificaron la gestin como Excelente / Muy buena).

II.4.Polticas de captacin de nuevos clientes

La principal poltica de captacin de clientes es a travs de su promocin en los medios de comunicacin, su producto proyecta estatus a sus consumidores que lo compran por ser de calidad y marca que est bien posicionada en el mercado, otro medio es la internet que mediante su pgina web permite a los clientes hacer sus pedidos en cualquier lugar y momento del da y a la vez tambin recibir las mejores ofertas de los proveedores.Proceso y polticas de distribucin Alicorp S.A.A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestCanales de distribucinLa distribucin de sus productos se realiza principalmente a travs de mayoristas y distribuidores, quienes concentraron el 31.1 % y 28.5% de las ventas del 2009, el otro canal importante lo constituyen las ventas en el exterior representaron el 24.3% de las ventas totales.

Productos Gelatina Negrita sabor chicha: en junio lanzamos la gelatina Negrita Sabor Chicha x 200 g / 1.5 litros. Este postre instantneo posee un sabor nico en el mercado y est estrechamente vinculado a la marca Negrita, lder en mazamorras y refrescos de chicha morada. El lanzamiento cont con comunicacin en radios y degustacin a nivel nacional, as como con actividades al canal y material pop. Los resultados obtenidos fueron muy satisfactorios: las ventas y la cobertura a nivel nacional superaron los objetivos (en 20% y 13% respectivamente); en octubre, las ventas de toda la lnea de gelatinas Negrita se haban incrementado 13% con respecto al 2006; y el sabor chicha representa actualmente el 10% de la venta total de gelatinas Negrita x 1.5 litros. Infusiones Zurit: en agosto relanzamos las infusiones Zurit, marca que adquirimos con la compra de la empresa ASA Alimentos en 2006. El nuevo Zurit cuenta actualmente con un portafolio de 11 variedades de producto, entre las que destacan T Canela y Clavo, Manzanilla, Ans y T Puro, que se comercializarn en presentaciones de 25 y 100 sobres. El relanzamiento consisti en: a) nueva imagen de marca, moderna y premium, b) portafolio ptimo que mantiene los skus ms representativos en ventas, c) reposicionamiento de marca, relevante y diferencial como el mejor sabor que puedes disfrutar desde el aroma, d) campaa publicitaria en televisin y actividades al canal a nivel nacional, y e) precios competitivos y mrgenes atractivos para nuestros clientes. Asimismo, hicimos un cambio fundamental en la estrategia comercial, pasando de una distribucin tercerizada a una propia (fuerza de ventas de Alicorp y distribuidores exclusivos a nivel nacional). Con el relanzamiento de Zurit en un mes duplicamos la plataforma de ventas y alcanzamos una cobertura de 30,000 puntos de venta. Leche de soya Soyandina: en setiembre relanzamos la marca (adquirida en el ao 2006 con la compra de ASA Alimentos) y comenzamos a competir en la categora de leches, un mercado con crecimiento importante en los ltimos aos. El relanzamiento comprendi un cambio de imagen para posicionar la leche como la especialista en soya con la protena de soya en su forma ms pura. Soyandina se presenta en polvo y UHT y en cuatro variedades: Con Suero de Leche, 100% Soya, Extra Calcio y Soyavena. La distribucin del producto se mantiene con nuestro socio MG Rocsa, pero ahora cuenta con el apoyo de nuestra red de distribuidoras de Alicorp a nivel nacional. Con el relanzamiento de Soyandina logramos incrementar las ventas por mes en 45% y alcanzar una cobertura de 18,500 clientes a nivel nacional. Suavizante de ropa Suaviss de Bolvar: en noviembre y como complemento de nuestro portafolio de lavandera, lanzamos Suaviss de Bolvar y empezamos a competir en el creciente mercado de suavizantes de ropa. El soporte de Suaviss es ser el nico suavizante con extractos de aloe vera y algodn, que confieren a las prendas suavidad y fragancia nicas. Las tres variedades -Flores Silvestres, Flores Blancas y Caricias de Beb- se presentan en envases de 1 litro, 0.5 litros y sachets de 75 cm3. El lanzamiento cont con difusin en televisin a nivel nacional, sampling, atractivas actividades en el canal y material pop. Los resultados preliminares superaron ampliamente los objetivos y confiamos en que en poco tiempo Suaviss se consolidar como una de las dos primeras marcas del mercado. Refresco lquido Negrita Chicha Morada: en noviembre incursionamos en la categora de refrescos lquidos (segmento con altas tasas de crecimiento). Siguiendo la tendencia mundial de ofrecer bebidas cada vez ms sanas, funcionales y con sabores propios de cada mercado, lanzamos bajo la marca Negrita una chicha morada embotellada y lista para tomar. Nuestro objetivo es alcanzar al menos el 10% del segmento de refrescos lquidos. La nueva chicha morada Negrita est hecha con extractos naturales de maz morado y con los ingredientes tradicionales de la chicha (canela, clavo, pia y limn). Nuestra apuesta es masificar el consumo de esta popular bebida de la comida peruana.Cuidado del cabelloEn 2006 lanzamos la marca Anua y en 2007 sus primeras extensiones de lnea, que complementan el portafolio inicial de lanzamiento segn las necesidades cada vez ms especializadas del cuidado del cabello. Primero, lanzamos las presentaciones 2 en 1 (shampoo ms acondicionador) dirigidas a las personas que buscan limpieza y acondicionamiento en un solo paso. En setiembre lanzamos la nueva lnea Styling, que ofrece mejor definicin en la forma y el movimiento del cabello y que viene en tres presentaciones: Ondas Irresistibles, Liso Total y Rizos Flexibles. Tambin introdujimos novedosas cremas para peinar. Las iniciativas contaron con el soporte de ingredientes naturales caracterstico de la marca.SalsasEn 2007 AlaCena se consolid como lder indiscutible en ktchup, incrementando su participacin en 10 pp hasta alcanzar un 47%. Estos resultados se debieron principalmente a la nueva campaa Cocina con ktchup AlaCena, orientada a desarrollar el mercado.GalletasFuimos lderes indiscutibles con 32% de participacin, adquirimos Molinera Inca y su marca de galletas Da, y consolidamos marcas (Casino, Tentacin, Chomp). Tambin tuvimos un ao sumamente activo en lanzamientos y relanzamientos: Glacitas Sabor Mora (mayo), relanzamiento de la marca Fnix como +Fnix (junio), Soda V (julio) y nuevos productos +Wafer y Ricotonas.PastasEn enero lanzamos la marca regional de fideos cortados Doa Petrona en el sur del pas (Tacna, Moquegua, Arequipa, Cusco y Juliaca), para reforzar la competitividad de nuestro portafolio frente a las empresas regionales.En abril, relanzamos la marca Alianza con Huevo - Trigos de Oro para consolidar el liderazgo de Alianza en el segmento con un producto que permite a las amas de casa engrer a sus familias con el amarillito que a todos gusta.PremezclaSiguiendo con las tendencias mundiales en el negocio de la panificacin, lanzamos una lnea que innova la forma en la que se elaboran los diversos productos y que contribuye al desarrollo del mercado de la panificacin. Se trata de la lnea Experta Premezcla, premezcla al 100% con todos los ingredientes necesarios para elaborar los diferentes productos ms fcilmente, con excelentes resultados finales y caractersticas sensoriales nicas. Iniciamos el portafolio de Experta en el Per en 2005, con Experta Panetn. Este producto tuvo gran acogida entre los panaderos, que incrementaron sus ventas gracias a la calidad final: el panetn hecho con Experta fue evaluado como uno de los mejores panetones de panadera. En 2006 lanzamos Experta Ciabatta, que se convirti en el segundo pan ms vendido del Per. Experta Ciabatta se adeca notablemente a los diferentes procesos del mercado, como el Ciabatta hojaldrado del Norte y el Ciabatta serrano del Sur. En 2007, sorprendimos con la nueva lnea de productos Experta Premezcla, que incluye a Experta Panetn y a Experta Ciabatta. En la lnea panadera ahora contamos con las premezcla Yema, Integral, Molde y Bizcocho, y en la lnea pastelera, con Keke y Bizcochuelo.MascotasAmpliamos nuestro liderazgo alcanzando un 43% de participacin de mercado. Mimaskot mantuvo su posicin delantera con 33% gracias a su campaa de traslado de comida casera, y Nutrican se ubic como la tercera marca del mercado. Debemos estos buenos resultados a diversas acciones realizadas durante el ao. Para Mimaskot hicimos impulsos tcnicos en autoservicios y mercados minoristas a nivel nacional, pusimos avisos en el Vademcum Veterinario, organizamos eventos de mascotas con Municipalidades, promocionamos el Plan Veterinarios (promocin al consumidor final: Puppy Pack) y auspiciamos caminatas; para Nutrican impulsamos en mercados minoristas en Provincias y en autoservicios de Lima y auspiciamos la campaa de empadronamiento de perros.Nutricin AnimalTras un ao de trabajo intenso orientado a consolidar nuestra marca Nicovita a nivel regional, crecimos 40% en facturacin con respecto a 2006. En un contexto en que la industria se vio afectada por diversos factores (como el alza de principales insumos), Nicovita creci 24% en volumen de ventas. Ofrecimos alternativas especializadas para cada productor, incursionamos con fuerza en nuevos segmentos en que no participbamos, optimizamos los costos de frmulas para asegurar un crecimiento rentable y reforzamos nuestros vnculos con el comprador a travs de capacitaciones, congresos y diversas actividades. As, con un volumen de ventas de casi 90,000 toneladas en 2007, nuestra marca logr mantener una tasa de crecimiento anual del 29% en los ltimos cinco aos. Los principales mercados que respondieron al crecimiento fueron: Colombia, donde abrimos nuestro primer almacn asegurndonos un abastecimiento continuo y una cercana relacin con los clientes; Venezuela, pas al que ingresamos con fuerza a travs de un nuevo distribuidor; y Honduras y Costa Rica, donde crecimos significativamente gracias al incremento en la cartera de clientes. Todos estos logros estuvieron acompaados de una agresiva estrategia de capacitacin a travs de talleres en Ecuador, Per, Colombia, Honduras y Costa Rica. Para poder abastecer este crecimiento, llevamos la planta a una produccin de 150,000 Toneladas mediante una inversin de casi S/.12.5 millones (US$ 4 millones). A pesar del alza histrica en el precio de todos los insumos, mantuvimos la rentabilidad de la categora optimizando las frmulas mediante el continuo trabajo de investigacin y desarrollo. Durante el ao, participamos con Nicovita en congresos mundialmente reconocidos, como el de World Aquaculture Society (WAS) en Texas (EE.UU.), el Simposio Centroamericano de Acuacultura en Tegucigalpa (Honduras) y Aquaexpo, en Guayaquil (Ecuador). En diciembre, para apoyar a nuestros clientes en la bsqueda de nuevas ideas y soluciones que contribuyan a un crecimiento sostenible, llevamos a cabo el Primer Simposio Anual Nicovita, en Cartagena (Colombia), con el concepto de Innovacin para crecer. Nuestro objetivo principal para el ao 2008 sigue siendo consolidar la marca a nivel regional. Para ello, orientaremos nuestros esfuerzos de consolidacin en la categora actual de camarn hacia el crecimiento en mercados actuales y hacia el ingreso a nuevos mercados. A todo esto se agrega una nueva prioridad para el negocio: la diversificacin en nuevas categoras que mantengan nuestro crecimiento actual y nos conviertan en la marca lder en nutricin animal, en una marca con presencia mundial y con esencia personalizada para cada productor.HeladosEn octubre relanzamos integralmente el Negocio de Helados, siempre bajo la marca Lamborgini. El relanzamiento consisti en la introduccin de un distintivo portafolio de marcas y productos (tales como Maxi Casino, Copa Tentacin, Copa Glacitas) y de nuevas presentaciones en formato mini, todo ello acompaado por una fuerte campaa comercial y publicitaria. Adems, reestructuramos el sistema de distribucin del negocio para lograr un mayor control de nuestra gestin comercial.Refrescos en PolvoAmpliamos nuestro liderazgo en la categora alcanzando 63% de participacin. Refrescos Negrita mantuvo su crecimiento sostenido, cerrando el ao como lder de la categora con 45% de participacin. Realizamos promociones regionales, una promocin al consumidor final (Caserito Regaln), degustaciones en mercados minoristas y auspicio del Aniversario Provincia Constitucional del Callao, en Minka. En noviembre relanzamos refrescos Yaps con la variedad de sabores ms atractiva del mercado y con un rendimiento de 1.5 litros. La nueva imagen de modernidad y frescura de Yaps enfatiza la relacin directa con las frutas. Hicimos impulso y degustacin en mercados minoristas, autoservicios y playas de Lima y promociones al consumidor final (Tomatado Yaps y Baila con Mam). En diciembre relanzamos refrescos Kan, con un rendimiento de 1.5 litros, como la mejor alternativa de productos con sabores ctricos del mercado. La nueva imagen de Kan es moderna y est directamente relacionada con el sabor a naranja. Hicimos ventas casa por casa promocionando los nuevos sabores Camu Camu y Carambola y degustaciones en mercados minoristas y autoservicios a nivel nacional. Para nuestra marca Kirib, realizamos degustaciones en autoservicios de Lima.Aceites, Margarinas y MantecasEn el Negocio de Aceites, relanzamos Cil 100% Vegetal (nueva imagen) para reforzar su posicin de principal marca en su segmento. La renovada imagen de Cil consiste en una original etiqueta de moderno diseo que resalta el origen vegetal del producto. El 2007 fue un excelente ao para el Negocio de Margarinas. Por primera vez en nuestra historia, alcanzamos el liderazgo de la categora con 47% de participacin. Sello de Oro recuper el liderazgo del mercado como marca, destacando por su versatilidad al momento del untado, la repostera y la cocina. Para Sello de Oro hicimos las promociones a consumidor final Lcete con las fuentes de Sello de Oro y Barra 110 g. Manty por su parte, duplic las ventas con respecto a 2006, consolidndose como la tercera marca del mercado. Presentamos al mercado el nuevo pote de 330 g, hicimos las promociones a consumidor final Caserito regaln y Show Soyla Yapa, realizamos degustaciones cruzadas en panaderas con premezclas del Negocio de Productos Industriales y ejecutamos promociones cruzadas con pan Metro. En lo que al Negocio de Mantecas se refiere, nuestro objetivo fue el desarrollo de la Pastelera. Para relanzar Primavera Kekera como el mejor producto para masas cremadas, organizamos una cena con 150 panaderos y dispusimos mesas con kekes de diversas formas, decorados y sabores. El crecimiento de la categora margarinas industriales en 2007 fue de 12% y esperamos Lograr 20% para el 2008.Jabones y DetergentesLogramos una participacin rcord de 46% (segn Latn Panel) en el mercado de lavandera (jabones y detergentes). En junio relanzamos el detergente Bolvar Con Esferas de Poder Activo, que ofrece al consumidor el beneficio de eliminar sucios difciles incluso en zonas difciles. Con este relanzamiento introdujimos una nueva presentacin de detergente: Bolvar Especial para Autoservicios (4.5 kilos). Detergente Opal mantuvo su crecimiento constante en participacin de mercado y logr convertirse en la segunda marca de Provincias. Todos estos esfuerzos nos llevaron a obtener un 30% de participacin del mercado de detergentes.Anlisis de los Procesos Alicorp S.A.A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterest

Participacin del Mercado Alicorp S.A.A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestCompetencia de Alicorp S.A.A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestSe estima que la oferta en el mercado peruano de productos farinceos (harinas y fideos) se concentra en Alicorp, Molitalia, Cogorno y Anita Food, empresas que representan en conjunto alrededor del 70.0% de la capacidad instalada de fideos y el 80.0% de molienda.Alicorp es la empresa lder del mercado de harina industrial con ms del 55% de participacin. Entre las marcas que maneja se encuentran: Nicolini, Blanca Nieve e Inca.Alicorp es la empresa lder del mercado de fideos con ms del 45% de participacin. Entre las marcas que maneja se encuentran: Don Vittorio, Lavaggi, Nicolini y Alianza.Alicorp es la empresa lder del mercado de aceites con ms del 58% de participacin. Entre las marcas que maneja se encuentran: Primor y Capri.Quizs tambin le interese:

PROCESO Y POLTICAS DE VENTAS DE ALICORP S.A.A.

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Proceso y polticas de distribucin Alicorp S.A.A.

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Anlisis de los Procesos Alicorp S.A.A.

LinkwithinConclusiones y Recomendaciones para mejorar el Proceso de ventas Alicorp S. A. A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestMediante el anlisis de estos factores se puede estimar claramente que a Alicorp S. A. A. tiene excelentes condiciones en el mercado, es una empresa que viene creciendo ao a ao y ha tomado una gran parte del mercado siendo la marca ms vendida y posicionada, otros indicadores muestran que su deuda financiera est a punto de cubrirse, sin embargo, como la empresa es muy dependiente de las empresas de materias primas, debe ponerles un nivel de certificacin, que le permita contar con los mismos precios en todo el ao, para lograr esto debe iniciar un proceso de homologacin de proveedores, por otro lado si el nivel de capacidad adquisitiva de la poblacin perjudica a la empresa, debe manejar sus inversiones considerando este nivel de riesgo pas, para de esa manera no quedar perjudicada en los problemas sociales que nuestro pas presenta; aun as esta empresa ha logrado internacionalizarse y esto le ha trado buenos resultados, es por ello que la empresa debera dirigir sus mrgenes a economas ms grandes y seguras en el mundo, como por ejemplo la China y de seguro obtendr mejores resultados en las ventas.[ENTREVISTA] DIONISIO ROMERO, PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DE ALICORPEnviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterest-Cul es el mayor desafo de su empresa?- Nuestro mayor desafo es crecer en Per as como a nivel latinoamericano.En los ltimos dos aos, hemos adquirido cuatro empresas a nivel internacional e ingresado a competir a travs de ellas a Argentina, Ecuador y Colombia. Otro de nuestros retos es desarrollar expertise y talento humano para seguir creciendo en diferentes geografas.-Cmo ve a su empresa en 10 aos?-Seguiremos creciendo as como generando importantes retornos y valor para nuestros accionistas: buscamos estar dentro de las 250 empresas ms grandes de Latinoamrica para el 2015.- Cul es su definicin: ser un jugador global o local?- Un jugador global es el que est dispuesto a competir en todos los mercados utilizando su tamao, conocimiento y ventajas competitivas, mientras el jugador local aprovecha ms su conocimiento del medio, ofreciendo soluciones a la medida. Nuestra estrategia nos define como un jugador de nivel internacional, focalizado en Amrica Latina, aprovechando las ventajas de jugador local en los mercados donde queremos competir.- Su empresa trabaja con el supuesto de que la recuperacin de Amrica Latina ya est consolidada?- Consideramos que la recuperacin contina, dado que an hay un riesgo que EE.UU. recaiga en una recesin. Por ello, nuestro crecimiento es agresivo, pero controlado, de forma de no comprometer la situacin financiera con las adquisiciones que se llevarn a cabo.Analisis De AlicorpEnsayos Gratis: Analisis De AlicorpEnsayos de Calidad, Tareas, Monografias - busque ms de 1.643.000+ documentos.

Enviado por:nelita2118 noviembre 2012Tags:Palabras:459|Pginas:2Views:382Leer Ensayo CompletoSuscrbaseANLISIS EXTERNOMACROAMBIENTEDemografa: Nuestro publico objetivo son hombres y mujeres de 17 aos a mas de nivel socioeconmico B, C y D. El campo de distribucin es 100 % San Juan de Lurigancho, el agustino, barrios altos, mercado central y un 20 % la victoria. Nuestros clientes potenciales son los puestos de mercado seguido por el mercado de abastos, panaderas, bodegas, ambulantes, colegios, instituciones.Condiciones Econmicas: La distribuidora ALICORP forma parte de una red de distribuidoras a nivel nacional de la firma ALICORP S.A., el soporte para el movimiento econmico de mercaderas esta ligada bajo un contrato entre la distribuidora y alicorp esta ligada a esta. Es afectada por el alza de los precios en productos de consumo masivo.Factor Socio Cultural: Las distribuidoras de Alicorp han roto con los esquemas de compra y venta. Crea estrategias para un nuevo publico objetivo creciente que son los emigrantes que da a da van en aumento y crea una necesidad por cubrir para la empresa.Factor Poltico Legal: Por ser una empresa de distribucin de productos de consumo masivo estamos sujetos a los cambios en la economa. Las mejoras y el buen desempeo de nuestra empresa esta tambin ligado a los cambios tributarios que se realizan en el estado y su legislacin.Factores Tecnolgicos: ALICORP VILCATOMA realizauna continua implementacin en medios de comunicacin internos en la empresa. Cuenta con una adecuada cantidad de medios de transporte para realizar una buena distribucin, con vehculos modernos y seguros.MICRO AMBIENTE EXTERNO Proveedores: ALICORP es el nico proveedor y abastecededor de los productos. Intermediarios: MayoristasMinoristasColegiosPanaderasBodegas

Dika Gesti0nSoi una Prsona ke se acepta tal kom0 es..S0i unika y diferente..kon mi propia esencia y mis propios principi0s...SWeETLo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo pensamos, sino tambin de qu y cmo sentimos.

Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal manera que adquieran las cualidades del liderazgo.

La meta del lder no es una mera explicacin o aclaracin, sino la creacin de significado.Ahora usamos la ley como un arma en lugar de una herramienta.

La reflexin es uno de las principales medios que tienen los lderes de aprender del pasado.

La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder.

La diferencia entre un hombre comn y corriente y un guerrero es que el guerrero lo acepta todo como un desafo, mientras que el hombre corriente lo toma todo como una bendicin o una maldicin.

mircoles, 24 de noviembre de 2010ANLISIS FODA DE ALICORPALICORPMISIN"Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de alimentos y derivados, integrada por personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de Ios clientes. Queremos lograr nuevos niveles de xito competitivo en cada categora de negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos"VISIN:Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento agresivo e innovacin. Transformamos categoras comunes en experiencias extraordinarias. Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas ms grandes de Latinoamrica."Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado".

Fortalezas:Conocimientos tcnicos especializados de nuestro personal, y el respaldo de instituciones especializadas en estos tipos de proyectos (Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros. La parte de distribucin se apoya en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150 vendedores, contando adems con otros 70distribuidores exclusivos).Precios competitivos de nuestros productos en el mercado nacional e internacional.Producto de calidad y buen sabor para el paladar de nuestros consumidoresTerrenos agrcolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional.Oportunidades:Biodiversidad de climas en nuestro pas, nos brinda la facilidad de implementar nuevos proyectos en todo el territorio.Tratado de libre comercio con pases de Europa, Asia, India, China y Amrica, sumado al continuo crecimiento de nuestra economa nacional.La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad de la institucin.Debilidades:La inversin tambin es alta por tal motivo se tendra que recurrir al financiamiento externo.Las comunicaciones con los usuarios son todava insuficientes para dar cuenta de las mejoras y disponibilidad de los servicios.Amenazas:Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.Cambios de recursos tecnolgicos y avances cientficos que implementar y adoptar.Insercin de nuevas polticas y prioridades que el estado exige implementar.Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del publico usuario.

Matriz Foda AlicorpRegstrese paraacceso completo a ensayosEnviado porJshuHerbas1,oct. 2012| 4 Pginas (891 Palabras) | 149 Visitas| 4.5 1 2 3 4 5|Denunciar|ESPEROTULLAMADA...Enviar MATRIZ FODA

FORTALEZAS:* Empresa peruana con mayor infraestructura defabricacin y distribucin.

* Ha elevado sus niveles de produccin consolidando su liderazgo en diversas categoras.

* Empresa que lista en bolsa.

* Adquisicin de la argentina The Value Brand Company, Helados Esquimo, de Ecuador, y de la colombiana Propersa (Productos Personales S.A.).

* La Empresa es lder en el mercado de fideos, aceites, mayonesas, margarinas, galletas y productos delavandera.

* Forma parte del Grupo Romero.

* Innovacin permanente de productos.

* Conocimientos tcnicos especializados de nuestro personal, y el respaldo deinstitucionesespecializadasenestostiposdeproyectos(Actualmente,laempresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros.

* La parte dedistribucin se apoya en 20 sucursales propias (centro deventas)y150vendedores,contandoademsconotros70distribuidoresexclusivos).* Precioscompetitivosdenuestrosproductosenelmercadonacionaleinternacional.

* Producto de calidad y buen sabor parael paladar de nuestros consumidores

* Terrenosagrcolasricosennutrientesnaturalesquefacilitaneldesarrollonutricional.OPORTUNIDADES

* El TLC con Estados Unidos, China y Singapur. Prxima con Japn y Corea del Sur= Inversin extranjera.

* Agresiva poltica de inversin, unida al crecimiento econmico del Per* Mejora de lacapacidad adquisitiva de los consumidores y a la expansin de los supermercados en el pas.

* Biodiversidad de climas en nuestro pas, nos brinda la facilidad de implementar nuevos proyectos en todo el territorio.

* Tratado de libre comercio con pases de Europa, Asia, India, China, EE.UU. Japn y Amrica, sumado al continuo crecimiento de nuestra economa nacional.

* La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad dela institucin.

Pgina principal Temas VariadosMatriz Foda AlicorpEnviado porJshuHerbas1,oct. 2012| 4 Pginas (891 Palabras) | 149 Visitas| 4.5 1 2 3 4 5|Denunciar|SI QUIERES TENER SUERTE, HAZ CLICK TRES VECES...Enviar MATRIZ FODA

FORTALEZAS:* Empresa peruana con mayor infraestructura defabricacin y distribucin.

* Ha elevado sus niveles de produccin consolidando su liderazgo en diversas categoras.

* Empresa que lista en bolsa.

* Adquisicin de la argentina The Value Brand Company, Helados Esquimo, de Ecuador, y de la colombiana Propersa (Productos Personales S.A.).

* La Empresa es lder en el mercado de fideos, aceites, mayonesas, margarinas, galletas y productos de lavandera.

* Forma parte del Grupo Romero.

* Innovacin permanente de productos.

* Conocimientos tcnicos especializados de nuestro personal, y el respaldo deinstitucionesespecializadasenestostiposdeproyectos(Actualmente,laempresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros.

* La parte dedistribucin se apoya en 20 sucursales propias (centro deventas)y150vendedores,contandoademsconotros70distribuidoresexclusivos).

* Precioscompetitivosdenuestrosproductosenelmercadonacionaleinternacional.

* Producto de calidad y buen sabor parael paladar de nuestros consumidores

* Terrenosagrcolasricosennutrientesnaturalesquefacilitaneldesarrollonutricional.OPORTUNIDADES

* El TLC con Estados Unidos, China y Singapur. Prxima con Japn y Corea del Sur= Inversin extranjera.

* Agresiva poltica de inversin, unida al crecimiento econmico del Per* Mejora de la capacidad adquisitiva delos consumidores y a la expansin de los supermercados en el pas.

* Biodiversidad de climas en nuestro pas, nos brinda la facilidad de implementar nuevos proyectos en todo el territorio.

* Tratado de libre comercio con pases de Europa, Asia, India, China, EE.UU. Japn y Amrica, sumado al continuo crecimiento de nuestra economa nacional.

* La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad dela institucin.

AMENAZAS

* Actualmente se exige en el mercado diversificacin de productos derivados del pan.

* Alzadepreciosglobaleseninsumosagrcolas (trigo):estoesdebidoala decisin de algunos agricultores de disminuir su produccin de trigo a fin de aumentar los cultivos de maz, caa de azcar y otros usados en la elaboracin de biocombustibles. Reduccin de reasde cultivo.

* Aumentode lastasas de inters antela crisis financiera mundial. Debido alas adquisiciones en el exterior su deuda se ha elevado, y las tasas de inters le afectan en relacin a cun afectado es el pas en el que ha hechola adquisicin, por la crisis.

* La novedad del ETANOL genera que los agricultores no vean rentable tener cultivos de trigo y se dediquen a la caa de azcar, lo que perjudicara la demanda de harinas y aceites, ya que subiran los precios y los consumidores buscaran productos sustitutos.

* Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de lademanda.

* Cambios derecursos tecnolgicosyavances cientficosque implementar y adoptar.

* Insercin de nuevas polticas y prioridadesque el estado exige implementar.

* Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad porparte del pblico usuario.

DEBILIDADES

* Sensiblesalavolatilidaddelpreciodeltrigoydelasoya,yaqueestoscommodities conforman un elevado porcentaje de sus costos de venta.

* Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.

* Sensibilidad al alza de precios de insumos agrcolas, ya que les genera exceso de sus gastos financieros.

* Susgananciasfueronafectadaspormayoresgastosfinancierosyenuncontexto de altos precios globales de los insumos agrcolas.

* La inversintambines alta por tal motivo setendraquerecurriral financiamiento externo.

* Las comunicaciones con los usuarios son todava insuficientes para dar cuenta de las mejoras ydisponibilidad delos servicios.FODA CRUZADOF/O

* Consufortalezadehaberelevadosusnivelesdeproduccinyhaberconsolidadosuliderazgo endiversascategoras, pueden aprovechar lamejora de la capacidad adquisitiva de los consumidores y la expansin de los mercados en el pas.

* Una empresa enlistada en bolsa, como Alicorp, es mucho ms atractiva para cualquier inversionista extranjero. Tener buenos resultados que se reflejenen el valor de la empresa en la bolsa forma parte de tener buen gobierno corporativo.

* En el mundo, ms del 80% de los inversores sefijan en si las empresas pose en un sistema de buen gobierno corporativo paradarle un valor a laempresa.

F/A

* Alicorp estudia el desarrollo de harinas a partir de productos nativos de Per como la papa, la cebada y el camote, para hacer frente a los altos precios internacionales del trigo.

* Alicorp estudia el desarrollo de nuevas variedades de trigo durum , adaptadas alas condiciones de nuestro pas.

* Seinici lapromocin depan abasedecerealesandinoscomokiwicha, quinua, ajonjol, algarrobo y linaza. A fin de que el sector panadero diversifique su oferta y pueda incrementarse su consumo percpita.

D/O

* Gracias a los Tratados de Libre Comercio que se estn generando con diversos pases, el nivel de produccin de la industria agrcola se elevar en el Per, siempre y cuando Alicorp siga destinando debidamente la produccin para la exportacin y no deje de atender la demanda interna. As se lograr que los precios bajen y se pueda generaruna produccin ptima.

* Aprovecharsuexpansininternacional,paraequilibrarelvolumende exportacin y la demanda peruana, de tal manera que Alicorp no dependa altamente del poder adquisitivo del mercado interno.

D/A

* La entrada de ALICORP a mercados globales, la obliga a ser una empresa ms competitiva, por lo cual debera revisar nuevamente el tema de sus procesos internos, costos, niveles de produccin y fomentar mucho ms la innovacin de sus productos, para que tengan menos riesgo.ANLISIS DE LA EMPRESA ALICORP S. A. A.Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterest

I.1.Empresa: Alicorp S. A. A.

I.2.Rubro:

Alicorp es una empresa peruana productora y comercializadora de consumo masivo ms importante en trminos de volumen de venta. Fabrica y distribuye aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabn, detergentes, salsas, refrescos, infusiones, helados, productos para el cuidado personal y alimentos balanceados. Adicionalmente, distribuye productos de terceros. Bajo su estrategia de crecimiento (que incluye adquisiciones) en los ltimos aos no slo ha ampliado su portafolio de productos sino que ha logrado un mix con mayor valor agregado.

I.3.Anlisis FODA

Fortalezas y Oportunidades

Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla.Diversificacin de su portafolio de productos.Capacidad de expansin en otros mercados de la regin.Alta participacin de mercado en principales lneas de productos.Manejo eficiente de canales de distribucin.Diversificacin geogrfica.

Debilidades y Amenazas

Alta volatilidad del precio de sus principales insumos.Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.Llegada de compaas internacionales de igual o superior capacidad de inversin.Dependencia en los precios internacionales del trigo y de la soya.Fluctuacin en el tipo de cambio afecta estructura de costos.

La reciente introduccin a nuevos mercados le impide tener un primer lugar en el posicionamiento.

Foda alicorpEnviado porpoetiger,sept. 2010| 32 Pginas (7756 Palabras) | 2 Visitas| 4.5 1 2 3 4 5|Denunciar|CUNTALEA TODOS ACERCA DE NOSOTROS...Enviar INDICE:

INTRODUCCION

I. EMPRESA

I.I DEFINICION DE EMPRESA.... Pag.4

I.II PERCEPCION DE LA FUNCION SOCIAL DE LA EMPRESA.. Pag.5

I.III CLASIFICACION DE LA EMPRESA.. Pag.8

I.IV FINALIDAD ECONOMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA.. Pag.12

I.V CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS YTRANSACCIONES DE LA EMPRESA... Pag.14

II. EMPRESARIO

II.I DEFINICION DE EMPRESARIO. Pag.15

II.II CARACTERISTICAS DEL EMPRESARIO EXITOSO. Pag.16

II.III EVOLUCION DEL EMPRESARIO.. Pag.19

II.IV TIPOS DE EMPRESARIOS...... Pag.23

II.V EL EMPRESARIO NACE O SE HACE?.. Pag.26

CONCLUCIONES

BIBLIOGRAFIA

INTRRODUCCION

La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semi-elaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

El empresario es la persona que aporta el capital yrealiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa est en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas.Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, est la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa.El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

EMPRESAI.I DEFINICION DE EMPRESAUna empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales.Se ha notado que, en la prctica, se pueden encontraruna variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido por lo menos en parte a que -a pesar de su aparente simplicidad- el concepto es complejo. As, se puede considerar que esas diferencias enfatizan diversos aspectos. A continuacin se ofrecern algunas:Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica. Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unos objetivos, unas tcticas y unas polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin. La planificacin posterior est condicionada por dicha definicin.La Comisin de la Unin Europea sugiere: "Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular."De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.Un diccionario legal de EEUU las define como: an economic organization or activity; especially : a business organization (una organizacin o actividadeconmica; especialmente una organizacin de negocios).Otra definicin -con un sentido mas acadmico y de uso general entre socilogos- es: Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

I.II PERCEPCIONES DE LA FUNCIN SOCIAL DE LAS EMPRESASA pesar que no hay ni una disciplina ni un cuerpo acadmico dedicada especficamente al tema, es posible destacar las contribuciones al respecto de algunos autores de nota, contribuciones que forman las bases o elementos de un debate acadmico acerca del significado y papel de la institucin.Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para l una empresa es la organizacin que permite la "racionalizacin" de la formas de produccin: por un lado permite que los factores de produccin (capital, trabajo, recursos) se encuentren y por el otro permite la divisin del trabajo. Aun cuando para Smith la forma "natural" y eficiente de tal organizacin era aquella motivada por el inters privado -por ejemplo: Es as que el inters privado y las pasiones de los individuos los dispone naturalmente a volver sus posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son mas ventajosos para la comunidad - Smith propone que hay tambin una necesidad o rea que demanda accin pblica: "De acuerdo al sistema de Libertad Natural, elSoberano slo tiene tres deberes que atender ....tercero, la obligacin de realizar y conservar determinadas obras pblicas y determinadas instituciones pblicas, cuya realizacin y mantenimiento no pueden ser nunca de inters para un individuo particular o para un pequeo nmero de individuos, porque el beneficio de las mismas no podra nunca reembolsar de su gasto a ningn individuo particular o a ningn pequeo grupo de individuos, aunque con frecuencia reembolsan con gran exceso a una gran sociedad (op. cit p 490 (en ingles) - estableciendo as las bases de lo que algunos han llamado la Teora de la Empresas pblicas.El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya existencia o provisin implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso a quienes no pagan por ellos (ver Externalidad positiva en Externalidad). Esto da origen -en la percepcin de Smith- al problema del polizn, es decir. al problema que los individuos de esa sociedad estn en la posicin de beneficiarse contribuyan o no a los costos. Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y financiar esos bienes y servicios es a travs de impuestos y empresas pblicas.Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como amenables a la produccin publica, en adicin a los sugeridos por Smith - la defensa de la sociedad de otras sociedades, proteccin de los ciudadanos de injusticia u opresin por otros, educacin, algunos caminos y obras pblicas -especialmente faros, y algunas obrasde defensa fluvial o marinas -espigones; rompeolas, etc- obras de salud pblica -incluyendo alcantarillas, etc,- incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y elctricas, etc, y, en general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes inversiones (que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo generan ganancia despus de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la vida- de inversionistas potenciales.Posteriormente, Paul Samuelson retoma esa percepcin de Smith para sugerir que la maximizacin del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa Condicin de Samuelson, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economa mixta. En las palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en da gira en torno a encontrar el balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede complementar al otro. Este balance ser diferente dependiendo de la poca y el lugar.Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atencin a los aspectos organizacionales de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre las empresas modernas y los sistemas burocrticos: en ambos el ideal es la racionalizacin de actividades en aras del resultado, con atencin centrada en la eficiencia y productividad. En ambas los productores no poseen los medios de produccin, medios cuya propiedad ha sido incrementalmente concentrada en las manos de una lite directora, etc. Esto se da contra un teln de fondo en el cual la consecucinde ganancia parece ser el valor supremo, un fin en s mismo y no el medio para el mejoramiento de la vida (ver La tica protestante y el espritu del capitalismo).Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien el sistema industrial moderno es una concatenacin de procesos que tienen mucho del carcter de un proceso mecnico nico, comprensivo, balanceado. - las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximizar las ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de sus inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa.Ese anlisis parece relevante para explicar la prctica de muchas grandes empresas modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google etc- que no ofrecen o ofrecen solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: "Sin embargo, al final de la dcada de los noventa se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin".Wilhelm Rpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemn" (ver Ordoliberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva matematizacin de la economa, que llevara a -en las palabras de Rpke- "la expulsin del hombre de la economa"- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Rpke el objetivo principal de las empresas es producir valor en su sentido moral: Es evidente que la satisfaccin -de las necesidades del hombre- no puede resultar ajena o indiferente al xito o fracaso de la productividad tcnica. Sin embargo, hacer de la produccin de cosas el fin ltimo de la economa desmerece de la condicin humana de lo econmico. Para Rpke, el problema de fondo ha sido el encumbramiento de una concepcin materialista o utilitaria de la vida, a lo que no fue ajeno el viejo liberalismo.. Para Rpke el desarrollo de las empresas (y el desarrollo que las empresas producen) depende de un teln de fondo valorico y el Estado debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es necesario a fin de preservar esos valores.Esta posicin de Rpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin con los partidarios de la visin de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termino con la renuncia de Rpke y algunos otros de los neoliberales alemanes. R. Hartwell, nico historiador de la Sociedad hasta el momento, en el captulo denominado The Hunold Affair de su obra, describe as la situacin: Existan tres posibles conflictos en estas aspiraciones: seguridad versus progreso,igualdad versus eficiencia, y solidaridad versus individualismo. Haba algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron una posicin libertaria en todos estos temas... otros como Rpke, crean que el sistema competitivo sin controles poda destruir valiosas instituciones humanas. Rpke defendi fuertemente la intervencin agrcola, por ejemplo, porque quera preservar las pequeas granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos de los participantes aceptaban condujo en algunos casos a propuestas intervencionistas sugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin una justificacin analtica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros participantes, que enfatizaban tanto su inefectividad como su carcter no-liberal.Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posicin de Rpke tuvo mucha influencia en la concretizacin de la llamada economa social de mercado, posicin que se beneficio mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el 2009- de la implementacin de las posiciones de von Mises y von Hayek en EEUU, pas en el cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopcin de polticas de desregulacin que condujeron directamente al proceso de expansin econmica de la segunda mitad del siglo XX conocido como globalizacin. Sin embargo se ha alegado que esa misma irregularidad condujo tambin a un sistema de corrupcinempresarial que termino con casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su ves llevaron a la crisis financiera de 2008.

I.III CLASIFICACION DE LA EMPRESAExisten numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.Segn la actividad o giroLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario. Empresas del sector terciario.Una clasificacin alternativa es: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:o Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc. Comerciales. Sonintermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin. Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:o Transporteo Turismoo Instituciones financieraso Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)o Educacino Finanzaso SalubridadSegn la procedencia de capital Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia) Empresa de autogestin: si los propietarios son los trabajadores, etc. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o comunitario.

Segn la forma jurdicaAtendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar. Empresassocietarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

Segn su dimensinNo hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin: Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores. Multinacional: si posee ventas internacionales.

Segn su mbito de actuacinEn funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir1. Empresas locales2. Regionales3. Nacionales4. Multinacionales5. Transnacionales6. Mundial

Segn la cuota de mercado que poseen las empresas1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica.2. Empresa especialista:aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes.3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

I.IV FINALIDAD ECONOMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no sevulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa: Un incremento de laproductividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario; Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros. Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa. Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como loses el reciclaje, que genera ingresos extras. Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades ticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

I.V CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS Y TRANSACCIONES DE LA EMPRESA

Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecucin de sus fines, estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales Los recursos humanos, la empresa los obtiene a travs del proceso de reclutamiento y seleccin de personal y los recursos materiales, se obtienen mediante la aportacin del dueo y adems recurriendo a prstamos y crditos que le conceden otras personas entidades comerciales. Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a travs de dos fuentes: 1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores: prstamos, crditosTransacciones Contables (Operaciones Contables) Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de transacciones u operaciones que requieren registrarse contablemente.Una transaccin contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que por lo tanto deben registrarse en los libros contables. Ejemplo: Compra de un escritorio, pago de servicios pblicos, etc. Las transacciones u operaciones comerciales. Generalmente deben de estar fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estosdocumentos constituyen la fuente de datos para los procesos contables. Pueden ser: Recibos, letras de cambio, pagars, facturas, notas de crdito, etc.

EMPRESARIOII.I DEFINICION DE EMPRESARIOEl concepto de empresario se refiere a aquellas personas que de forma individual o colegiada, fijan los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca de las metas, medios, administracin y control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial como legal frente a los grupos de partes interesadas en o afectadas por las mismas. (ver Estrategia empresarial y Stakeholder).El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores ejecutivos - ver, por ejemplo Bill Gates y Steve Jobs - como a los miembros del consejo de administracin o junta de directores -ver, por ejemplo: Sergio Marchionne y Ramn Aboitiz- o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples inversiones, ver, por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo Claro) y, ms generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamao.Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o financista; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador y tomador de riesgos.As, por ejemplo Jean-Baptiste Say sugiere -en su Trait d'conomie politique de 1803 que "es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean"; que l es el lazo de comunicacin entre los diferentesclases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin; que el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace mas productiva, y nota al mismo tiempo que el empresario est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable.

Concepto de empresario en la economa actualEn la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin de la empresa, y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueo de sta. En ella pueden tener directivos que la dirigen y que realizan la funcin de empresario como persona empleada con funcin empresarial, sin obtener participacin propia por ser dueo de la empresa.

II.II CARACTERISTICAS DELEMPRESARIO EXITOSO

Estas son las caractersticas que diferencian a los empresarios exitosos del resto.

1. FIJACIN CONTINUA DE OBJETIVOS: Se trata de determinar metas claras, alcanzables y compatibles con los intereses; como tambin de reevaluar las mismas. El empresario de xito siempre se plantea nuevos retos.

2. PERSEVERANCIA: Es la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndose constantemente para alcanzar la meta, no importa con que barreras se encuentre.

3. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: Cuando se est en un negocio, se debe conocer de l, todo lo posible, pero tambin debe saberse delegar. No se trata de acaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de la compaa y los trabajos especficos de los colaboradores.

4. FUERTE ANTE EL FRACASO: Comprende que el fracaso es parte del xito y no se desanima ante l; al contrario, transforma la experiencia en algo positivo, y construye sobre las ruinas.

5. AUTONOMA: La independencia no es la soledad. Se trata de tener un criterio formado, responsable e inteligente para pensar y decidir por si mismo.

6. TOMA RIESGOS MODERADOS: El empresario no es un jugador. El identifica los riesgos y mide las oportunidades. Luego decide si la meta es real o no. Solo as se lanza a aventurar algo.

7. PERSISTENCIA EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS: Aqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad e ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y el tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos ptimamente.

8. INICIATIVA: No esperan que les denordenes y confan plenamente en s mismos; adems tienen la voluntad de cooperar y probar su carcter ante la situacin que se lo exige.

9. EMPUJE Y ENERGA: Los empresarios de xito hacen gala de niveles altsimos de energa ya que a menudo son exigidos para trabajar largas jornadas e incluso sacrificarse para llegar a la cima.

10. ACEPTAN QUE NO LO SABEN TODO: Ellos piden ayuda cuando es necesario; el hecho de la independencia no significa que sea un experto en todo. Ellos reconocen y evitan esa trampa.

11. SALUD FSICA: No solo se trata de gozar naturalmente de buena salud, sino de cuidarla y mantenerse en forma para estar a la cabeza de la organizacin.

12. SALUD MENTAL Y EMOCIONAL: El entorno del empresario, de por s es bastante tensionante y los desequilibrios mentales son comunes. Los empresarios exitosos cuentan con un ambiente familiar y social que los ayuda a relajar sus cerebros para la batalla en la oficina.

13. MANEJAN LA INCERTIDUMBRE: Entienden que no son empleados sino empresarios y como tal integran la incertidumbre como algo natural al negocio.

14. RETROALIMENTACIN: Son asiduos al Feedback a todo nivel. De hecho la relacionan como una herramienta de perfeccionamiento continuo.

15. AUTOCOMPETENCIA: Ellos no solo compiten con otros sino que estn a prueba con ellos mismos a travs de modelos y supuestos de rendimiento personal.

16. RESPONSABILIDAD: Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los resultados y del proceso. Disfrutan del deber.

17. CONFIANZA: Cuestin de f en s mismo.Ellos creen en sus capacidades reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que provienen de ellos mismos.

18. VERSATILIDAD: Demuestran capacidad de cumplir con diversos roles y de cambiar uno a otro segn se necesita.

19. DESEO DE INDEPENDENCIA: Muestran clara inclinacin a buscar ser sus propios jefes. Autodisciplina y esfuerza propio, bajo normas propias, buscando objetivos propios. La relacin con otros es ms profesional.

20. FANTASAS POSITIVAS: Permiten que sus mentes vuelen y construyan imgenes de sus metas. Esto funciona como una motivacin constante.

Hasta aqu las primeras 20 caractersticas, le recomiendo las lea varias veces e identifique cuales se presentan con mayor fuerza en usted. No es necesario que sea un modelo en todas, pero si es necesario que las tome como su modelo si quiere lograr sus objetivos como empresario de xito.

II.III EVOLUCION DEL EMPRESARIO

Primera etapaEn una primera etapa histrica, que nace con la Revolucin industrial, la nocin del empresario puede ser concebida como la del propietario administrador: Los intereses de la empresa y los del propietario del capital coinciden absolutamente.Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los hombres controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea diferencias entre la labor del propietario y la del administrador sino que considera que solo tal control directo de los propietarios puede producir la maximizacin de beneficios que los propietariosdesean: las labores de administracin solo pueden ser delegadas con buenos resultados en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin. - debido, por un lado, al problema del agente:, y, por el otro, a que Smith rechaza, en principio, toda unin de intereses -incluso patronales- como contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce produccin y competividad, etc. (ver op. cit)As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad. Podemos sealar, por consiguiente, que las caractersticas del empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el carcter de tomador de riesgos individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro. y por Jean-Baptiste Say, para quien el empresario es -entre otra cosas- quien est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable.Segunda etapaEsta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos empresarios existan ya aun en los tiempos de A Smith, pero -como se ha visto- no eran generalmente percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado.Sin embargo varios factorescondujeron a la creciente extensin del sistema de empresarios profesionales.Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles de producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo que expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de asalariados como en los salarios mismos -ver Fordismo) crean un mayor poder de compra y los grandes volmenes de produccin reducen los costes. La consecuencia de este proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las dificultades de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un grupo pequeo de tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse los roles del empresario y del capitalista.Ese proceso se aceler y llego a ser ampliamente reconocida y aceptado con desarrollos en EEUU que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de los ferrocarriles en ese pas: dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial compuesto no con los propietarios del capital sino de gerentes profesionales,lo que impuls la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc, que, eventualmente, dieron origen a un gran y complejo sistema burocrtico de administracin.En este sistema el capital obtenido es confiado a un profesional -que puede ser o no participe del capital- en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin del mercado, tecnologas, etc. Esas altas capas gerenciales incrementalmente toman no solo la responsabilidad pero las decisiones acerca del manejo de la empresa. Esos nuevos empresarios profesionales, siendo en teora empleados de la empresa, reciben una remuneracin salarial. Sin embargo, la mayora de sus ingresos dependen ya sea de otorgaciones de acciones o bonos de produccin.Lo anterior modifica a su ves, la concepcin de la empresa misma, en la medida que la utilidad con que define su actuacin econmica llega a concebirse de forma diferente, tomando en consideracin no solo la ganancia sino tambin otros factores. As, por ejemplo, para Thorstein Veblen las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximizar ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de las inversiones que controlan. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de laempresa. O, en terminologa financiera ms moderna: "Los requerimientos de informacin a las compaas son principalmente de ndole econmico o recaudatorio pero, a nadie escapa, que un Balance de Situacin, o una Cuenta de Prdidas y Ganancias, en la mayora de los casos, no representa la realidad econmica de la empresa sino una fiscal paralela, y cuyo anlisis, lejos est de poder determinar si la compaa est haciendo las cosas de forma optima.".Eso dio lugar a empresas que no ofrecen o ofrecen solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, confiando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: "... se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin.".El empresario afronta ahora no un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga la continuidad en su puesto, Se produce entonces una importante ruptura en la identidad de los objetivos empresariales: los accionistas persiguen !a obtencin de unos frutos presentes o futuros de la inversin, mientras que el empresario profesional busca una continuidad que depende tanto de los accionistas como del crecimiento de la empresa que incremente su poder y le brindealternativas de cambio hacia otros puestos ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica va a configurar la plasmacin de los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia dentro de un contexto competitivo en el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garanta de subsistencia. Ahora, las caractersticas dominantes del empresario actual son los de un promotor, innovador y administrador profesional.Lo anterior dio origen no solo a una percepcin del aumento incremental de la capacidad ejecutiva de las capas directivas sino tambin a una concomitante perdida de la capacidad de los propietarios de tomar decisiones incluso acerca de la conduccin general de las empresas, percepcin que culmino en la propuesta del profesor John Kenneth Galbraith acerca de la existencia de una tecno estructura , que se define como el conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles empresariales : economistas, ingenieros, abogados, especialistas en administracin, marketing, finanzas, etc, que realmente dirigen esas grandes empresas. Galbraith describe la situacin como similar a los monopolios y oligopolios del mundo neoclsico pero con modificaciones significantes: las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona, sino solo de forma colegiada. Y esa direccin colegiada incrementalmente desplaza la direccin de los propietarios, sean esos propietarios privados o estatales. La tecno estructura seria, por decirlo as, un monopolio u oligopolio interno a las empresas, pero uno que -en la medida que los gerentes deuna empresa a menudo son miembros de los "Consejos de administracin" en otras- se generaliza y tiene consecuen